«Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» .

Содержание:

Введение

Настоящее время в системе образования происходит существенные изменения, которые обусловлено объективной потребностью в адекватном развитии общества и образовательной системы в целом именно в режиме развития говорить в Законе об образовании в Российской Федерации^[1].

Развитие подразумевает под собой наличие специалистов, которые владеют современными методами управления способные, внедрять новейшие следования и разработки. Для любой организации внедрение новшеств это болезненный процесс. Но без внесения каких-либо коррективов новшеств функционирование организации, а также конкурентоспособность невозможна. Организация должна развиваться и чтобы быть более привлекательным для специалистов.

Сотрудники - это главные звено организация. В этой ситуации особенно важна профессиональная компетентность, в основе которой лежит личностное и профессиональное развитие.

Утверждённая в 2014 году «Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций^[2]», основная цель, которой состоит в повышении качества подготовки педагогических кадров, приведение системы педагогического образования в соответствии со стандартами профессиональной деятельности педагога и ФГОС дошкольного образования^[3] и преодоление «двойного негативного отбора».

Особую актуальность приобретает вопрос о совершенствование кадровой политики образовательной организации. Так как требования к специалистам растут, что, несомненно, связано с применением профессиональных стандартов, усложняется и образовательная среда, потребность в педагогических кадрах увеличивается. Связи с чем дисбаланс будет увеличиваться с учётом реальной возможности подготовки данных кадров. Поэтому важно руководителям образовательных организаций осознавать проблемы, возникающие в рассматриваемом вопросе и проведение модернизации кадровой политики образовательной организации с учетом новых требований.

Через средства развития кадровой политики мы получаем широкопрофильных и более подготовленных кадров, что соответственно влияет на возможность организации саморазвиваться, реализовывать стратегию развития.

Объектом исследования является педагогический коллектив МКОУ ХМР СОШ с. Батово.

Предмет исследования - система работы с педагогическими кадрами МКОУ СОШ ХМР с. Батово, при реализации программы развития.

Цель - определить пути эффективного развития организации, на основе стратегии.

Исходя из цели, были выделены следующие задачи:

• Раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии организации;
• Проанализировать существующую в МКОУ ХМР СОШ с. Батово систему работы с кадрами и оценить ее влияние на развитие организации;
• Определить место кадровой стратегии в управлении организацией;
• Дать рекомендации по совершенствованию системы управления кадрами в бюджетной организации в рамках программы развития.

В работе были использованы следующие методы:

• Анализ;
• Классификация;
• Обобщение;
• Прогнозирование;
• Сравнение;
• Наблюдение;
• Описание.

Глава 1. Кадровая стратегия как основа управления персоналом

1.1. Кадровая стратегия: понятие, сущность, объект и субъект, принципы

Любое определение имеет так или иначе несколько определений, которые могут отражать суть понятия, так и завуалировать его. Так, кадровая стратегия имеет несколько определений:

1. Определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива^[4];
2. Специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учётом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации^[5];
3. Система методов и средств управления персоналом, принимаемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. В данном пункте стоит дать определение кадровой политики - это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, устанавливается руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей, ее развития в существующих условиях внешней среды^[6];
4. Совокупность новых подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации^[7];
5. Составная часть общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей^[8].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., входе выполнения стратегии решаются основные задачи:

• Устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установлении организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
• Устанавливается соответствии между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации;
• Выбирается необходимый и соответствующий кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями^[9].

Персонал является объектом кадровой стратегии организации, под которым понимается совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей работодателем, называться ее сотрудниками, обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом организации, структурных подразделений, объединённых по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях.

Не мало, важную роль занимают принципы. Принципы служат скелетом работоспособности любых совершаемых действий. Кадровая стратегия не является исключением и также имеет ряд принципов, без которых функционирование не возможно:

• Организация рассматривает персонал как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидирующих позиций, при условии планирования и обеспечения его оптимального пользования, развития и качества;
• Основу управления персоналом составляют экономические и социально-психологические методы. Управление персоналом входит в одну из важнейших функций управления организацией;
• Персонал равен капиталу, который приобретается входе конкурентной борьбы. Персонал равен расходам, как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
• Персонал - носитель корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщённого образа организации, способствующего создания атмосферы доверия внутри персонала, а также доверия общества к деятельности организации на региональном, государственном, международном уровне;
• Работодатель и персонал выступают как социальные параметры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определенные стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижении целей и задач организации;
• Организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником и позволяющих ему полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяющих потребностями организации и уровнем должностной компетенции;
• Управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только ее реализации.

