«Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1. Теоретические подходы к разработке кадровой стратегии на предприятии торговли 5

1.1 Определение кадровой стратегии, ее виды и типы 5

1.2 Факторы, влияющие на кадровую политику и ее взаимосвязь со стадиями развития предприятия 12

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и кадровой стратегии ООО «Спорттовары «Актив» 16

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 16

2.2 Анализ кадровой стратегии предприятия 18

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии малого предприятия 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25

Введение

В современных условиях, когда меняются структура и приоритетность задач управления персоналом, проблемы, связанные с формированием кадровой стратегии малых предприятий, ее детализации и регламентации в форме локальных нормативных актов, приобретают особую значимость. Решая каждый день практические вопросы, связанные с управлением персоналом, представители топ-менеджмента часто руководствуются принятой в организации кадровой политикой. Экономика каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень труда, а, следовательно, и эффективность, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально- технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Важную роль занимает проблема подбора квалифицированного персонала, соответствующего требованиям, предъявляемым предприятием. Необходимо наладить организацию его работы и создание необходимых условий работы. Для того чтобы работа персонала на предприятии была оценена, используют годовую и промежуточную аттестации. Это является одним из способов контроля. Все это отражается в кадровой политике предприятия. В конечном итоге все зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому актуальность данной проблемы трудно переоценить.

Цель работы заключается в изучении особенностей и совершенствовании кадровой стратегии малого предприятия ООО «Спорттовары «Актив».

Для достижения заданной цели будут рассматриваться следующие задачи:

1. Исследование теоретических основ кадровой стратегии малых предприятий:

- роль человеческого фактора как объекта кадровой стратегии;

- основы кадровой стратегии и ее классификация;

-содержание кадровой работы, основные направления кадровой работы, главные принципы; исходные положения кадровой стратегии.

2. Анализ и оценка хозяйственной деятельности торгового предприятия:

- анализ внешней и внутренней сред деятельности фирмы, выявление достоинств и недостатков;

- оценка существующей кадровой стратегии исследуемого предприятия.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии.

Объектом исследования является малое предприятие общество с ограниченной ответственностью «Актив».

Предметом исследования является кадровая политика малого предприятия.

В процессе написания работы широко использовались статистические, экономико-математические, интуитивные методы, метод анализа и синтеза, а также системный подход.

При написании работы были использованы различные экономические источники, а также бухгалтерский баланс ООО «Спорттовары «Актив» за 2016-2017 гг.

Глава 1. Теоретические подходы к разработке кадровой стратегии на предприятии торговли

1.1 Определение кадровой стратегии, ее виды и типы

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально- экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной.

На каждом малом предприятии проводится определенная кадровая политика.

Формирование кадровой стратегии – прерогатива высшего руководства организации. Однако это не подразумевает произвола в принятии решений. Выбор наиболее эффективного варианта определяется его способностью обеспечить достижение целей организации с учетом имеющихся ограничений. Таким образом, специфика кадровой стратегии конкретной организации определяется совокупностью факторов, которые следует [15]. Само понятие кадровой стратегии очень многогранно. В данной работе необходимо отразить все стороны работы с персоналом на малом предприятии.

Сформулируем понятие кадровой политики.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. Нередко при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации.

Реализации современной кадровой стратегии включает такие важные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персонала, мотивацию сотрудников.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на определение кадровой стратегии, то можно достаточно четко выделить 3 подхода к определению кадровой стратегии в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка всех работников, занятых в системе управления, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на предприятии;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно- технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки[19].

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить 2 основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой стратегии работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия[13].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ [11].

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой стратегии: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом[19].

Проблемы при реализации подобной кадровой стратегии могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой стратегии.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой стратегии – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой стратегии характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов[12].

1.2 Факторы, влияющие на кадровую политику и ее взаимосвязь со стадиями развития предприятия

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- Нормативные ограничения

- Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупного производства с множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной чётко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психологических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень работы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой стратегии в программах организации.

Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов[16]:

- разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия[17].

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой стратегии связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Поэтому содержание кадровой стратегии не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и кадровой стратегии ООО «Спорттовары «Актив»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Спорттовары «Актив». Магазин спорттоваров осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством.

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля спорттоварами.

Предприятие является малым предприятием. Уставный капитал общества составляет 10000 руб. и с момента организации общества не был изменен.

Форма обслуживания покупателей – самообслуживание.

