Мотивация в управлении на примере ООО "ИНТЕРПРОДУКТ"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что в условиях модернизации экономики успешность и конкурентоспособность предприятий целиком зависят от эффективного использования имеющихся ресурсов. При этом, в числе наиболее значимых для предприятий источников развития, рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями.

Управлять человеческими ресурсами значительно сложнее, чем другими видами ресурсов в силу наличия у людей личностных характеристик, оказывающих существенное влияние на эффективность их трудовой деятельности.

Поэтому, одной из главных задач, стоящих перед любым предприятием, является поиск способов повышения эффективности труда, посредством повышения готовности и желания его работников трудиться.

В теории и практике менеджмента общепринятой считается концепция, что в основе управления человеческими ресурсами лежит мотивация. Особое же значение имеет мотивация к эффективному труду, которая является решающим фактором повышения его результативности, производительности, напрямую ведущими к росту эффективности производства на предприятии.

Мотивационные аспекты управления трудом в странах с развитой рыночной экономикой уже давно получили широкое применение. В России понятие мотивации персонала к труду стало официально употребляться с началом становления рыночных отношений в производстве. Но, как показывает практика, руководство большинства предприятий, несмотря на возможность принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и стимулирования труда, использует неэффективные подходы и методы. Это связано с отсутствием необходимой методологической базы. Отсутствие эффективного механизма мотивации к труду на предприятиях ведет к таким проблемам, как высокая текучесть кадров, в том числе утечка квалифицированных кадров, а также углубление противоречий в отношениях между работниками и работодателем.

Ситуация в сфере труда, возникшая в условиях кризисного состояния экономики, может быть оценена как кризис труда. Процессы, происходящие в современной российской экономике, не формируют среду благоприятную для повышения мотивации к труду: глубокое социальное расслоение, низкий уровень жизни большей части населения, оплаты труда - все это приводит к искажению структуры ценностных ориентаций и снижению смыслообразующей функции труда.

Особую актуальность проблемы мотивации персонала приобретают на уровне отдельного предприятия, где от степени реализации трудового потенциала работников зависит эффективность его работы и выживание в конкурентной борьбе. Однако, на уровне предприятий, проблемам мотивации еще не придается первостепенное значение и решение их не опирается в полной мере на достижения мировой и отечественной науки.

Объект исследования - труд работников ООО "Интерпродукт" г. Астрахань.

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации персонала на предприятиях, а также их влияние на эффективность деятельности.

С учетом изложенного, целью представленного исследования является раскрытие сущности мотивации персонала предприятия, теоретическое обоснование приоритетных направлений совершенствования трудовой мотивации на предприятиях и выявление их влияния на эффективность предприятия.

Достижение поставленной цели потребовало решить следующие задачи:

1) определить особенности совершенствования мотивации персонала на предприятиях, ее роль в формировании эффективной деятельности предприятия в условиях рыночных отношений;

1. исследовать и развить теоретические основы методики формирования мотивации персонала в качестве фактора, обеспечивающего эффективную деятельность предприятия;
2. выявить и отразить взаимосвязи трудовых показателей персонала предприятия с мотивами и стимулами работников предприятия;
3. систематизировать способы и методы поддержки эффективного труда на предприятиях с целью формирования и развития мотивационной структуры работников;
4. определить приоритетные направления совершенствования мотивации персонала на предприятии и выявить их влияние на эффективную деятельность предприятия.

Теоретической основой исследования послужили концептуальные разработки, положения и выводы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых - экономистов, специалистов в сфере управления предприятиями, социологов, психологов.

Методологическую основу исследования составили основные законы и принципы рыночной экономики, методы системного и сравнительного анализа, а также методы экономического анализа и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

1.1. Содержание и сущность мотивации персонала как экономической категории

Грамотная мотивация персонала на предприятиях является одной из главных предпосылок роста экономической эффективности производства. Правильно разработанная система трудовой мотивации вполне способна компенсировать недостатки других функций управления предприятием, например, в области планирования или организации производственного процесса. В то же время, слабая мотивация персонала не восполнится никакими проводимыми на производстве организационно- техническими мероприятиями.

Вопросам мотивации персонала всегда уделялось большое внимание со стороны как зарубежных, так и отечественных ученых, представляющих различные области знаний: психологию, социологию, менеджмент, поскольку мотивация труда представляет собой и социально- психологическую и социально-трудовую и управленческую проблему.

Науки, изучающие вопросы мотивации, имеющие как различные цели исследования, так и применяемые при этом методы, в своем понятийном аппарате имеют разные определения исследуемого процесса.

Таким образом, разработка механизма мотивации на предприятии и должна предполагать учет как внешней, так и внутренней мотивации работников при четком определении взаимосвязи между исполнением работы, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим результатом.

Для уточнения сущности экономических категорий «внутренняя мотивация труда» и «внешняя мотивация труда» как наиважнейших и теснейшим образом взаимосвязанных аспектов трудовой мотивации, необходимо провести теоретический анализ содержания этих понятий.

Внутренняя мотивация труда представляет собой систему потребностей, интересов, ценностей, идеалов, установок, стереотипов и мотивов труда, побуждающих человека к труду. Внутреннюю мотивацию труда можно представить как процесс, происходящий в человеке и направляющий его поведение в то или иное русло, заставляющий его вести себя определенным образом в каждой конкретной ситуации (мотивация всегда связана с конкретной ситуацией). В определенных случаях внутреннюю мотивацию (внутренние вознаграждения) может дать и сама работа своей значимостью и содержанием, если она позволяет человеку реализовать свои природные способности и склонности. Внутренняя мотивация труда является динамичным процессом, она изменяется под влиянием внешних факторов, которые могут усиливать или ослаблять ее уровень^[1].

Экономическую категорию «внешняя мотивация труда» следует рассматривать как совокупность всех экономических, организационных, управленческих и социальных факторов мотивации труда, воздействующих на работника как внутри предприятия, так и вне него.

К экономическим факторам внешней мотивации труда относятся изменения в зарплате, вызванные изменениями экономической политики предприятия, модернизация производства, связанная с изменением номенклатуры производимой продукции, рост конкурентоспособности продукции и расширение рынков сбыта.

К организационным факторам следует отнести уровень формализации организационной структуры предприятия, ее сложность, устойчивость и мобильность.

Управленческие факторы внешней мотивации труда - это стиль управления, практикующийся на предприятии, в трудовых коллективах, преобладание гуманистических тенденций в управлении .

Социальные факторы занимают особое место в системе внешней мотивации труда работников предприятия. Их следует разделить на два вида. Первый - социальная среда самого предприятия. Второй - внешняя среда за пределами предприятия, влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри него.

К социальным факторам внутренней среды предприятия, обеспечивающим трудовую мотивацию, относятся:

• доступность системы повышения квалификации и профессионального обучения внутри предприятия для работников всех уровнях;
• изменения в системе стимулирования на предприятии, например, введение определенных привилегий за производительный труд;
• использование только деловых подходов в управлении движением кадров и карьерой кадров;
• социальная поддержка семей работников предприятия;
• продолжение отношений с работниками после выхода их на пенсию по возрасту или в связи с потерей здоровья.

К социальным факторам внешней среды предприятия, влияющим на формирование трудовой мотивации, относятся:

• состояние социальной инфраструктуры в районе проживания работников предприятия;
• экологическая ситуация, создаваемая в районе проживания работников предприятия;
• обеспечение работникам предприятия возможности полноценного использования свободного времени.

Таким образом, внешняя мотивация труда - это система методов материального и нематериального стимулирования работников, необходимая для усиления их внутренней трудовой мотивации.

В экономической литературе отсутствует четкое различие между понятиями «мотивация» и «мотивирование». По сути дела, часть приведенных выше определений мотивации являются скорее определениями процесса мотивирования.

Мотивирование - это управленческий процесс, представляющий собой деятельность по изменению мотивации человека, это управление мотивацией.

Поэтому понятия «мотивация» и «мотивирование» ни в коем случае не могут считаться тождественными.

В управленческой практике, когда говорят о мотивации персонала, имеют в виду именно мотивирование. Потому что с точки зрения управления процессами важна не мотивация сама по себе, а знание и применение механизмов, позволяющих достичь необходимый уровень активности объекта управления.

Факторы, воздействующие на мотивацию человека в психологии именуются мотивами, сам мотив, при этом, определяется как причина, повод, побуждение к какому-либо действию.

Таким образом, в основе мотивации лежит неудовлетворенная потребность, и сама мотивация возникает под воздействием мотивов.

Разработка механизма мотивации на предприятии предполагает учет как внешней, так и внутренней мотивации работников при четком определении взаимосвязи между исполнением работы, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим результатом. С точки зрения автора производственная деятельность представляется через продукт, который являет собой набор специальных операций, осуществляемых для выполнения производственных задач или удовлетворяющих какие-либо потребности потребителя (заказчика).. Сущность произведенного продукта заключается в результатах труда, что непосредственно выражается в направленности мотивации к труду конкретного работника

1.2. Возможности практического применения существующих теорий мотивации

Простейшие механизмы управления мотивацией были разработаны еще до появления самого понятия «мотивация». Древнейшим из этих механизмов, до сих пор не утратившим свою значимость, является политика «кнута и пряника», когда работник поощряется за достигнутый результат и наказывается, если результат не достигнут^[2].

Первые теоретические обоснования трудовой мотивации связаны с именами А. Смита, выдвинувшего концепцию «экономического человека»^[3] и Д. Милля, трактовавшего поведение этого «экономического человека». В основе понимания их концепции лежали максимизация удовольствия и минимизация неприятных последствий выбранного стиля поведения^[4].

Содержание более поздних теорий трудовой мотивации имеет в своей основе понимание, что в индустриальном обществе главными рычагами побуждения человека к труду выступают устойчивые потребности, интересы и убеждения или значимые для него факторы социального окружения. В качестве причин того или иного трудового поведения рассматриваются представления и суждения человека о важности для него труда в целом и отдельных его сторон в частности^[5].

При оценке результатов труда работника, в виде полученного за них вознаграждения, должны учитываться как удовлетворение, так и неудовлетворение существующей в данный момент потребности.

