Мотивация персонала в условиях неопределенности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития трудовых отношений управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Сейчас руководство все большего количества организаций осознает, что одним из важнейших ресурсов являются их сотрудники. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и профессиональные, инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности. Задача руководства – побудить своего сотрудника работать качественнее, эффективнее с помощью применения определенных методов и инструментов.

Путь к эффективному управлению работниками лежит через понимание их мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Современный этап развития экономики и общества требует создания действенного механизма мотивации персонала, обеспечивающего повышение эффективности производства при наиболее полном учете интересов работников. К тому же, условия рыночной экономики могут привести предприятие к условиям неопределенности. Данное состояние грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пережить трудный период невозможно. Поэтому, удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента в периоды неопределенности, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Именно поэтому проблема установления соответствующей системы мотивации персонала в условиях неопределенности на предприятии является актуальной.

Цель курсовой работы состоит в исследовании мотивации персонала в условиях неопределенности, на примере конкретной организации. Для достижения цели в работе необходимо решить ряд важных задач, таких как:

- изучить понятие неопределенности;

- описать мотивацию как эффективный инструмент управления персоналом;

- перечислить особенности мотивации персонала в условиях неопределенности;

- дать организационно-экономическую характеристику ПАО «Газпром»;

- оценить действующую систему мотивации персонала ПАО «Газпром»;

- рассмотреть совершенствование системы мотивации в условиях неопределенности ПАО «Газпром».

Объектом в работе выступает мотивация персонала предприятия. Предметом исследования является мотивация персонала ПАО «Газпром» в условиях неопределенности.

Оценивая степень проработанности темы исследования, следует отметить, что к проблемам мотивации персонала в периоды неопределенности в целом обращалось большое количество отечественных и зарубежных авторов. Для написания работы были исследованы труды таких авторов, как Т.Н. Лобанова, А.А. Литвинюка, П. Гауджа, О.У. Берга, И.В. Артюхова и других.

При написании работы использовались такие методы, как анализ литературы и нормативно-правовых актов, изучение и обобщение, сравнение, синтез, классификация, конкретизация, анкетирование (опрос), описание.

Глава 1. Теоретические аспекты неопределенности предприятия и понятия мотивации

Понятие неопределенности и ее характеристика

Неопределённость – это открытые задачи, в которых принимающий решение не знает всей совокупности действующих факторов и должен сформулировать множество гипотез, прежде чем их оценивать. Ситуация неопределённости характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Выделяют два случая: [2, с. 212]

- вероятности не известны в силу отсутствия необходимой статистической информации;

- ситуация не статистическая и об объективных вероятностях говорить вообще не имеет смысла (это ситуация чистой неопределённости в узком смысле). Именно ситуация чистая неопределённости наиболее часто встречается в экономике, ведь решения принимаются каждой конкретной организацией в уникальных условиях.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки и трудно измеряется. Обычно неопределенность оценивают качественно, сравнивают, больше она была в предыдущем периоде, или меньше, выше или ниже. [7, с. 89] Используют различные виды оценки, которые базируются на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления. Реже она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, то есть диапазон 0-20% считается приемлемым). [15, с. 331]

Неопределённость следует отличать от риска. Под риском понимают ситуацию, в которой люди не знают точно, что случится, но представляют вероятность каждого из этих исходов. Неопределённость же означает недостаток информации о вероятных будущих событиях. Причём одна и та же ситуация для одного человека может являться ситуацией риска, а для другого - неопределённости, причём она очень легко может перейти из одного вида в другой. Приведем пример. Предположим, у нас есть две коробки с шариками желтого и зеленого цветов и два человека для испытания. В первой коробке находится 3 желтых шарика и 3 зеленых шарика, а во второй коробке – 5 желтых шариков и 1 зеленый шарик. На каждой коробке обозначение, указывающее, какое количество каких шариков лежит в данной коробке. Затем первый человек берет закрытую коробку с шариками и не знает, какова будет вероятность вынуть из данной коробки шарик зеленого цвета. Это и есть ситуация неопределенности. А когда испытуемый смотри на обозначение и знает вероятность вытащить зеленый шарик – это ситуация риска. Если первый испытуемый уберет обозначение с коробки и отдаст второму испытуемому, то они по поводу одной и той же коробки находятся в разных ситуациях – риска и неопределенности. Схематично трансформацию неопределенности в риски можно изобразить следующим образом (Рисунок 1):

