Мотивация в управлении на примере реально существующей организации. Понятие, методы и теории Мотивации

Содержание:

Введение

В связи с развитием экономик для современного бизнеса огромное значение приобретает роль человеческих ресурсов. Персонал-это главный стратегический ресурс в борьбе за преимущества в конкуренции. Успех любой компании зависит от грамматного управления персоналом.

Недостаточное внимание руководства к управлению персоналом может привести к негативным последствиям, таким как:

• Текучка кадров
• Повышенная конфликтность персонала
• Снижение мотивированности персонала в выполнении своих должностных обязанностей.

Именно мотивированность персонала играет огромную роль для современного бизнеса. От нее на прямую зависит достижение поставленных целей любой организации. Времена когда руководитель просто говорил подчиненному, что надо сделать давно прошли. Вся деятельность человека тесно связана с его потребностями(жажда, голод, образование, жилье) и возникающими на их основах мотивами. Проще говоря человек с учетом своих потребностей старается либо чего то добиться, либо чего то избежать. Учитывая это руководитель должен понимать какой стимул(мотив) нужен сотруднику с учетом потребностей для достижения поставленных целей.

Для грамотной работы мотивоционной системы руководителю нужно быть хорошим психологом, что бы определить с каким сотрудником какая мотивация работает основываясь на потребностях людей.

Главной задачей мотивации является формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе работы.

Ни наукой ни практикой не оспаривается важность проблемы мотивации, т.к от грамотной разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение сотрудника(социальной или творческой активности),но и итоговый результат деятельности предприятия.

1.Понятие, методы и теории Мотивации

1.1. Понятие мотивации

Со временем человеческие потребности постоянно меняются. Экономика и общество являются основополагающими факторами изменения потребностей. Учитывая это система мотивации труда претерпела множество изменений, что влекло созданию новых мотивоционных тенденций с учетом изменений человеческих потребностей. Мотивоционные тенденции складывают понятие мотивации, но одного определенного понятия мотивации нет. Большинство определений под мотивацией подразумевают активные движущие силы определяющие поведение людей. Так же следует отметить, что поведение человека всегда мотивированно в не зависимости происходит ли мотивация из вне или процессом самомотивированнием.

Мотивация (лат.motivatio)- это состояние человека, определяющее его степень активности и направленности действий в конкретной ситуации.

Следовательно мотивирование является процессом воздействия на человека для побуждения его к определенным действиям посредством побуждения в нем конкретных мотивов.

При тесном взаимодействии человека и задачи деятельность человека находится под влиянием мотивов «внешних» и «Внутренних». «Внутренний»мотив-это желание (потребность) человека решить задачу. Этот мотив побуждается самим человеком. «Внешний» мотив-это мотивирование которое вызвано процессом воздействия побуждающее его к решению задачи из вне.

Следует иметь ввиду, что мотивация и решение задачи(конечный результат) не имеет прямой зависимости. Бывает, что человек ориентированный на качественное решение поставленной задачи имеет хуже результаты ,чем работник который менее мотивирован.Отсутствие прямой зависимости между мотивацией и итоговым результатом обусловлен влиянием иных факторов таких как:

• Способности
• Квалификация
• Понимание выполняемой задачи

Самая элементарная модель процесса мотивации включает в себя три элемента:

• Потребность, стремление к конкретным результатам .Человек испытывает потребность е только в таких вещах как: машина, квартира и т. д, но и в возможности карьерного роста, уважения в коллективе и в обществе.
• Целенаправленность. Потребность в профессиональном росте, точнее попытки продвинуться на руководящую должность- является потребностью в признании.
• Реализация желаний. Человек испытывает облегчение, когда его потребность удовлетворяется.

Уровень мотивации в работе играет огромную роль. Сотрудники обычно не готовы работать в полную силу,экономя часть энергии и готовы выкладываться только когда уверены, что их дополнительные усилия будут вознаграждены. Задача руководителя заключается в обеспечении возможности удовлетворения потребностей в процессе работы,в обмен на их трудовую отдачу.

Этапы мотивации:

• Появление потребности
• Поиск решения как либо удовлетворить, либо подавить потребность.
• Выявление цели, то есть определение что именно надо сделать что бы удовлетворить потребность.
• Реализация действий для достижения удовлетворения потребности.
• Вознаграждение за реализацию желаемого итога.

