Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В своей природе менеджмент содержит в себе множество проблем. Особое место среди всех его проблем занимает управление персоналом, а именно совершенствование его. Одним из главных инструментов менеджмента для решения данной проблемы является мотивация персонала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Мотивация содержит в себе несколько методов. К ним относятся и финансовые методы и нефинансовые.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Целью данного исследования является выявление роли мотивации в управлении персоналом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучение значения, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
исследование современных теорий мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
рассмотрение традиционных методов мотивации;
рассмотрение нетрадиционных методов мотивации;
рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия.

Объект исследования – персонал организации (ОАО «Россельхозбанк»).

Предметом данного исследования является система мотивации и стимулирования персонала ОАО «Россельхозбанка».

Данная курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы.

В процессе написания данной работы были использованы труды таких авторов как Веселов И.М., Цыпкин Ю.А., Бавыкин В.И. Так же, в данном исследовании присутствуют нормативно правовые источники литературы и электронные рeсурсы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОБОСНОВАНИЯ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ЗНАЧЕНИЕ, СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Прежде всего, мотивация представляет собой совокупность каких-либо побуждений воздействующих на человека работающего на определенном предприятии, благодаря которым у работника появляется стимул к усиленной трудоспособности во благо организации. То есть, другими словами, мотивация представляет собой совокупность факторов, которые в свою очередь влияют на поведение человека. [8]

С психологической точки зрения, специалистами до сих пор не выявлено что же именно побуждает человека к усиленному труду. Но, однако, исследования специалистов все же разработали некоторые модели действующей мотивации.[9]

Перечислим главные цели мотивации:

1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Не развитая мотивация в ходе деятельности предприятия так же грозит и негативными последствиями. Перечислим их:

снижение производительности труда;
ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
снижение качества труда;
ухудшение имиджа компании на рынке.

Целью работы управленческой деятельности какого-либо предприятия является работа над персоналом, а именно, что бы результат данной работы складывался таким образом, что бы персонал имел желание более качественно выполнять свои обязанности. Для достижения данной цели менеджер по персоналу на предприятии выступает как инструмент работы с человеческими эмоциями сотрудников. По мнению многих ученых управленцев только имея такой подход к решению поставленных задач мотивации предприятие добьется поставленных перед ним целей. [11]

Так, менеджер по персоналу обязан развивать на предприятии процесс мотивации, который в свою очередь побуждал бы к высокой производительности труда не только какого-то одного сотрудника, а на его примере и других сотрудников.

Делая вывод о том, что же такое мотивация и как работает процесс мотивации на предприятии следует отметить, что если у сотрудника присутствует мотивация в выполнении его обязанностей, то работа такого сотрудника будет приносить качественные результаты. Сотрудник же, выполнив такую работу, будет ожидать какого-либо вознаграждения, что обязано выполнить руководство с целью получения от данного сотрудника еще большее количество качественных результатов. Если же руководство организации не будет обращать внимание на старание таких сотрудников, то у человека будет развито чувство неудовлетворенности, что в свою очередь приведет к некачественной работе и в отдельных случаях к необратимым негативным последствиям. [12]

1.2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее время, авторами менеджерами разработано большое количество теорий мотивации персонала. В ходе изучение многочисленных теорий было выявлено, что все изученные теории можно разделить на две группы, перечислим их:[2]

содержательные теории;
процессуальные теории.

Первыми, в данном исследовании, мы рассмотрим содержательные теории. Итак, к данным теориям относятся:

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;
Двухфакторная модель Фредерика Герцберга
и др.

Основоположником в теории мотивации, а именно к содержательной её части, считается Фредерик Тейлор. Именно он разработал систему оплаты труда специалистам, которая в свою очередь их стимулирует к ожидаемым действиям. Согласно данной теории, люди в первую очередь заинтересованы в обеспечении своего заработка для собственных нужд, а вместе с тем, с условием вознаграждения, ими будет обладать желание в удовлетворении потребностей работодателя.