Все существующие в настоящее время теории мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий мотивации лежит идея о том, что основными мотивами труда являются потребности людей. Именно потребности определяют их поведение. Процессуальные же теории объясняют сам процесс мотивации.

Из содержательных теорий наиболее известными являются теории мотивации таких зарубежных авторов как А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг, а также российских ученых В.Ф. Дружинина, В.А. Туева, Л.И. Божович, А.Г. Здравомыслова, Е.П. Ильина и др.

Теория А. Маслоу, делит множество потребностей человека на пять категорий и ранжирует их определенным образом. Согласно данной теории, когда наиболее сильные приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Таким образом, А. Маслоу утверждает, что человек стремится к реализации потребностей более высокого уровня только тогда, когда потребности более низкого уровня удовлетворены полностью или в значительной степени. Данная теория во многом способствует пониманию того, что лежит в основе поведения людей и их деятельности. Это позволяет субъекту управления корректировать процесс мотивации, исходя из следующих положений:

• потребности, находящиеся в нижней части пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня ощущаются острее после удовлетворения низших;
• потребности более высокого уровня могут удовлетворяться большим числом способов, чем низшие.

Свое продолжение и развитие теория А. Маслоу нашла в теории Клейтона Альдерфера, который в своей теории мотивации объединил потребности человека в три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста, которые с небольшими условностями можно рассматривать как агрегированные группы теории А. Маслоу. Однако в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что движение от одной группы потребностей к другой может происходить не только снизу вверх, но и сверху вниз при неудовлетворении потребности более высокого уровня^[6]. Эта теория мотивации открывает для субъектов управления дополнительные возможности мотивирования своих подчиненных в тех случаях, когда появляются затруднения в удовлетворении потребностей более высокого уровня.

Д. Мак Клелланд в свою очередь, рассматривал только потребности высших уровней: потребности власти, достижения и причастности.

По теории Д. Мак Клелланда люди с потребностью власти - это энергичные люди, тяготеющие к управлению, так как именно здесь имеются наиболее благоприятные условия для удовлетворения этой потребности. Д. Мак Клелланд отмечал такой важный момент, что таких людей надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей, где они будут наиболее эффективны. Мак Клелланд делил лица с высоким уровнем данной потребности на две группы. Первую группу составляли лица, стремящиеся к власти ради самой власти, привлекаемые возможностью командовать другими. При этом интересы коллектива работников для них либо отходят на второй план или совсем теряют смысл. Ко второй группе Д. Мак Клелланд относил тех, кто стремится к власти ради решения задач коллектива работников и выполнения ответственной работы по достижению целей организации.

Ф.Герцберг в своей теории мотивации выделял две группы факторов: гигиенические факторы и факторы мотивации и отмечал, что в зависимости от соотношения между этими группами факторов наступает либо удовлетворение, либо неудовлетворение работника результатами своей работы. К гигиеническим факторам Ф.Герцберг относил заработную плату, безопасность на рабочем месте, условия труда, отношения в коллективе. К факторам мотивации - интерес к работе как к таковой, ее содержательность, ответственность за свои действия, достижения в работе, стремление к продвижению, возможность карьерного роста.

В соответствии с его представлениями, отсутствие или недостаточность гигиенических факторов приводит к неудовлетворению работой. Однако, наличие только этих факторов полного удовлетворения работой так же не обеспечивает. Оно может быть достигнуто только при наличии факторов мотивации. Отсутствие в свою очередь факторов мотивации не приводит к чувству неудовлетворенности работой, а только к отсутствию удовлетворения. Таким образом, гигиенические факторы влияют на неудовлетворенность работой, а факторы мотивации - на удовлетворенность ею. На основании своей теории Ф. Герцберг сделал вывод, что на предприятиях с целью увеличения положительной мотивации работающих, руководство должно заботиться о благоприятном воздействии тех и других факторов, но главным образом, мотивационных, так как люди, сильно мотивированные самим характером работы, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают от своей работы удовлетворение.

Концепцию Ф. Герцберга можно с определенными допущениями считать сопоставимой с теорией А. Маслоу, а именно: потребности низших уровней у А. Маслоу соответствуют «гигиеническим» факторам Ф. Герцберга, а потребности высших уровней - факторам мотивации.

Большой интерес при изучении форм трудовой мотивации представляет концепция двух компонент деятельности (аир- труда), разработанная Б.М. Генкиным^[7].

Согласно его концепции следует различать регламентированный, выполняемый по заданной технологии труд (а - труд) и инновационный, творческий, направленный на создание новых благ или новых методов производства ((3 - труд). Главная задача по этой концепции состоит в создании условий для наиболее полного использования творческих способностей каждого работника. Любая работа на производственных предприятиях имеет элементы как а, так и (3 - труда. Таким образом, приведенную концепцию можно использовать как основу следующих форм мотивации: а - труд можно мотивировать внешними стимулами, а (3 - труд сам по себе достаточен для внутренней мотивации.

Для эффективной организации трудового процесса важно определение влияния силы мотивации на результаты работы. Разрыв между мотивацией и результатами труда всегда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты труда отдельного работника?

Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демо- тивировать работника сильно мотивированного, старавшегося и затратившего большие усилия, но получившего низкий результат. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от силы мотивации без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных работников, но более производительных. Отсюда следует, что расчетные показатели нуждаются в коррекциях по ситуации.

Зависимость между силой мотивации и результатами трудовой деятельности можно выразить законом Йеркса-Додсона^[8]. Из него следует, что «...максимальной эффективности соответствует не максимальная, а оптимальная сила мотивации. И при очень сильной мотивации (сильных стимулах) деятельность человека может оказаться парализованной».

Графически зависимость между силой мотивации и результатом деятельности может быть представлена в виде перевернутой параболы: с усилением мотивации результат сначала повышается, затем, после перехода через оптимальную точку, соответствующую проекции из вершины перевернутой параболы, результат постепенно снижается. Таким образом, при очень сильной мотивации желание достичь высоких результатов может сковать потенциал работника, что отрицательно скажется на его результативности.

По теории эмоций, разработанной П.В. Симоновым, эмоции работника и информация об условиях труда и благах, удовлетворяющих его потребность могут быть выражены зависимостью^[9]:

(1.2)

где Э - уровень эмоций работника; П - потребность работника в информации; И_п - информация, необходимая работнику для организации правильного поведения по удовлетворению потребности; И - информация, имеющаяся в распоряжении работника.

Структура формулы показывает, что чем меньше работник информирован по интересующим его вопросам, тем более он возбужден эмоционально и тем менее рациональным и правильным является его поведение. Упомянутая теория показывает, насколько важна роль руководителя в организации эффективного трудового процесса, насколько важна его роль в обеспечении формирования положительных эмоций у подчиненных ему работников.

Рассмотренные закономерности и теории мотивации основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение, однако они не в полной мере объясняют сам процесс мотивации.

Процесс мотивации пытаются раскрыть процессуальные теории, такие как теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель мотивации Портера-Лоулера. Процессуальные теории мотивации объясняют выбор людьми типа поведения, распределения усилий при достижении различных целей в изменяющихся условиях внешней среды. Они построены на предложениях, что поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями возможных последствий выбранного типа поведения.

Так, теория ожидания выделяет три важных аспекта в механизме мотивации:

1. взаимосвязь между затратами личных усилий и результатами труда. Это значит, что если человек не чувствует связи между затрачиваемыми усилиями и результатами, то мотивация ослабевает или исчезает совсем. Причины отсутствия такой связи могут быть различными - низкая самооценка работника, его неподготовленность для выполнения конкретной работы, др.;
2. взаимосвязь между результатами труда и вознаграждением. Это ожидания, связанные с определенным вознаграждением за достигнутые результаты. Отсутствие такой связи значительно ослабляет мотивацию. Наличие такой связи, но при условии чрезмерных усилий для получения результатов также приводит к ослаблению мотивации.
3. ожидаемая степень удовлетворения вознаграждением (ценность вознаграждения или валентность). Заниженная валентность вознаграждения ослабляет мотивацию. При этом для разных индивидов вознаграждение может иметь различную валентность^[10].

Мотивацию деятельности работника в теории ожидания В. Врума принято выражать следующей формулой:

(1.3)

где M - интенсивность мотивации;

(3 - Р) - соотношение затрат личных усилий и результатов труда;

(Р - В) - взаимосвязь между результатами труда и вознаграждением;

В - валентность.

Иными словами в соответствии с названной теорией, эффективная мотивация предполагает эффективное распоряжение (управление) трудовыми ресурсами предприятия и влияет на повышение эффективности его деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы сформировать высокий, но реально достижимый уровень результатов и внушить подчиненным, что они могут его добиться и при достижении будут достойно вознаграждены^[11].

Теория справедливости С. Адамса строится на предположении, что человек сначала сравнивает получаемое вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сравнивает свое вознаграждение с вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления людьми состоит в том, что пока люди не уверены в достаточности и справедливости получаемого вознаграждения, они будут снижать интенсивность труда .

Теория Портера-Лоулера базируется на синтезе теорий ожидания и справедливости и включает пять основных переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

По этой теории достигнутые результаты зависят от затрачиваемых работником усилий, от его способностей и личностных характеристик, от осознания им своей роли в трудовом процессе^[12].

Поскольку теория Портера-Лоулера сводит в систему ряд подходов к мотивации, ее можно использовать как основу мотивационной политики предприятия.

Помимо содержательных и процессуальных теорий мотивации существуют теории, которые по-иному объясняют сущность и механизм мотивации. Так, существует теория поля Левина^[13], согласно которой наблюдаемое в данный момент времени поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется.

Это поле образуется взаимозависимыми факторами, основными из которых являются личность и внешняя среда. Поведение личности в этом случае можно описать функциональной зависимостью:

(1.4)

где П - поведение личности; Л - личность; ВС - внешняя среда.

Сущность зависимости состоит в следующем: меняя условия внешней среды, можно контролировать поведение работника и направлять его в нужную сторону, в сторону достижения поставленных предприятием целей. Поэтому, данную теорию вполне можно применять в практике управления персоналом предприятия, следуя принципу, что изменить внешнюю среду гораздо легче, чем изменить человека^[14].