Организационная структура ООО «Спорттовары «Актив» приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Спорттовары «Актив»

Прежде всего, данная структура направлена на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор.

Генеральный директор Общества подотчетен общему собранию участников. Управление фирмой осуществляется через коммерческого директора. Финансовый директор отвечает за работу финансового отдела, у него в подчинении находятся бухгалтер и экономист. В обязанности бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета фирмы, все расчеты с поставщиками товаров. Начальник отдела кадров отвечает за решения всех правовых, социальных, кадровых вопросов. У него в подчинении находятся менеджер по персоналу Директор магазина отвечает за работу магазина, у него в подчинении находятся продавцы, продавцы-кассиры, фасовщица, уборщица.

Таблица 2.1 – Численный состав работников ООО «Спорттовары «Актив»

Должность	2017 г., чел.	Удельный вес, %
АУП, в т.ч.	6	11,76
1 Генеральный директор	1	1,96
2 Финансовый директор	1	1,96
3 Коммерческий директор	1	1,96
4 Директор магазина	1	1,96
5 Начальник отдела кадров	1	1,96
6 Зав. складом	1	1,96
Специалисты, в т.ч.	9	17,65
7 Экономист	1	1,96
8 Бухгалтер	1	1,96
9 Менеджер по персоналу	1	1,96
10 Менеджер по закупкам	2	3,92
11 Менеджер по продажам	2	3,92
12 Кладовщик	2	3,92
Торгово-оперативный персонал, в т.ч.	26	50,98
13 Заведующая магазином	2	3,92
14 Продавец-кассир	10	19,61
15 Продавец	14	27,45
Вспомогательный персонал, в т.ч.	10	19,61
16 Грузчик	4	7,84
17 Уборщица	2	3,92
18 Фасовщица	4	7,84
Итого	51	100,0

Из таблицы 2.1 видно, что на предприятии работает 51 человек, из них 6 человек – АУП, это 11,76%, 9 человек – специалисты, это 17,65%, 26 человек торгово-оперативный персонал, это 50,98%. 10 человек вспомогательный персонал – это 19,61%.

Оценку экономической деятельности ООО «Спорттовары «Актив» проведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика ресурсного потенциала предприятия

Показатель	2016 г.	2017 г.	2017 г. в % к 2016 г.
1Среднегодовая численность работников, чел.	51	51	100,0
2 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2510,6	2591,4	103,2
3 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	19246,4	19537,4	101,5
4 Площадь торгового зала, м²	305	305	100
5 Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	21757,0	22128,8	101,7

Из таблицы 2.2 видно, что все показатели, характеризующие ресурсный потенциал ООО «Спорттовары «Актив» в 2017 году увеличились:

- Среднегодовая численность работников, и площадь торгового зала не изменились.

- Среднегодовая стоимость основных фондов - на 3,2%;

- Среднегодовая стоимость оборотных средств - на 1,5%;

- Среднегодовая стоимость авансированного капитала – 1,7%.

2.2 Анализ кадровой стратегии предприятия

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то в таблице 2.3 представлены данные о движении рабочей силы ООО «Спорттовары «Актив».

Таблица 2.3 - Данные о движении рабочей силы в ООО «Спорттовары «Актив»

Показатели	2016 год	2017 год
Численность персонала на начало года	50	51
Приняты на работу	5	5
Выбыли, в том числе:
- по собственному желанию	4	5
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	-	-
Численность персонала на конец года	51	51

Рассматривая вопрос о текучести кадров можно отметить, что за два года работы по собственному желанию уволились 4 человека в 2016 году, и 5 человек в 2017 году. Из таблицы видим, что за исследуемый период на предприятии наблюдается текучесть кадров.

Во всех случаях ухода персонала причиной увольнения является - собственное желание (ст. 80 ТКРФ). В качестве причин, определивших частую смену кадров, можно выделить следующие: низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.

Однако руководство ООО «Спорттовары «Актив» никогда не занималось анализом причин увольнения, не пыталось изнутри повлиять на предотвращение таких случаев, исходя из чего кадровую политику предприятия можно причислить к типу пассивной.

Данный вывод подтверждается также и тем, что руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия. Также не проводится кадровая диагностика ситуации в целом. В то же время невозможно не осознавать, что основные причины желания работников уволиться связаны с факторами внутренней среды предприятия, и в частности с условиями труда.