Следующий ученный разработавший содержательную часть теории мотивации стал А. Маслоу. [7]

А. Маслоу разработал пирамиду из пяти ступеней человеческих потребностей, которая так же показывает потребность людей в объединении в группы, которые в свою очередь находятся в иерархическом отношении друг к другу. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу.

Рассмотрим подробно данную пирамиду. Итак, к первому уровню человеческих потребностей А. Маслоу отнес физиологические потребности, а именно, потребность человека в еде, жилье, одежде и т.д. Данный уровень требует самый минимальный уровень заработной платы человека, который позволяет ему выжить.

Человек, находящийся на второй ступени пирамиды А. Маслоу, должен иметь заработок выше минимального, так как, согласно теории, люди, находящиеся на данной ступени, обеспечивают себе безопасность и уверенность в завтрашнем дне. Например, социум, находящийся на данной ступени, обеспечивает себе медицинский полис, обеспечивает себе старость, производя взносы в пенсионный фонд и т.д.

По мнению А. Маслоу, человек находящийся на третьей ступени обладает потребностью в принадлежности к какой-либо своей общности, признания его заслуг и его самого как личности. Для достижения данных целей человеку необходима групповая работа, жизнь в коллективе.

На четвертой ступени пирамиды А. Маслоу, человек начинает испытывать потребность в его признании со стороны окружающих в обществе. Данная ступень содержит в себе много усилий человека в завоевании его авторитета в обществе, получений многочисленных знаний и т.д.

Заключительная, пятая ступень пирамиды, подразумевает самовыражение и реализацию человека, даже не смотря на признания его окружающих. На данном этапе для человека важна максимальная свобода его творчества и самовыражения.

На этом пирамида А. Маслоу заканчивается. Изобразим пирамиду А. Маслоу на Рисунке 1.

Рисунок 1. Пирамида А.Маслоу

Другой ученный Д.Мак-Клелланд, как бы в продолжение данной пирамиды создал теорию уже приобретенных знаний человеком, т.е. потребностей. По его мнению, данная теория находится выше пирамиды А. Маслоу, и содержит в себе всего три ступени: в успехе, во власти и в причастности.[3]

Рассмотрим первое направление потребностей - это потребность в успехе. Такая потребность побуждает в человеке совершать какие-либо действия на столько эффективно, что бы их результат достигался как можно быстрее и эффективнее. Как уже понятно из пирамиды А. Маслоу, такой успех не возможен без помощи окружающих, а именно, без поддержания с коллективом хороших отношений.

Далее, второй фактор в теории Д.Мак-Клелланда - это потребность во власти. Данная потребность возникает у человека, когда целью его действий является влияние на поведение других людей, на их действия и т.д. Здесь же следует отметить, что при вышеперечисленных факторов власти, человек так же будет обязан нести ответственность за действия совершенные людьми на которых он влияет. Речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п.

В продолжение описания содержательного подхода мотивации приведем в пример теорию Ф. Герцберга. Некоторые авторы менеджеры называют его теорию «Двухфакторная модель». [5]

Рассмотрим, почему же данная теория называется двухфакторной. Ф. Герцберг, в своей теории утверждал, что человек своим поведением может влиять как на удовлетворенность своих потребностей, так же и на неудовлетворенность. В то же время эти два различных состояния не связанны друг с другом и более того, они не всегда имеют друг на друга воздействия. Так же, по мнению Ф. Герцберга потребности человека состоят из двух групп: мотивационные и гигиенические. Описание данных групп приведем в таблице 1.

Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Творческий и деловой рост

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Герцбергу

В своей теории Герцберг показал, что удовлетворяя мотивационные факторы, человек быстрее и качественней добивается результата, но, однако, после получение желаемого потребность в факторах исчезает. Что касается гигиенических факторов, тут мнение ученого другое. Неудовлетворение факторов в данной мотивации побуждает в человеке усталость и недовольство, что приводит к снижению стимула в деятельности человека. Но так же, в случае удовлетворения данных факторов, у человека не возникает большого стимула продвигаться дальше и делать данную работу лучше. Так, делая вывод о гигиенических факторах, следует заметить, что данные факторы не являются мотиватором для человеческой деятельности

Рассмотрим другой подход в теории мотивации процессный, или психоаналитический. Данный подход сдержит в себе несколько теорий, которые доказывают, что в деятельности человека им движет не только потребности, а так же ряд и других факторов, таких как цель, возможность участия в деятельности группы людей и т.д.

Перечислим основные теории данного подхода:[9]

Теория ожиданий Виктора Врума;
Теория справедливости Д. Адамса;
Модель Портера-Лоулера;
Теория постановки целей Дугласа МакГрегора.

Рассмотрим первую теорию ожиданий В. Врума. Данная теория содержит в себе понимание того, что человеком в достижении каких-либо целей управляет не только мотивация, но и значительную роль тут играет тип поведения человека. [4]

В теории взаимосвязи существуют три взаимосвязи характеризующие анализ мотивации в деятельности человека. Перечислим их:

затраты труда – результаты – данное ожидание означает отношение затраченные усилия и полученные результаты;
результаты - вознаграждение – здесь ожидание содержит в себе понимание какого-либо вознаграждения за полученные результаты;
валентность – это степень удовлетворенности (или неудовлетворенности) получения вознаграждения.

Рассмотрим следующую теорию мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Модель Портера — Лоулера получила свою популярность как комплексная процессуальная теория мотивации, которая так же содержит в себе теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э.Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

затраченные работником усилия;
ценность вознаграждения;
оценка вероятности связи «усилия—вознаграждения»;
способности и характер работника;
полученные результаты работы;
вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
степень удовлетворения.

В своих трудах Л. Портер и Э. Лоулер заключили следующие выводы: приносит человеку удовлетворение только труд, который приносит ожидаемый результат. [2]

Далее, рассмотрим следующую теорию процессного метода, теорию постановки цели Дугласа МакГрегора.

По мнению Дугласа МакГрегора управляющий, в обязанности которого входит контроль за сотрудником входе исполнения его задания, может контролировать некоторые параметры исполнителя, а именно:

задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Уровень сложности вышеперечисленных факторов зависят от руководителя, но, в то же время, влияют на сотрудника, а именно на качество его деятельности. Так же, в данной теории Дуглас МакГрегор, на основе вышеперечисленных факторов, предложил два подхода к управлению название которых “Теория X” и “Теория Y”.[13]

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления.

Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:[11]

работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;
работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;
работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;
работникам дается право контроля над количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;
для того чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;
при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;
чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Традиционные методы мотивации сложились исторически. Принято считать, что данными методами пользовались люди еще задолго до появления самой теории мотивации. Так же, данными принципами пользуются все организации и предприятия до сих пор. Перечислим факторы данных принципов: [21]

значение системы оплаты труда на предприятии;
советы по построению системы оплаты труда в организациях;
влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации.

Существуют некоторые положения, которые необходимо учитывать при формировании системы заработной платы, перечислим их:

заработная плата – главный стимул сотрудника к выполнению его обязанностей;
размер заработной платы зависит от полезности сотрудника на своем месте;
форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

Система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.[19]

Перечислим некоторые, а именно, самые популярные в настоящее время системы оплаты труда:[1]

временная (почасовая, понедельная и т.д.);
сдельная;
комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
в зависимости от эталона;
в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени. Данная система в управленческой практике считается очень эффективной. Но, однако, в данной системе минусом считается то, что почти невозможно определить тот эталон, который влияет на результативность деятельности работника.

