Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий)

Содержание:

Введение

В условиях постоянной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производств, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова является умениями и навыками работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Актуальность исследования. Сегодня одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы высококвалифицированный специалистов, составляющих ядра предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом.

Кадровая политика является указателем при разработке стратегии управления персоналом - комплекса долгосрочных мер по управлению процессами занятости в организации. В совокупности кадровая политика и стратегия управления персоналом отражают перспективу обеспечения организации человеческим капиталом с позиции ее развития и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия малого предприятия.

Предмет исследования – выступает процесс усовершенствования кадровой стратегии малого предприятия.

Цель работы – на основе изучения основных аспектов управления персоналом на предприятии, разработать эффективную кадровую стратегию и систему управления персоналом малого предприятия.

Поставленной цели соответствуют следующие задачи:

- определить сущность и виды кадровой стратегии предприятия;

- привести особенности кадровой стратегии малого предприятия;

- охарактеризовать процесс разработки кадровой стратегии малого предприятия;

- дать общую характеристику ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»;

- провести анализ кадрового состава ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»;

- осуществить оценку эффективности действующей кадровой стратегии ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»;

- разработать основные направления совершенствования кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33».

Для решения поставленных задач использованы следующие методы научного исследования: диалектического познания, конкретного и абстрактного, логического и исторического, системного и сравнительного анализа и статистических сравнений.

Теоретические и экономико-организационные аспекты формирования и использования кадрового потенциала рассмотрены в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как Бандура С.И., Богиня Д.П., Нижний М.И., Доронина М.С., Дж. Кейнс Ким М.М., Костаков В.Г., Лукинов И.И., Э. Мэйо, Оникиенко В.В., Панкратов А.С., Селезнев А.Н., Сергеева Г.П., А. Смит , Струмилин С.Г., Ф. Тейлор, М. Фридмен, Чижова Л.С. и др. Анализ опубликованных работ, материалов научных конференций и дискуссий, посвященных исследованию этой многогранной проблемы, показал, что она является еще недостаточно исследованной, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения особенностей кадровой стратегии малых предприятий

1.1 Сущность и виды кадровой стратегии предприятия

В настоящее время современные организации развиваются в направлении органической модели, основанной на гибких связях, отношениях, которые лучше подходят для всесторонне образованных сотрудников и отвечают требованиям эффективных информационных и коммуникационных систем.

Распространение модели органической организации является результатом конкретных условий, в которых работают современные предприятия. Важными особенностями нынешних условий функционирования организации можно считать: гораздо лучшую, чем прежде, подготовку человека к выполнению организационных ролей, распространение современных методов обработки и обмена информацией, устранение участия человека в производственных процессах и перемещение его к контролю и контролю за ходом этих процессов и их результатами, а также для общения с клиентами радикальное увеличение значения интеллектуальной ценности в общем объеме стоимости продуктов и услуг, нестабильность среды организации и особенно темпы изменений^[1].

Проявлением реализации стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами является кадровая стратегия, которая является типовой концепцией управления человеческими ресурсами в долгосрочной перспективе. Это находит выражение в программах, задачах и конкретных кадровых решениях. Кадровая стратегия должна рассматриваться как комплексная, долгосрочная и целенаправленная программа отбора, использования и развития человеческого потенциала на предприятии. Стратегия действий в этом отношении заключается в обеспечении того, чтобы вся сфера управления и персонал были обучены и понимали задачи, возложенные на них как часть принятой глобальной стратегии компании^[2].

Кадровая стратегия — это долгосрочная концепция ресурсов сотрудников, направленная на их правильное формирование и стремление поддерживать организацию в достижении успеха. Это функциональная стратегия - компонент стратегии компании, связанный с другими функциональными стратегиями, например, производственными, маркетинговыми и финансовыми. Его можно определить как конкретную схему, в соответствии с которой принимаются кадровые решения. Это должно быть выражением намерений владельцев или руководства компании относительно того, как должны управляться сотрудники^[3].

Модели кадровых стратегий представляют способ реализации таких процессов, как процесс найма и отбора, формирование и развитие персонала, оценка сотрудников, оплата труда сотрудников, формирование межличностных отношений и обеспечение соответствующих условий труда. В литературе по данному вопросу представлены различные классификации кадровой стратегии, см. табл.1^[4].

Таблица 1 - Модели кадровых стратегий

Наименование стратегии	Особенности стратегии
Концепция С.Фишера
Наступательная стратегия	Относится к компаниям с динамичным ростом, требующим творческих, инновационных и готовых к риску сотрудников, поэтому на рынок труда привлекаются многочисленные кандидаты с соответствующей квалификацией.
Оборонительная стратегия	Набор и продвижение по службе осуществляется из числа сотрудников внутри организации. Компании ориентированы на текущие, измеримые (количественные) результаты, и сотрудники оцениваются в соответствии с этим.

Продолжение таблицы 1

Концепция И. Брунштейна
Количественная стратегия	Ориентирована на кадровое обеспечение и охватывает адаптацию кадровых потребностей компании к рынку. Это выражается в планировании персонала и привязке его к бизнес-плану.
Качественная стратегия	Предполагает мотивационное воздействие на сотрудников для получения оптимального результата. Ориентирован на высококвалифицированных сотрудников.
Концепция Т. Листвана
Стратегия, ориентированная на «вход»	Стратегия, ориентированная на вход Действия, направленные на привлечение желаемой группы кандидатов с соответствующей квалификацией. Эта стратегия доминирует в компаниях в фазе динамичного роста.
Стратегия направлена на развитие и активацию (трансформацию)	Деятельность, направленная на индивидуальное улучшение и развитие сотрудников и повышение их эффективности, а также объединение и формирование команд сотрудников. Важным элементом этой стратегии является создание системы стимулирования, стимулирующей инновационную деятельность и эффективную работу. Используется на стадии зрелости компании
Стратегия «выхода»	Способ увольнения. Он должен иметь нефинансовый характер и быть связан с оценкой (контролем) всей кадровой функции. Эта стратегия используется на этапе старения организации. Здесь можно использовать многие формы, такие как: трудоустройство, сокращение штатов, лизинг работников, увольнение работников.