Цели предприятия, их временная перспектива также не учитываются при проведении кадровой стратегии. ООО «Спорттовары «Актив» реализует стратегию получения прибыли, вся деятельность направлена на долгосрочное стабильное существование.

Однако прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста.

Следовательно, возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника, за тем неминуемо следует увольнение.

В свою очередь, ООО «Спорттовары «Актив» испытывает определенные трудности с восполнением кадрового состава. Это связано с тем, что система отбора кадров ООО «Спорттовары «Актив» - закрытая, кадры набираются в основном среди знакомых и родственников. В связи с этим испытательный срок как элемент кадровой стратегии практически не применяется.

Процесс адаптации на исследуемом предприятии отсутствует, что также отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Кроме того, руководство ООО «Спорттовары «Актив» обучение персонала проводит внутри предприятия и ориентирует своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы.

При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации и т. д.

Руководство принимает сотрудника на постоянной основе, не располагая, в сущности, ничем, кроме системы материального стимулирования, что могло бы удержать работника. Как было отмечено выше, повышение в должности как средство нематериального стимулирования не используется в ООО «Спорттовары «Актив», отсутствуют такие социальные гарантии как оплата больничных и сверхурочных, отгулы.

Вместе с тем, негативное стимулирование работника используется редко, выборочно и не систематично, что ведет к нивелированию используемых стимулов, ведь именно сочетание стимулов и антистимулов может дать положительный эффект в мотивации.

Таким образом, проанализировав методы и принципы ведения кадровой стратегии ООО «Спорттовары «Актив», можно сделать вывод, что кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для организации характерно отсутствие средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Проанализировав соответствие кадровой стратегии со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

Поэтому целесообразно проводить исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Таблица 2.4 – Выявленные недостатки

Недостатки	Причины
1. Текучесть кадров	1. Низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.
2. Руководство никогда не занималось анализом причин увольнения персонала	2. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.
3. Возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника	3. Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста.
4. Система найма персонала	4. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации и т. д.
5. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий	5. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала

Таким образом, пришли к выводу, что на исследуемом предприятии необходимо совершенствовать кадровую политику.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии малого предприятия

Целью предлагаемой нами кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями ООО «Спорттовары «Актив», требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В ходе совершенствования кадровой стратегии ООО «Спорттовары «Актив» будем опираться на следующие аспекты:

- разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Спорттовары «Актив» будем разрабатывать по таким кадровым процессам как (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 – Совершенствование кадровой стратегии

1. Набор персонала.

Данный кадровый процесс необходимо начинать с прогнозирования и планирования персонала ООО «Спорттовары «Актив». Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия ООО «Спорттовары «Актив», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам ООО «Спорттовары «Актив» с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание рабочих мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

Подбор менеджеров по закупкам и по продажам, а так же главного бухгалтера осуществляется преимущественно из внутренней среды. Подбор остальных работников осуществляется как из внешней, так и из внутренней среды.

Отбор на вакантные должности производится на основе собеседований и по результатам проведения тестирования. Тестирование проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

Найм работников производится на основе письменного трудового договора. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

Целесообразно применить наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства - это самостоятельный поиск работников. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.

Основная работа по составлению анкет, плана интервью и проведению собеседования с соискателями ведется исполнительным директором организации. Полномочия по составлению и размещению объявлений и первичному рассмотрению анкет могут быть делегированы администраторам торгового зала.

При приеме в организацию сторонних лиц, необходимо ввести и применять инструмент испытательного срока. Испытательный срок – традиционный способ, который используют все работодатели, чтобы определить профессиональную пригодность работника. Испытательный срок – идеальное средство проверить все, что интересует работодателя. За это время обычно можно ясно увидеть, как сотрудник будет вести себя в долгосрочной перспективе. Способности и склонности, особенности темперамента и мотивации проявятся у нового сотрудника достаточно быстро. Несмотря на естественное желание показать товар лицом, никто не сможет долго притворяться, играя «идеального себя».

В течение испытательного срока становится видно, как человек вписывается в принятые стандарты поведения, как он относится к опозданиям, к совместному времяпрепровождению, каков его стиль общения с клиентами.

Следующим шагом по систематизации кадровой работы можно рассматривать разработку программ адаптации персонала.

2. Адаптация персонала

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п.

Порядок адаптации может выглядеть следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

- беседа с руководителем;

- представление коллективу;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе;

- работа на своем рабочем месте.