Говоря о физиологии человека важно так же учитывать, что производительность труда человека напрямую зависит от его эмоций. Следовательно, можно сказать, что эмоции человека – это его главный стимул к результативности его труда. Так, например, если в организации труд человека будет построен только лишь на контроле и принуждении, следовательно, в этой организации сотрудник будет испытывать негативные эмоции, такие как раздражение, напряжение и т.д. Напротив, в организации, где вся деятельность построена на позитивном эмоциональном настрое высокая результативность имеет высокий показатель. [22]

Ученые управленцы советуют при построении эмоционального настроения в организации, с целью более успешного её существования, учитывать три фактора, перечислим их:

что хочет сам человек;
какие действия от него требуются;
как связать это воедино.

Так же, продолжая тему о физиологии человека как мотиватора, следует отметить и чувство собственного достоинства. Учеными психологами показано, что при ущемлении человека начальствам как личности ведет к разного рода самозащите, а отсюда и возникают разного рода негативные действия со стороны сотрудника. В другой же организации, при обратной ситуации, высокая самооценка сотрудника будет играть роль главного стимулятора к качественной его деятельности.[15]

Как известно, цель какой-либо организации - это успешная деятельность с целью получения прибыли. Для достижения данной цели организация должна создать необходимые условия для сотрудников, работающих на данном предприятии, другими словами, помогающими руководству добиваться поставленных целей за определенное вознаграждение. Так, если указанные условия будут соответствовать потребностям, ожиданиям персонала, то её деятельность будет успешной. Конечно, было бы лучше, если бы все необходимые условия деятельности превышали ожидания персонала. Это будет являться стимулом для мотивации работников к более результативному труду. Так большинство руководителей организаций задаются целью расширить так называемые неденежные мотиваторы. Для этого, многие ученые управленцы рекомендуют более тщательно проработать некоторые средства, которые непосредственно тесно связанны с процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями (Таблица 2).

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты труда и рабочих результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководством предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Остановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Формы контроля над работой персонала, осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в организации. Традиции и правила, определяющие элементы корпоративной культуры
Особенности управления	Качество управления, стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)

Таблица 2. Средства воздействия на мотивацию

Делая вывод можно сказать, что мотив напрямую зависит от человеческих эмоций. Обеспечение работодателем позитивных эмоции и ожиданий сотрудника является наилучшей традиционной мотивацией.

1.3. НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Перед рассмотрением методов мотивации такого типа, следует сразу определить, на организации какого рода они могут воздействовать. Итак, на государственные организации или же на не государственные организации, где средний возраст персонала составляет 40-65 лет, методы мотивации данного рода не будут иметь воздействия. В организациях же когда коллектив молодой (каких большинство в настоящее время) данные методы мотивации будут восприниматься хорошо. [18]

Не так давно, в советское и постсоветское время, большинство российского населения получали стабильные заработные платы (оклады), а остальные доплаты за какие-либо показатели в труде были очень весомой стимуляцией. Сегодня же, произошли достаточно большие изменения в системе оплаты труды. Так, в настоящее время, работники получают небольшую определенную часть заработной платы, а премии и остальные меры поощрения не воспринимаются как мотивация, а как должные выплаты. Так, для сотрудников же, данные выплаты воспринимаются как обязанность начальства, данный слой организации ожидает от начальства большего.

Создается вопрос, какие же нужны меры мотивации, как для работников, так и для сотрудников в настоящее время, в организации, где большинство сотрудников молодого возраста. Так, данные меры можно разделить на две группы, перечислим их:

материальные методы;
нематериальные методы.

Рассмотрим материальные методы мотивации персонала, к ним относятся: [19]

нематериальное стимулирование работника – распространение информации о заслугах в средствах внутренней коммуникации, выдвижение работников в различных номинациях (лучший работник месяца, самый инициативный сотрудник и так далее), вручение грамот и дипломов об успехах и прочее;
система внутреннего обучения;
отмена дресс-кода;
перспективы карьерного роста;
организационные стимулы – перераспределение обязанностей, плавающий график рабочего времени, самостоятельность или автономия в работе, возможность удаленной работы;
«премирование» отгулами без удержания из заработной платы;
участие работников в управлении.