1.2. Цели, задачи и выработка кадровой стратегии

Основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение качества персонала организации на уровне, позволяющем более эффективно реализовать стратегические цели и задачи на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствий его качественных и количественных характеристик, текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого характерна постановка и реализация своей группы целей. На первом этапе основной целью является обеспечение экологической эффективности управления персоналом организации. Для достижения любой цели должны быть поставлены задачи, так данной цели соответствуют следующие задачи:

1. Обеспечение оптимального состояния между результатом выполненной, конкретной работы и сотрудником и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Данная задача включает в себя: совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника; затраты организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности; выработку механизмов регулирования соотношений между предыдущими двумя компонентами. Данная задача может реализовываться, если организация достаточно успешна;
2. Формирование и учёт долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, так же как стабильность и гибкость персонала.

Вторая цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основные задачи: выявление, учёт и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников, а также формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяются при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации.

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать управленческие компетенции. Управление компетенциями представляют собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм взаимодействия для приведения их в соответствии с требованиями производства^[10].

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяет в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенций, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о продвижении, найме, развития персонала^[11].

Особое внимание стоит уделить выработке кадровой стратегии. Выработка состоит из действий, так в кадровую стратегию входят следующие действия^[12]:

• Планирование потребностей в персонале по категориям с учётом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции (услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
• Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или переизбыток численности сотрудников);
• Рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
• Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально-квалифицированных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
• Оптимизация соотношения перемещения (внутреннего и внешнего) привлеченного персонала;
• Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
• Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников;
• Обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
• Определение принципов и форм оценки персонала;
• Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
• Определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работника.

При выработке кадровой стратегии появляется большое количество вопросов, например:

1. В каком состоянии находится организация и ее персонал?
2. Какими способами должны быть произведены изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
3. Какими должны быть изменения в персонале организации, в соотношении количество и качество?

Помимо методов, задач и целей, кадровая стратегия имеет ряд подходов, которые имеют ключевые элементы, такие как:

• Жизненный цикл организации. Данная стадия проходит в несколько этапов: 1) формирование организации - кадровая стратегия помогает в создании системы управления персоналом, формирование корпоративных принципов; 2) интенсивный рост - кадровая стратегия направленна на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; 3) стабилизация - оценка эффективности деятельности системы управления персоналом; 4) кризис - диагностика кадрового потенциала, поддержка реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента (деятельность работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников) и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
• Место управления персоналом;
• Система ценностей и характер топ-менеджмента. Кадровая стратегия зависит также и от стиля руководства организацией. Есть одно «но», если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
• Уровень кадровых технологий. Данный элемент раскрывает, какие технологии с персоналом могут реализовываться. В качестве примера можно привести аттестацию и оценку деловых качеств, они могут проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений.
• Гуманизации управления необходима, она обеспечивает существование в системе управления организацией психологических факторов, которые способствовали разработке подхода, базирующего на системе отношений «работник-организации»^[13].

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношения сотрудников и организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенность организационного поведения, а отношения к персоналу, руководителей всех уровней организации находит своё отражение в принципах кадровой политики^[14].

Исходя из выше изложенного, следует следующие типы стратегий:

• Потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;
• Партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнёрские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;
• Идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей. Движущейся силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот - организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация, в лице работодателя, не признают цели и ценности друг друга, присутствуют ситуативный интересы, развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенность таких отношений раскрывается в намеренном подрыве репутации друг друга (организации и сотрудника).

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемы организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Из этого следует, что при различных вариантах кадровой стратегии направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. Самым оптимальным вариантом для организаций является идентификационная стратегия.

1.3. Место кадровой стратегии в управлении развитием организации

Любая организация планирует свою деятельность не только на ближайшее время, но и на дальнейшую перспективу. Очень важную роль играет кадровая стратегия, которая в свою очередь имеет такие черты как:

• Имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• Связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления)^[15].

Одним, не мало, важным критерием является непрерывность кадровой стратегии. Это отражается в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки, ответственные лица по отдельной взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации^[16].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать^[17]:

• Увеличению конкурентных преимуществ организации, посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и инновационного персонала;
• Раскрытию способностей работников и инновационному, творческому развитию для достижения не только целей организации, но и личных целей сотрудников.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать пять факторов: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды. Если факторами (экономический, политический, социальный и правовой) более менее понятно, то, что подразумевается по фактором внешней среды заставляет задуматься^[18].

В фактор внешней среды входит анализ общей концепции развития, как персонала, так и организации, в соответствии с постановленными задачами. Важным фактором, который должен учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней среды, влияющего на изменения организации, является сложившийся уровень^[19]:

1. Структуры управления коллективом;
2. Оптимизации численного состава персонала, при учете ее динамики;
3. Эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение;
4. Развитие персонала;
5. Мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения;
6. Системы управления коллективом;
7. Развитие организационной структуры.

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Данная стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей.

Особо эффективным способом управления персоналом является «сверху-вниз», где доминирующую роль в разработке кадровой стратегии отводится руководству, которое в последующем определяет общую стратегию развития, которая в свою очередь определяет стратегию каждого подразделения.