Объяснения отдельных моментов мотивации трудовой деятельности можно получить воспользовавшись теорией «X» и «У» Д. Мак Грегора.

По теории Д. Мак Грегора, со стороны руководителя коллектива работников по отношению к подчиненным ему работникам может быть выбран определенный стиль руководства. Это либо авторитарный стиль (теория «X»), либо демократический (теория «У») (табл. 1.).

Таблица 1

Характеристики человека, дающие основания для выбора стиля руководства, согласно теориям «X» и «У»

№ п/п	Теория «X»	Теория «У»
1	Среднестатистическому человеку присуща неприязнь к работе, он будет по возможности стараться избежать ее.	Среднестатистическому человеку не свойственна неприязнь к работе.
2	Большинство людей необходимо направлять, контролировать, заставлять прикладывать достаточные усилия для достижения целей организации.	Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении задач, за которые они несут ответственность.
3	Среднестатистический человек предпочитает работать по указаниям сверху, старается избежать ответственности.	Среднестатистический человек при надлежащих условиях принимает на себя ответственность и стремится к ней.

Согласно теории «X», только авторитарный стиль руководства, предполагающий прямое регулирование и жёсткий контроль деятельности работников, может привести их к каким-либо достижениям. Данная теория строится на том, что люди в своём большинстве ленивы, нуждаются в жестком руководстве и принуждении, контроле и стимулировании к добросовестной работе. Она предполагает страх наказания.

Согласно теории «Y», основанной на демократических принципах, демократическому стилю руководства присуще делегирование полномочий, обогащение содержания труда, улучшение взаимоотношений в коллективе, коллегиальное решение проблем, признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий^[15].

Развитием теории «Y» явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работ» (увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника), «обогащения труда» (выполнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность» (от лат. «participant» - участник).

В 1981 г. был предложен еще один подход - теория «Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Теория «Z» исходила из того, что партисипативность является основой повышения производительности труда и базируется на «доверии, такте и близости» .

В то же время процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится, поэтому существующий на предприятиях производственный опыт показывает, что какой-либо стиль управления в чистом виде практически не встречается, как и не существует «лучшего» стиля управления. Истина в этом вопросе может заключаться в обеспечении эффективного стиля управления. А это, в свою очередь, есть совокупное, грамотное использование имеющихся стилей в зависимости от вида деятельности и типа работника.

Итоги анализа теорий мотивации указывают на то, что не существует методов мотивации, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, и каждый применяемый метод должен быть согласован с выбранной предприятием стратегией управления человеческими ресурсами.

Сложившаяся в России социально-экономическая ситуация требует поиска новых форм и методов эффективного воздействия на трудовую активность работников, создания и развития концептуальных положений существующих теорий мотивации применительно к практике современных предприятий, а также разработка рекомендаций по повышению уровня мотивации труда в современных условиях производства.

Выводы

Внешняя мотивация к труду имеет большое теоретическое и практическое значение, так как от нее зависит уровень производительности труда на предприятии и, в конечном итоге, конкурентоспособность производимой продукции.

Потребность практически не поддается непосредственному наблюдению. Однако, путем анализа деятельности человека можно выявить, какие потребности в определенный момент времени он испытывает и с какой остротой, разработав шкалу приоритетов и шкалу количественной оценки остроты потребности в рамках конкретного исследования.

В механизме трудовой мотивации решающая роль принадлежит вознаграждению. При этом под вознаграждением понимается все то, что считает для себя ценным. Вознаграждение может быть как внутренним, получаемым от самой работы, ее содержательности и значимости, так и внешним, которое представляется работнику в виде заработной платы, премии, продвижения по карьерной лестнице. Вознаграждение может быть эффективным только в том случае, когда руководству предприятия известны потребности его работников и приоритеты в их удовлетворении. Поэтому основной задачей субъекта мотивации, в данном случае, предприятия, должно являться умение выявлять побудительные мотивы работников и оказывать на них соответствующие воздействия в целях повышения как индивидуальной производительности труда, так и эффективности работы самого предприятия в целом.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕОРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО "ИНТЕРПРОДУКТ" Г. АСТРАХАНЬ

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО "Интерпродукт" занимается оптово-розничной торговлей продуктами питания на территории Южного Федерального округа.

Система мотивации персонала рассматривается нами только в Астраханском дивизионе ООО "Интерпродукт".

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, 414000, Астраханская область, г. Астрахань, ул. Капитана Краснова д. 20.

Предприятие работает только с отечественными продуктами.

Целями и задачами бизнеса является стабилизация объемов продаж, быть лидирующим продавцом качественной продукции, внедрение новых видов продукции с учетом потребительского рынка, получение прибыли, на основе которой производить дальнейшее техническое перевооружение предприятия.

Предприятие реализует продукцию по городу Астрахани через оптовиков(30%), розничную сеть (40%), сетевую розницу (Магнит, Городок, Лента, Окей) - 30%, а также в городах Камызяк, Ахтубинск, селах Астраханской области. Дистрибьюторская сеть предприятия включает 196 магазинов, расположенных на территории г. Астрахани, 27 магазинов в г. Камызяке, магазины в г. Ахтубинске, магазины в селах Астраханской области.

Основными видами деятельности Общества являются:

• оптовая торговля;
• оказание транспортных и транспортно - экспедиционных услуг, включая экспортно-импортные грузы на всех видах транспорта;
• осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, фирменных магазинов;
• другие.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Руководитель

Финансовый отдел

Супервайзеры

Менеджеры

Торговые представители

Кассиры - операторы

Рис. 1. Организационная структура ООО "Интерпродукт" г. Астрахань

В ООО "Интерпродукт" г. Астрахань используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

2.2. Выявление мотивационной структуры персонала предприятия

Для разработки на предприятии грамотной мотивационной политики и определения приоритетных направлений повышения мотивации работников к эффективному труду, представляется необходимым определить наиболее важные побудительные мотивы. Это следует сделать как с точки зрения выявления иерархии мотивов трудовой деятельности, так и с целью установления доминирующей группы мотивов.

Для решения на предприятии стратегических вопросов в области мотивации и стимулирования труда необходимо знание зависимости доминирующих мотивов трудовой деятельности у работников от уровня их образования и квалификации, возраста, стажа работы по специальности, и пола. Только в этом случае возможно создание оптимальной системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей достигнуть максимального уровня результативности трудовой деятельности работников.

Современная наука признает, что трудовая деятельность человека никогда не направляется одной единственной потребностью или единичным мотивом. Одновременное проявление и действие мотивационных факторов различного происхождения составляет у человека практически постоянный фон жизни. Одни ученые называют это полимотивацией^[16], другие множественной мотивацией^[17], третьи суммарной мотивацией^[18].

Трудовое поведение работника, определяемое множеством потребностей, порождает комплекс мотивов к труду. При этом каждый работник, осуществляющий трудовую деятельность, имеет присущий ему набор мотивов, имеющих различную силу, то есть свой мотивационный комплекс.

Поэтому, выявление структуры мотивационного комплекса каждого работника, а именно специфических мотивов его поведения, которые лежат в основе его профессиональной деятельности, является важной задачей.

Это позволит руководству оказывать на работников определенные управленческие воздействия, обеспечивая необходимую производительность и качество труда.

Степень воздействия конкретного мотива на трудовое поведение работника характеризуется понятием «сила мотива». Сама «сила мотива» не имеет каких-либо конкретных единиц измерения, данным термином можно пользоваться только в констатирующем смысле, а именно: на работника Петрова И.И. мотив «А» оказывает большее влияние, чем мотив «Б». Однако же, каждый работник сам может достаточно точно определить, какое воздействие, влияющее на его трудовое поведение, он ощущает сильнее, а какое - слабее.

Считается, что очень слабое воздействие мотива на работника или, наоборот, воздействие избыточное, нельзя признать эффективным, так как это может вызвать сбой в его трудовом поведении¹. Если же работник субъективно оценивает силу воздействия какого-то мотива или группы мотивов как нормальную, то можно сказать, что система мотивации к труду на предприятии является оптимальной.

Под оптимальной следует признать систему мотивации, при которой каждый работник субъективно оценивает величину воздействия каждого из мотивов трудовой деятельности как оптимальную. При этом, в качестве критерия оптимальности системы трудовой мотивации автором предлагается тождество: = 0, где Д₁ - рассматривается как разность между фактической и оптимальной силой воздействия на работника 1-го мотива.

Однако на практике ситуация, когда А; = 0 встречается крайне редко или совсем не встречается. Поэтому, говоря об оптимальности системы мотивации труда на предприятии, нужно иметь в виду условно- оптимальную систему, когда: Д; = п, где величина «п» является несущественным отклонением силы воздействия мотивов от оптимального значения.

В качестве общего критерия эффективности системы мотивации труда, предлагается рассмотреть соотношение:

(2.1)

где Е - эффективность системы мотивации;

n - количество мотивов трудовой деятельности.

По данному критерию эффективности ученые предлагают считать при Е = 5 систему мотивации трудовой деятельности эффективной, при 5 < Е < 20 допустимой, при Е > 20 - неэффективной. При этом для диагностики ошибок в системе трудовой мотивации на предприятии возможны допустимые и патологические отклонения силы действия мотивов. Если считается, что значение Е < 20 не приводит к сбоям в трудовом поведении работников, то допустимым является отклонение 5 < Е < 20. Патологическим является отклонение Е > 20.

При допустимых значениях отклонения под вопросом оказывается целесообразность внесения какой-либо корректировки в систему мотивации труда. При патологических отклонениях внесение изменений является обязательным во избежание серьезных сбоев в трудовом поведении работников.

Недостатком данного подхода можно считать отсутствие четкого изложения того, как в данном случае устанавливаются числовые значения оптимальной «силы мотива». Однако, утверждение, что для оценки «силы мотива» можно опираться на субъективные ощущения работников, вполне согласуется с тем, что заключение как о качестве системы мотивации на предприятии, так и о структуре мотивов работников, может быть сделано только на основании их высказываний.