Управленческое решение

Неопределенности

Риски

Рис. 1. Трансформация неопределенности в риски

Обычно неопределенность связывают с разработкой управленческих решений, а риск с их реализацией, то есть с результатами, что схематично проиллюстрировано на рисунке 2. [18, с. 352]

Неопределенности

Разработка

Согласование

Принятие

Утверждение

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Риски

Реализация

Рис. 2. Неопределенности и риски в системе процедур управленческих решений

Можно выделить четыре уровня неопределенностей: [20, с. 109]

- низкий, не влияющий на типовые процедуры разработки управленческих решений;

- средний, требующий пересмотра существенных процедур разработки управленческих решений;

- высокий, требующий разработки новых процедур разработки управленческих решений;

- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при разработки управленческих решений.

Источниками неопределённости выступают внешние и внутренние факторы, взаимодействующие с предприятием или оказывающие на него влияние. [16, с. 116] К данным источникам относятся экономическая среда, нормативно-законодательная среда, технико-технологическая среда и внутренняя среда каждого предприятия.

Также, можно выделить дополнительные источники неопределённости, которые описал К. Боумэн и дополнил Э. Гроув: потенциальные конкуренты, поставщики, потребители, конкуренты, заменители, возможность того, что то, что делает ваш бизнес, может быть сделано другим способом. [3, с. 283] Всё, с чем взаимодействует предприятие, служит источником неопределённости. Но основным источником, который оказывает особо влияние на предприятие, является возможность удовлетворить потребность, на которой получает доход, принципиально иным способом.

Перечислим некоторые основные виды неопределённости: [17, с. 61]

1. Перспективная неопределённость, в процессе которой проявляются непредусмотренные факторы.

2. Ретроспективная неопределённость, раскрывающая отсутствие информации о поведении объекта в прошлом. В данном случае возможны три варианта: информацию можно восстановить, информацию можно восполнить перспективной, информацию нельзя ни восстановить, ни восполнить.

3. Техническая неопределённость – содержит в себе невозможность предсказать результаты принимаемых решений.

4. Неопределённость целенаправленного противодействия, которая возникает в ситуации конфликта двух или более сторон, когда какая-либо сторона не имеет сведений о мотиве и характере поведения противника.

5. Лингвистическая неопределённость особенно значима в условиях современной России, поскольку многие англоязычные экономические термины не имеют пока однозначного толкования или вообще непонятны большинству.

Необходимо отметить, что неопределённость не всегда является чем-то отрицательным для предприятия, в ней есть положительные стороны. Так, например, неопределённость затрудняет и принятию решений конкурентов. Поэтому предприятиям в стратегически важные моменты развития необходимо создавать дополнительную неопределённость.

Мотивация как эффективный инструмент управления персоналом

Обеспечение эффективных и взаимосвязанных действий персонала предприятия является одной из основных целей его руководства. Администрации предприятия необходимо создавать мотивационные условия для сотрудников и грамотно применять их на практике. Тогда можно назвать мотивацию, как функцию управления – процесс, руководствуясь которым, менеджеры предприятия побуждают сотрудников действовать так, как это было бы эффективнее для предприятия, ведь успех в деятельности этого предприятия и получение прибыли зависит от того, насколько эффективно принимают в ней участие сотрудники производственного процесса. То есть, на предприятии мотивация является побуждением работников к действиям. [10, с. 221]

Мотивация – одна из центральных категорий науки управления. Действия человека в процессе труда определяется взаимодействием определенных внешних и внутренних побудительных процессов, главными из которых являются стимулы и мотивы. [11, с. 62] Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. В свою очередь, стимул обозначает внешнюю причину, которая побуждает человека к деятельности. [12, с. 182]