У данного способа существует ряд преимуществ:

• Высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в её динамике;
• Связь с общей стратегий развития;
• Определение приоритетов актуальных для всех организации;
• Также большую роль играет стабильное положение организации.

Открытая кадровая стратегия – используется в том случае, если положение организации неустойчиво. Это выражается в отсутствии высококвалифицированных кадров, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требования.

Противоположностью открытой стратегии является закрытая. Она реализуется за счет высококвалифицированных кадров, которые способны к повышению своего профессионального уровня и мастерства и могут легко адаптироваться в новых условиях деятельности организации.

И так, в каждой стабильной организации прослеживается человеческая зависимость стратегических решений по управлению развитием персоналом.

Все стратегии реализуемые в организации складываются в одну общую стратегию, которая опирается на значимость и ожидаемость результатов от своей деятельности.

Нахождение оптимального соотношения между стратегией развития организации и стратегией управления персоналом ведет к определению конкурентоспособности, стабильности и эффективности функционирования организации.

Глава 2. Кадровая стратегия в дошкольном учреждении

2.1. Развитие кадровой стратегии в дошкольном учреждении

Как было верно замечено в предыдущей главе, система образования находится в постоянной модернизации. Российской образование включает в себя такие качества как: доступность, качество, эффективность, что несомненно влияет на смену требований не только к образовательным учреждения, но и дошкольным.

Приоритетными направлениями в рамках дошкольного образования следующие:

1. Качество дошкольного образования;
2. Использование здоровье сберегающих образовательных технологий;
3. Образование;
4. Экологическое образование, как средство формирования экологически целесообразного поведения в природе;
5. Личностное развитие ребёнка дошкольного возраста способного реализовать себя как часть социума^[20].

Как и любая организация, дошкольное учреждение проходит несколько этапов:

• Становление – при создании ДОУ и нового коллектива;
• Функционирование – процесс выполнения функций, необходим для реализации целей организации;
• Развитие – новые технологии, программы, цели, идущие в разрез с устаревшими (традиционными) программами и технологиями. Развитие ДОУ является своеобразным плюсом, так как традиционные подходы больше стремится к стабильности, нежели поиск чего-то нового.

В связи с этим ДОУ следует базироваться на двух позициях (этапов): функционирование и развитие.

В первую очередь руководство должно определить перспективу развития с учётом социального заказа общества и четко сформулировать цель деятельности. Цель должна быть, в свою очередь, понятна и принята участниками воспитательно-педагогического процесса.

Руководство должно учитывать индивидуальные качества и профессиональные организаторские навыки, психологически готово.

Если в руководителе отражены все перечисленные качества, учитывая сильные и слабые стороны, он может определить функциональные обязанности каждого из сотрудников.

Если ДОУ идёт по пути развития, то любые преобразования связаны с развитием как педагогов, так и руководителей. Развитие легко преодолевают, те коллективы, которые уже состоялись, как профессионалы своего дела, благодаря атмосфере сотрудничества и взаимопонимания, именно в таких условиях создаётся эффективная деятельность каждого из членов, что способствует качественному предоставлению образовательных услуг.

В ДОУ осуществляются следующие принципы работы:

• Дисциплинированность - соблюдение требований трудового распорядка;
• Коллегиальность - иными словами администрация ДОУ: заведующий детским садом, при реорганизации (присоединении к школе) директором, заместители, завхозы, методисты и т.д., люди, которые являются представителями от каждого подразделения. Данная коллегия участвует в разработке наиболее важных документов и принятия решений, которые направлены во благо детей и сотрудников;
• Вознаграждение - премирование сотрудников, которое осуществляется по результатам их работы, в свою очередь оно должно быть справедливыми;
• Ротация - временное выбытие ни как не должно сказываться на эффективность воспитательного процесса. Данный принцип реализуется за счёт взаимозаменяемости;
• Корпоративность - общие интересы сотрудников, которые не позволяют достичь цели управления дошкольными учреждениями;
• Социально-экономическая эффективность в современных условиях кадровая политика ДОУ должна строиться на данном принципе, который подразумевает единство целей администрации и персонала, что находит отражение концепции социального партнёрства.

Помимо принципов существуют технологии, которые делятся на 4 группы:

1. Административные технологии – основу составляют российское законодательство и локальные акты;
2. Экономические технологии – экономические выходы, выраженные в качестве экономических санкций, стимулирования, поощрения, вознаграждения (главное понимать какими средствами располагает организация);
3. Организационные технологии – использование ресурсов организации, с целью управления персоналом;
4. Социально-психологические технологии – основа человеческие отношения.

И так, в зависимости по какому пути пойдёт ДОУ может содержать в себе сразу несколько технологий.