К сожалению логическая расстановка этапов мотивоционного процесса не обеспечивает простоту данного метода в работе так как догадаться какие мотивы преобладают у конкретного сотрудника трудно.

1.2 Методы и теории мотивации

У каждой компании в зависимости от деятельности и системы управления имеются свои методы мотивации.

Методы мотивации персонала бывают:

• Материальные
• Организационные
• Морально-психологические

Материальная мотивация- это премирование. Справедливое материальное вознаграждение за потраченные силы и трудовую активность

Премирование бывает за:

• Перевыполнение поставленных планов
• За внедрение новых разработок

Материальные мотивы при этом:

• Повышение окладов
• Повышение по карьерной лестнице
• Совмещение должностей
• Увеличение объемов продаж

Материальное мотивирование мотивирует сотрудников к дальнейшему выкладыванию дополнительных усилий в выполнении своих обязанностей или в дополнительных поставленных задачах.

Премирование может быть ежемесячным по итогам работы за месяц и ежегодным в виде 13 зарплаты.

Но не всегда премирование бывает денежным. Например в компании ООО «Ротор-Хаус» раз в год принято в виде поощрения наиболее активных сотрудников(по условию вложения дополнительных усилий и достижений поставленных целей) принято дарить подарки. Награждение происходит публично(перед другими сотрудниками или на мероприятиях). Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы и ее качество.

Стоит взять во внимание, что в России, в отличие от других стран, труд рассматривается в основном как средство заработка, то можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела и зависит от уровня жизни. После определенного предела деньги станут условием нормального психологического состояния. В таком случае могут появиться другие потребности, такие как реализация в творчестве или в профессиональном росте.Поэтому для руководителя очень важно умение распозновать потребности работников и удовлетворять потребность более низкого уровня прежде, чем потребность следующего уровня станет актуальнее.

Материальная мотивация в большинстве случаев очень эффективна так как большинство ежедневных потребностей обусловлено денежными затратами (еда ,оплата коммунальных услуг, оплата проезда и т. д) и дополнительные денежные средства позволяют человеку удовлетворять дополнительные потребности которые по той или иной причине (например нехватки денежных средств) он может удовлетворить. Но как говорилось ранее нельзя рассчитывать, что мотивация которая была эффективна один раз будет эффективна в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, появляются иные потребности, например: потребность в самовыражении.

Организационный метод:

• Принятие участия в делах организации
• Перспектива приобрести опыт и новые знания
• Профессиональный рост

Организационные мотивы:

• Расширение полномочий
• Продвижение по службе
• Реализация творческого потенциала

Морально-психологические методы:

• Признание (как личное так и публичное).Оно может выражаться в подарках, грамотах, доске почета.
• Доверие к сотруднику
• Обеспечение возможностей для самовыражения в работе.

Если рассматривать мотивоционный метод на практике, то как правило для достижения поставленных целей, одновременно применяются различные методы мотивации и их комбинирование.

Для того что бы определить каким образом надо мотивировать сотрудников нужно определить потребность, которые побудят людей к действию, особенно при определенном объеме работы.

В основе современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дугласа Мак-Грегора

• Теория иерархии потребностей А.Маслоу.

Данная теория отображается в виде пирамиды, в которой потребности человека выстраиваются в иерархической последовательности. Данную теорию А. Маслоу сформулировал в 1940 г., позже теория была уточнена Г.Мурреем. Люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы. Маслоу выделил 5 групп. Вид треугольника выбран не случайно, ведь чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами.

По теории Маслоу неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям,а удовлетворенные перестают мотивировать и их замещают другие неудовлетворенные потребности.При этом потребности которые находятся ближе к основанию пирамиды,требуют первостепенного удовлетворения, для возникновения начального стимула и после его возникновения данного стимула начинают действовать потребности следующего уровня, для удовлетворения которых появляются более разнообразные способы.

Первый уровень

Маслоу отнес физиологические потребности. Удовлетворение данных потребностей обеспечивают человеку элементарное выживание (пища, жилье, образование и т. д)

Начальным стимулом выступают:

• Заработная плата
• Сносные условия труда

Второй уровень

Потребности в безопасности и уверенности в будущем.После удовлетворения первого уровня и приобретении минимального стимула – заработной платы появляется возможность приобрести страховой полис, начисления в пенсионный фонд, а так же социальные гарантии предоставленные организацией.