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей – довольно непростое дело, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации, являются: [4, с. 31]

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация одобрительного отношения организации к высоким результатам труда сотрудников;
• популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;
• применение различных форм признания заслуг;
• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Структурно процесс мотивации охватывает несколько последовательных стадий (Рисунок 3): [6, с. 143]

1. Возникновение потребности

2. Поиск путей устранения потребности

3. Определение целей действия

4. Осуществление действий

5. Получение вознаграждения за выполненные действия

6. Удовлетворение потребности

Рис. 3. Стадии процесса мотивации

Потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать определенным образом и в определенном направлении. Потребность - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

Функция мотивации  – одна из основных функций управления – заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, то есть в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе.

В первую очередь на предприятии мотивация выступает как эффективный инструмент управления персоналом. Управлять человеком – это значит управлять его поведением, то есть воздействовать на него, мотивировать, и это признается наиболее результативным и одновременно наиболее сложным путем воздействия. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. [13, с. 37]

В своем роде, мотивация играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что, хотя связь мотивации персонала и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно процесс мотивации является основным источником результативной трудовой деятельности личности. Вознаграждение служит для побуждения работников к эффективной деятельности. Вознаграждение – это главное, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а, следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности.

Мотивация тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения являются лучшим мотивированием, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени – чем больше временной интервал, тем меньше эффект. [14, с. 9]

Сотрудников следует мотивировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. Здесь, например, можно применить следующие мотивирующие действия: повышение в должности, расширение полномочий, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, внеочередной оплачиваемый отпуск, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин. [9, с. 21]

Таким образом, взаимосвязь мотивации персонала и удовлетворенности трудом играет исключительную роль в привлечении и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система мотивации персонала повышает производительность труда, направляет деятельность сотрудников в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

1.3 Особенности мотивации персонала в условиях неопределенности

Условия неопределенности на предприятии вынуждают подходить к построению системы мотивации с особенной осторожностью. В данной ситуации создание системы мотивации персонала сводится к следующим мероприятиям: [1, с. 117]

- создание механизмов стабилизации;

- ранжирование членов коллектива по группам;

- расширение возможностей в раскрытии творческого потенциала;

- определение конечных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

- обеспечение равного подхода к оценке работников.

Так как мотивация персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, то в период неопределенности менеджерам предприятий необходимо уделить мотивации особое внимание. И здесь мотивация материального характера будет иметь преимущество над нематериальным.

В первую очередь – это заработная плата. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. [8, с. 91] Также, в условиях неопределенности эффективным методом мотивации служат надбавки, например, за производительность выше нормы в форме сдельного приработка или переработку времени. А также премии – наиболее эффективный элемент мотивации. Особенно в условиях мотивации уместна будет внеплановая премия, напрямую связанная с результатом работы сотрудников. [5, с. 77]

Так как мотивация материального характера влечет за собой финансовые затраты, а в период неопределенности предприятия их реализация может стать затруднительной, менеджеры прибегают к мотивации нематериального характера. Нематериальные мотивы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, характеризующиеся возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; моральные, связанные с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности, например, устная похвала или критика; социально-психологические, подразумевающие под собой индивидуальный подход к каждому сотруднику. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. [17, с. 88]

Нельзя не отметить, что нет ничего худшего на предприятии, когда его сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в нем, его больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным ситуациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь предприятию, ведь это - мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». То есть информационная политика на предприятии должна функционировать и быть многослойной.

Те знания, без которых будут тормозиться мотивы к лучшей работе у персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неосведомленности.

Причем, на предприятии одна информация о его деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях – конфиденциальна, другая – открыта. Имеет значение, как повлияет ее распространение на деятельность предприятия и его партнеров, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информацией персонала предприятия, как один из методов мотивации в условиях неопределенности, занимает особое место.