Таким образом, структура мотивов работников предприятия может быть оценена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов. И, несмотря на то, что методы фиксации мотивов весьма ненадежны, а осознанные мотивы не все реально действуют, проведение опроса является единственной возможностью получить исходный материал для обоснования мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии.

В теории управления персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду, то есть, все мотивы трудовой деятельности делятся на внутренние и внешние, а внешние мотивы для работника, в свою очередь, подразделяются на положительные и отрицательные. Настоящее исследование согласуется с предложенной М.И. Кругловым^[19] классификацией мотивов, делящей их на три группы:

• внутренние мотивы;
• внешние положительные мотивы;
• внешние отрицательные мотивы.

Анкетный опрос проводился среди основных работников ООО "Интерпродукт". Анкеты для проведения опроса были составлены так, чтобы можно было получить количественные показатели степени воздействия отдельного мотива или «силы мотива» на конкретного работника.

При составлении анкет было учтено, что перечень мотивов трудовой деятельности, занесенных в анкету, должен соответствовать опрашиваемому контингенту работающих, иначе нарушается чистота эксперимента. К примеру, при опросе торговых представителей не следует включать в анкету такие вопросы как «обучение за границей» или «загранкомандировки», поскольку такие мероприятия для данного контингента работающих предприятие никогда не планирует.

Работникам Астраханского дивизиона ООО "Интерпродукт" было предложено оценить мотивы своей трудовой деятельности по десятибалльной системе в следующей последовательности (приложение 1):

• внутренние мотивы (соответствие профессии (специальности) и призванию; полезность работы для предприятия и общества; уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; удовлетворение от хорошо выполненной работы; возможности творчества и новаторства в труде; морально-психологический климат в коллективе; публичное признание трудовых заслуг, почетные звания);
• внешние положительные мотивы (уровень заработной платы; размер премии; оплата проезда; обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории; дотации на приобретение туристических путевок; возможности повышения квалификации и переподготовки; уровень информированности о состоянии дел на предприятии; возможность получения ссуды на приобретение жилья);
• внешние отрицательные мотивы (критика со стороны руководства; наказание лишением премии; перевод на нижеоплачиваемую работу; увольнение).

Распределение баллов по каждому мотиву было ранжировано по полу респондентов. Результаты расчетов сведены в следующую таблицу (табл. 2).

Согласно результатам расчетов, уровни значимости предложенных для оценки мотивов трудовой деятельности для работников рассматриваемых предприятий, получились по своей величине очень близкими, несмотря на то, что данные предприятия относятся к различным типам производства.

Как показали расчеты, по всей выборке наивысшие оценки значимости мотивов трудовой деятельности получили следующие:

• уровень заработной платы (9,84);
• размер премии (8,94);
• уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте (8,82);
• морально-психологический климат в коллективе (8,35).

Таблица 2

Значимость мотивов трудовой деятельности работников ООО "Интерпродукт"

Мотивы трудовой деятельности	Уровень значимости каждого мотива
	Астраханский дивизион	Мужчины	Женщины
1	2	4	5
1. Соответствие Вашей профессии (специальности) Вашему призванию	7,52	7,61	7,15
2. Полезность Вашей работы для предприятия и общества	7,98	7,99	7,55
3. Уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте	8,78	8,89	8,64
4. Удовлетворение от хорошо выполненной работы	8,29	8,23	8,16
5. Возможности творчества и новаторства в труде	6,97	7,25	6,21
6. Морально-психологический климат в коллективе	8,35	8,12	8,57
7. Публичное признание трудовых заслуг, почетные звания	5,32	5,54	5,03
8. Уровень заработной платы	9,89	9,94	9,62
9. Размер премии	8,98	8,87	9,01
10. Дотации на питание и столовой и буфетах предприятия	7,31	7,01	7,54
11. Дотации на проезд в городском транспорте	6,89	6,58	6,99
12. Обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории	6,28	6,04	6,45
13. Дотации на приобретение туристических путевок	4,61	4,57	4,73
14. Возможности повышения квалификации и переподготовки	6,99	6,94	6,75
15. Уровень информированности о состоянии дел на предприятии	5,37	5,56	5,22
16. Возможность получения ссуды на приобретение жилья	5,85	5,99	5,25
17. Критика со стороны руководства	6,88	6,52	7,23
18. Наказание лишением премии	7,37	6,81	7,12
19. Перевод на нижеоплачиваемую работу	5,25	5,13	5,68
20. Увольнение	7,71	6,39	7,84

Если обратить также внимание на различия в уровне значимости мотивов трудовой деятельности для мужчин и для женщин, то видно, что женщинам, в отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности) призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства в труде. Однако, по всем другим внутренним и внешним положительным мотивам, оценки мотивов у женщин выше, чем оценки у мужчин. Женщины также больше боятся критики со стороны руководства, чем мужчины и больше, чем мужчины озабочены наличием или отсутствием в структуре своих доходов премии. Мы полагаем, что женщины более восприимчивее к прямой и опосредованной оценке их вклада в общий результат. Наказание увольнением также больше беспокоит женщин, что связано со сложностью для них трудоустройства.

Разумеется, что для любого предприятия наиболее предпочтительной является мотивационная структура с соотношением «внутренние мотивы > внешние положительные мотивы > внешние отрицательные мотивы». Такая мотивационная структура характеризуется наличием у работника высокого уровня внутренней мотивации, связанной с любовью к своей профессии, ответственностью за результаты выполненной работы, уверенностью в том, что его работа полезна для предприятия и общества.

Менее всего желательны на предприятии работники с мотивационной структурой «внешние отрицательные мотивы > внешние положительные мотивы > внутренние мотивы». Для таких людей главной заботой обычно является избежание любым способом наказания, критики и увольнения, все остальное их мало интересует.

Для выявления зависимости доминирующих мотивов трудовой деятельности у опрошенных работников от возраста, стажа работы по своей специальности, от уровня образования, квалификации и пола, была осуществлена соответствующая обработка собранных данных.

Для облегчения зрительного восприятия соотношений доминирующих мотивов трудовой деятельности, при занесении в таблицу результатов анализа проведенного анкетирования, в графе «Мотивационная структура» использовались условные обозначения.

Внутренние мотивы были обозначены буквой I (Internal motives). Внешние положительные мотивы были обозначены буквой Р (Positive motives). Внешние отрицательные мотивы были обозначены буквой N (Negative motives). Результаты проведенного анкетирования были сведены в таблицы (табл. 3-6).

Таблица 3

Мотивационная структура работников в зависимости от возраста

Мотивационная структура	Возраст до 26 лет		Возраст от 26 до 40 лет		Возраст от 40 до 56 лет
	кол-во	%к итогу	кол-во (чел)	% К итогу	Кол-во (чел)	% к итогу
I>P>N	2	4,9	31	29,69	10	36,47
I>N>P	2	6,9	26	24,23	7	23,53
P>I>N	3	9,8	33	30,72	6	20
P>N>I	6	16,7	10	9,56	3	10,59
N>I>P	8	23,5	4	4,1	2	5,88
N>P>I	14	38,2	2	1,71	1	3,53
Итог:	36	100	106	100	28	100

Результаты расчетов показывают, что для рабочих предприятия ООО "Интерпродукт" что наилучшая для дальнейшего развития предприятия мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы», характерна лишь для работников старших возрастных групп, имеющих квалификацию, стаж и опыт работы. Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна мотивационная структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы», что можно объяснить сложностями трудоустройства в условиях кризиса, особенно работникам, имеющим невысокую квалификацию и небольшой опыт работы.

Таблица 4

Мотивационная структура работников ООО "Интерпродукт" в зависимости от стажа работы

Мотивационная структура	До 1 года			От 1 года до 5 лет		От 5 лет до 15 лет		От 15 до 30 лет		Свыше 30 лет
	кол- во (чел)	% к итогу		кол- во (чел)	% к итогу	кол- во (чел)	% к итогу	кол- во (чел)	% к итогу	кол- во (чел)	% к итогу
I>P>N	0		0	2	4,17	8	12,5	9	26,5	2	18,2
I>N>P	1		7,7	4	8,33	10	15,6	8	23,5	3	27,3
P>I>N	2		15,4	7	14,58	11	17,2	7	20,6	2	18,2
P>N>I	2		15,4	9	18,75	18	28,1	5	14,7	2	18,2
N>I>P	4		30,8	13	27,08	9	14,1	3	8,8	1	9,1
N>P>I	4		30,8	13	27,08	8	12,5	2	5,9	1	9,1
Итог:	13		100	48	100	64	100,0	34	100	11	100

Для рабочих со стажем от 15 до 30 лет и более, то есть попадающих в старшие возрастные группы, характерны наиболее желаемые для предприятия мотивационные структуры, а именно преобладание внутренней трудовой мотивации.

Для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, опять же имеет место преобладание внешних отрицательных мотивов.

Рассмотрим мотивационную структуру работников в зависимости от уровня образования.

Таблица 5

Мотивационная структуру работников в зависимости от уровня образования.

	Незаконченное среднее обр- е		Среднее образование		Среднее спец. образование		Среднее тех. образование		Высшее образование
Мотивационная структура
	кол-	% к	кол-	% к	кол-	% к	кол-	% к	кол-	% к
	во	итогу	во	итогу	во (чел)	итогу	во (чел)	итогу	во	итогу
I>P>N	0	0	1	5,9	10	13,7	16	25,0	5	35,71
I>N>P	0	0	1	5,9	11	15,1	18	28,1	4	28,57
P>I>N	0	0	2	11,8	23	31,5	13	20,3	3	21,43
P>N>I	0	0	4	23,5	18	24,7	12	18,8	2	14,29
N>I>P	0	0	5	29,4	6	8,2	3	4,7	0	0
N>P>I	1	100	4	23,5	5	6,8	2	3,1	0	0
Итог:	1	100	17	100	73	100	64	100	14	100

Как и следовало ожидать, в ООО "Интерпродукт" для работников, имеющих высокий уровень образования, имеет место мотивационная структура с доминированием элемента «внутренние мотивы». Для работников, имеющих низкий уровень образования, преобладает структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».