Главные принципы классификации стратегий будем основывать на двух положениях: в одну группу объединяются определенной степени схожие элементы стратегии; степень сходства элементов, принадлежащих к одной группе, значительно выше, чем элементов, принадлежащих к разным группам.

Именно однородность (однотипность) обеспечивает необходимую для обобщения сопоставимость элементов стратегий, содержательность и реальную значимость обобщающих признаков^[5].

Портер М. расширяет классификацию стратегий на такие стратегии: «блокирование направлений основных ударов агрессора», угроза сильного ответного удара в случае агрессии, «снижение стимула выгоды для агрессора».

Фримен К. выделяет следующие виды стратегий:

- традиционную - субъекты пытаются улучшить качество товаров, временно улучшают показатели хозяйственной деятельности благодаря повышению качества продукции, что может грозить потерей рыночной позиции, делает невозможным диверсификацию деятельности; применяется при производстве традиционных продуктов в условиях незначительной конкуренции и стабильной позиции на рынке;

- оппортунистическую - субъекты выпускают товары, которые не требуют значительных затрат на НИОКР, но обеспечивают весомую рыночную долю, что ограничивает возможности развития собственной базы научных исследований; целесообразно использовать в условиях наличия адаптационных возможностей, знания рынка, высокого уровня технико-технологического развития;

- имитационная - заключается в приобретении новых технологий путем трансферта, что способствует быстрому освоению передовых технологий, выхода на рынок с новыми товарами, но ставит в научно - техническую зависимость от других субъектов; применяется в случаях, когда существует необходимость быстрого освоения рынка, есть условия для эффективного внутреннего и международного трансферта, а также достаточные финансовые ресурсы;

- оборонительную - научные исследования не носят новейшего характера, предприятия имеют целью не отставать от остальных, что уменьшает риск внедрения в производство новейших товаров, но повышает вероятность быть вытесненными конкурентами;

- зависимую - используется в малом бизнесе, который кооперируется с крупными предприятиями, в результате чего ощущается экономия на НИОКР и других затратах при изготовлении продукции, но переданные технологии могут быть перспективными;

- наступательную - проведение собственных НИОКР и коммерциализация инноваций, которые конкурентоспособны на мировых рынках, способствует устойчивой позиции на рынке, временной монополии, связанной с радикальными инновациями, но сопровождается риском, связанным с неудачным НИОКР и требует имеющегося мощного научного потенциала и маркетинговых подразделений.

Рассмотрев существующие классификации стратегий и их характеристики, приходим к выводу, что они не противоречат друг другу, скорее дополняют друг друга, являются производными и это создает условия для их комбинирования. Исследованные в статье теоретические проблемы анализа и классификации видовых проявлений конкурентных стратегий современных предприятий, по мнению авторов, поможет сформировать конкурентную стратегию в условиях обострения конкурентной борьбы.

1.2 Особенности кадровой стратегии малого предприятия

Каждая, даже самая маленькая компания работает в рамках определенной стратегии. Первоначально, это план в уме его владельца, затем - по мере роста бизнеса - он переносится на бумагу и передается последующим сотрудникам (и / или партнерам). Важным, но часто игнорируемым элементом общей стратегии компании является кадровая стратегия ^[6].

При создании эффективной кадровой стратегии следует придерживаться двух основных принципов:

• исходит из общей бизнес-стратегии компании,
• укрепляет интересы как работодателя, так и работников.

Имея финансовые и ресурсные ограничения малые организации, как правило, не могут иметь полноценных отделов кадров и реализовать масштабную кадровую стратегию. Однако качественное управление персоналом для таких организаций является не менее значимым, чем для крупных. Специфика деятельности малых организаций требует от руководства высокого профессионализма в управлении персоналом, ведь просчеты могут обернуться банкротством^[7].

Особенностью кадрового управления в малой организации является отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, способствует сокращению дистанции между сотрудниками, однако не снимает социальных различий (например, в оплате труда). Указанное обусловлено комплексным характером деятельности и гибкой организацией труда в малом бизнесе. Работникам таких предприятия приходится выполнять функции различных должностей, поэтому такие организации нуждаются, прежде всего, универсальных работники, которые способны совмещать должности и выполнять разнообразные работы. Стоит акцентировать внимание на том, что такая ситуация порождает дисбаланс функциональной структуры, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре. Занимая 2-4 должности, работники вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей, расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Кроме того, малые фирмы характеризуются тем, что у них нет должностей в их формальном смысле, а за сотрудниками закреплены только направления профессиональной деятельности, объем освоения которых определяется только индивидуальными особенностями. Следствием этого явления является зависимость организации от сотрудников, а также трудности с определением факторов неудач и успехов^[8].