Потребности первого и второго уровня являются первичными и нормальная жизнедеятельность человека невозможна без удовлетворения этих потребностей.

Третий уровень

На третьем уровне выступают социальные потребности в поддержке со стороны окружения, признания заслуг. Для удовлетворения данных потребностей, необходимо участие в групповой работе, внимания со стороны руководства и уважение коллег.

Четвертый уровень

Потребность в самоутверждении признание окружающими.они удовлетворяются путем приобретения известности, лидерства, авторитета.

Пятый уровень

Потребность в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения данных потребностей у человека должна быть максимальная свобода творчества, выбора и методов для решения поставленных задач.

В данной теории имеются слабые стороны. В теории Маслоу рассматриваются влияния которые оказывают на потребности ситуационные факторы. Он настаивал на жесткой последовательности уровней, от одного уровня к другому и только с низу- вверх. Маслоу был уверен, что удовлетворение верхних потребностей приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Концепция А. Маслоу дает понимание того, что лежит в основе стремлений людей к работе.

• Теория Ф.Герцберга –Дфухфакторная модель

В концепции данной теории заложено разделение потребностей человека на 2 группы :

• Факторы «Гигиены»
• Факторы «Мотивации»

«Гигиенические» факторы – к ним относится заработок, вознаграждение и т. д

«Мотивоционные» факторы- творческий рост, признание, повышение по карьерной лестнице.

Данная теория была разработана во второй половине 1950 х гг.. Герцберг показал,что на практике мотивацией служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность. При этом на расстоянии одной и убывание другой является самостоятельными процессами и поэтому факторы, которые влияют на одно, не обзательно имеют воздействие на другое.

Теория Герцберга показывает, что при пресудствие мотивоционных факторов, которое имеет значительное стимулирующие воздействие на результат при удовлетворении данных потребностей это воздействие исчезает. Так же отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится.

Что же касается «гигиенических» факторов, то тут недостаточное развитие удовлетворения потребностей вызывают у людей значительное неудовлетворение работой и снижает стимул к активной деятельности. Однако их пресудствие еще означает появление удовлетворения, т.к этим создаются предпосылки для нее.Таким образом из теории Герцберга следует, что заработная плата не относится к мотивоционным факторам.

Так как «гегеинические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают чувство неудовлетворенности своей деятельностью, для стимулирования трудовых усилий нужно включение еще и «мотивоционных» факторов.

Руководитель для начала должен убрать у сотрудников неудовлетворение в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворения.

• Теория «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора

Исходя из этой теории сотрудники делятся на Х и У.

Х тип- к нему относятся сотрудники которые не имеют мотивированности к работе, они не любят работать и стараются ее избежать различными методами. Стимулом для таких сотрудников является заработная плата и состояние «безопасности».

У тип-«трудоголики» - люди У типа любят работать и заинтересованы ей.

Х и У тип не являются врожденными и могут переходить из одного типа в другой. Согласно теории Д. Мак-Грегора мотивация персонала должна строиться на основе оценки типов сотрудников и преминением к ним определяющих мер стимулирования.

Эти три теория являются основами мотивоционных концепций. Более современные процессуальные теории основываются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории:

• Теория ожидания
• Теория справедливости
• Теория Портера-Лоулера

Теория ожидания.

Утверждает, что уровень мотивации сотрудника зависит от представлений индивидов относительно своих способностей. К выполнению тех или иных задач и получаемого ожидаемого вознаграждения. Огромный вклад в развитие данной теории внес Виктор Врум. Теория ожидания в обобщенном виде описывает зависимость мотивации от двух факторов: как много человек желает получить и насколько это возможно, и как много усилий он готов для этого затратить. Если человек чувствует, что прямой взаимосвязи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет то согласно данной теории мотивация станет ослабевать. Теория ожидания подчеркивает три взаимосвязи: затраты труда- результаты; результаты- вознаграждение (валентность-уровень удовлетворенности)

Ожидания в отношения затрат труда- результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидание в отношение результат-вознаграждение(Р-В)-это и есть ожидание определенного вознаграждения при поощрении в ответ на достигнутый уровень результата. Человек должен ощущать четкую связь, между достигнутым результатом и желаемым поощрением, если данная связь не ощущается человеком, то мотивация к трудовой деятельности ослабевает.