Как понятно из всего вышеперечисленного, нематериальные методы мотивации подразумевают работу над становлением позитивной атмосферы в организации за счет отношению к персоналу (к каждому отдельно сотруднику) как к личности, формируя и поощряя у человека чувство полезности и нужности в деятельности организации.[15]

Перечислим методы, формирующие нематериальное мотивирование, к ним относятся:

компенсация добровольного медицинского страхования;
компенсация питания, мобильной связи, транспортных расходов;
оплата спортзала, бассейна, уроков танцев, салона красоты;
курсы иностранного языка в компании;
корпоративное обучение – направление сотрудников на престижные семинары, конференции, симпозиумы и тренинги, организация выездного обучения, в том числе и за рубежом;
система корпоративного кредитования и материальной помощи;
имиджевая мотивация – возможность пользоваться корпоративным автомобилем, выделение отдельного кабинета, покупка дорогого кресла, кофе-машины, заказ дорогих ежедневников и ручек с логотипом компании и пр.;
поощрение за «неболение» — например, сотрудники, которые за год ни разу не были на больничном, могут получить премию (или несколько дополнительных дней к отпуску).

Можно использовать очень много нетрадиционных методов мотивации персонала помимо известных ДМС, дотаций на питание, спорта или курсов английского. По мнению ученых управленцев, разумно сочетать различные мотивационные меры - это побудит организацию системы мотивации, которая будет не только эффективной, но и экономичной.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

2.1. О КОМПАНИИ ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

Аграрная система кредита в России возвращается к 1882 году, когда первые специализированные банки – «Крестьянский Земельный банк» и «Земельный банк Дворянства» – были установлены. Во время советского периода приблизительно 90% всех долгосрочных ссуд были выданы на сельское хозяйство. Тогда сектор включал 35 000 офисов на всем протяжении СССР и нанял 110 000 человек. Установленный в 2000 году по инициативе президента Российской Федерации российский Сельскохозяйственный Банк - теперь главное финансовое учреждение, обеспечивающее банковские услуги российскому сектору сельского хозяйства. «Россельхозбанк» доказал свою эффективность, преследуя высокие стандарты бизнеса и стал одним из лидеров на аграрном рынке банковских услуг.[22]

Правительство Российской Федерации, представленной Федеральным агентством на федеральном Управлении Собственностью, держит 100%-ые акции «Россельхозбанка». С самого начала цель «Россельхозбанка» была двойной: создать систему, которая предоставляет весь сельский доступ людей к полному диапазону банковских услуг и обеспечить финансовые ресурсы для оборотного капитала и долгосрочных инвестиций юридических лиц сельского хозяйства. Чтобы сделать это, «Россельхозбанк» построил широкую сеть по всей стране.

Сегодня «Россельхозбанк» входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц.

Уже более двух столетий «Россельхозбанк» поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны.

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» (Россельхозбанк) — специализированный коммерческий банк, 100 % акций в собственности Российской Федерации.

Создан во исполнение распоряжения исполняющего обязанности Президента РФ В.В. Путина от 15 марта 2000г. Лицензия ЦБ РФ № 3349 от 13 июня 2000. (Приложение А)

К настоящему времени ОАО «Россельхозбанк» занимает ведущие позиции в банковской системе Российской Федерации:

1-е место в кредитовании сельского хозяйства и АПК;

2-е место по размеру филиальной сети;

2-е место по кредитованию малого и среднего бизнеса;

4-е место по размеру кредитного портфеля нефинансовым организациям;

4-е место по размеру собственного капитала;

5-е место по размеру кредитного портфеля физических лиц;

8-е место по размеру активов.