Ситуация осложнена также тем обстоятельством, что на малых предприятиях, как правило, отсутствуют инструктивные документы (должностные инструкции) по регламентации кадровой работы, зато существует система неофициальных установок. Это способствует применению индивидуального подхода к каждой ситуации и каждого работника, однако приводит к возникновению конфликтов, проявления личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Специфика управления состоит также в особом отношении персонала к своему карьерного роста. При отсутствии иерархической организационной структуры персонал понимает карьеру как расширение и усложнение своих функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, а не повышение должности.

Значимые трудности возникают с оценкой результативности работы сотрудников, поскольку практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и планировать на их основе деятельность. Эффективность деятельности в малых организациях обеспечивается только индивидуальными компетенциями сотрудников^[9].

Относительно выше информированность работников приводит к тому, что руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношения с клиентами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и тем самым заставляет вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации людей, которым доверяет руководство^[10].

Все специалисты являются уникальными, поскольку в малой организации половина сотрудников имеют не только особый опыт, но и особый профессиональный статус, так как в таких организациях, как правило, один маркетолог, один администратор, один бухгалтер и тому подобное. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников у специалистов, не чувствуют себя исполнителями, усложняет управление ими.

Стоит отметить, что управление персоналом малого предприятия имеет отличия в разных сферах деятельности. В производственных организациях сложнее структура персонала: администрация, специалисты, производственные работники. Это означает, что такие предприятия используют разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Хотя такие методы, как стимулирование карьерного роста, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют в малом бизнесе. Производственные организации чаще имеют дело с рабочими специальностями, что должно учитываться при отборе работников и их оценке. Кроме того, такие организации имеют более высокий уровень конфликтности, так как в них заметны противоречия интересов через большую статусное отличие.

1.3 Разработка кадровой стратегии малого предприятия

Кадровая стратегия — это функциональная стратегия, связанная с другими функциональными стратегиями организации, например производственной стратегией, маркетинговой стратегией и финансовой стратегией. Организационная стратегия является основным фактором, определяющим формирование кадровых стратегий.

Другие факторы, моделирующие кадровые стратегии, включают в себя^[11]:

1) решения относительно роста или сокращения, приобретения, слияния, диверсификации, развития продукта и рынка;

2) предложения по повышению конкурентного преимущества или эффективности деятельности организации за счет повышения уровня производительности, улучшения качества и обслуживания клиентов, снижения затрат;

3) внедрение ориентированной на результаты культуры, повышение приверженности, обеспечение хорошего общения, делегирование полномочий, децентрализация управления и командной работы;

4) внешние факторы, влияющие на организацию, например, конкуренция, экономическая ситуация, интеграция с Европейским союзом, глобализация.

Следующие действия должны быть включены в этот процесс: ссылка на стратегию компании и организационные цели; внедрение ресурсных методов; ссылка на ключевые компетенции или потенциал организации; достижение согласованности путем увязки дополнительных мероприятий, касающихся человеческих ресурсов компании, в частности в области найма, развития, оплаты труда и оценки сотрудников. Кроме того, представленный подход отличает:

• оценка экономической эффективности - с точки зрения человеческих ресурсов, эта оценка касается того, возможно ли в определенный момент времени и при определенных затратах приобрести нужное количество и тип ключевых сотрудников, необходимых для успешной реализации общей стратегии компании;

• постановка цели - включает анализ воздействия стратегии с точки зрения наиболее приоритетных компонентов кадровой политики;

• постановка целей - они указывают основные проблемы, которые необходимо учитывать для реализации стратегии компании;

• принятие решения о том, как достичь цели - с учетом внешнего и внутреннего функционирования компании.

Внешнее согласование касается степени согласованности между целями человеческих ресурсов - с одной стороны, и требованиями стратегии компании - с другой. Внутренняя адаптация измеряет степень, в которой методы управления человеческими ресурсами вытекают из целей управления человеческими ресурсами и степени согласованности между различными методами управления человеческими ресурсами.

Общие требования к кадровой стратегии в современных условиях сводятся к следующему^[12]:

1.Кадровая стратегия должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она является кадровым обеспечением реализации этой стратегии.

2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношения к организационной культуре предприятия.

3.Поскольку формирования квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к работникам.

В заключение следует отметить, что концепция управления персоналом основана на предположении, что стратегия управления персоналом способствует стратегии компании, но в то же время стратегия компании является ее оправданием. Эта концепция чрезвычайно важна, потому что человеческие ресурсы определяют конкурентное преимущество предприятия, таким образом являясь одним из стратегических ресурсов компании.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

2.1 Общая характеристика ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Анализ будет проводиться на примере ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», расположенной по адресу: Иваново, ул. 3-я Земледельческая, д. 33.

Wi-Fi предоставляется во всем отеле бесплатно.

Возле отеля предоставляется бесплатная парковка.

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.

Основные услуги, предоставляемые отелем представлены в табл. 2

Таблица 2 - Основные услуги ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33».

Услуги	Средняя стоимость
Охраняемая парковка	400 руб./сутки
Размещение с животными	1000руб./сутки
Камера хранения	Бесплатно
Прачечная	340 руб.
Wi-Fi	бесплатно

Каждый номер в целом – новинка в общественном дизайне, комфорт современного оснащения и максимальное удобство гостевых принадлежностей.

Рисунок 1 – Организационная структура «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33»

В соответствии с рисунком 1, организационная структура «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» линейно-функциональная.

К основным службам «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» относятся: (рис. 2)

Рисунок 2 - Основные службы «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33»

Общая численность персонала составляет около 49 человек.

Текучесть кадров низкая. Весь уволившийся персонал за исследуемый период был уволен по собственному желанию.