2.2 Мероприятия по формированию кадрового потенциала в ДОУ

Повышение качества дошкольного образования находится в прямой зависимости от кадров. Отсутствие существенных мер по социальной защите кадрового персонала системы дошкольного образования оттоку наиболее квалифицированных педагогов из дошкольных учреждений в другие сферы деятельности. И в итоге время приходят кадры, не имеющие специального дошкольного образования (воспитателя, методиста и т.д.). Все это ведёт к снижению общего профессионального уровня педагогов и кадровой нестабильности.

Важно отметить, что в современных условиях реформирования образования радикально меняется статус педагога, его образовательные функции, соответственно меняются требования к его профессионально-педагогической компетентности.

В данное время высоко ценятся кадры творческие, компетентные, способные развиваться и обучаться, раскрывать свой потенциал, что естественно должно перетекать во внимание и заботу к ребёнку.

Так как модернизация дошкольного образования происходит наиболее часто, то и меняется методическая работа.

Методическая работа занимает особое место в системе управления детского сада. Все ее формы направлены на повышение мастерства и квалификации педагогов. Методическая работа носит опережающий характер и отвечает за совершенствование и развитие всей работы с детьми, основываясь на новых достижениях в педагогической и психологической науке. Главным является оказание реальной, действенностях своевременной помощи педагогам, но основой так и остаётся творческая активность педагога.

В детском саду ведутся следующие методические работы:

1. Консультации;
2. Обучающие семинары;
3. Педагогические советы;
4. Изучение опыта педагогов;
5. Смотр-конкурсы;
6. Мастер-классы;
7. Круглые столы;
8. Работа по секциям;
9. Открытые занятия и взаимопосещаемость.

На них решаются задачи повышения профессионального мастерства воспитателей.

Оптимальным вариантом методической работы в детском саду является:

• Советы педагогов, рассматриваются различные аспекты деятельности ДОУ. Обсуждаются вопросы воспитания и обучения дошкольников, определяются недостатки, принимаются решения для их устранения, организуется обмен опытом работы. Главным вопросом являются результаты педагогов - уровень развития детей, их здоровья. Формы совместной работы педагогов и родителей по воспитанию дошкольников;
• Обучающие семинары – это наиболее продуктивная форма повышения квалификации педагогов. Особое внимание уделяется повышению их теоретической подготовке. На данных семинарах предлагаются различного рода задания, позволяющая развивать педагогические качества, способности, повышение коммуникабельности;
• Консультации - вид деятельности, который заранее продумывается и включается в годовой план ДОУ. Для этого педагог изучает специальную литературу, выстраивает структуру консультации, готовит буклеты, пособии, вопросы (определенного заранее содержания);
• Открытые занятия – данный вид предполагает наглядную работу педагога, чтобы перенять какой либо опыт, а также провести анализ недочетов. Для открытого посещения могут быть выбраны как и занятия в группе, так и проведение досуга дошкольников вне занятий;
• Изучение научного опыта педагогов представляет собой изучение накопленных педагогических материалов, анализ результатов в определенном направлении. Изучение опыта результатов в определенном направлении. Изучение опыта может проходить в рамках конференции, семинары, участие в конкурсах и т.д.;
• Педагогические тренинги - анализ, включающий в себя индивидуальную работоспособностей педагогическим проблемам. Данные тренинги позволяют анализировать работу, осуществлять самоанализ, который даёт возможность увидеть положительные и отрицательные моменты деятельности и скорректировать их работу. Данные тренинги подходят всему персоналу организации;
• Смотр-конкурс - способ проверки профессиональных знаний, умений, навыков, эрудиции, сравнивать свои способности с другими;
• Мастер-класс - проводят для развития педагогического и методическому материала, консультации, проведение мероприятий различными методами.

Таким образом, работа с педагогами по повышению профессиональной компетенции должна обеспечить стабильную работу педагогического коллектива, полноценное всестороннее развитие и воспитание детей, качественное усвоение или программного материала в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями.

2.3. Анализ кадрового состава

Сильные стороны кадровой стратегии ДОУ:

1. Стабильность коллектива;
2. 100% обеспеченность кадрами (воспитатели (в том числе и младшие воспитатели), узкие специалисты, вспомогательный персонал;100% педагогов имеют квалификационную категорию или соответствует занимаемой должности;
3. Большая часть педагогов и вспомогательного персонала работают с момента образования, что говорит о сохранности контингента;
4. Созданы «тандемы», в которых воспитатели работают наиболее эффективно.

Помимо сильных сторон имеются и слабые стороны:

• Четко проявляется тенденция увеличения возрастного ценза педагогического коллектива;
• Низкий процент методик специалистов;
• Женский коллектив;
• Подверженность к «эмоциональному выгоранию» и стрессу.

Также можно выделить проблемы и противоречия.

Проблемы:

1. Старение педагогических кадров;
2. Низкий приток молодых специалистов;
3. Снижение активности педагогов в творческой деятельности.