Таблица 6

Мотивационная структура рабочих в зависимости от пола

Мотивационная структура	Мужчины		Женщины
	кол- во (чел)	% к итогу	кол- во (чел)	% к итогу
I>P>N	24	20,79	3	5,5
I>N>P	22	19,27	4	7,3
P>I>N	20	17,74	8	14,5
P>N>I	18	15,9	8	14,5
N>I>P	17	14,07	14	25,5
N>P>I	14	12,23	18	32,7
Итог:	115	100	55	100

В ООО "Интерпродукт", имеет место существенное различие в преобладающих типах мотивационных структур у мужчин и женщин.

В группе мужчин типы мотивационных структур распределены относительно равномерно, однако структура с доминированием элемента «внутренние мотивы» превышает структуру с доминированием внешних положительных мотивов и тем более структуру с доминированием внешних отрицательных мотивов.

В группе женщин доминирующую позицию занимает структура с преобладанием внешних отрицательных мотивов. Это свидетельствует о том, что женщины больше, чем мужчины боятся увольнения, менее склонны менять место работы и гораздо ниже оценивают вероятность более успешного трудоустройства на другом предприятии.

В целом же, вне зависимости от возраста, стажа работы , уровня образования и пола, в мотивационной структуре опрошенных работников, лидирующие позиции занимает либо группа «внутренние мотивы», либо группа «внешние отрицательные мотивы». Достаточно высокий удельный вес мотивационной структуры с доминирующей группой «внешние отрицательные мотивы», обусловлен, вероятно, нестабильностью ситуации в стране, порожденной финансово-экономическим кризисом и отсутствием социальной защиты работника в случае потери им работы.

Что касается группы «внешние положительные мотивы», то финансово-экономическая ситуация в стране значительно уменьшила финансовые возможности предприятий в обеспечении того уровня социальной поддержки (определяемой большинством пунктов второй части опросного листа), который в должной степени мотивировал бы работников предприятия на эффективную работу.

Преодоление экономического кризиса в стране и дальнейшее развитие торговой отрасли, позволит предприятиям восстановить уровень социальной поддержки своих работников, что непременно должно сказаться на повышении удельного веса мотивационной структуры с доминированием группы «внешние положительные мотивы».

Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод, что поскольку именно старшим возрастным группам, имеющим высокую квалификацию свойственна наиболее желаемая для предприятия мотивационная структура - преобладание внутренней трудовой мотивации, то одной из важнейших задач является профессиональное обучение, переобучение и закрепление таких рабочих кадров. Также следует учесть имеющее место смещение ориентаций более молодых работников на «внешние положительные мотивы». Поэтому закрепление молодых кадров на предприятии должно осуществляться, при воздействии на них внешними положительными стимулами, учет которых необходим при разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Таким образом, успех социально-экономической политики предприятия во многом зависит от того, насколько грамотно будет прогнозироваться и осуществляться выбор по мотивации и стимулированию труда.

2.3. Совершенствование механизма мотивации эффективного труда

Для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы было выполнено одно из важнейших условий - обеспечение наличия у каждого работника личной заинтересованности в высоких трудовых результатах.

Как показал проведенный на предприятиях опрос, в современных условиях хозяйствования основная роль в деле стимулирования труда принадлежит, конечно, заработной плате. Приоритет денежных стимулов к труду в условиях рынка определяется самой структурой мотиваций. Если спросить любого человека, почему он работает, то самый распространенным ответом будет: потому, что мне нужно зарабатывать. Поскольку основной личный интерес работника заключен в стремлении получить от работы доход, оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работников к эффективному труду.

Деньги являются наиболее простым и наиболее используемым способом вознаграждения. Вознаграждение за труд в виде заработной платы позволяет человеку удовлетворять свои физиологические потребности, потребности безопасности, потребности признания и т.д. Отсюда вытекают и основные функции заработной платы: 1 - воспроизводственная; 2 - статусная; 3 - стимулирующая.

Воспроизводственная функция заработной платы состоит в обеспечении расширенного воспроизводства рабочей силы на существующем социально-нормативном уровне потребления. Заработная плата является источником обеспечения человека материальными и духовными благами, она дает ему возможность достижения достойного уровня жизни. Без этого заработная плата не выполнит ни статусную, ни стимулирующую функции.

Статусная функция заработной платы может быть реализована только в том случае, если трудовой статус работника, и статус, определяемый размером заработной платы, соответствуют друг другу. Размер вознаграждения за труд является одним из важнейших показателей статуса. К примеру, менеджер стоит по статусу выше торгового представителя. Статусная функция будет выполняться в том случае, если заработная плата, начисляемая менеджеру, будет выше, чем заработная плата рядового торгового представителя. С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной трудовой деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого уровня заработной платы. С другой стороны, несправедливая с точки зрения торгового представителя дифференциация заработной платы может привести к снижению уровня трудовой мотивации.

Стимулирующая функция заработной платы с позиции руководства предприятий является наиболее значимой, поскольку важно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Поэтому в условиях современной экономики приоритетной задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства, что тесно связано с повышением производительности труда. Однако, опираясь на теорию ожидания, можно сделать вывод, что рост заработной платы будет стимулировать повышение производительности труда только при наличии вполне определенных условий.

Одним из таких условий является то, что для работника заработная плата - это основной источник существования, и он придает ей очень большое значение. Второе условие состоит в том, что работник должен верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и в то, что увеличение производительности труда обязательно приведет к росту заработной платы. Работник должен быть уверен, что размер вознаграждения определяется индивидуальным вкладом каждого в общий результат.

Однако в настоящее время на российских предприятиях имеются существенные проблемы в сфере оплаты труда. Размер заработной платы либо слабо, либо вообще никак не связан с конечными результатами труда. Несоответствие размера заработной платы трудовым усилиям приводит к тому, что работник начинает определять ценность вознаграждения не в соответствии с размером своего трудового вклада, а тем, что можно приобрести на полученную зарплату. Кроме того, в своих притязаниях работник всегда исходит из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно постоянно поднимать. У работника возникает постоянное ощущение несправедливости оценки его труда, что ведет к уменьшению удовлетворенности заработной платой даже в случае ее повышения.

Существующий кризис в сфере оплаты труда усугубляется все более нарастающим разрывом между заработками руководителей и остальных работников предприятия как рабочих, так и специалистов^[20]. Более того, заработки высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников различаются между собой весьма незначительно. Нарушается главный принцип в оплате труда - соответствие ее уровню квалификации работника и качеству результатов труда^[21]. Это сильно ослабляет стимулирующую функцию заработной платы.

На разных торговых предприятиях действуют свои системы оплаты труда и в схемах вознаграждения предприятий существуют принципиальные отличия. Однако, на любых предприятиях, как зарубежных, так и российских, в основе формирования заработной платы лежат повременная и сдельная формы оплаты труда.

С точки зрения простоты и доступности наиболее подходящей для многих работников является повременная форма оплаты труда и все основанные на ней системы оплаты труда. Повременная форма оплаты труда применяется в тех случаях, где использование сдельной формы оплаты труда невозможно, либо нецелесообразно в силу ряда причин. Например, когда затруднителен количественный учет продукции, очень трудоемки условия нормирования, требуется постоянный, требующий большого напряжения контроль за протеканием торгового процесса и т.п. Существенным недостатком повременной формы оплаты труда считается отсутствие для работника серьезных стимулов, способствующих росту производительности труда.

Системы, основанные на сдельной оплате труда, тоже достаточно просты и понятны. Но, с точки зрения ведения расчетов, они трудоемки, требуют специалистов-нормировщиков для документального оформления платежных документов (нарядов) и всех изменений в продаже продукции. Вместе с тем, сдельная оплата труда в большей степени, чем повременная стимулирует производительность труда. Зависимость здесь очень наглядная: продал большее количество продукции, не забывая при этом о ее качестве - получил большую заработную плату.

Поэтому можно сказать, что управление мотивацией труда опирается в первую очередь на политику формирования заработной платы, то есть выбор и обоснование форм и систем заработной платы, наиболее эффективных в данных условиях работы, дающих достижение поставленных предприятием целей.

Речь идет об использовании различных вариантов и комбинаций элементов заработной платы, окладов, сдельных расценок, доплат и надбавок, различных видов и размеров премирования, с помощью которых оказывается воздействие на размер, состав и динамику заработной платы.

Таким образом, труд как ранее, так и теперь рассматривается в основном как средство получения заработка. Результаты исследования в ООО "Интерпродукт" дали следующие результаты. На вопрос о том, что более всего необходимо для личного счастья, 53% респондентов ответили: «деньги», 13% респондентов ответили: «успешная карьера». На третьем месте в рейтинге личного счастья оказалась любовь - 11%. Таким образом, желающих иметь деньги оказалось практически в четыре раза больше, чем желающих иметь успешную карьеру, об остальном можно и не говорить.

Поэтому наиболее важным фактором стимулирования производительного и эффективного труда всегда считалась именно величина заработной платы. Однако, с величиной заработной платы не все так просто. Работник с невысокой заработной платой согласится выполнять практически любую работу, однако качество такой работы будет весьма сомнительным, при этом работник с невысокой заработной платой всегда будет стремиться уйти с предприятия в поисках лучшего заработка. Работника с высоким заработком невозможно мотивировать дополнительной работой. Он будет добросовестно выполнять свои обязанности, но отнюдь не будет стараться достигать высот производительности труда.

По мнению специалистов^[22], однозначная связь между величиной заработной платы и уровнем производительности труда может быть обеспечена только в том случае, если для работника заработная плата будет единственным и очень серьезным стимулом к поддержанию стабильно высокого уровня интенсивности труда. Однако, данная проблема не решена даже в экономически развитых странах. В этой связи В.И. Фильев отмечает, что «...список вознаграждений, которые существуют в организации, на удивление велик. Однако большинство организаций не в состоянии управлять этими стимулами для обеспечения желаемых результатов. В итоге, система стимулирования остается одним из самых недоиспользуемых и неправильно применяемых управленческих рычагов, для направления человеческой деятельности»^[23].

В настоящее время становится понятным, что используемые на предприятиях системы оплаты труда нуждаются в существенной корректировке, а это представляет собой уже проблему методологического характера.