Далее в ходе исследования было проанализировано выполнение плана доходов «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2018 год. Данный план представлен в табл.2.

Согласно приведенной табл.2 в плане доходов «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» выделено 2 основных сектора доходов:

• Доходы гостиницы (продажа номеров и дополнительных услуг);
• Доходы ресторанов.

Среди доходов гостиницы 97% приходится на продажу номеров, и лишь 3,0% на дополнительные услуги. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2017 году составили 4238596 тыс., руб., а в 2018 году составили 5078543 тыс., руб. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2018 году больше чем показатели в 2017 году на 839947 тыс., руб.

Таблица 2 - План доходов гостиницы «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2018 год

Наименование показателя	2018 год				2018год/2017 год
	План (тыс., руб.)	Факт (тыс., руб.)	%	Откл. (2018 факт- 2018 план) (+,-)	Факт прошлого года (тыс., руб.)	%	Откл. (2018 факт-2017 факт) (+;-)
Доходы гостиницы, всего	15 000 000	27 909 700	100	12909701	25674930	40	2234770
Проживание	4653000	5078543	97	425543	4238596	60	839947
Дополнительные услуги	2328765	2585419	3.0	2356654	1758493	70	5996926
Доходы ресторанов, всего	4598765	5873254	100	1274489	3678459	70	2194795
Аренда площадей	8754986	8954320	3.0	199334	6548395	86	2405925
Конференц-залы	4652087	5219065	96	566978	2094765	92	3124300
В целом по гостинице:	17000000	30675338	100	13675338	25895437	98	4779901

Доходы от дополнительных услуг в 2017 году равны сумме 1758493 тыс., руб., а в 2018 году доходы от дополнительных услуг равны 2585419 тыс., руб., что больше по сравнению с предыдущим годом на 5996926 тыс., руб.

Таким образом, в целом по гостинице « Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» доходы отчетного периода 2017 года составили 25895437 тыс., руб., в 2018 году данный показатель равнялся 30675338 млн., руб., соответственно по сравнению с прошлым годом доходы увеличились на 4779901 тыс., руб.

Аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, поэтому дифференциация обслуживания является одним из наиболее популярных методов. Именно этого метода и придерживается «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», ведь современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей звездности. Также дифференциация помогает отелю получать в конкуренции выгоду для себя. Она дает ему конкурентное преимущество.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Для выявления уровня эффективности сотрудников в условиях изменения кадровой политики на предприятии был проведен анализ динамики численности и структуры персонала. Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 гг. приведен в таблице 3

Таблица 3 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 гг.

Показатель	Численность, человек			Структура кадров, %				Изменение, человек(+/-)
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017–2016		2018–2017
Среднесписочная численность работающих:	45	46	49	100	100	100,00	1		3
из них:							0		0
мужчины	31	31	37	68,89	67,39	75,51	0		6
женщины	14	15	12	31,11	32,61	24,49	1		-3
из них:							0		0
- руководителей	5	5	5	11,11	10,87	10,20	0		0
- специалистов	10	10	10	22,22	21,74	20,41	0		0
- работники	30	31	34	66,67	67,39	69,39	1		3

Наибольший удельный вес занимают работники, они составляют в 2016 году 66,67%, в 2017 году 67,39%, и в 2018 году 69,39%. Специалисты составляют в 2016 году 22,22%, в 2017 году 21,74%, и в 2018 году 20,41%.

Руководители составляют в 2016 году 11,11%, в 2017 году 10,87%, и в 2018 году 10,20. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают мужчины, что обуславливается спецификой предприятия.

Динамика категорий персонала в целом свидетельствует о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, количество рядовых работников по процентному соотношению к общему числу персонала падает.

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, непосредственно занята выполнением работ и от роста, которых напрямую зависит объем продукции.

А также проведем анализ среднесписочной численности персонала по половому признаку (табл. 4).

Таблица 4 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по половому признаку

Пол	Среднесписочная численность, чел			Изменение, человек (+/-) в 2016-2018 гг.
	2016	2017	2018
Женщины	14	15	12		-2
Мужчины	31	31	37		+6
ИТОГО:	45	46	49		+4

Таким образом, структура среднесписочной численности в 2018 году по половому признаку следующая – женщины 24%, мужчины 76%.

При этом в 2016-2018 гг. количество мужчин снизилось на 2 человека, количество женщин в структуре персонала увеличилось на 6 человек. Таким образом, изменение общего количества персонала за 2016-2018 гг. – рост на 4 человека.

Проанализируем структуру персонала организации ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по возрастному признаку (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по возрастному признаку

Возраст	Среднесписочная численность, чел.				Изменение, человек (+/-) в 2016-2018 гг.
	2016	2017	2018
18	9	9	9	-
19	8	9	12	4
20-24	14	14	14	-
25-29	4	4	4	-
30-34	5	5	5	-
35-39	3	3	3	-
40-44	2	2	2	-
45-49	0	0	0	-
50-54	0	0	0	-
55-59	0	0	0	-
60-64	0	0	0	-
65 и старше	0	0	0	-
ИТОГО:	45	46	49	4

Таким образом, структура персонала по возрастному признаку изменилась в 2016-2018 гг. только в категории 19 лет – рост на 4 человека на протяжении 2016-2018 гг.

Анализ структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» по возрастному признаку, позволяет сделать следующие выводы: наибольшая доля в структуре персонала у возрастной группы от 20–24 лет, в составе персонала отсутствуют возрастные группы 45-65 и старше.

Динамика движения рабочей силы ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года представлена в табл. 6.

Таблица 6 -Динамика движения рабочей силы ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 гг.