Перечень основных проектных предложений отразим по блокам в таблице 3.1. Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

Таблица 3.1 – Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала

	Предложения
Организационная адаптация	1. Ознакомительные экскурсии 2. Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально- психологическая адаптация	1. Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях. 3. Организация тренингов
Обратная связь и контроль	1. Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. 2. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. 3. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. 4. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам предприятия фирмы;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий уровень заинтересованности в улучшении дел на предприятии, фирме;

- понимание своей роли в успехе фирмы.

Вся работа по адаптации новых сотрудников предположительно станет обязанностью администраторов, и лишь контроль за результатами будет осуществлять коммерческий директор ООО «Спорттовары «Актив».

3. Обучение и развитие персонала. Первоочередная проблема в области кадровой стратегии – подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

- подготовку молодых специалистов для работы через прохождение специальных курсов по менеджменту и маркетингу;

- подготовку по курсу экономики и учета;

- курсы по информатике;

Обучение и повышение квалификации работников торгового предприятия следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. Предлагаем использовать американский подход, который представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации.

Предлагаем использовать обучение на рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности его непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала.

Рекомендуем использовать следующие способы обучения: Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте или в учебных центрах. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации.

Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Продолжительность сборов не должна превышать 3-5 дней с частотой 2 раза в год. Продолжительность курсов в зависимости от предложенной программы.

Автор рекомендует обучение на вечерних курсах, так как это не мешает работе персонала по графику. Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

Наставничество. Является одним из наиболее распространенных методов повышения квалификации. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность данного работника. Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работающего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников, и рекомендаций непосредственного руководителя.

Оценка и аттестация персонала. Общая цель аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

Полагаем, что результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам фирмы.

Предлагаем перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики) системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействован практически весь персонал компании.

Должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

4. Мотивация и стимулирование персонала. Значительно более сложной автору видится задача не привлечения персонала, а его удержание в организации. Для удержания наиболее квалифицированных, опытных, заинтересованных работников должна быть изменена система материального стимулирования. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников ООО «Спорттовары «Актив» на инициативное и эффективное достижение целей компании. В то же время, она должна стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника и соответствовать требованиям законодательства РФ. Вполне объяснимо, что в ООО «Спорттовары «Актив» материальное вознаграждение работников зависит исключительно от того, насколько удачно складывались дела фирмы в определенном, подлежащем оплате труда периоде времени. Разделение ежемесячного (годового) оклада и премий (бонусов) имеет определенный смысл: оклад должен выполнять исключительно функцию воспроизводства рабочей силы (обеспечивать регулярные потребности работника в пище, жилье и т.д.), а в премиальных 65 выплатах реализуется стимулирующая функция (вознаграждение трудовых «сверхдостижений» работника). Формирование уровня заработной платы

должно проводится с учетом того, что инвестиции в работников должны быть приоритетными. С учетом современных реалий принцип распределения по труду должен быть скорректирован положением об инвестировании в работника с учетом ожидаемого эффекта от его труда в долгосрочной перспективе. У работника, не имеющего материальных стимулов, пропадает интерес (мотивация) к труду как таковому, к соблюдению правил внутреннего трудового распорядка. Важным принципом материального стимулирования в малом предпринимательстве является принцип индивидуальности. Для каждого работника необходимо определить индивидуальный размер платы труда, индивидуальных премий, морального отличия. С точки рения работодателя, это означает ориентированность управления, прежде всего на решение проблем работников, причем, не производственного коллектива в целом, а каждого работника в отдельности.

Для повышения эффективности материального стимулирования работников ООО «Спорттовары «Актив» целесообразно применить методику «плавающих» индивидуальных окладов. Материальное стимулирование работника в этих случаях строится на основании индивидуальной совокупной оплаты труда, включающей в себя индивидуальную заработную плату, индивидуальные премии и иные выплаты. Все вместе эти составляющие образуют систему индивидуальных плавающих окладов.

Меры нематериального стимулирования, такие как проведение корпоративных праздников, устная похвала, награждения грамотами и ценными подарками лучших работников месяца (или года) и т.п., сформируют у сотрудников приверженность компании, повысят их удовлетворенность трудом. Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Эффективным может быть, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Тщательная разработка программы нематериального стимулирования даст возможность создания социально-психологического климата, способствующего достижению целей организации, что также является важнейшим направлением кадровой стратегии компании.

Безусловно, внедрение описанных выше новшеств, выполнение всех рекомендаций потребует от ООО «Спорттовары «Актив» трудовых и материальных затрат.

