Общие особенности кадровой стратегии корпораций(Система стратегического управления персоналом предприятия.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов. Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия. Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной, интересной и полезной для изучения, как с теоретической, так и с практической точек зрения. Целью работы является разработка кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

В задачи работы входит:

1) рассмотрение общих теоретических основ: понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании;

2) рассмотрение действующих систем управления персоналом в крупных корпорациях;

3) выявление имеющихся проблем в кадровом менеджменте;

Объектом исследования в работе является общая система особенностей кадровой стратегии корпораций.

Предметом исследования в работе является разработка стратегии управления персоналом компании. Структура работы соответствует поставленной цели и задачам и содержит: введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение список использованных источников.

В первой главе обобщаются теоретические положения рассматриваемой темы, а во второй главе происходит отсылка к практическим особенностям разработки кадровой стратегии корпораций. В заключении обобщены основные выводы, рассмотренные по ходе написания работы.

Практическая значимость работы связана с возможностью применения предлагаемых и экономически обоснованных мероприятий в кадровой работе корпораций.

Рассмотрим методы, применяемые в настоящей работе с целью наиболее обширного освещения темы исследования, среди них: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

В качестве информационной базы Информационной основой выполнения работы являются:

1) нормативно-правовые акты в сфере охраны труда и ТК РФ;

2) учебно-методическая литература;

3) статьи в периодических печатных изданиях и с порталов, посвященных управлению персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Система стратегического управления персоналом предприятия.

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании.

Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг^[1].

Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность^[2].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия». В приложении А представлены многообразные трактовки понятия «кадровая стратегия», учитывая разные подходы к определению понятия «кадровая стратегия».

В настоящем исследовании дано понятие «кадровой стратегии»: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

Сформированы основополагающие черты кадровой стратегии: − долгосрочность, что истолковывается направленностью на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов);

− взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства^[3].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом. Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала^[4].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации/децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации.

Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании^[5].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

− долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

− взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства.

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности посредством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий.

Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании.

Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства^[6].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации.

Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно.

Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников. Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права.

Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников^[7].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников.

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов^[8].

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

Можно выделить следующие типы кадровых стратегий, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 — Типы кадровых стратегий ^[9]

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит^[10].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании; При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга^[11].

Рассмотрим подробней каждый из перечисленных выше вариантов кадровой стратегии. Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 1.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста^[12].

Таблица 1 — Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии^[13]

Потребительская стратегия	Партнерская стратегия	Идентификационная стратегия
-исполнительность; - минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; - имитация лояльности; - предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей	- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; - нормативная и мотивированная лояльность; - ответственность и организованность; - направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	- активная жизненная позиция; - креативность; - максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; - направленность деловой активности на достижение целей компании; - развитое чувство долга, высокая самооценка; - эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда. Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей^[14]. В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании^[15].

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности.

Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)^[16].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании. Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие.

Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам^[17].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение компании), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников^[18].

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу.

Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях. Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего^[19].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному.

При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ. Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия^[20]. Таким образом, в исследовании будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2 Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом^[21]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала^[22].

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.

2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.

3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям.

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом, представленных в таблице 2.

Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Таблица 2 — Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Стратегия повышения качества	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал
Стратегия фокусирования	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; 4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании.

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией. Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом.

Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий.

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании^[23].

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование. Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал. Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации.

Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИЙ

2.1 Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.)^[24].

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна способствовать:

1) усилению возможностей компании противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

2) увеличению конкурентных преимуществ компании посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

3) раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей компании, но и личных целей сотрудников^[25].

Существует ряд подходов к выбору вариантов разработки кадровой стратегии компании и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах.

В качестве последних могут выступать:

1) жизненный цикл компании (о чем было сказано выше);

2) место управления персоналом в общей системе управления компанией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:

2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене;

2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;

2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

3) система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя компании приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

4) уровень используемых кадровых технологий. В компании могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит развитие персонала и самой компании^[26].

При этом, поскольку управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для компании направлении. Необходимо отметить, что не только процесс создания, но и корректировка кадровой стратегии — осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами компании, но и с решением стратегических задач дальней перспективы^[27].

Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи. Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов, представленных на рисунке 2.

Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и перспективы работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках^[28].

Подобная работа потребует от работников кадровой службы компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и пр.)

Рисунок 2 — Этапы (шаги) разработки кадровой стратегии компании^[29]

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании.

Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях при разработке стратегии управления персоналом^[30].

Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании.