Показатель	Данные по годам			Изменение, +/-
	2016	2017	2018	2017-2016	2018-2017
Среднесписочная численность персонала, человек	45	46	49	1	3
Количество принятых на работу, человек	3	4	7	1	3
Количество уволенных с работы, человек, в том числе:	1	3	5	2	2
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, человек	1	2	4	1	2

Продолжение таблицы 6

Работники, которые работали в течение всего периода	40	37	33	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,07	0,12	0,02	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,09	0,16	0,05	0,07
Коэффициент текучести кадров	0,02	0,04	0,07	0,02	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,75	0,81	-0,07	0,06
Коэффициент валового оборота рабочей силы организации	0,07	0,13	0,21	0,06	0,08

По данным таблицы 4 можно увидеть, что в 2017 году принято на работу 4 чел. и уволено 3 чел., в т. ч. 2 за нарушение трудовой дисциплины. В 2018 году принято 7 чел., а уволено 5 чел., в том числе 4 чел. за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент оборота по приему увеличился в 2017 году против 2016 г. на 0,02 и в 2018 г. на 0,05 и составил 0,12 в 2018 году.

Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2017 г. на 0,05 и в 2018 г. на 0,07 составил в 2018 г. — 0,16. По показателю текучести кадров увеличение составило 0,02 и 0,03 в 2018 г., что негативно характеризует состояние текучести кадров в ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала.

Таким образом, динамика свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру персонала: по уровню образования, половозрастной состав.

Таблица 7 - Анализ профессионально-квалификационной структуры персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016-2018гг.

Образование	Среднесписочная численность, чел				Изменение, человек (+/-) в 2016-2018 гг.
	2016	2017	2018
Высшее	15	16	17	2
Незаконченное высшее	25	25	27	2

Продолжение таблицы 7

Среднее специальное	3	3	3	-
Среднее общее	2	2	2	-
ИТОГО:	45	46	49	4

Анализ структуры численности персонала ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» показывает, что доля персонала организации с высшим образованием составляет 34,69%, с незаконченным высшим – 55,10%, средним специальным – 6,12% и средним общим – 4,08%. Несомненно, положительным фактом является тот факт, что наибольшую долю в структуре организации составляет персонал с незаконченным высшим и высшим образованием.

Таким образом, структура среднесписочной численности, по половому признаку следующая – женщины 24%, мужчины 76%. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала. При этом динамика текучести кадров свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

По мере развития производительных сил труд становится всё более и более продуктивным за счёт того, что он приводит в действие всё большую массу ответственного труда.

Таблица 8 - Фонд рабочего времени ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2018 год

Показатель	На одного рабочего			Изменение
	план	факт	на 1 рабочего		на всех рабочих
Календарный фонд времени, в т.ч.:	365	365	-		-
-праздничные	12	12	-		-
-выходные	80	80	-		-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	249	249	-		-
Неявки на работу, дни, в т.ч.:	36	38,2	+2,2		+52,8
-ежегодные отпуска	28	28	-		-

Продолжение таблицы 8

-болезни	5	7	+2	+48
-прогулы	2	2,2	+0,2	+4,8
-простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	213	210,8	-2,2	-52,8
Продолжительность рабочего дня, час.	7,3	7,3	-	-
Бюджет рабочего времени, час,	1554,9	1538,8	-16,1	-386,4
Предпраздничные сокращенные дни, час.	12	12		-
Полезный фонд рабочего времени, час.	1542,9	1526,8	-16,1	-386,4

По данным таблицы видно, что неявки на работу отличаются от плановых на 2,2 дня в том числе по болезням на 2 дня и прогулами на 0,2 дня. В связи с этим предприятием приняло ряд мер по предупреждению прогулов, были выяснены причины прогулов и предупреждены меры.

2.3 Оценка эффективности действующей кадровой стратегии ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Используется весь спектр методов управления организацией, рассмотрим их:

Основными экономическими методами управления являются^[13]:

- планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование.

- экономическая целесообразность всех операций, оценка их прибыльности.

- все работники получают заработную плату и материальное поощрение по результатам работы;

- при снижении эффективности работы действует санкционная система;

- также налажена и действует система поощрения за инновационные предложения и повышение качества ее продукции.

Применяются также как организационные, так и распорядительные методы управления, которые имеют большое влияние на его деятельность.

Отдел кадров представлен: специалистом по персоналу, специалистом по развитию персонала, специалистом по подбору персонала, специалистом по кадровому делопроизводству.

Оценим эффективность кадровой стратегии ООО “Мини-гостиница Гостевой Дом 33”.

Для осуществления оценки рассматривается возможность использования такого инструментария, которым является мотивационный профиль. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношение к действующей системе управления персоналом, среди которых фактор материального характера является лишь одним из двенадцати^[14].