Таким образом, неопределенность рассматривается как основная причина появления рисков. Задача уменьшения объема неопределенностей может быть реализована благодаря грамотной политике мотивации персонала. Мотивация – процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимым и выгодным другому. Мотивация выступает эффективным инструментом управления персоналом, выполняя роль пускового механизма, который направляет действия сотрудников во взаимосвязанную работу предприятия. Когда персонал предприятия будет ощущать свой вклад в результат работы, тогда мотивация принесёт свои результаты.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ПАО «Газпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром», «Газпром») – глобальная энергетическая компания. В своей деятельности предприятие руководствуется действующим законодательством РФ и Уставом ПАО «Газпром». Его основными направлениями деятельности  являются геологоразведка,  добыча,  транспортировка, хранение,  переработка  и  реализация газа,  газового конденсата  и  нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Бизнес-модель предприятия представлена в приложении 1. [21]

Миссия ПАО «Газпром» заключается в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом и другими видами энергоресурсов, и продуктами их переработки. Предприятие ставит перед собой стратегическую цель, заключающуюся в становлении как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

Все это может быть достижимо благодаря ресурсам ПАО «Газпром». Предприятие располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 16%, в российских – 71%. А также «Газпром» является мировым лидером по добыче природного газа. На него приходится 12% мировой и 69% российской добычи газа. Газ поставляется не только потребителям на территории Российской Федерации. Но и экспортируется за рубеж. Предприятию принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,6 тыс. км.

ПАО «Газпром» имеет свидетельство о государственной регистрации № 022.726 (выдано Московской регистрационной Палатой 25.02.1993 г.), основной государственный регистрационный номер (ОГРН) - 1027700070518, идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) - 7736050003, код причины постановки на учет (КПП) - 997250001, общероссийский классификатор территорий муниципальных образований (ОКТМО) - 45908000. ПАО «Газпром» имеет свой фирменный знак, представленный на рисунке 4:

Рис. 4. Фирменный знак ПАО «Газпром»

Высшим органом управления в ПАО «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Если на собрании присутствует больше 50% акционеров «Газпрома», то оно является правомочным, и на нем могут решиться такие вопросы, как внесение изменений в Устав, утверждение годовых отчетов и аудитора, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии.

То есть, следующей ступенью управления в ПАО «Газпром» является совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Им компетентны такие вопросы, как определение приоритетных направлений деятельности, утверждение годового бюджета и инвестиционных программ, принятие решений о созыве Общего собрания акционеров, рекомендации по размеру дивидендов.

Также, Общему собранию акционеров подчиняется ревизионная комиссия, которая формирует достоверную финансовую и бухгалтерскую отчетность и иную информацию о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном положении «Газпром», контролирует соответствие законодательству порядка ведения бухгалтерского учета, формирует предложения по повышению эффективности управления активами «Газпрома».

Совету директоров подчиняются исполнительные органы, состоящие из председателя правления и правления. Правление разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России. Осуществляются данные действия под контролем Председателя правления. В свою очередь, правлению подчиняются многочисленные департаменты, возглавляемые руководителями департаментов. Полная структура управления ПАО «Газпром» представлена в приложении 1.

В 2018 г. ПАО «Газпром» получило чистую выручку в размере 8 224,2 млрд. руб. Доходы распределяются следующим образом (Рисунок 5):

Рис. 5. Структура чистой выручки от продажи

ПАО «Газпром», млрд. руб.

Капитальные вложения в 2018 г. составили 1 795,9 млрд. руб., прибыль за год, относящаяся к акционерам ПАО «Газпром» - 1 456,3 млрд. руб. Списочная численность персонала 466,1 тыс. человек – показатель на 31 декабря 2018 г. Помимо того, что анализируемая компания занимается добычей газа, нефти, транспортировкой и переработкой, также в ПАО «Газпром» активно развито корпоративное управление, которое рассмотрим в следующем параграфе данной работы.