Поэтому, руководству ООО "Интерпродукт" следует вводить в практику управления факторы, способствующие росту производительности труда, влияющие на мотивации более высокого порядка. Это ответственность и возможность самостоятельного принятия решения, положительная оценка достижений, чувство удовлетворенности результатами труда, высокий уровень социальной поддержки, различные моральные поощрения и т.д. Для этого руководству предприятия требуется понимание функционирования мотивационного механизма. А при разработке направлений повышения трудовой мотивации - варьирование методами мотивации. Однообразие одного только денежного метода может привести к тому, что работник не будет воспринимать данное воздействие как стимул в силу привыкания к нему, а длительное использование денежного метода сформирует у работников стереотип обязательности воздействия.

Одним из действенных инструментов мотивации к труду в ООО "Интерпродукт" является организация социальной поддержки работников предприятия, оказывающая активное влияние на эффективность труда. Социальная поддержка органично дополняет существующую на предприятии систему оплаты труда и существенно усиливает ее стимулирующее воздействие.

Социальная поддержка, распространяемая на всех работников предприятия, способная высоко поднять его имидж и создать в трудовом коллективе здоровый морально-психологический климат, целесообразно включать в себя:

• дотации на проезд;
• дотации на приобретение туристических и санаторных путевок (при фиксированном проценте от их стоимости);
• оплату абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов;
• дотации на оплату коммунальных расходов;
• частичную оплату диагностики и лечения заболеваний (при фиксированном проценте от их стоимости);
• дотации на содержание детей в детском саду и на получение детьми дополнительного образования (музыка, хореография, изобразительное искусство);
• дотации на получение работниками среднего специального и высшего образования;
• предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение жилья;
• поддержку работников предприятия, вышедших на пенсию.

В совокупном доходе работников предприятия доля социальных выплат, таких как оплачиваемый отпуск, всевозможные льготы и дотации, дополнительное медицинское страхование и т.д. должны составлять не менее 40-50%^[24].

Это особенно важно в современных экономических условиях, когда имеет место возрастание действия рыночных механизмов в социальной сфере.

Также целесообразным в ООО "Интерпродукт" является предоставление наиболее эффективным работникам предприятия элементов социальной поддержки индивидуального характера по результатам их трудовой деятельности. Предоставление полностью оплачиваемых туристических путевок, компенсация затрат на лечение, льготы по потребительским кредитам - с позиции стимулирующего воздействия, - должны не только улучшать трудовое поведение работника, но и прочно привязывать его к предприятию.

Начавшийся в 2009 году финансово-экономический кризис снизил реальные денежные доходы населения, поэтому концепция социальной поддержки работников в настоящее время должна определяться как социальная политика предприятия, учитывающая как специфику данного предприятия, так и финансовые возможности реализации намеченных социальных программ^[25].

Ориентированная на работников предприятия социальная поддержка призвана:

• помогать приводить в соответствие потребности работников с целями предприятия;
• поддерживать высокую мотивацию к труду, повышать эффективность труда;
• защищать работника от негативных тенденций в социальной сфере;
• способствовать отождествлению работников со своим предприятием;
• поощрять инициативу работников при выполнении ими трудовых функций;
• улучшать морально-психологический климат и трудовую атмосферу в коллективе;
• способствовать созданию у работников предприятия и общественности положительного мнения о данном предприятии.

Система стимулирования труда и программы социальной поддержки работников на предприятии призваны взаимно дополнять друг друга с учетом современных требований рыночной экономики.

Эффективность трудовой мотивации может быть определена достижением с ее помощью экономических и социальных целей предприятия. Экономические цели связаны с эффективной производственной деятельности и отражаются в экономических показателях предприятия. Социальные цели - это реализация потребностей, ожиданий и интересов работников предприятия. При этом значимость потребностей работников меняется в зависимости от изменения результатов финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому социально- экономический механизм управления трудовым поведением работников должен быть направлен на формирование у них комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию целей предприятия.

Помимо социально-экономических факторов, значительное влияние на формирование трудового поведения работников предприятия оказывают организационные аспекты мотивации. Они неразрывно связаны с состоянием и качеством функционирования организационных структур управления, уровнем их демократичности и неформальности, расширением области коллективной собственности и, в связи с этим, поощрением участия работников предприятия в управлении.

Совершенствование организации труда ООО "Интерпродукт" является одним из перспективных путей мотивационного воздействия. Совершенствование организации труда должно предполагать следующие направления:

• конкретизация трудовых полномочий и их четкое определение в должностных инструкциях, что подразумевает выполнение трудовых функций и расширение за установление доплаты зон распространения этих функций. Совершенствуя таким образом круг полномочий каждого работника, можно уменьшить число занятых людей, увеличить интенсивность труда, уменьшить потери рабочего времени;
• четкое следование правилам соблюдения режимов труда и отдыха, уменьшение до минимума монотонности труда, учет требований эргономики и технической эстетики, что непременно ведет к улучшению условий труда.

Улучшение условий труда, соблюдение санитарных норм и требований безопасности являются острейшей проблемой сегодняшнего дня и предоставляют важнейшие потребности человека. Благоприятные условия труда выступают как мотив, побуждающий к труду с результативной отдачей:

• грамотная постановка задач, подразумевающая, что рабочий, имея четкое представление о стоящих перед ним задачах, обеспеченный всем необходимым для их успешного решения, оказывается подверженным мотивационному воздействию, желая быстрее получить конкретный конечный результат;
• обогащение труда - предполагает выполнение работником операций, которые давали бы возможность профессионального роста, творческого мышления и самовыражения, чередование видов работы и производственных операций, что позволяет снизить рутинность труда и повысить его содержательность.

ООО "Интерпродукт" можно рекомендовать рассмотреть систему участия работников в управлении с целью повышения мотивации труда.

Изучение результатов работы российских предприятий, свидетельствует о том, что наилучшими экономическими показателями обладают те из них, где организация труда основана на принципах участия работников в управлении. Включение работников в управление на таких предприятиях подразумевает новый подход к организации труда, когда в качестве стимула рабочие, обладающие несколькими профессиями и специальностями, в рамках своей бригады самостоятельно планируют и контролируют выполнение всей работы. Задачами руководства предприятия при этом являются обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации, разработка систем поощрений, связанных с повышением производительности труда и гарантией сохранения рабочих мест на длительный срок.

В экономически развитых странах участие персонала в управлении даже регламентируется соответствующим законодательством, поскольку такое участие признается государством необходимым для нормальной работы предприятия. Так, например, согласно законодательству таких стран, как Германия и Голландия, на уровне компаний рядовыми работниками избирается до половины членов наблюдательного совета, который осуществляет надзор за общим положением дел в компании и участвует в назначении совета директоров^[26].

Эффективность стимулирования участием в управлении в большой степени зависит от уровня деформализации, и демократизации структур управления. Демократизация структур управления, связанная с делегированием полномочий, в том числе и ответственности, с вышестоящих уровней управления нижестоящим, вызвана, в первую очередь, усложнением организационно-экономической стороны труда с возрастающей ролью человеческого фактора.

Развитие демократизации структур управления связано также с повышением требований к качеству производимой продукции, и, как следствие, к качеству рабочей силы, т.е. повышению образовательного и профессионально-квалификационного уровня работников.

Сегодня многие российские предприятия разрабатывают программы трудовой мотивации, но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают психологические особенности конкретных работников. Повышение эффективности мотивации всегда связано с обязательным соблюдением баланса между интересами предприятия и интересами работников. По мнению специалистов^[27], система мотивации, разрабатываемая на предприятии, должна доводиться до сведенья всех работников, и, в то же время, она должна гибко корректироваться и под конкретных работников, поскольку различным людям в разной степени важны деньги, карьерный рост, власть, авторитет.

Только в этом случае удастся выработать рекомендации по созданию оптимальных условий мотивации, которые обеспечат максимальную эффективность труда.

Более того, опираясь на представления и ожидания работников, можно получить объективную картину мотивационных проблем на предприятии, определить факторы и причины, мешающие эффективному труду. При этом любая незначительная на первый взгляд деталь может являться ключом к разгадке возникшей проблемы. И, хотя не все выявленные проблемы имеют прямое отношение к мотивации труда, однако игнорирование таких проблем (в частности - неграмотного стиля руководства ) способно загубить любые попытки создания самых совершенных условий мотивации на предприятии. Таким образом, работа по совершенствованию мотивации к труду на предприятии не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания работников.

Общий алгоритм построения работы по формированию и развитию мотивационной структуры можно представить на рисунке (прил. 2).

Следовательно, мотивационный механизм, действующий на предприятии, должен состоять как минимум из четырех основных элементов, имеющих конкретные инструменты воздействия:

1. экономический элемент - заработная плата и все виды денежного вознаграждения;
2. социальный элемент - все виды социальной поддержки работников предприятия;
3. организационный элемент - совершенствование организации труда, повышение уровня демократичности и неформальности структур управления предприятием;
4. психологический элемент - соблюдение баланса между интересами предприятия и интересами работников.

Реализация данной концепции управления трудовыми ресурсами, основанной на широкой социальной поддержке, глубоком вовлечении работников в дела предприятия и активизации их участия в управлении производством, как свидетельствует опыт (практика), дает хороший мотивационный эффект и способствует созданию трудового коллектива, мотивированного на высокие результаты. При этом для повышения эффективности труда работников, работодатель должен не просто пользоваться мотивационными воздействиями как инструментами мотивации. Он должен не только правильно и своевременно определить самый эффективный способ мотивации, но и спрогнозировать конечный результат, поскольку отношение работника к трудовым обязанностям определяется многими мотивами в их различных сочетаниях.

Разработка направлений повышения мотивации предполагает также варьирование мотивационными методами, так как их однообразие влечет за собой привыкание к ним, и работник начинает воспринимать стимул, как обязательное действие. Поэтому сложность выбора методов мотивационных воздействий заключается, прежде всего, в точном использовании наиболее действенных из них в каждый определенный момент времени.