Противоречия:

1. Между необходимостью организации методической работы в ДОУ как целостной, основанной на достижениях психолого-педагогической науки и конкретном анализе индивидуальной деятельности системы взаимосвязанных мер, действий и мероприятий, направленных на обогащение и развитие творческого потенциала педагогического коллектива в целом и существующим сегодня, недостаточно эффективными для выстраивания методической системы в ДОУ;
2. Между необходимостью использования, внедрения новых педагогических технологий, их элементов, в учебный процесс ДОУ для повышения эффективности, результативности, качества образования и отсутствием механизмов их внедрения.

Также был выявлено, что предпосылками (причинами) были:

1. Низкая мотивация у педагогического коллектива;
2. Не ведется в системе работа по реализации тем по самообразованию.

Пути решения проблем:

• Создание комфортных условий труда, а также обеспечение жильем, для привлечения молодых специалистов;
• Привлечение педагогов, владеющих профессиональным мастерством в работе методических объединений, конкурсов профессионального мастерства и творческих групп;
• Организовать работу по обобщению и передаче педагогического опыта на тематических семинарах и консультациях, посещение открытых мероприятий с той же целью;
• Привлекать педагогов к методической работе и оптимизировать их потенциал для повышения качества образования.

Глава 3. Особенности управления деятельностью дошкольного учреждения

3.1.Эффективный контракт в дошкольном образовании: стратегии развития, мотивация и стимулирование

Анализируя возможности использования эффективного контракта как инструмента внутренней кадровой политики и как способа решения задач, встающих перед дошкольной образовательной организацией в ее развитии. На протяжение десятилетий коллективы детских садов не претерпевали значительных изменений. Первые сдвиги в мотивации воспитателей зафиксированы социологическими опросами после проведения масштабных мероприятий по повышению заработной платы в сфере образования.

В последние десять лет реформе оплаты труда педагогов уделялось достаточно много внимания и государственной политике, и в научных исследованиях.

На федеральном уровне были введены количественные целевые ориентиры по повышению заработных плат в образовании, науке, здравоохранении, а также предложена единая концепция эффективного контракта - системы оплаты труда в социальных отраслях, при которой размер заработной платы увязывается с оценкой эффективности работы сотрудника^[21].

Специфика дошкольного образования обусловлена прежде всего особенностями оценки результатов «на выходе»: это единственный уровень образования, который не имеет общепризнанной системы критериев оценки. Если работа школьного учителя, преподавателя колледжа может получать единообразную оценку в виде баллов ЕГЭ или принятых стандартов соответствия профессии в форме конкурсов World of Skills, то в дошкольном образовании такой оценки не существует.

Кроме того, профессиональная деятельность педагогов дошкольного образования существенно отличается от работы школьного учителя и преподавателя в вузе: для педагогов дошкольного образования характерен коллективный труд (совместная работа воспитателя и младшего воспитателя в одной группе), неразрывность процессов образования, воспитания и ухода за детьми, тесный контакт с родителями воспитанников, работа в небольшом, практически, а зачастую исключительно женском коллективе со своеобразной организационной культурой и ценностями.

Следует выделить момент, что в детских садах реформа оплаты труда сопровождалась изменением принципов финансирования: переводом части финансовых потоков на региональный уровень и введением нормативных принципов расчета субсидий, расширением финансовой самостоятельности организаций.

Финансовая самостоятельность учреждений дошкольного образования в последние годы заметно усиливаются.

Таким образом, в дошкольном образовании существовали благоприятные институциональные условия для развития оплаты труда по результату: одновременное масштабное повышение заработных плат воспитателей и изменение условий оплаты труда (появление стимулирующих выплат и критериев оценки эффективности работников), расширение финансовой самостоятельности организаций, более прозрачное распределение финансовых потоков.

Согласно Программе «совершенствования системы стимулирующих выплат будет осуществляться на основе отмены неэффективных выплат»; «показатели и критерии эффективности деятельности работников учреждений недостаточно проработаны, а их применение носит формальный характер^[22]. В системах оплаты труда работников учреждений во многих случаях сохранились раннее применявшие выплаты стимулирующего характера, имеющие низкую эффективность в современных условиях». В тоже время Единые рекомендации ориентируют государственные и муниципальные организации на применение перечня стимулирующих выплат, утверждённого на федеральном уровне приказом Минздравсоцразвития от 29.12.2007 г. № 818. Этот перечел является обобщенным для отраслей социальной сферы и поэтому состоит из четырёх видов выплат:

• За интенсивность и высокие результаты работы;
• За качество выполняемых работ;
• За стаж непрерывной работы, выслугу лет;
• Премиальные выплаты^[23].

Таким образом, в перечне содержатся наименования выплат, названный в Программе неэффективными. На основании рассматриваемых документов невозможно составить ясное представление о способах совершенствования стимулирования.