На текущий момент хозяйственной деятельности ПАО «Газпром» условия неопределенности могут быть вызваны такими ситуациями, как: [21]

- положение мировой экономики, которое может повлечь за собой замедление темпов роста спроса на продукцию предприятия;

- политический конфликт, связанный с ситуацией на Юго-востоке Украины, повлекший за собой экономические санкции для РФ со стороны США и ЕС;

- транспортировка природного газа через территорию стран бывшего Советского Союза, в том числе, Украину. Существует риск невыполнения обязательств по транзиту, что влечет за собой ненадлежащее исполнение контрактов ПАО «Газпром»;

- развитие производства газа из нетрадиционных источников, поиск каналов его сбыта;

- изменение валютных курсов и темпов инфляции, так как значительная часть выручки предприятия содержится в иностранной валюте;

- ценовая политика, на основе которой определяются цены по экспортным контрактам. Снижение цен на нефть вызовет в свою очередь и снижение цены на природный газ, что приведет к сокращению доходов предприятием;

- рост затрат (рост стоимости оборудования, работ, услуг, то есть себестоимости продукции);

- загрязнение окружающей среды, ведь технологический процесс добычи газа непосредственно связан с окружающей средой.

И какую же систему мотивации персонала ПАО «Газпром» применяет в условиях неопределенности будет рассмотрено в следующем параграфе.

2.2 Оценка действующей системы мотивации персонала предприятия

При составлении и реализации системы мотивации персонала ПАО «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения за труд, страхование, отпусков. Предприятие создает широкие возможности для карьерного роста своих работников, осуществляет эффективную социальную политику, возможность обучения для студентов и повышения квалификации кадров. Пакет вознаграждения сотрудника Газпрома строится на базе модели совокупного поощрения, которая включает в себя базовое вознаграждение, вознаграждение за результат, возможности развития, признание достижений и рабочее окружение (Рисунок 6).

Рис. 6. Модель совокупного поощрения персонала ПАО «Газпром»

Конкретное наполнение поощрения сотрудника строится с учетом разных сегментов персонала и уровней управления. Ключевые составляющие системы мотивации ПАО «Газпром» представлены на графике (Рисунок 7): [21]

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

ПАО «ГАЗПРОМ»

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Социальная поддержка (медицинское обеспечение, жилищное обеспечение работников через механизм ипотечного кредитования, корпоративное пенсионное обеспечение, предоставление работникам материальной помощи, льгот и компенсаций)

Постоянная часть вознаграждения (должностной оклад, доплаты и надбавки, установленные действующим законодательством, корпоративными стандартами)

Переменная часть вознаграждения (единовременные премии за результаты труда, премии к праздникам)

Повышение мотивации персонала за счет проведения конкурсов профессионального мастерства, командообразующих и спортивных праздников

Рис. 7. Мотивация персонала ПАО «Газпром»

Материальная мотивация персона предприятия в первую очередь представлена заработной платой при повременно-премиальной системе оплаты труда на основании Единой тарифной сетки и повременно-индивидуальной системой на основании должностных окладов работников. То есть, помимо должностных окладов работникам выплачиваются ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии ха успехи и достижения в трудовой и производственной деятельности, доплаты за переработку и набавки за вредные условия. Также премирование может быть единовременным, размер которого определяется исходя из значимости вклада работника в достижение поставленных целей. Так, например, на 31 декабря 2018 г. средняя заработная плата сотрудника «Газпром» составила 122 587 руб. (не включая топ-менеджеров), что на 8% выше по сравнению с аналогичным показателем 2017 г. В 2018 г. расходы по заработной плате ПАО «Газпром» составили 101 461 тыс. руб., что на 13% больше по отношению к 2017 г. То есть, еще одним мотивирующим фактором ПАО «Газпром» выступает рост оплаты труда персонала.