Для руководства ООО "Интерпродукт" данные о тенденциях трудовой мотивации работников должны являться основой диагностики качества систем стимулирования труда, а также планирования управленческих решений, направленных на предотвращение нежелательных изменений в трудовом поведении работников. В любом случае, прогнозирование результативных мотивационных эффектов, возникающих при приложении к работнику соответствующих стимулов, всегда дает положительные практические результаты.

Мотивация трудовой деятельности работников предприятия должна быть направлена на повышение эффективности труда и разработку новых методов достижения позитивных результатов. И все мотивационные воздействия на работников должны осуществляться с контролем и прогнозированием таким образом, чтобы полученный результат не только окупал затраты на внедрение разработанных мероприятий, но и приносил прибыль.

Выводы

Мотивационная структура работников предприятия может быть выявлена только по результатам проведения опроса в виде анкетирования, обобщения и анализа полученных ответов, поскольку оценить «силу мотива», воздействующего на работника, можно только опираясь на его

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что поскольку именно старшим возрастным группам, имеющим высокую квалификацию и опыт работы, характерна наиболее желаемая для предприятия мотива- ционная структура с преобладанием внутренней трудовой мотивации, то одной из важнейших задач руководства является профессиональное обучение, переобучение и закрепление рабочих кадров. Также следует учесть имеющее место смещение ориентаций более молодых работников на «внешние положительные мотивы». Поэтому закрепление молодых кадров на предприятии должно осуществляться, в первую очередь, воздействием на работников внешними положительными стимулами, учет которых необходим при разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда.

Существующий кризис в сфере оплаты труда усугубляется все более нарастающим разрывом между заработками руководителей и остальных работников предприятия как рабочих, так и специалистов. Более того, заработки высококвалифицированных и низко квалифицированных рабочих различаются между собой весьма незначительно.

Одним из действенных инструментов мотивации в ООО "Интерпродукт" является организация социальной поддержки работников предприятия, оказывающая активное влияние на эффективность труда. Социальная поддержка органично дополняет существующую на предприятии систему оплаты труда и существенно усиливает ее стимулирующее воздействие. Социальная поддержка, распространяемая на всех работников предприятия, способна высоко поднять его имидж и создать в коллективе работников здоровый морально-психологический климат.

Помимо социально-экономических, значительное влияние на формирование положительного трудового поведения оказывают организационные аспекты мотивации. Они неразрывно связаны с состоянием и качеством функционирования организационных структур управления, уровнем их демократичности и неформальности, расширением области коллективной собственности и, в связи с этим, поощрением участия работников предприятия в управлении. ООО "Интерпродукт" разрабатывая программы трудовой мотивации, не учитывают психологических особенностей конкретных работников. Однако система мотивации на предприятии должна гибко корректироваться и под конкретных работников, поскольку различным людям в разной степени важны деньги, карьерный рост, власть, авторитет. Опираясь на представления и ожидания работников, можно получить объективную картину мотивационных проблем на предприятии, определить факторы и причины, мешающие эффективному труду. Поэтому повышение эффективности мотивации всегда связано с обязательным соблюдением баланса между интересами предприятия и интересами работников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экономическая категория «мотивация» должна рассматриваться как процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

В работах зарубежных и отечественных ученых признается сложность мотивационного процесса и отмечается, что мотивация труда основана на совокупности таких элементов как потребности, мотивы, интересы, ожидания. Также отмечается, что определенному уровню развития работника соответствует своя специфическая система мотивов и свой мотивационный механизм, побуждающий его к производительной трудовой деятельности.

В общей системе управления предприятием изучение мотивации носит сугубо практический характер и имеет своей целью создание инструментария для управления ею, поэтому возникает необходимость выявления факторов, воздействующих на мотивацию человека. Эти факторы в психологии именуются мотивами, а сам мотив определяется как причина, повод, побуждение к какому-либо действию. А поскольку главной детерминантой поведения человека признается потребность, соответственно потребность же считается мотивом различных поступков.

Потребности работников можно выявлять путем анализа деятельности человека. Для этого необходимо исследовать конкретные потребности в определенный момент времени, в которых он нуждается и с какой остротой. В этих целях надо разработать шкалу приоритетов и шкалу количественной оценки остроты потребности в рамках конкретного исследования.

Все существующие в настоящее время теории мотивации подразделяются на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основаны на изучении потребностей человека, определяющих его поведение. Процессуальные теории мотивации объясняют сам процесс мотивации.

Достижение максимального уровня результативности трудовой деятельности возможно только при наличии на предприятии оптимальной системы мотивации и стимулирования труда. Создание же такой системы крайне затруднительно, если неизвестна мотивационная структура работников. Поэтому для предприятия является достаточно важной задачей выявление структуры мотивационного комплекса, а именно специфических мотивов поведения работника, которые лежат в основе его профессиональной деятельности. Это позволит руководству оказывать на работников вполне определенные управленческие воздействия, обеспечивая необходимую результативность труда.

Результаты анкетирования, проведенного в ООО "Интерпродукт" показали, по всей выборке наивысшие оценки значимости получили: уровень заработной платы, размер премии, уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте и морально- психологический климат в коллективе.

Проведенный на предприятии опрос показал, что в современных условиях хозяйствования основная роль в деле стимулирования труда принадлежит заработной плате. Приоритет денежных стимулов в условиях рынка определяется самой структурой мотивации. И поскольку основной личный интерес работника заключен в стремлении получить от работы доход, оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к эффективному труду.

Отмечено, что в настоящее время используемые в ООО "Интерпродукт" системы оплаты труда нуждаются в существенной корректировке, поэтому для обеспечения роста производительности и эффективности труда, руководству предприятий следует вводить в практику управления факторы, влияющие на мотивации более высокого порядка. Это ответственность и возможность самостоятельного принятия решения, положительная оценка достижений, чувство удовлетворенности результатами труда, высокий уровень социальной поддержки, различные моральные поощрения и т.д. Для этого от руководства предприятия требуется понимание функционирования мотивационного механизма, а при разработке направлений повышения трудовой мотивации - варьирование методами мотивации.

Совершенствование организации труда ы ООО "Интерпродукт" является также одним из перспективных путей повышения трудовой мотивации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Социальное партнерство. Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2011. - 380 с.
2. Бабич A.M., Попков A.M. Финансирование социального развития предприятий: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2011. - 202с.
3. Белкин В.Н. Оплата по результатам (рыночная система мотивации и стимулирования труда "РОСТ"): Учебное пособие / В.Н. Белкин, H.A. Белкина. - М.:АТиСО, 2013. - 206 с.
4. Белкин В.Н. Формирование конкурентоспособного человеческого-капитала предприятия/ В.Н. Белкин, H.A. Белкина, Л.Б. Владыкина; Российская акад. наук, Уральское отд-ние, Ин-т экономики. - Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН , 2011. - 131с.
5. Бирюк А.Н. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем - Персонал. 2009. №5. С 29-33.
6. Божович Л.И. Избранные психологические труды. - М.: Международная педагогическая академия, 2010. - 208 с.
7. Борисова Е.Л. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. - 2012. № 2. С. 39-45.
8. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием / И.А. Васильев и др. - М.: Изд-во МГУ, 1991. 326с.
9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во Моек, ун-та, 2010. - 288 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд., стер. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010 - 573 с.
11. Волгин H.A. Методика разработки и внедрения бестарифной рыночной модели оплаты труда и ее разновидностей на предприятиях с различными формами собственности. - М. : Инфра, 2009. - 179 с.
12. Волгин H.A., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. Монография. - М.: Изд-во РАГС, 2013. 168с.
13. Волгин H.A. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба: Анализ, проблемы, решения. - М.: Экзамен, 2013. - 222 с.
14. Волковицкая Г.А.Управление стимулированием труда: Монография - СПб.: Книжный дом, 2010.- 125с.
15. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография./ Б.М. Генкин. - М.: Норма: ИНФРА-М, 2011.-351 с.
16. Глаз В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика управления: Монография/ В.Н. Глаз, Ю.А. Глаз. - М.: Илекса, 2014. - 403 с.
17. Додонов Б.И. В мире эмоций. - Киев: Политиздат Украины, 1987. 139 с.
18. Дорофеев В.Д. Эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении системы менеджмента качества: Монография / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева; Федеральное агентство по образованию - Пенза: ИИЦ ПГУ , 2008 - 209 с.
19. Друкер П. Пять важнейших вопросов о вашей организации / Питер Ф. Друкер [и др.]; [пер. О.П. Бурмакова]; Ин-т «От лидера к лидеру» М.: Юрайт, 2009. - 121 с.
20. Егоршин А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 318 с.
21. Емекеев A.A. Мотивы и стимулы профессиональной деятельности на промышленном производстве: социол. анализ / А. А. Емекеев. Казань: Изд-во Каз. ун-та , 2013. - 317 с.
22. Жуков A.JI. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах. - М.: Изд-во «МИК», 2011. - 376с.
23. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. - М.: Политиздат , 1991. - 221 с.
24. Зейгарник Б.В. Теория личности Курта Левина / Б.В. Зейгарник. - М.: Изд-во МГУ, 1981. - 120 с.
25. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Изд-во «Питер», 2011. 508 с.
26. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. - М.: Про- физдат, 1984. —248с.
27. Ковряков Д.В. Мотивационный менеджмент. Управление системой мотивации персонала / Д.В. Ковряков, А.Ю. Пома; Санкт- Петербургский гос. политехнический ун-т. - СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2011. - 212 с.
28. Комаров Е.И. Черты американского стиля управления / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2010. № 9. С. 27-30.
29. Комарова Н.В. Мотивация труда и повышение эффективности работы /Н.В. Комарова // Человек и труд. 2012. № 9. С. 18-25.
    1. Кужева С.Н. Производственный менеджмент: учебное пособие / Н. Кужева; - Омск: Изд-во Омского гос. ун-та , 2011. 171 с.
30. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда / И.И. Кулинцев. 2-е изд. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 312 с.
31. Куприянова З.К. Трудовая мотивация российских работников / З.К. Куприянова // ЭиСП: MOM (ВЦИОМ). - 2012. № 2. С. 30-34.
32. Куприянова З.К. Реальная и потенциальная профессиональная мобильность в РФ. // ЭиСП: MOM (ВЦИОМ). - 2009. № 4. с. 26-30.
33. Левин К. Теория поля в социальных науках: пер. с англ. / К. Левин. - СПб.: Изд-во «Сенсор». 2010. - 368 с.
34. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции: курс лекций / А.Н. Леонтьев. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 62 с.
35. Литвак Б.Г. Наука управления: теория и практика / Б.Г. Литвак; Акад нар. хоз-ва при Правительстве РФ. М.: Дело, 2011. - 423 с.
36. Литвинюк A.A. Мотивационные комплексы трудовой деятельности в системе менеджмента. - М.: Экономика, 2012. - 312 с.
37. Лог Дж. Коллективная собственность работников (обзор американского опыта) /Дж. Лог. Сборник: Экономика, политика, идеология. - 2001. № 11. С. 34-41.
38. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять / П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 144 с.
39. Макарова И.К., Алехина O.E., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. - М.: Изд-во «Дело», 2010. 124с.
40. Матрусова Т.Н. Организация профессиональной подготовки в Японии // Т.Н. Матрусова; Рос. акад. наук. Ин-т востоковедения М.: ИВ РАН, 2010. - 167 с.
41. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. - 5-е изд. М.: Вильяме, 2012. - 665 с.
42. Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия / Под ред. В.И.Плакси, Р. Крумма, H.A. Волгина. - М.:Полиграф сервис, 2009.- 242 с.
43. Радаев В.В. Экономическая социология в России: поколение учителей / Гос. ун-т Высш. шк. экономики, Лаб. экономико- социологических исслед.; сост., отв. ред. В.В. Радаев М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2012. - 151 с.
44. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - Петрозаводск: Изд-во Петрозаводского государственного универстиета, 1993. - 646 с.
45. Соболевская A.A. Постиндустриальная революция в сфере труда / A.A. Соболевская, А.К. Попов; Учреждение Российской акад. наук, Ин-т мировой экономики и междунар. отношений РАН - М.: ИМЭМО РАН, 2009. 205 с.
46. Тощенко Ж.Т. Социология: Учебник./ Ж.Т. Тощенко. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 607 с.
47. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова М.: ТЕИС , 2009. - 239 с.
48. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах / В.И. Фильев. - М.: Экономика, 2013. - 96с.
49. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Генри Форд - Екатеринбург: Ветрастар, 2003. - 221с.
50. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. / Хайнц Хекхаузен; [Пер. с англ.]; 2-е изд. - М. [и др.]: Питер: Смысл, 2013. - 859 с.
51. Чистов JIM. Ресурсные модели в системе эффективного управления: Теория и практика. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2010. - 231 с
52. Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. Пер. с нем. / Б. Швальбе, X. - М.: Прогресс, 2009. - 240 с.