По состоянию на 01.01.2015 доля Банка на рынке кредитования:

отрасли «Сельское хозяйство, охота и предоставление услуг в этих областях» – 40,5%; отрасли «Производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака» – 17,0%;
отрасли «Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства» – 15,9%.[1]

Высшим органом управления ОАО «Россельхозбанк» является Общее собрание акционеров. Банк проводит ежегодно годовое Общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов – Председателя Правления и Правления. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом Банка.

Председателем Правления ОАО «Россельхозбанк» является Дмитрий Николаевич Патрушев.

В состав Наблюдательного совета входят:

Аветисян Артем Давидович – директор направления «Новый бизнес» Автономной некоммерческой организации «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов.
Богомолов Олег Алексеевич – советник Председателя Правления ОАО «Россельхозбанк.
Иванов Андрей Юрьевич – заместитель Министра финансов Российской Федерации.
Патрушев Дмитрий Николаевич – Председатель Правления ОАО «Россельхозбанк».
Эскиндаров Мухадин Абдурахманович – ректор федерального государственного образовательного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации».
Юрьев Дмитрий Владимирович – заместитель Министра сельского хозяйства Российской Федерации. [1]

В 2014 году банк успешно завершил проект по централизации операционных функций на базе региональных филиалов, что позволило переключить существенные ресурсы на работу с клиентами. Последовательно развивая работу с клиентами, за прошедший год Банк нарастил кредитный портфель на 171 млрд рублей (на 13,5%), до 1 трлн 445 млрд рублей. При этом портфель кредитов юридическим лицам возрос на 13,8%, до 1 трлн 168 млрд рублей, физическим лицам – на 11,9%, до 277 млрд рублей. Сегодня «Россельхозбанк» обслуживает порядка 6,2 млн физических и юридических лиц. По состоянию на 01.01.2015 объем привлеченных средств клиентов в ОАО «Россельхозбанк» составил более 1,2 трлн рублей, увеличившись по итогам прошлого года на 14,8%.

Чистые процентные доходы Банка в 2014 году составили 61,2 млрд рублей, чистый комиссионный доход – 8,7 млрд рублей.

Обязательства Банка по состоянию на 01.01.2015 составляют 89,5% пассивов, собственные средства – 10,5%.

2.2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

Как и во многих других организациях, основной мотивацией персонала в ОАО «Россельхозбанк» является заработная плата, которая, в свою очередь, построена у большинства сотрудников на основе окладов. [22]

В рассматриваемой организации применяются в большом количестве и, чаще всего, материальные методы стимулирования персонала. Перечислим некоторые из них:

заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);
практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Оклад, выплачиваемый сотрудникам данной организации, оговаривается при устройстве на работу сотрудника и фиксируется в трудовом договоре заключенным с сотрудником. Так же в ОАО «Россельхозбанке» имеет место быть и премии, надбавки и иные материальные методы мотивации персонала.

В становлении окладов отдельным сотрудникам так же играют роль и ряд факторов:

опыт работы сотрудника на момент принятия в организацию;
квалификация;
образование.

В данной организации принято выплачивать премии сотрудникам выполнившим план, тем самым, другими словами, выполнившим экономический показатель.

В другом же случае, а именно в случае если сотрудник не выполняет своего экономического плана, размер его премии сокращается в установленном размере.

На предприятии так же действует Положение о заработной плате. В данном положении указаны размеры премий каждому структурному подразделению, так же там указанно, что руководители структурных подразделений вправе увеличивать размер премии сотруднику, показавшему эффективный результат работы.

Генеральный директор ОАО «Россельхозбанк» является лицом одобряющим премирование или же депримирование сотрудников.

На данном предприятии, помимо материальных методов мотивации, практикуются так же и нематериальные методы, к ним относятся:

корпоративные праздники;
подарки лучшим сотрудникам;
обеспечение условий для эффективной работы.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные методы мотивации персонала. Данные мотивирующие методы в первую очередь направлены на психологическую физиологию человека, а именно, становление его как личности, поощрение сотрудника в его самовыражении путем обучения и т.д.