Нематериальная мотивация персонала предприятия представлена следующим. Одним из наиболее эффективных механизмов реализации поставленных целей является социальное партнерство, в рамках которого выстраиваются равные отношения с работниками. Оно представлено следующими направлениями:

- совершенствование и развитие механизма социального партнерства в форме конструктивного диалога сторон договора;

- создание на основе выполнения взаимных обязательств сторонами заинтересованности работников в повышении собственных показателей работы и достижении плановых результатов деятельности «Газпрома»;

- формирование единых подходов к решению вопросов защиты интересов работников в сфере оплаты труда, занятости, создания безопасных условий труда, предоставления льгот, гарантий и компенсаций;

- создание действенного механизма обеспечения социальной стабильности в ПАО «Газпром» и его дочерних обществах. На предприятии действует специальная корпоративная программа жилищного обеспечения, основанная на использовании механизма банковского ипотечного кредитования. Например, в 2016 г. льготы по жилищному обеспечению были предоставлены 23,9 тыс. работников и пенсионеров, из них 2,9 тыс. работников стали новыми участниками программы.

Важной составляющей нематериальной мотивации персонала является оздоровление и профилактика заболеваемости работников, а также членов их семей. Например, «Газпром» предоставляет возможность работникам пройти санаторно-курортное и реабилитационно-восстановительное лечение в случае наличия медицинских показаний.

В целях дополнительной мотивации, которую целесообразно будет применять в условиях неопределенности, выступают проведение конкурсов профессионального мастерства. Например, в 2017 г. был проведен конкурс «Лучший монтер по защите подземных трубопроводов от коррозии ПАО «Газпром»-2016» на базе ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», где главным призом являлось денежное вознаграждение в размере 300 тыс. руб.

Также, в условиях неопределенности ПАО «Газпром» особое внимание уделяет мотивации топ-менеджеров. В первую очередь, краткосрочное вознаграждение членов исполнительных органов, а также членов Совета директоров определено условиями трудовых контрактов. Их вознаграждение напрямую зависит от результатов работы ПАО «Газпром» и их личного вклада в достижение данного результата. Одним из таких элементов мотивации является система годового бонуса, распространяющаяся только на руководящих работников. Данная система предусматривает использование единых принципов и подходов к премированию, основанных на оценке результатов их деятельности через установление зависимости размера вознаграждения от итогов достижения ключевых показателей эффективности. Общий бонусный фонд определяется на основании общекорпоративных ключевых показателей эффективности по наиболее важным направлениям деятельности ПАО «Газпром», а затем, определяется с учетом уровней результативности по каждому из них. И, наоборот, при невыполнении ключевых показателей эффективности размер годового бонуса снижается.

В условиях неопределенности мотивация Совета директоров складывается из базовой, дополнительной и выделенной частей, представлена в таблице 1. Исключением из системы мотивации являются члены Совета директоров, замещающие государственные должности и должности государственной гражданской службы. Данные работники вознаграждения не получают.

Система мотивации Совета директоров ПАО «Магнит»

Структура вознаграждения работника	Достижения работника	Должность работника	Регламентация выплаты (документ)
Базовая часть	Осуществление полномочий члена Совета директоров.	Член Совета директоров	Положение о порядке определения размера вознаграждений членам Совета директоров ОАО «Газпром» от 15.04.2015 г. №2523
Дополнительная часть	Исполнение членом Совета директоров дополнительных обязанностей, связанных с исполнением функций Председателя Совета директоров, заместителя Председателя Совета директоров, работой в комитетах Совета директоров.	Член Совета директоров, Председатель Совета директоров, Заместитель Председателя Совета директоров
Выделенная в отдельный сегмент премиальная часть	Достижение результативности по общекорпоративным ключевых показателей эффективности, применяемым в системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром».	Председатель Совета директоров, Заместитель Председателя Совета директоров

Источник: Официальный сайт ПАО «Газпром».

Таким образом, нельзя не отметить, что система мотивации ПАО «Газпром» развивается с каждым годов, увеличиваются размеры должностных окладов работников предприятия и выплачиваемых премий. В условия неопределенности в первую очередь уделяется внимание мотивации руководящих должностей предприятия, которые выступают ведущими специалистами в деятельности ПАО «Газпром».