Приложения

Приложение 1

Опросный лист для обоснования мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии

Мотивы трудовой деятельности	Степень важности для Вас данного мотива
1	2
Внутренние мотивы
1. Соответствие Вашей профессии (специальности) Вашему призванию
2. Полезность Вашей работы для предприятия и общества
3. Уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте
4. Удовлетворение от хорошо выполненной работы
5. Возможности творчества и новаторства в труде
6. Морально-психологический климат в коллективе
7. Публичное признание трудовых заслуг, почетные звания
Внешние положительные мотивы
1. Уровень заработной платы
2. Размер премии
3. Дотации на питание в столовой и буфетах предприятия
4. Дотации на проезд в городском транспорте
5. Обеспечение работников частично или полностью оплачиваемыми путевками в санатории и профилактории
6. Дотации на приобретение туристических путевок
7. Возможности повышения квалификации и переподготовки
8. Уровень информированности о состоянии дел на предприятии
9. Возможность получения ссуды на приобретение жилья
Внешние отрицательные мотивы
1. Критика со стороны руководства
2. Наказание лишением премии
3. Перевод на нижеоплачиваемую работу
4. Увольнение

Выводы и рекомендации по результатам опроса работников ООО "Интерпродукт"

1. Главная задача проведенного опроса - выявить мотивационную структуру на предприятии. Участники опроса (170 чел.).
2. Большинство работников отметили в качестве приоритетных мотивов трудовой деятельности: уровень заработной платы; уровень удовлетворенности трудом на своем рабочем месте; размер премии; морально-психологический климат в коллективе; удовлетворение от хорошо выполненной работы.
   1. Большая часть работников мотивированы к производительному труду возможностями получения бессрочной ссуды на приобретение жилья, предоставлением оплачиваемых путевок в санатории и профилактории, дотациями проезд, возможностями повышения квалификации. Работники предприятия также осведомлены о снижении премиальных выплат или лишении премии за нарушения.
   2. У рабочих старшего возраста доминируют элементы «внутренних мотивов». Для молодых рабочих, особенно в возрасте до 26 лет, характерна мотивационная структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».
   3. Для мотивационной структуры рабочих в зависимости от стажа работы по специальности характерно:

• для рабочих со стажем от 15 до 30 лет и более - преобладание внутренней трудовой мотивации.
• для молодых рабочих, особенно имеющих стаж работы до 1 года, - преобладание внешних отрицательных мотивов.
  1. Структура мотивов рабочих в зависимости от уровня образования сформировалась следующим образом:
• рабочие, с высоким уровнем образования, имеют мотивационную структуру с доминированием элемента «внутренние мотивы»:
• рабочие, имеющие низкий уровень образования, понимают, что на них действует структура с доминированием элемента «внешние отрицательные мотивы».

6. Различие в уровне значимости мотивов трудовой деятельности для мужчин и для женщин, заключается в том, что женщинам, в отличие от мужчин, менее важны такие мотивы как ощущение полезности их труда для предприятия и общества, соответствие профессии (специальности) призванию, публичное признание заслуг, возможности творчества и новаторства в труде.

Таким образом, в качестве рекомендаций для эффективного использования мотивационной структуры следует отметить:

• 1. Необходимость поддерживать на высоком уровне ответственности у руководителей структурных подразделений цехов и служб действия по определению мотивационных структур работников, выявлению приоритетных мотивов с целью осуществления социальной поддержки работников.
  2. Вне зависимости от возраста, стажа работы по специальности, уровня образования, квалификации и пола, в мотивационной структуре опрошенных работников предприятия лидирующие позиции занимает либо группа «внутренние мотивы», либо группа «внешние отрицательные мотивы».

Сложившаяся структура и должна служить основой создания моделей мотивирования к производительному труду.

• 1. Значимость постоянного контроля состояния системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, совершенствования этой системы посредством внесения изменений в тарифную сетку, увеличения возможностей оплаты дополнительного труда (за увеличение объемов работ, выполнение сверхурочных работ, работы в выходные дни) в рамках утвержденного ФОТ.
  2. Актуальность введения в практику дополнительных соглашений к трудовым договорам об увеличении интенсивности труда отдельных категорий работников за дополнительное материальное и нематериальное вознаграждение.
  3. Важность проведения разъяснительной работы кадровой службы среди работников о поддержании ими мотивационной структуры или о сознательном ее изменении по средством повышения квалификации или переобучения.

Алгоритм формирования и развития мотивационной структуры работников, позволяющий обеспечить эффективную деятельность предприятия

Приложение 2

1. Божович Л.И. Избранные психологические труды / Л.И. Божович. - М., 2010. С.86. ↑

2. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 3-е изд. - М., 2012. С. 98 ↑

3. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - Петрозаводск, 1993. С. 64 ↑

4. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 3-е изд. - М., 2012. С. 102 ↑

5. Соболевская A.A. Постиндустриальная революция в сфере труда. - М., 2014. С. 86 ↑

6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., стер. - М., 2010. С. 94 ↑

7. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография. -М.: Норма: ИНФРА-М, 2011. С. 120 ↑

8. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. [Пер. с англ.] 2-е изд. - М.: Питер: Смысл, 2003. 859 с. ↑

9. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. - М.: Профиздат, 1984. 248с. ↑

10. Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. Пер. с нем. / Б. Швальбе X. - М., 2009. С. 64 ↑

11. Литвак Б.Г. Наука управления: Теория и практика / Б.Г. Литвак; Акад нар. хоз-ва при Правительстве РФ. - М., 2011. С. 88 ↑

12. Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 3-е изд. - М.: Вильяме, 2012. С. 111 ↑

13. Левин К. Теория поля в социальных науках: пер. с англ. - СПб., 2010. С. 65 ↑

14. Зейгарник Б.В. Теория личности Курта Левина. - М., 1981 С. 54 ↑

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2012 С. 64; Мескон М. Основы менеджмента/ Майкл X. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ.] 6-е изд. - М., 2012. С. 136 ↑

16. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции: курс лекций. - М., 2009. С. 88 ↑

17. Матрусова Т.Н. Организация профессиональной подготовки в Японии // Т.Н. Матрусова; Рос. акад. наук. Ин-т востоковедения - М., 2010. С. 65 ↑

18. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2010. С. 92 ↑

19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998. 768 с. ↑

20. Волгин Н.А., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. Монография. - М., 2013. С. 68 ↑

21. Под качеством результатов труда автор понимает факторы результативности. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. ↑

22. Волгин H.A. Оплата труда - стимул или тормоз: некоторые проблемы теории и современной практики. / Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия. Коллективная монография. / Под ред. В.И.Плакси, Р. Крумма, H.A. Волгина. - М, 2009. - С. 89 ↑

23. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. - М., 2013. С. 65. ↑

24. Жуков А.Л. Регулирование заработной платы в соглашениях и коллективных договорах. - М., 2011. С. 280. ↑

25. Бабич A.M., Попков A.M. Финансирование социального развития предприятий: Учебное пособие. - М., 2011. С. 144 ↑

26. Друкер П. Пять важнейших вопросов о вашей организации / Питер Ф. Друкер [и др.] Ин-т «От лидера к лидеру» - М., 2009. С. 79 ↑

27. Борисова E.JI. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.Л. Борисова // Персонал-МИКС. - 2012. № 2. С. 39-45; Макарова И.К., Алехина O.E., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. - М., , 2010. С. 48 ↑