В случае если сотрудник выполняет свои обязанности хорошо, достигая при этом как ожидаемые от него результаты, так и выше, руководство организации (подразделения) поощряет его за это. Данный метод поощрения призван стимулировать к лучшей производительности труда не только самого сотрудника, но и окружающих его сотрудников, так как награждения таких отличившихся происходит на корпоративном праздники организации, при всем коллективе.

Такие поощрения в виде награждений обычно происходят в конце года и в качестве дополнительного стимула. К поощрению так же организация прилагает какой-либо подарок в виде сертификатов на покупку какой-либо техники, или же сертификата на осуществление отдыха.

Так же следует отметить еще одну форму мотивации, используемую на данном предприятии. Данный мотив объединяет в себе несколько методов мотивации. Суть мотива - это повышение сотрудника по карьерной лестнице (моральный мотив), здесь же, из этого следует, что у этого сотрудника изменится заработная плата, которая естественно станет выше (материальный мотив).

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

Главная задача отдела управления персоналом - это выявление мотиваторов, получив которые, сотрудники бы увеличивали производительность своего труда. Как известно, для определения недостающих методов мотивации, следует знать, как складывается ситуация, отвечающая за мотивацию персонала на данном предприятии. Так, по мнению ученых управленцев, самым эффективным методом анализа существующей ситуации на предприятии является анкетирование.

В рассматриваемой организации ОАО «Россельхозбанк» было проведено анкетирование персонала. Результаты данного исследования представлены в Приложении 1.

В продолжение исследования анализа ситуации стимулирования на данном предприятии было так же проведено исследование, позволяющее оценить используемые методы на предприятии в соответствии с процессуальными теориями. Приведем шкалу результатов исследования:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Результаты проведенного исследования представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Степень удовлетворенности персонала ОАО «Россельхозбанк» системой материального стимулирования

№вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Факторы модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3г	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3д	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

По результатам данного исследования можно сделать вывод, что сотрудники организации ОАО «Россельхозбанк» не довольны системой материального стимулирования, следовательно, данная система считается неудовлетворительной.

Так же, результаты анализа мотивирующей ситуации в организации показывают следующую статистику:

большинство сотрудников организации (79%), ждут более перспективного предложения для ухода из ОАО «Россельхозбанк»;
39% не планируют менять место работы;
43% чувствуют себя на своем месте.

Продолжая анализировать данную ситуацию можно сказать, что неудовлетворенными материальной мотивацией оказались сотрудники более молодого возраста. Это связанно с низкой возможность роста по карьерной лестнице в данной организации.

Таким образом, можно сделать вывод о некоторых недостатках в системе мотивации предприятия, перечислим их:

индивидуальные потребности сотрудников превышают уровень заработной платы, которую они получают в данной организации;
в данной организации почти не поощряется личный вклад сотрудника в деятельность организации;
по данным, полученным вследствие опроса, большинство сотрудников организации считают, что некоторых сотрудников награждают несправедливо;
в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это какое-либо действие со стороны работодателя побуждающее сотрудников увеличивать свою трудовую деятельность для достижение определенных поставленных целей.

По мнению многих ученых, управление персоналом – это главная составляющая какой-либо организации, без которой невозможно её существование. Теоретически, данная сфера обладает многочисленными методами и функциями в процессе своей деятельности, к ним относятся:

отбор персонала;
оценка персонала;
поощрение (наказание);
обучение;
адаптация;
и т.д.

В данной курсовой работе мы провели исследование системы мотивации труда персонала на примере конкретного предприятия.

В первой главе курсовой работы мы рассмотрели полное и четкое определение мотивации, так же определили её роль и значение в жизни какого-либо предприятия. Так же, в данной главе мы рассмотрели методы традиционной и нетрадиционной мотивации.