2.3 Совершенствование системы мотивации в условиях неопределенности ПАО «Газпром»

Бесспорно, эффективный труд персонала предприятия выступает ключом к рентабельной, прибылеприносящей и бесперебойной работе ПАО «Газпром». По оперативным данным на 31 декабря 2018 г. в «Газпроме» работает 466,1 тыс. человек. Это один из преобладающих ресурсов предприятия, и чем эффективнее будет его результативность, тем большую прибыль получит предприятие по итогам года, а акционеры свои дивиденды. В связи с чем системе мотивации персона предприятия необходимо уделять большое внимание.

Рассмотрим, как предприятие может снизить неопределенность для себя, или уменьшить ее уровень. Основным приёмом, конечно, является получение дополнительной информации. Всего один бит информации уменьшает неопределённость вдвое. Но здесь встают другие вопросы: во-первых, сколько будет стоить эта информация, а во-вторых, сколько времени потребуется для её получения. И здесь необходимо соблюдать баланс точность/время и точность/цена. Нет смысла получать очень точную информацию, если она будет стоить больше возможных потерь или к моменту получения полной информации момент для принятия решения будет упущен.

Среди других приёмов «обороны» от неопределённости можно отметить создание зоны стабильности – это вертикальная и горизонтальная интеграция. Другим методом является система резервов – привычный, но не слишком эффективный способ. Одновременно и сама стратегия позволяет снять неопределённость, поскольку в ходе её формирования руководящий персонал определяет цели, критерии, мотивы деятельности.

В качестве совершенствования системы мотивации в условиях неопределенности, и снижения ее уровня, топ-менеджерам ПАО «Газпром» предлагается уделить большее внимание молодым сотрудникам – начинающим специалистам. В действующую систему мотивации предлагается включить дистанционное обучение и обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов. Для молодого поколения, большей его доли, возможность обучения за счет предприятия является сильным мотивирующим фактором, ведь в дальнейшем полученное образование будет играть ступенью к повышению в должности.

В «Газпроме» функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников – всё это обязывает топ-менеджеров предприятия отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения. Соответственно, успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

Предложением по совершенствованию системы мотивации работников является доработка программы обучения молодых сотрудников ПАО «Газпром». Предлагаемая доработка содержит следующие направления:

1) Дистанционное обучение. В ПАО «Газпром» уже существует программа дистанционного обучения, но только лишь с рабочих компьютеров и на рабочем месте, к тому же она не развита среди молодых специалистов. Поэтому предлагается внедрить применение данной программы и на домашних компьютерах, в удобное время по всем интересующим их тематикам, что позволит им распоряжаться своим временем и не отвлекаться от рабочего процесса.

2) Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ПАО «Газпром» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомится с требуемой ему информацией.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ПАО «Газпром», так и в смежных учебных заведениях. Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 11 732 человек в 2015 г. (39% работников) и до 13 816 человек уже в 2018 г. (74% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника.

Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Использование современных средств обучения – видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями. Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, то есть управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ПАО «Газпром», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе. В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала – это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы отметим, что цель, поставленная во введении работы, достигнута, задачи решены. На любом предприятии, имеющем в своем штате сотрудников, мотивация персонала имеет большое значение. Она выступает эффективной функцией управления, которая ведет к повышению производительности труда и занимает свое особое место в управлении персоналом предприятия. На практике мотивацию реализуют при помощи определенных методов, мотивов – материальных и нематериальных. На первый взгляд может показаться, что материальная мотивация более эффективна, и ее было бы остаточно, ведь в большинстве случаев сотрудники предпочтут повышение заработной платы или выплату премии. Однако, одна лишь материальная мотивация не будет иметь действенный результат в повышении эффективности деятельности. В первую очередь, она будет интересна только лишь тем сотрудникам, кто ставит на первое место у себя в работе финансовую сторону. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны, а система мотивации должна охватывать весь персонал предприятия.