Перечень двенадцати факторов с объяснением их сути представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Факторы эффективности кадровой стратегии ООО “Мини-гостиница Гостевой Дом 33”

п / п

Факторы

Сущность факторов

1

высокий заработок

Потребность иметь высокую заработную плату, материальные вознаграждения, набор льгот и надбавок

2

Физические условия труда

Потребность иметь прекрасные условия труда и комфортное окружающую среду

3

структурирование работы

Потребность иметь четко структурированную работу, установленные правила и директивы ее выполнения

4

социальные контакты

Потребность общаться с широким кругом людей, иметь тесные отношения с коллегами

5

устойчивые взаимоотношения

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения с небольшим кругом коллег

6

признание

Потребность в том, чтобы окружающие ценили достижения и успехи индивидуума

Продолжение таблицы 9

7

Стремление к достижениям

Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их

8

Власть и влиятельность

Стремление управлять другими, стремление к конкуренции и влияния

9

Разнообразие и изменения

Потребность в постоянных изменениях, желание постоянно быть готовым к действиям

10

креативность

Желание быть постоянно думающим работником, открытым к новым идеям

11

самосовершенствование

Потребность в самосовершенствовании и развитии как личности

12

Интересная и полезная работа

Потребность иметь общественно полезную работу

Результаты опроса работников ООО “Мини-гостиница Гостевой Дом 33” можно выразить диаграммой, приведенной на рис.3

Рисунок 3 - Результаты опроса работников, относительно факторов на предприятии ООО “Мини-гостиница Гостевой Дом 33”

Для осуществления следующего этапа нужно выявить в ходе опроса степень удовлетворенности потребностей работников предприятия по каждому фактору.

На предприятии оформлен коллективный договор с персоналом. В области оплаты труда стороны договорились проводить политику, направленную на повышение уровня реальной заработной платы работников за счет роста производительности труда, режима экономии материально-технических ресурсов, внедрения новой техники, технологии. Заработная плата каждого работника определяется его квалификацией, сложностью и условиями выполняемой работы, количеством и качеством затраченного труда, а также результатами производственно-экономической деятельности организации в целом^[15].

Заработная плата выплачивается работнику не реже чем каждые полмесяца. Зарплата за первую половину текущего месяца выплачивается 30-го числа этого месяца, а зарплата за вторую половину месяца - 15-го числа следующего месяца. Если день выплаты зарплаты попадает на выходной или праздничный день, то выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Из результатов проведенной оценки, можем сделать вывод, что система управления кадрами работает эффективно, преимуществами работы кадровой службы является организация развития персонала и его аттестации. Основным недостатками являются:

1. Недостаточно высокий уровень квалификации персонала

2. Недостаточный уровень мотивации персонала.

3. Недостаточная эффективность системы адаптации персонала.

В целом состояние управления персоналом на предприятии можно охарактеризовать как стабильное, такое, что в полной мере соответствует условиям действующего законодательства, но как стагнирующее -отсутствуют управленческие инициативы по проактивному развитию бизнес-процессов. Такое положение вещей обусловлено в первую очередь отсутствием экономической стабильности предприятия в целом, нехваткой оборотных средств и отсутствии финансовых ресурсов для расширенного воспроизводства человеческого капитала.

Глава 3. Разработка основных направлений совершенствования кадровой стратегии малого предприятия на примере ООО «Мини-гостиница Гостевой Дом 33»

Первым этапом стратегического менеджмента и стратегического планирования как его части является формулировка стратегической цели. Стратегическая цель представляет собой долгосрочную установку наиболее высокого уровня в структуре стратегического набора для управления персоналом. Назначение стратегической цели - направление деятельности по управлению персоналом по определенному вектору для достижения общекорпоративной стратегии.

С целью построения долгосрочной и эффективной работы в области управления персоналом необходимо формирование стратегической цели как коэффициента результативности (сбалансированности дуальных характеристик персонала), представляющий собой соотношение темпов роста добавленной стоимости к темпам изменения комплексных затрат на персонал. Именно такой показатель в качестве целевого ориентира позволяет направить деятельность по управлению персоналом в направлении повышения производительности и оценить фактический эффект от работы работников в отношении затрат на его воспроизводство.

По результатам вычислений наблюдаем замедление темпов роста расходов на персонал и колебания темпов изменения добавленной стоимости.

Таблица 10 - Оценка коэффициента сбалансированности

Показатель	2016	2017	2018	Средний темп роста
Темп роста добавленной стоимости, %	330,8	15,3	787,9	1,543
Коэффициент фискальной нагрузки, доли ед.	1,601	1,596	1,596	0,998
Темп роста затрат на персонал, %	82,3	84,1	55,4	0,821
Коэффициент сбалансированности изменения добавленной	4,021	0,182	14,221	1,881

Значение коэффициента сбалансированности в 2016-2018 годах нельзя определить как устойчивое. Для установления целевого значения показателя следует определить средний процент этого показателя за последние пять лет, как соотношение среднегодового темпа роста добавленной стоимости к среднегодовой темпа роста расходов на персонал:

1,222 / 1,085 = 1,126

В целом прогнозное значение коэффициента сбалансированности уменьшается по годам, что связано с замедлением темпов роста добавленной стоимости. Стратегическая цель должна быть достаточно напряженной, чтобы побудить предприятие и его руководство к развитию, поэтому уместным является установление целевого значения на уровне от среднего достигнутого (1,126) и такого, что обеспечивает развитие предприятия. Экспертно, что такой рост коэффициента сбалансированности должен быть на уровне 5% ежегодно (+10% роста добавленной стоимости и +5% расходов на персонал), то есть 1,292 к концу 2021 года. Тогда стратегическая цель в области управления персоналом может быть сформулирована следующим образом^[16]:

«Достичь коэффициента сбалансированности дуальных характеристик персонала 1,292 до конца 2021 года».

Плановые значения по годам:

- на конец 2020 года-1,192;

- на конец 2021 года-1,242;

- на конец 2022 года-1,292.

Это свидетельствует об отсутствии логической связи между расходами на персонал и результатами работы предприятия. Что приводит к необходимости разработки стратегии, что обеспечит экономически обоснованный механизм воспроизводства человеческого капитала предприятия с учетом его производственных возможностей.