Валентность- предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенных вознаграждений.

Соотношение данных факторов можно выразить формулой:

Мотивация=З-Р*Р-В*Валентность

Второе объяснение распределения и направленности своих усилий на достижение поставленных целей объясняется теорией Справедливости.

Теория справедливости.

Теория справедливости заключается том, что люди субъективно определяют отношение получаемых вознаграждений к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других люде, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости люди могут либо изменив уровень затраченных усилий, или стараются изменить уровень вознаграждения. Иными словами сотрудники которым кажется, что им недоплачивают по сравнению с другими могут либо начать затрачивать меньше усилий или увеличивать уровень вознаграждения. Сотрудники которые считают что им переплачивают, будут стараться сохранить результаты деятельности или даже увеличить их.

Вывод теории справедливости для практики определяется в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.Однако, оценка справедливости в данной теории носит относительный характер.

Если сотрудники будут считать свое вознаграждение не справедливым( при сравнении вознаграждения с другими сотрудниками),руководитель должен пояснить в чем заключается разница. Разница может обуславливаться разницей в опыте и квалификации сотрудников, эффективностью труда и т.д,а так же пояснить что надо сделать, чтобы уровень вознаграждения достиг уровня его коллег.

Теория Портера- Лоулера

Портер- Лоулер разработал теорию включающую в себя теорию ожидания и теорию справедливости.

Данная модель содержит пять элементов:

• Затраченные усилия
• Восприятие
• Получение результатов
• Вознаграждение
• Степень удовлетворения

Согласно данной теории, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, а так же понимания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется вознаграждением. В модели Портер-Лоулера просматривается связь между результатом и вознаграждением, то есть потребности человека удовлетворяются посредством вознаграждением за итоговые результаты.

Достигнутые результаты согласно теории зависят от:

• Затраченных усилий
• Способностей
• Характерных особенностей человека

Затраченные усилия зависят от уровня вознаграждения и веры человека в существующие связи между затраченными усилиями и предполагаемым вознаграждением.

Если человек достигает определенного уровня результативности, это может повлечь внутреннее вознаграждение( самоуважение, удовлетворение от выполненной работы, чувство компетенции)

Вывод из данной модели определяется тем, то результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результатов. Теория Портера-Лоулера показывает, что мотивация не простой элемент в цепи причинно-следственной связи. Она показывает как важно объединить такие понятия как: результаты, вознаграждение, способности .

Для того чтобы более детально разобраться в том как работает метод мотивации в управлении персоналом рассмотрим его на практике, на примере компании ООО «АСТ-Интернэшенл инваэронмэнт»( дал. ООО «АСТ»).

2.Анализ деятельности компании ООО «АСТ-Интернэшенл инваэронмэнт»

2.1 История компании.

Компания ООО «АСТ» является структурной единицей холдинга АСТ-89,в который входит более 19 компаний. Зародившись в период становления частного бизнеса в России «АСТ-89» в 1991 году открывает направление по работе с премиальным алкоголем. В самом начале приоритетным направлением деятельности компании были оптовые продажи, но позже произошел переход на розничный сегмент.

В 1996 году компания становится основным и крупнейшим дистрибьютором ассортимент компании «Довгань». И уже через год ООО «АСТ» получает права на дистрибьюцию пакета компании Русский стандарт. В этот период в компании происходят структурные изменения- открывается отдел розничных продаж и отдел по работе с корпоративными и частными клиентами. В 2002 году компания открывает свой первый проект «Дугладзе»-широкий спектр алкогольной продукции производства Грузия: вино, шампанское, чача, коньяк. А в 2004 году был открыт второй крупный проект «Импорт Вин», который занялся ассортиментом вин старого и нового света. Первой маркой привезенного вина стал ассортимент винного дома Барон де Родшильд. На сегодняшний день компания является дистрибьютером производителей всех винодельческих регионов мира.

Следующим шагом в развитии дистрибьютерской ассортиментной политики стало подписание эксклюзивных контрактов с такими компаниями, как Немирофф, MHWR, Bacardi rus.