Зачастую предприятие может находится в условиях неопределенности, характеризующихся тем, что выбор конкретного плана действий может привести к любому исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки, и трудно измеряется, в основном качественно (высший уровень или низший). В связи с этим исследование системы мотивации персонала в условиях неопределенности, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия предприятия в будущем. И чем выше уровень мотивации работников, тем эффективнее они трудятся, а значит, и предприятие будет получать более высокие доходы.

В качестве исследуемого предприятия было выбрано ПАО «Газпром» - крупное предприятие по производству, добычи и транспортировке газа. Практически каждый гражданин в нашей стране знает «Газпром», так как оплачивает газ в качестве коммунальной услуги ежемесячно. Также предприятие выступает экспортером на мировой рынок. Выручка предприятия за 2018 г. составила 8 224,2 млрд. руб. На текущий момент хозяйственной деятельности ПАО «Газпром» условия неопределенности могут быть вызваны политическим конфликтом, положением мировой экономики, проблемами в транспортировке газа по странам, установившим санкции РФ, изменением валютных курсов. В данных условиях «Газпром» особенно важно мотивировать сотрудников к эффективному труду.

Система мотивации в анализируемом предприятии представлена в виде материальной мотивации, включающей в себя должностной оклад, надбавки за вредность, доплаты за переработки, и единовременные премии за вклад в развитие предприятия и достижение успехов. И нематериальной мотивацией, включающей в себя медицинское обеспечение, ипотечное кредитование, материальную помощь, участие в конкурсах, карьерный рост. В условиях неопределенности «Газпром» отдает предпочтение мотивации топ-менеджеров, которая строится на системе годового бонуса, побуждая руководителей к эффективности в работе и достижения наивысших основных финансово-экономических показателей.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ПАО «Газпром» было предложено внедрить дистанционное обучение молодого персонала и обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов. Ведь для молодого поколения возможность обучения за счет работодателя является сильным мотивирующим фактором, ведь в дальнейшем полученное образование будет играть ступенью к повышению в должности. К тому же данные виды обучения являются наименее затратными по сравнению с обучением сотрудников по очной форме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артюхова, И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И.В. Артюхова, И.В. Мезенцева // Экономика Крыма. – 2019. - 399 с.

Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник. / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 416 c.

Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / под ред. проф. А.Н. Асаула. СПб. : ИПЭВ, 2017 – 412 с. 

1. Берг, О.У. Мотивация на «ура» / О.Берг // Кадровый вопрос. 2019. – 64 с.
2. Галимова, А. Ш., Закирова, Д.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду / А.Ш. Галимова, Д.Р. Закирова// Приоритетные направления развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа: научный центр «Аэтерна», 2018. — С. 75-78.
3. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.

Гореликов, К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / К.А. Гореликов. - М.: Дашков и К, 2016. - 216 c.

1. Горелов, Н.А. Оплата труда персонала: методология и расчеты: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.А. Горелов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 412 c.
2. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
3. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
4. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.
5. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
6. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 386 с. - Серия : Бакалавр. Академический курс. – 450с.
7. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.

Патласов, О.Ю. Антикризисное управление. Финансовое моделирование и диагностика банкротства коммерческой организации. – Москва: Книжный мир, 2016. – 512 с.

Просветов, Г. И. Антикризисное управление. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 288 c.

1. Федоров, П.М. Как сократить расходы на персонал: структура, численность, оплата труда / П.М. Федоров. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 317 c.
2. Фирсова, О. А. Управление рисками организаций / О.А. Фирсова. - М.: МАБИВ, 2018. - 838 c.
3. Фролова И.И., Маликова И.И. Мотивация труда персонала на качество, «Экономика и бизнес», 2017 г.
4. Черненко, В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 409 c.
5. Официальный сайт ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gazprom.ru/ (дата обращения 17.12.2019 г.).

Приложение 1

Бизнес-модель ПАО «Газпром»

Приложение 2

Структура управления ПАО «Газпром»