Как видим, стратегическая цель представлена как достижение определенного уровня коэффициента сбалансированности дуальных характеристик персонала, является универсальной и может быть применена для предприятий, которые характеризуются различным состоянием внутренней среды, в частности финансово-экономической составляющей.

Таблица 11 - Содержание и соответствие требованиям стратегических целей в области управления персоналом

Требование	Воплощения
Конкретность	Показатель - коэффициент результативности (сбалансированности), что представляет собой соотношение темпов изменения добавленной стоимости к темпам изменения затрат на персонал
Измеримость	целевое значение-1,292, в т. ч. по годам: на конец 2020 года-1,192; на конец 2021 года-1,242; на конец 2022 года-1,292.
Достижимость	Запланированное целевое значение обосновано результатами ретроспективного анализа и спрогнозирован статистическими методами
Актуальность	Соответствует общим стратегическим установкам, учитывает состояние внешней и внутренней среды
Определенность во времени	До конца 2021 года

Состояние внутреннего потенциала отражается на целевом значении показателя, не меняя его сущности.

С целью разработки стратегии результаты анализа внешней и внутренней среды должны быть оценены по приведенной в Главе 2 методике формирования фактор - группы. Первый этап фильтрации данных проводится для оценки качества информационной базы. Оценка на первом этапе осуществляется по критериям полноты, идентичности.

Результаты экспертной оценки представлена в таблице 12.

Оценка факторов внешней среды для попадания в фактор - группу предполагает исчисление показателей предикативности и волатильности. Исходя из того, что исходные данные представлены летними, то есть недостаточно детализированными показателями, оценка предикативности осуществляется через вычисление тесноты связи коэффициента сбалансированности как стратегической цели и каждого из показателей.

Таблица 12 - Оценка качества информационной базы

Прослойка / направление анализа	Корректность
	Общая оценка	Полнота Охват информации	Идентичность Количество ошибок, надежность источников	Актуальность Глубина ретроспективы и детализация
Общее внешнее среды	Средний уровень	Средняя	высокая	Высокая
Специфическое внешнее среды	Средний уровень	Низкая	высокая	Высокая
Общее внутреннее среды	Высокий уровень	высокая	Высокая	Средняя
Специфическое внутреннее среды	Средний уровень	Средняя	Высокая	Средняя

Критериями попадания в фактор группу выступают значения предикативности, характеризующиеся коэффициентом корреляции. Оценка волатильности осуществляется путем вычисления коэффициента осцилляции. В факторгруппу включены показатели, имеющие логическое обоснование, то есть результаты оценки которых являются статистически значимыми. Факторы, имеющие нелогичный знак коэффициента корреляции, должны быть исключены из последующего анализа.

Следует отметить, что некоторые показатели коррелируют между собой, поэтому в рамках матрицы SWOT-анализа необходимо агрегировать факторы для формулировки обобщенных тенденций развития внешней среды и факторов внутреннего потенциала (таблица 13).

Тогда согласно морфологической матрицы и представленных стратегических кадровых альтернатив типичная для такого набора составляющих кадровая стратегия должна заключаться в следующем: формирование действенной и профессиональной команды на фоне взаимной ответственности и поддержки, обеспечивая стабильный уровень заработной платы, социальная защита и профессиональное обучение работников.

Таблица 13 - Построение единой кадровой политики в соответствии с стратегическими задачами развития бизнеса

НАПРАВЛЕ НИЕ	ВНЕШНЯЯ СРЕДА
	Состояние фактора ±	Возможности + Роста занятости и широкие возможности привлечения работников. Наличие учебных заведений, которые осуществляют подготовку. Постоянство условий воспроизводства рабочей силы (положительная динамика оплаты труда, размера). Тенденция к росту фондовооруженности (производство научно-исследовательских и научно-технических разработок и соответственно увеличение стоимости основных Фондов. Сокращение фискального обучения на заработную плату	Угрозы Ускорение темпов инфляции и необходимость обеспечения роста доходов работников. Ограниченный спрос на продукцию. Уменьшения «популярности» профессий производства
Внутрення среда	Сильные стороны + Постоянство и постепенный рост стоимости основных фондов, и рост фондооруженности труда. Положительная динамика удельных расходов на воссоздание человека капитала. Наличие технико-технологической базы и производство программ обучения рабочих предприятий	Рост + Повышение качества персонала через постоянное обучение и повышение квалификации обеспечения безопасных и сложных условий труда, постепенное обновление технико-технологической базы с учетом достижений научно-технического прогресса	Стабилизация +- Обеспечение уровня оплаты труда на уровне рыночного

Продолжение таблицы 13

Слабые стороны Замедление скорости оборачиваемости оборотных активов. Нестабильное финансовое состояние предприятия, отрицательное финансовый результат. Сокращения производительности труда персонала. Рост численности уволенных работников, текучести персонала

Усовершенствование - + Обновление персонала предприятия через привлечение молодых и квалифицированных работников

Сокращение Формирование системы мотивации, основанной на сдельной форме оплаты труда. Рост переменной части оплаты труда

Представленные в матрице стратегические альтернативы позволяют определить тип стратегии по основным указанным в разделе II составляющим (таблицы 14).