На сегодняшний момент компания так же является дистрибьютором таких крупных компаний как Diageo, Maxxium. Одним из значительных достижений в работе компании стало присвоение звания «Лучший дистрибьютор 2005 года» по версии Национальной Алкогольной Ассоциации. На сегодняшний день ООО «АСТ»-это готовая команда профессионалов, которая насчитывает более 300 человек. Общий ассортимент компании на сегодняшний день насчитывает более 3000 наименований алкоголя ( все существующие категории и ценовые ниши современного рынка).

2.2 Организационная структура компании ООО «АСТ».

Общая численность сотрудников компании АСТ>300 человек. В их составе менеджеры служащие рабочие.

Кадровый состав компании ООО «АСТ» пополняется и обновляется, через наем и увольнение. Поиск кандидатов происходит путем размещения объявлений в СМИ (интернет- специализированные сайты),а так же при помощи внутренних источников-людей работающих в компании.

Компания ведет политику гарантии стабильной системы оплаты труда, обеспечивая гарантированный законом минимальный размер. Заработная плата выплачивается в срок, два раза в месяц. Размер окладов для сотрудников (в том числе и руководителей) устанавливается генеральным директором в соответствии с должностью и квалификацией. Премирование осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

Т.к в компании АСТ существуют множество отделов(бухгалтерия, склад, транспортный, отдел on-trade, отдел off-trade и т. д) сузим область исследования до отдела «Клубы» в on-trade.

Отдел «Клубы»

Состоит из 9 человек:

• Руководитель отдела
• Координатор
• 7 менеджеров

Данный отдел работает в направление клубы и бары. Основная продажа продукции таких портфелей как : Бакарди- мартини, Диаджио, Денвью, Кампари, Руст, хеннесси- моэт, браун- форман.

Зарплата сотрудников складывается из:

• Должностного оклада
• Премий
• Доплат

Премии выплачиваются при достижении поставленных планов или при перевыполнении этих планов.

Доплаты- дополнительное премирование. Компании партнеры (Бакарди-мартини, диаджио, денвью и т. д) запускают свои мотивации для менеджеров - дополнительные планы по продажи своей продукции с целью увеличение повышения своих продаж или для продвижения новых продуктов на алкогольный рынок (план по АКБ).При условии выполнения этих планов или перевыполнения менеджер получает либо фиксированную сумму денежного вознаграждения, или процент от объема продаж. Это является дополнительным мотивированием для менеджеров в котором просматривается прямая связь Задача- результат- вознаграждение. Менеджер заранее знает, что надо сделать чтобы получить вознаграждение и какое вознаграждение будет. В связи с этим менеджер решает стоит ли вознаграждение затрачивания им дополнительных усилий. С одной стороны данные мотивации имеют несколько плюсов, такие как: дополнительные денежные средства и одинаковые условия для всех. В том что условия для всех сотрудников одинаковые предоставляет всем одинаковые возможности для достижения определенных целей (выполнение планов).При таких условиях сотрудники не задаются вопросом разницы премирования, т. к достижение целей зависит от их квалифицированности, опыта и желания. Но такая мотивация имеет и большой минус. Она не учитывает потребностей людей, поэтому вознаграждение в виде денежного премирования может не являться для такого сотрудника мотивацией для затрачивания дополнительных усилий в достижении в выполнении поставленных планов. Ниже рассмотрим эффективна ли такая мтивация в данном отделе. Для примера возьмем мотивацию компании Денвью

Денвью

Условия мотивации: менеджер получит премию в размере 5% от выполнения поставленного плана и 10% при превышении плана на 20% (то есть выполнение плана на 120% и выше ).Срок за который надо выполнить план 3 месяца.

Менеджер	План	Оборот
Менеджер 1	2000000	2004580
Менеджер 2	3500000	3499874
Менеджер 3	1750000	800654
Менеджер 4	4350000	2742500
Менеджер 5	2550000	2520078
Менеджер 6	3000000	2998300
Менеджер 7	4200000	4785000

Таким образом мы видим, что из 7 менеджеров заинтересованные в данной мотивации оказались только 5.Тоесть система мотивации оказалась эффективна только в отношении данных менеджеров, а для 2 менеджеров она оказалась не эффективна и не явилась достаточным стимулом для выполнения поставленных планов. Потребности этих двух менеджеров не являются деньги, поэтому здесь необходимо применять дополнительные методы мотивации для того что бы менеджеры выполняли поставленные планы.