Так как исследуемое предприятие имеет чистую прибыль, то оно может позволить внедрить все рекомендуемые мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показали наши исследования, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Изучение целей кадровой стратегии торгового предприятия ООО «Спорттовары «Актив» показало, что они подразделяются на общие и конкретные. Общие цели отражают концептуальный подход к проведению кадровой стратегии предприятия на современном этапе. Они отвечают объективным критериям социально-экономической среды, но ориентированы на краткосрочный период. Конкретные цели отражают характер развития основных аспектов управления персоналом в конкретных областях деятельности. На основе оценки состава целей был сделан вывод о пассивном характере кадровой стратегии в ООО «Спорттовары «Актив». Анализ структуры кадров в ООО «Спорттовары «Актив» показал, что в целом кадровый состав персонала является профессиональным и обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Вместе с тем, для состава кадров характерен процесс старения, что вызывает необходимость особого контроля за проведением обучения и повышения квалификации работников. Анализ применяемой в ООО «Спорттовары «Актив» системы найма персонала показал, что на данном предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров по должностям обслуживающего персонала. Политика найма является пассивной и преследует цели только пополнения персонала на место выбывающих работников. Перспективной политики найма не формируется. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Спорттовары «Актив» позволил установить, что основными мотивирующими факторами трудового поведения работников являются материальными. Они реализуются через систему окладов, премирования и применение штрафных санкций. При этом крайне слабо учитываются индивидуальные трудовые достижения, т.е. зарплата носит «уравнительный» характер. Нематериальное стимулирование развито слабо. Анализ системы обучения персонала в ООО «Спорттовары «Актив» показал, что корректирующее обучение персонала проводится периодически, но целевые программы обучения отсутствуют. Не достигается непрерывность обучения персонала, слабо поощряется самообучение работников.

Таким образом, проанализировав существующую на предприятии кадровую политику, Пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Спорттовары «Актив» политику управления кадрами.

На основе аналитических исследований по реализации кадровой стратегии в ООО «Спорттовары «Актив» были выработаны рекомендации:

Разработать стратегический план управления персоналом на среднесрочный и краткосрочный периоды, используя методику, приведенную в работе и рекомендуемую предприятию ООО «Спорттовары «Актив».

Усовершенствовать приемы работы в области найма персонала в соответствии с рекомендациями, данными в дипломной работе.

Пересмотреть систему стимулирования труда персонала, внедрить гибкую систему оплаты труда.

Расширить перечень социальных методов стимулирования в соответствии с внесенными предложениями.

Разработать план обучения персонала, внедрить непрерывную систему повышения квалификации работников.

Внедрить разработку программ самосовершенствования для всех руководителей подразделений.

Реализация предложенных рекомендаций, несомненно, положительно отразится на развитии персонала, и будет обеспечивать повышение эффективности работы предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Юнити, 2017. -253 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2014. -279 с.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2015. -253 с.
4. Валевич, Р.П. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие для студентов специальности «Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг» / Р.П. Валевич. - Мн.: Высшая школа, 2013. – 324 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2017. -236 с.
6. Давыдов, А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В. Давыдов, А.С. Овсянников, И.М. Маложон – Новосибирск: Наука, 2017.
7. Иванов Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник / Г. Г.Иванов. — М.: Издательский центр «Академия», 2013. -458 с.
8. Иванов, В.Н. Социальный менеджмент. Учебное пособие / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. - М., 2015. – 321 с.
9. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии торговой организации // Управление персоналом, 2015, №7, с.18-23.
10. Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучении развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом, 2015, №5, с. 69- 74.
11. Капелюк З.А. Оплата труда работников магазинов потребительской кооперации. - М.: Инфра-М, 2012. – 264 с.
12. Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной торговой организации// Управление персоналом, 2015, №5, с. 47-49.
13. Карезин, В. Куда податься молодому специалисту? / В. Карезин// Управление персоналом. - 2013. - №2. - С.15-18.
14. Катернюк А.В. ЗD-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами / А. В. Катернюк, М. С. Терских, А. Н. Салов. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 102 с.
15. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2016. -347 с.
16. Кибанов А.Я. Каровик. Методы построения// Кадровый менеджмент, 2012, № 6, с. 8-10.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 447 с.
18. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учеб.для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2012. -129 с.
19. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2014. -362 с.
20. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Тандем, 2009. -263 с.