Таблица 14 - Структура кадровой стратегии на 2020-2022гг.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ
1	1.Качество персонала - расходы 2.Взаимодействие работников, вектор корпоративной культуры и социальной ответственности	3. Развитие персонала
ТИП СОСТАВЛЯЮЩЕЙ
Экономный тип	Партнерский тип	Реактивный тип
Сокращение общих расходов на персонал при сохранении удельных расходов на рыночном уровне	Социально-ориентированный менеджмент персонала. Обеспечение условий труда, выполнения обязательств в соответствии с действующим законодательством и условиями коллективного договора	Обучение персонала в соответствии с текущими потребностями предприятия с целью поддержания надлежащего профессионально-квалификационного состава работников

Продолжение таблицы 14

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Опережающие темпы роста реализации над темпами роста компенсационных выплат	Рост ежегодной доли премиальных и поощрительных выплат в фонде оплаты труда до 1% (сумм выплат разовых поощрений за особые производственные достижения, по случаю значительных событий, материальной и т. п)	Увеличение доли работников, прошли обучение по всем формам до 50% до конца 2021 года
Весовой коэффициент КПЕ (значимость для достижения стратегической HR-цели)
45%	20%	35%

Кадровая стратегия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение устойчивой производительности труда, создавая справедливые условия оплаты труда с преимуществом сдельной составляющей и обеспечивая профессиональное обучение работников в условиях предприятия согласно потребности в персонале».

Заключение

Таким образом, в ходе данного курсового проекта были рассмотрены следующие аспекты:

Изменения, которые происходят в среде предприятий, влияют на их функционирование и связаны с необходимостью переопределения стратегии управления, а значит - и кадровой стратегии.

При разработке кадровой стратегии внимание уделяется таким мероприятиям, как: внедрение системы оценки сотрудников, повышение значимости политики обучения, которая демонстрирует понимание ранга человеческого капитала в функционировании организации. Кроме того, наблюдается заметное изменение в восприятии кадровых служб в качестве консультантов.

Кадровая стратегия рассматривается как поддержка реализации организационных целей, а кадровые процессы - как ключевые процессы управления. Кроме того, стратегической целью организации является повышение уровня идентификации сотрудников с компанией и ее целями путем эффективного вовлечения сотрудников в достижение целей, а также формирования про-инновационной организационной культуры и создания имиджа организации на рынке как особо ценного работодателя. Такие действия, предпринимаемые в рамках кадровой стратегии, несомненно, связаны с внедрением модели человеческого капитала и способствуют созданию компанией устойчивой конкурентной позиции.

Следует подчеркнуть, что в модели человеческого капитала человеческие ресурсы воспринимаются как потенциальный источник получения конкурентного преимущества организациями. Людские ресурсы, обладающие различной и уникальной квалификацией, способны создавать и внедрять инновации в области продуктов и услуг, а также технические, организационные и экономические решения.

Анализ проводился на примере ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33», расположенной по адресу: Иваново, ул. 3-я Земледельческая, д. 33.

Структура среднесписочной численности, по половому признаку следующая – женщины 24%, мужчины 76%. Коэффициент постоянства кадров увеличился, что позитивно характеризует стабильность основного «костяка» персонала. При этом динамика текучести кадров свидетельствует о незначительном ухудшении показателей движения персонала в ООО «Мини-гостиницы Гостевой Дом 33» за 2016–2018 года, что говорит о повышение текучести кадров, это результат не продуманной политики управления персоналом.

В целом состояние управления персоналом на предприятии можно охарактеризовать как стабильное, такое, что в полной мере соответствует условиям действующего законодательства, но как стагнирующее -отсутствуют управленческие инициативы по проактивному развитию бизнес-процессов. Такое положение вещей обусловлено в первую очередь отсутствием экономической стабильности предприятия в целом, нехваткой оборотных средств и отсутствии финансовых ресурсов для расширенного воспроизводства человеческого капитала.

Кадровая стратегия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение устойчивой производительности труда, создавая справедливые условия оплаты труда с преимуществом сдельной составляющей и обеспечивая профессиональное обучение работников в условиях предприятия согласно потребности в персонале».

Библиографический список

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
3. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
4. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
5. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 64 c.
6. Кощеева Анна Игоревна Процесс разработки кадровой стратегии предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2016. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-razrabotki-kadrovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 08.10.2019).
7. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
8. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2017. - 80 c.
9. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.
10. Митрофанова Е.А., Эсаулова Ирэна Александровна Стратегии и политики антикризисного управления персоналом // Вестник ГУУ. 2017. №11. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-i-politiki-antikrizisnogo-upravleniya-personalom (дата обращения: 08.10.2019).
11. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
12. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
13. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
15. Пархомчук М.А. Стратегия управления человеческими ресурсами организации // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2016. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 08.10.2019).
16. Четыркина Н.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации // Теория и практика общественного развития. 2017. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-aspekty-vzaimosvyazi-kadrovoy-politiki-i-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 08.10.2019).

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

2. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

3. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

4. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑

5. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 64 c. ↑

6. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c. ↑

7. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2016. - 72 c. ↑

8. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2017. - 80 c. ↑

9. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑

10. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c. ↑

12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. ↑

13. Митрофанова Е.А., Эсаулова Ирэна Александровна Стратегии и политики антикризисного управления персоналом // Вестник ГУУ. 2017. №11. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-i-politiki-antikrizisnogo-upravleniya-personalom (дата обращения: 08.10.2019). ↑

14. Кощеева Анна Игоревна Процесс разработки кадровой стратегии предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2016. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-razrabotki-kadrovoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 08.10.2019). ↑

15. Четыркина Н.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации // Теория и практика общественного развития. 2017. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnye-aspekty-vzaimosvyazi-kadrovoy-politiki-i-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 08.10.2019). ↑

16. Пархомчук М.А. Стратегия управления человеческими ресурсами организации // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2016. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 08.10.2019). ↑