Введение эффективного контракта подразумевало углубление дифференциации в оплате труда в зависимости от достигаемых работниками результатов за счёт стимулирующего фонда.

Степень дифференциации заработных плат воспитателей в детском саду находится в компетенции руководителя организации, поэтому в разных организациях различия в оплате труда в ходе труда в ходе реформы могли нарастать, так и снижаться.

Ещё одним бартером на пути масштабного внедрения оплаты по результату в дошкольном образовании стали неравные возможности формирования стимулирующего фонда оплаты труда у крупных и маленьких детских садов, в нашем случае, это маленький детский сад находящийся в селе. Это значит, что крупные детские сады могут устанавливать наиболее высокие стимулирующие выплаты по сравнению с небольшими организациями.

Неравные возможности формирования стимулирующего фонда изначально заложены в структуре сети детских садов: дошкольные учреждения различаются по численности воспитанников.

Серьезным барьером для продвижения эффективного контракта оказалась ограниченность региональных бюджетов. Для дошкольного образования в котором бюджетные средства составляют 85% всех доходов образовательных организаций этот фактор особенно значим. Внебюджетные доходы детских садов практически полностью формируются из оплаты пребывания в образовательной организации, которую вносят родители. Размеры этой оплаты увеличились в последние годы, но их рост не привёл к изменению доли внебюджетных средств в доходах дошкольных образовательных организаций.

Таким образом, введение эффективного контракта в дошкольном образовании столкнулось с рядом ограничений.

Мотивации педагогических работников в дошкольном образовании на протяжении ряда лет уделялось мало внимания. При этом именно мотивация сотрудников играет ключевую роль на этапе перехода к эффективному контракту, в проведении кадровой политики, ориентированной на обеспечение качественного дошкольного образования, отвечающего современным требованиям и вызовам времени.

Рассматривая процесс введения эффективного контракта с воспитателями на локальном уровне - как инструмент внутренней кадровой политики, можно увидеть его значимые практические преимущества с точки зрения продвижения реформы и преодоления ряда барьеров.

На уровне детских садов следует скоординировать финансовое обеспечение под эффективный контракт и состав стимулирующих выплат. Только руководитель образовательной организации может оценить возможности фонда оплаты труда и размер стимулирующих выплат, согласовать величину выплат с количеством и составом критериев стимулирования.

На уровне образовательных организаций можно конкретизировать состав стимулирующих выплат: определить что к ним относить и какие из них являются наиболее действенными с точки зрения развития детского сада, совершенствования его коллектива и повышения качества предоставляемых образовательных и иных услуг.

Использование оплаты труда по результату как инструмента кадровой политики в детских садах должно опираться научает специфики дошкольного образования и особенностей труда педагогов разного уровня образования. Однако, исследований, в которых раскрывались бы способы применения знаний и ценностях и мотивации воспитателей и механизмах развития коллектива организации дошкольного образования в управлении организациями, в российских научных базах немного.

Учитывая наметившуюся тенденцию к росту удовлетворенности воспитателей условиями оплаты труда, целесообразно было бы не прекращать мероприятия по повышению заработных плат воспитателей после 2018 г., т.е. после срока, установленного в соотвествии с указом Президента РФ о повышении заработных плат в бюджетной сфере. Для обеспечения финансовых возможностей повышения заработных плат в дошкольном образовании и формирования в детских садах достаточного стимулирующего фонда важно продолжать совершенствовать наполнение действующих нормативов финансирования, соблюдая при их расчетах требования федерального законодательства.

3.2 Особенности управления деятельностью дошкольного учреждения по сохранению и укреплению здоровья воспитанников

Деятельность по сохранению и укреплению здоровья детей является необходимым и востребованным аспектом основной деятельности дошкольного образовательного учреждения в связи с ростом функциональных расстройств и хронических заболеваний дошкольников, подтверждённых статистическими данными о распределении детей по группа здоровья.

На данный момент в ДОУ наблюдается следующая динамика: детей с I группой здоровья составляет 45%, с II группой - 55%, воспитанников с иными группами здоровья не выявлено. Данные показатели говорят о том, что в детском саду организованна деятельность по сохранению и укреплению здоровья детей для всех субъектов образовательного процесса, для государства в целом.

Руководитель управляет деятельностью образовательной организации по сохранению и укреплению здоровья воспитанников (далее - СиУЗВ) посредством осуществления следующих функций и создания организационно-педагогических условий для осуществления данной деятельности:

1. Организационно-административная функция, в рамках которой руководитель осуществляет следующие виды работ:

• Создание и корректировка нормативно-правовой базы образовательной организации в соотвествии с современным российском законодательством;
• Планирование, целеполагание и организация работы коллектива по СиУЗВ, в том числе по интеграции образовательных областей основной общеобразовательной программы дошкольного образования и т.д.;
• Организация форм работы с педагогическим коллективом;
• Контроль осуществления деятельности коллектива ДОУ по сохранению и укреплению здоровья детей и соблюдению санитарно-гигиенического законодательства;
• Отчётность о работе коллектива ДОУ по здоровьесбережению воспитанников.