Помимо заработной платы, премий и доплат составляющими системы мотивации в ООО «АСТ» являются:

• Отпуска и праздники. В компании отпуск составляет 28 календарных дней, но разбивается по две недели. За выслугу лет работодатель может увеличить отпуск.
• Получение новых знаний. В компании часто проводятся обучения по продукции, а так же тренинги по повышению квалификации и руководитель отдела часто посылает своих сотрудников на разные тренинги.
• Дополнительное оборудование- выдается мобильный телефон и при необходимости планшет.
• Ответственность. Руководитель полностью придерживается мнения, что менеджер- это управленец, поэтому менеджеры отдела «Клубы» полностью управляют своей работой и могут гордиться своими результатами.
• Продвижение по карьерной лестнице
• Признание и поощрение. Подводя итоги, руководитель выделяет менеджеров которые выполнили планы, так же поощрение может выражаться в дополнительном премировании.

Руководитель отдела использует в отношение сотрудников метод «кнута и пряника».Главное в таком методе выявить для какого сотрудника применительна система «кнута»,а для кого тот самый «пряник». Применение системы «Пряник» для достижения необходимой цели выглядит примерно так: «Сделай это и получишь вот это», то есть сотруднику показывают, что можно получить (денежное вознаграждение, уменьшение плана, внеурочный выходной день и

т. д) если выполнить поставленную задачу. Главное в методе «пряник» понимать, что необходимо для человека и что может явиться для него стимулом. Система «Кнута» заключается в штрафных санкциях, выговорах или иных «наказаниях» при не выполнении сотрудником своих должностных обязанностей. Система «кнута» может послужить дополнительным стимулом если человека чего то лишить «наказать».Но такой метод если его применять слишком часто вызовет лишь неприятное отношение сотрудника, его пренебрежение в выполнение своих должностных обязанностей (зачем стараться если все плохо). Но грамотный руководитель должен уметь и «кнут» превратить в «пряник»,например поставив задачу перед сотрудником так : «Если ты не сделаешь это, то можешь лишиться вот этого».Человек который не хочет что то потерять (например премию) будет стараться приложить больше усилий, что бы сохранить то что он имеет. Для того что бы этот метод работал максимум эффективно руководитель должен понимать какие потребности у сотрудника ,уметь их предугадывать и понимать в какой момент применить «кнут»,а в какой «пряник».

Таким образом, мы видим, что на сотрудников отдела «Клубы» действуют мотивации со стороны организации, компаний-партнеров и личного руководителя.

Со стороны организации:

• Гарантированная заработная плата
• Рабочее место
• Бесплатные обеды
• Повышение квалификации и приобретение новых знаний

Со стороны компаний-партнеров:

• Дополнительные мотивоционные системы и вознаграждение за выполнение планов

Со стороны руководителя:

• Премии
• Возможность развиваться и управлять своей работой
• Корректировка выставленных планов на следующий месяц

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ООО «АСТ».

Проведя анализ можно увидеть, что мотивация в компании присутствует и в не малых объемах. Но основа данных мотивоционных систем состоит практически на денежном вознаграждении, а компенсирует отсутствие иных мотивоционных систем как раз тот самый «кнут».Поэтому что бы усовершенствовать систему мотивации нужно включить во внимание иные потребности людей и создать дополнительные мотивации, такие как:

• Использование дополнительных мер стимулирования:
• Социальные
• Моральные

Потребность человека может заключаться в желании участия в жизни компании, чувствовать доверие от руководства и выделение его достижение перед другими сотрудниками компании. Доверие и выделение достижение придает человеку уверенность в себе, своих силах и в своей работе, что является дополнительным стимулом продолжать работать в том же темпе и прикладывать так же дополнительные усилия в достижении поставленных целей.

• Предоставление льгот.

В компании действительно действует частичная оплата проезда (проезд на общественном транспорте или личном),но расширение социального пакета (дополнительное медицинское обслуживание), поддержка малобюджетных или многодетных семей дало бы сотрудникам больше привязанности к компании, желания работать именно в этой компании и выполнять свои обязанности должным образом.