Во второй главе данного исследования в качестве примера была рассмотрена организация ОАО «Россельхозбанк». Исследование показало, что в организации чаще применяются экономические методы мотивации трудовой деятельности персонала.

Так же, в указанной организации был проведен анализ методом опроса персонала, в ходе которого выяснилось, что система мотивации персонала на данном предприятии не развита и требует совершенствования. Положительной же стороной данной организации является четко установленные оклады сотрудникам, что позволяет сказать об отсутствии текучки кадров. Отрицательной же стороной в системе мотивации персонала является маленький размер вознаграждения персонала, что провоцирует небольшую производительность труда сотрудников.

В ходе данного исследования организации были сделаны следующие выводы:

В организации присутствуют некоторые слабые стороны, не позволяющие системе мотивации персонала, к ним относятся:

размер заработной платы меньше человеческих потребностей;
отсутствует система поощрения персонала за личный вклад в деятельность организации;
отсутствует вознаграждение за дополнительное отработанное время сотрудников.

В третьей главе курсовой работы, в ходе изучение недостатков в системе мотивации в ОАО «Россельхозбанк», нами была предложена рекомендация по совершенствованию данной системы, которая по нашему мнению должна изменить ситуацию на предприятии. Итак, в данной организации следует пересмотреть организацию заработной платы работников, которая в свою очередь должна состоять как минимум из трех частей:

стабильная минимальная часть;
премии, которые в свою очередь должны выплачивать по результатам труда персонала;
сумма, отражающая профессионализм сотрудника.

На основании вышеизложенного можно сказать, что поставленные задачи вначале исследования решены, а следовательно, цель данного исследования достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. -7 января 2002г.
Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367
Алиева В.Г.- Теория организации: Учебник для вузов М.: изд-во «Экономика», 2003. – с. 431
Бавыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. - М.: Дело, 2007. - 334с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2007. - 347 с.
Володин А., Назарук М. Теория мотивации труда. - М.: Инфа-М, 2008. - 289с.
Веселов И.М. Теории мотивации персонала. URL: http://www.rae.ru
Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. – с. 528
Вачугова Д.Д.– Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. М.: Высш. школа, 2001. – с. 367
Гапоненко А.Л.– Теория управления. Учебник/под общ. ред. М.: Изд-во РАГС, 2005. – с. 558
Интервью с Паничевым Н Корпоративное управление - фактор возрождения промышленности..// Проблемы теории и практики управления, 2000, № 2, с. 34-36
Кибанов А.Я. Основы мотивации персонала. URL: http://www.aup.ru
Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации. URL: http://www.ippnou.ru
Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286
Лукичева Л.И. Управление персоналом. URL: http://www.iteam.ru
Лагруллин Г.Р. Теория организации: учеб. – СПб.: Питер, 2006, 395 с
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела–Л, 2004 – 360с.
Магура М.А. Как повысить отдачу от обучения персонала. URL: http://www.hr-portal.ru
Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – с. 256
Официальный сайт ОАО «Россельхозбанк» URL: http://www.shb.ru
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М.: Фенос, 2009. - 296с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 532 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

 удовлетворяющая заработная плата - 10%;

 возможный карьерный рост - 60%;

 удовлетворяющий график работы- 20%;

 другое- 10%.

2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

 полностью удовлетворен - 5%;

 более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

 более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

 полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

3) Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.

4) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

 да - 10%;

 нет - 40%;

 сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

 руководитель всегда прав - 30%;

 совместное сотрудничество - 0%;

 всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

 чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

 да - 40%;

 нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

 подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

 тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени - 10%;

 предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

 премии (постоянные и единовременные) - 30%;

 создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

 организация коллективных мероприятий - 40%;

 более содержательная работа -5%;

 проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

 другое - 5 %.

9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

 в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

 межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

 в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

 Да - 95%;

 Нет - 4%;

 Затрудняюсь ответить - 1%.