Происходит структурирование их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности,

Этап 1. Предварительная аналитическая работа

Этап 2. Осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала

Этап 3. Конкретизация задач в выработке кадровой стратегии

Этап 4. Детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая стратегия».

Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Для того, чтобы разработанная кадровая стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов, а затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.

При этом все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.

При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации:

Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.

Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.

В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.

В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов. Кроме того, важным вопросом разработки и реализации кадровой стратегии компании является оценка ее эффективности^[31]. При этом научной и учебной литературе нет единого подхода к тому — по каким критериям и показателям определяется эффективность разработанной кадровой стратегии.

На основе данных учебников, а также статей в периодической печати и с аналитических порталов Интернет приведем в следующем параграфе работы наиболее часто встречающиеся показатели и инструменты оценки эффективности кадровой стратегии компании.

2.2 Показатели эффективности кадровой стратегии компании

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления персоналом компании. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности компании, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз^[32].

Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны компании в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой компании, что позволяет объективно сравнить свою компанию с конкурентами и сделать выводы.

Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в компании. Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля компании. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами. Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа. Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые компанией в результате реализации выбранного (разработанного) варианта стратегии — таблица 3.

Таблица 3 — Преимущества компании от применения различных вариантов кадровой стратегии

Потребительская стратегия	Партнерская стратегия	Идентификационная стратегия
Результат — утрата компанией своих конкурентных преимуществ	Результат — повышение управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличение численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий	Результат — максимальная гибкость реагирования имеющиеся вызовы; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего

Рассмотрим также следующие инструменты оценки эффективности кадровой стратегии компании:

1. Бенчмаркинг. Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг — систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров^[33].

Бенчмаркинг основан на четких принципах:

1) взаимность — доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию;

2) аналогия — схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности;

3) измерение — сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий;

4) достоверность — анализируются только фактические данные. Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных компаний. Полученные данные применяются для решения следующих задач:

- определение кадровой стратегии;

- выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;

- установление плановых значений КПЭ управления персоналом^[34].

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, так как требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

2. Метод оценки инвестиций в персонал. Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал^[35].

Выделяются следующие разновидности метода:

2.1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле: (Доход - Затраты) / Затраты х 100 %

2.2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей - оценка инвестиций в службу персонала — расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании; - отсутствие на рабочем месте — количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения; - удовлетворенность — число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала; - единство и согласие в организации — интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

2.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz)^[36]. Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле: Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) = = Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/ /Оплата труда + льготы и компенсации Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента. Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

3. HR Metrics Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом.

Для иллюстрации сказанного приведем как пример набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:

- численность персонала; - структура персонала по образованию, возрасту и стажу;

- движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);

- трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);

- аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);

- число прошедших обучение;

- количество резервистов; - социальные выплаты;

- производительность труда;

- укомплектованность кадрами^[37].

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей компаний такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:

- не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);

- не отражает целостной системы управления персоналом — иллюстрирует лишь отдельные ее части;

- не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании;

- ничего не говорит о качестве результатов и процессов;

- не связан с бизнес-стратегией предприятия;

- практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;

- статичен (как правило, не меняется из года в год)^[38].

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В противном случае следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

В целом, применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций - для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела^[39].

Таким образом, по данным первой главы работы были получены следующие выводы:

1. Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

2. Объектом кадровой стратегии компании является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с компанией, выступающей как работодатель, называемых ее персоналом, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах компании.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом компании, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

3. Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу.

Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия компании.

4. Основные черты кадровой стратегии компании следующие:

4.1) она имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

4.2) связь со стратегией компании в целом (при изменении стратегии компании необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

5. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

6. При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды. Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды.

7. Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды компании, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень, являются следующие:

7.1) структура управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

7.2) оптимизации численного состава персонала, а также постоянный учет и мониторинг его динамики;

7.3) эффективность затрат на персонал (включают в себя оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и пр.);

7.4) развитие персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

7.5) меры социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

7.6) система управления коллективом в целом;

7.7) организационная культура компании (традиции, нормы, правила поведения и пр.).

8. Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике.

Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

9. При оценке эффективности выбранной кадровой стратегии можно использовать значительный объем показателей, выбор которых зависит от: требований и запросов топ-менеджмента и собственников компании; размера и объемов деятельности компании; статуса, компетенции и возможностей кадровой службы компании в общей иерархической структуре компании; способности интерпретации полученных экономических показателей специалистами кадровой службы компании; взаимодействия с финансовым отделом компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе разработки теоретических положений настоящего исследования выявлено следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений. Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы. документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нормативные правовые акты и иные официальные документы

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // СЗ РФ. 2014. № 30 (Часть I). Ст. 4202.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019) //СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.