• Дополнительное премирование в виде 13 зарплаты или в виде поощрения сотрудника публично по итогам года. Такое дополнительное вознаграждение позволяет понять сотрудникам , что их усилия за год прошли не зря и такая мотивация будет стимулом выполнять свои обязанности должным образом.
• Мотивоционная система должна быть гибкой для внесения корректировок и повышения ее эффективности.
• Тимбилдинг 

Успех ,как известно- командный результат.Он достигается путем объеденения с людьми,их поддержки,советов руководства и готовностью идти на встречу друг к другу. Опытные российские и зарубежные огранизации, которые достигли существенных успехов подтверждают, что основную роль играет персонал,высшей формой прявления которого является команда.Основным профессиональным качеством руководителя-лидера является умение формировать команду. Поэтому для повышения командного духа в ООО «АСТ» необходимо такое понятие как Тимбилдинг

Тимбилдинг (от англ. «team building»)-дословно «построение команды. Этот термин применяется к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Тимбилдинг начался внедряться в практику менеджмента в 60-70 годы XX в. В наше время тимбилдинг является одной из эффективных и перспективных моделей корпоративного менеджмента в развитие компании и управлении персоналом. Цель тимбилдинга направлена на создание равноправных специалистов в различных специализациях, которые сообща несут ответственность за результаты своей деятельности и наравне осуществляют разделение труда в команде.

Тимбилдинг дает возможность затронуть такие аспекты работы с перканалом как:

• Создание и развитие командного духа в работе персонала компании
• Позволяет выявить и реализовать личностный потенциал сотрудников
• Выявляет ошибки в общении, которые порождают взаимное непонимание между сотрудниками коллектива и помогает найти пути решения конфликтных ситуаций
• Дает возможность научиться принимать правильные решения в критических и нестандартных ситуациях
• Развивает в сотрудниках чувство доверие к компании и друг к другу
• Является видом метода нематериальной мотивации,которая дает возможность сотрудника почувствовать внимание компании.

Для развития корпоративного духа во всей компании ООО «АСТ» или в определенном отделе (например канал on-trade или в одном из сегментов данного канала в отделе «Клубы») можно применить называемые team-building games. У данных игр единый принцип работы: Участник команды в одиночку или паре проходит сложные препятствия при этом остальные члены команды стоят и подбадривают своего коллегу.Основная задача таких игр заключается в формировании команды с четким распределением ролей и налаживанием коммуникационных навыков между участниками команды.

Форматы team-building games:

• Активный или спортивный отдых – выезд на природу.
• Прогулки на теплоходе
• Различные творческие мастер-классы
• Проведение соревнований
• Квесты

Если для руководителя организация тимбилдинг игр является не только развлечением, но и инструментом управления персоналом то это мудрый руководитель. Данные игры не являются на 100% развлекательным мероприятием и несут в себе развитие командного духа и возможность каждого сотрудника проявить себя. Ведь персонал это главный стратегический ресурс от которого зависит судьба компании, а сложенная команда – это колоссальный ресурс эффективности на пути к успеху компании.

Еще одним из важных факторов стимулирования является – карьерное стимулирование. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудника и объединяет в себе целый комплекс мер по стимулированию сотрудников для эффективной работы и развития профессионального потенциала сотрудника. Организация возможности развития карьеры сотрудников может формироваться из: обучения, консультационных услуг, проведение дополнительных тренингов. При этом руководителем для каждого сотрудника должен быть разработана индивидуальная программа по продвижения по карьерной лестнице.

Такая программа должна содержать:

• Давать подробную и своевременную информацию о вакантных местах и об необходимых навыках которые нужны чтобы занять данное место.
• Подробно пояснять в соответствии с какими условиями квалифицированные сотрудники могут претендовать на эти места
• Помочь сотрудникам установить цель карьеры

Основная цель такой программы является связь между потребностями и целями сотрудника с текущими или будущими возможностями новой должности в данной компании.

Развитие социально-психологического стимулирования, так же является одним из важнейших факторов в мотивации персонала.