1. Маркетинговая функция, в рамках которой руководитель осуществляет следующие виды работ:

• Продвижение образовательной здоровьесберегающей услуги, в том числе по обеспечению работы групп оздоровительной направленности;
• Формирование репутации и имиджа ДОУ в направлении по СиУЗВ через функционирование официального сайта образовательной организации.

1. Информационно-аналитическая функция, в рамках которой руководитель осуществляет следующие виды работ:

• Мониторинг работы педагогического коллектива по СиУЗВ;
• Исследование сформированности профессиональных компетенций у педагогов, специалистов и младших воспитателей по СиУЗВ;
• Изучение уровня осведомленности родителей (законных представителей) о здоровье сберегающих приемах в воспитании детей;
• Анализ обследований воспитанников и т.д.

Работа педагогического коллектива по сохранению и укреплению здоровья воспитанников состоит из блоков: работа с детьми, работа с родителями, взаимодействие с организациями.

Следует сделать вывод, что руководитель, осуществляя свои функции в рамках СиУЗВ, обеспечивает устойчивую и результативную работу педагогического коллектива в данном направлении.

Для достижения результатах в рамках СиУЗВ следует выделить такие условия:

1. Организационные условия:

• Научно-методическое обеспечение деятельности педагогического коллектива по сохранению и укреплению здоровья воспитанников;
• Создание здоровьесбергающего пространства в ДОУ;
• Организация процедур медико-социальной направленности, способствующих профилактике и предупреждению профессиональных заболеваний;
• Обеспечение эффективного управления здоровьесбережением в образовательном процессе ДОУ;

1. Педагогические условия:

• Реализация основной общеобразовательной программы дошкольного образования с приоритетным осуществлением санитарно-гигиенических, профилактических, оздоровительных мероприятий;
• Проведение форм и видов деятельности по сохранению и укреплению здоровья воспитанников;
• Методическая работа с педагогами и младшему воспитателями по годовым задач работы, направленным на решение вопросов сохранения и укрепления здоровья воспитанников;
• Трансляция и обмен опытом членов педагогического коллектива (конференции, конкурсы, семинары).

Заключение

При формировании основных направлений развития кадрового потенциала необходимо использовать методы «Мозгового штурма» и экспертных оценок, ранжирование целей и обоснование целевых приоритетов в работе с персоналом ДОУ.

Современный руководитель ДОУ должен владеть технологиями кадрового менеджмента, своевременно и грамотно разрабатывать локальные нормативные документы в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, законами и подзаконными актами в сфере образования, а также ФГОС ДО.

В условиях реализации ФГОС кадровая политика является инструментом эффективного управления персоналом организации, действия руководителя дошкольного учреждения должны быть направлены на создание условий для развития педагогического коллектива, способного решить поставленные цели и задачи.

Кадровая политика представляет собой систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы и выступают составной частью программы развития учреждения.

В связи с выходом новых нормативных документов, руководитель должен выработать стратегию развития кадрового потенциала ДОУ и определить алгоритм действий по повышению профессиональной компетентности педагогических работников по вопросам индивидуализации воспитанников ДОУ.

На основе результатов исследования, были выдвинуты следующие выводы и предложения:

1. Для более эффективной работы педагогического коллектива и вспомогательного персонала, следует повысить заработную плату;
2. Отсутствие в ДОУ сотрудников уволенных за прогулы и иные нарушения трудовой дисциплины и распорядка;
3. Текучесть кадров не наблюдается, но и молодые специалисты отсутствуют.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

Федеральный закон от 29.12.2012 (ред. от 03.08.2018) № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, № 303, 31.12.2012;

Утверждена Правительством РФ 28.05.2014 № 324 п –П8 «Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных учреждений» // Официальные документы в образовании, № 13, май, 2015;

Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 г. 2190-р «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг.» // Собрание законодательства РФ , 03.12.2012, № 49, ст. 6909;

Приказ Министерства образования и науки РФ от 17.10.2013 № 1155 «Об утверждении федерального государственного стандарта дошкольного образования» // Российская газета, №265, 25.11.2013;

Приказ Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 г. № 818 «Об Утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных , автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждения» // Российская газета, № 28, 09.02.2008;

«Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2018 г.» утверждены решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 22.12.2017 // Российская газета, № 297, 29.12.2017

Список литературы

Базарова Т.Ю., Еремина Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-М, 2013, С.558;

Безадзе Н.Г. Сущность цели и задачи кадрового планирования // Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса. –М.: Инфра-М, 2010, С. 46;