2. Литература

2.1. Научная и учебная литература

1. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27. 2.
2. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.
3. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
4. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.
5. Бирман, Л.А. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / Л.А. Бирман ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – Москва : Дело, 2018. – 347 с. 
6. Блюмин, А.М. Информационный консалтинг: теория и практика консультирования : [16+] / А.М. Блюмин. – 2-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 363 с. 
7. Богомолова, Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие (курс лекций, проблемно-тематический курс, тесты и практико-ориентированные задания) : [16+] / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 419 с.
8. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.
9. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.
10. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.
11. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами : учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 389 с.
12. Епишкин, И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие / И.А. Епишкин, С.А. Шапиро; Министерство транспорта Российской Федерации, Российский университет транспорта (РУТ (МИИТ)), Институт экономики и финансов, Кафедра «Экономика труда и управление человеческими ресурсами». – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 121 с. 
13. Левушкина, С.В. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / С.В. Левушкина ; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь : Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – 88 с. 
14. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. 
15. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. ; под общ. ред. Е.В. Михалкиной ; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону : Южный федеральный университет, 2017. – 337 с.
16. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с.
17. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала : учебник / О.Ю. Патласов. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 384 с.
18. Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Оренбургский государственный университет. – Оренбург : Оренбургский государственный университет, 2015. – 196 с. 
19. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве : учебник / М. Райли. – Москва : Юнити, 2015. – 191 с.
20. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : [16+] / Новосибирский государственный технический университет. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 705 с. 
21. Ужахова, Л.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / Л.М. Ужахова ; отв. ред. Д.В. Вакорин ; Тюменский государственный университет. – Тюмень : Тюменский государственный университет, 2018. – 96 с.

2.2. Периодические издания

1. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.
2. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.

3. Электронные ресурсы

1. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 24.04.2017)
2. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 19.04.2017)

1. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве : учебник / М. Райли. – Москва : Юнити, 2015. – 191 с. ↑

2. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве : учебник / М. Райли. – Москва : Юнити, 2015. – 191 с. ↑

3. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с. ↑

4. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

5. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с. ↑

6. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

7. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

8. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

9. Составлено автором ↑

10. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

11. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79. ↑

12. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79. ↑

13. Составлено автором ↑

14. Менеджмент : учебник / ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Юнити, 2015. – 343 с. ↑

15. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с. ↑

16. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с. ↑

17. Никитаева, А.Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник : [16+] / А.Ю. Никитаева, Л.С. Скачкова, О.В. Несоленая ; Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южный федеральный университет». – Ростов-на-Дону ; Таганрог : Южный федеральный университет, 2019. – 209 с. ↑

18. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. ; под общ. ред. Е.В. Михалкиной ; Министерство образования и науки РФ, Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону : Южный федеральный университет, 2017. – 337 с. ↑

19. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с. ↑

20. Богомолова, Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие (курс лекций, проблемно-тематический курс, тесты и практико-ориентированные задания) : [16+] / Т.П. Богомолова, Э.А. Понуждаев. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 419 с. ↑

21. Блюмин, А.М. Информационный консалтинг: теория и практика консультирования : [16+] / А.М. Блюмин. – 2-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 363 с. ↑

22. Бирман, Л.А. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / Л.А. Бирман ; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – Москва : Дело, 2018. – 347 с. ↑

23. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с. ↑

24. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с. ↑

25. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с. ↑

26. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с. ↑

27. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : [16+] / Новосибирский государственный технический университет. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 705 с ↑

28. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : [16+] / Новосибирский государственный технический университет. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 705 с ↑

29. Составлено автором ↑

30. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение : [16+] / Новосибирский государственный технический университет. – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск : Новосибирский государственный технический университет, 2016. – 705 с. ↑

31. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала : учебник / О.Ю. Патласов. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 384 с. ↑

32. Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала : учебник / О.Ю. Патласов. – Москва : Дашков и К°, 2016. – 384 с. ↑

33. Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Оренбургский государственный университет. – Оренбург : Оренбургский государственный университет, 2015. – 196 с. ↑

34. Прытков, Р.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие / Р.М. Прытков ; Оренбургский государственный университет. – Оренбург : Оренбургский государственный университет, 2015. – 196 с. ↑

35. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с. ↑

36. Ужахова, Л.М. Управление человеческими ресурсами : учебное пособие : [16+] / Л.М. Ужахова ; отв. ред. Д.В. Вакорин ; Тюменский государственный университет. – Тюмень : Тюменский государственный университет, 2018. – 96 с. ↑

37. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27. ↑

38. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27. ↑

39. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с. ↑