Благоприятный психологический климат в коллективе имеет огромное значение для любой организации. Это нужно для того чтобы люди были довольны своей работой и с радостью ходили на нее. Но при этом в идеале между коллегами должны отсутствовать личностные отношения (дружба, любовь, вражда) т.к это может приводить к конфликтным ситуациям. Но конечно отсутствие личностных отношений между сотрудниками и идеальный морально-психологический климат не гарантирует отсутствие конфликтов, так как конфликтные ситуации это нормальное явление при развитие коллектива.

Конфликты могут делиться на :

• Конструктивные (функциональные)
• Деструктивные (дисфункциональными)

Если конфликт удается разрешить и стороны пришли к компромиссу, то такой конфликт называется конструктивным (функциональным). Конструктивные конфликты должны поощряться руководством, т.к с их помощью в процессе управления( например : собрания, совещания и т. д)могут вовлекаться все члены коллектива.

Если в ходе конфликта компромисс найден не был и конфликтующие стороны остаются при своих позициях то такой конфликт является название деструктивным (дисфункциональным). Данный вид конфликтной ситуации должен либо предупреждаться, либо разрешаться руководителем. Такой вид конфликта должен решаться по существу (найти и ликвидировать причину возникновения конфликта путем достижения определенного компромисса).При этом надо стараться сглаживать деструктивные последствия конфликта.Для этого используются следующие группы методов:

• Ограничить взаимодействие между конфликтующими сотрудниками и применять координальные меры которые ликвидируют основные причины конфликта и способствуют объединению коллектива.
• Постановление общих задач для конфликтующих сторон с целью их объединить .
• Применять методы которые стимулируют сотрудников к самостоятельному выходу из конфликтных ситуаций.

Для поддержания организационной культуры могут быть применены такие методы как:

• Поведение руководителя. Руководитель- лидер ,поэтому ему следует начать с себя, таким образом показывая подчиненным такой пример по отношению к делу и такое поведение которое предполагается закрепить и развить у сотрудников.
• Призывы и декларации от руководства для поднятия командного духа. Что бы у сотрудников не пропадало понимание трудовых ценностей и поведение оставалось образцовым большое нельзя забывать что обращаться нужно не только к разуму, но и к эмоциям -чувствам сотрудников. С этой задачей прекрасно справляются лозунги и призывы, например: "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
• Адекватная реакция руководства на поведение сотрудников в критических и непредвиденных обстоятельствах
• Тренинги. Обучение не только повышает квалификацию и профессионализм сотрудников, но и является инструментом к донесению до сотрудников какое поведение компания ожидает от них и какое поведение будет поощряться, а какое наказываться и пресекаться.
• Развитие систем мотивирования с учетом потребностей сотрудников.
• Определенный критерий отбора кандидат в компанию, отдел .Важно иметь понимание какие качества компания хочет видеть будущем сотруднике, будут и это готовые профессионалы в своей области с достаточным уровнем знаний и навыками или одним из основных черт это будет умение перенять ценности компании и нормы поведения уже сложившиеся в ней.
• Традиции компании.
• Корпоративная символика (эмблема, герб, слоган, гимн и т. п).Она положительно отражается на отношение сотрудников к компании, повышает чувство гордости за компанию

На основании выше сказанного можно подвести итог и сделать вывод, что внедрение предложенных видов стимулирования в сочетании с существующими методами в компании позволит повысить заинтересованность персонала в результатах выполнения своих должностных обязанностях и повысить эффективность управления компанией.

Заключение.

Можно сделать вывод что метод мотивации применим как к отдельным сотрудникам компании так и к команде в целом. Одна мотивация не может полностью заменить другую, поэтому для эффективной работы надо применять систему стимулирования в комплексе.

Различные методы стимулирования такие как: материальные, организационные и морально-психологические положительно влияют на мотивацию сотрудников при выполнении своих должностных обязанностей и дают стимул вкладывать дополнительные усилия для достижения поставленных целей.

Предложенные мероприятия по улучшению системы стимулирования ,помогут усовершенствовать мотивацию сотрудников в компании. Оценка эффективности от таких мероприятий положительно скажется на деятельности компании и послужит увеличению объема продаж и как следствие прибыли компании.

Список литературы

1. http://www.ast-inter.ru

2. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. –М., 2000

3. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. – М.: Гросс Медиа, 2006. – 224 с.

4.  Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2007.—351 с

5. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – С. 139.

6. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие., СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2009.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, СПб.: Питер, 2008.