Буханков М.И. Управление персоналом организации: учебник // М.:Инфра-М, 2011. С. 368;

Васяйчева В.А., Сахабиев В.А., Сахабиева Г.А. Кадровая политика как инструмент совершенствования системы управления предприятиями // Вестник Самарского муниципального института управления, № 4 (15), 2010, С. 37-40;

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджемент: учебник // Виханский О.С., Наумов А.И., -6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, изд-во Инфра-М, 2017, С. 656;

Воронков Е.Е., Москвин С.Н. Совершенствование кадровой политики образовательной организации // Высшая школа. – Изд-во: Инфинити, 2017. С.60-69;

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие // В.И. Герчиков. – М.: Инфра-М, 2012, С. 282;

Глухова Л.В. Особенности управления развитием персонала образовательного учреждения в условиях современной модели образования // Челябинск, 2013, С. 58;

Дзуцева Г.Н., Чкареули Л.В. Кадровая политика промышленного предприятия и проблемы её совершенствования // Экономика и предпринимательство. – М.: Редакция журнала «Экономика и предпринимательство»;

Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие // В.А. Дятлов. – М.: Приор, 2014. С.365;

Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие //Л.В. Ивановская / - М.: Проспект, 2013. С. 64;

Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие // Е.В. Кашатнова. – М.: Проспект, 2013, С. 64;

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник // под ред. А.Я. Кибанова . – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2018. С. 695;

Козлова К.А., Соколова С.И. Кадровая политика промышленного предприятия и проблемы её совершенствования // Вестник Ангарского государственного технического университета, № 10, 2016, С. 273-276;

Патронова И.А. Эффективный контракт в ДОО / И.А. Патронова // Управление ДОУ. 2014. № 4

1. Федеральный закон от 29.12.2012 (ред. от 03.08.2018) № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, № 303, 31.12.2012 ↑

2. Утверждена Правительством РФ 28.05.2014 №3241п-П8 «Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников обшеобразовательных организаций» // Официальные документы в образовании, № 13, май, 2015 ↑

3. Приказ Министерства образования и науки РФ от 17.10.2013 № 1155 «Об утверждении федерального государственного стандарта дошкольного образования» // Российская газета, № 265, 25.11.2013 (далее – ФГОС ДО) ↑

4. Глухова Л. В. Особенности управления развитием персонала образовательного учреждения в условиях современной модели образования // Челябинск, 2013, С. 58 ↑

5. Воронков Е.Е., Москвин С.Н. Совершенствование кадровой политики образовательной организации // Высшая школа. – Изд-во: Инфинити, 2017, С.60-69 ↑

6. Васяйчева В.А., Сахабиев В.А., Сахабиева Г.А. Кадровая политика как инструмент совершенствования системы управления предприятиями // Вестник Самарского муниципального института управления, № 4 (15), 2010, С. 37-43 ↑

7. Козлова К.А., Соколова С.И. Кадровая политика промышленного предприятия и проблемы её совершенствования // Вестник Ангарского государственного технического университета, № 10, 2016, С.273-276 ↑

8. Дзуцева Г.Н., Чкареули Л.В. Кадровая политика и методы её совершенствования // Экономика и предпринимательство. – М.: Редакция журнала «Экономика и предпринимательство» ↑

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник // Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, изд-во Инфра-М, 2017, С. 656 ↑

10. Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ-М, 2013. С.558 ↑

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2018, С. 695 ↑

12. Безадзе Н.Г. Сущность цели и задачи кадрового планирования / Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса. – М.: Инфра-М, 2010. С.46 ↑

13. Буханков М.И. Управление персоналом: учебник / - М.: Инфра-М, 2011. С. 368 ↑

14. Безадзе Н.Г. Сущность цели и задачи кадрового планирования / Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса. – М.: Инфра-М, 2010. С.46 ↑

15. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: Инфра-М, 2012. С.282 ↑

16. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов. – М.: Приор, 2014. С. 365 ↑

17. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская / - М.: Проспект, 2013. С. 64 ↑

18. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. –М.: Проспект, 2013. С.64 ↑

19. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская / - М.: Проспект, 2013. С. 64 ↑

20. Патронова И.А. Эффективный контракт в ДОО / И.А. Патронова // Управление ДОУ – 2014, № 4. ↑

21. Распоряжение Правительства РФ от 26.11.2012 г. № 2190-р «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 гг» // Собрание законодательства РФ, 03.12.2012, № 49, ст. 6909 ↑

22. «Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений на 2018 г.» утверждены решением Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 22.12.2017 г. // Российская газета, № 297, 29.12.2017 ↑

23. Приказ Миндзравсоцразвития России от 29.12.2007 г. № 818 «Об утверждении Перечня видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных, автономных, казенных учреждениях и разъяснения о порядке установления выплат стимулирующего характера в этих учреждениях» // Российская газета, № 28, 09.02.2008 ↑