Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда ООО «СтройГарант»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике для организации, к какой бы форме собственности она ни относилась, одной из важнейших задач является поиск эффективных способов управления мотивацией ее работников, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Коллектив, работающий как команда единомышленников и партнеров, способных понимать и реализовывать цели руководства, – непременное условие достижения успеха в бизнесе. Кроме того, для результативной деятельности предприятия требуются ответственные, инициативные, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации работники. Однако на практике менеджеры очень часто сталкиваются с проблемой создания эффективной системы мотивации персонала, о чем свидетельствует постоянная актуальность этого вопроса и в бизнесе, и в науке.

Каждому руководителю, занятому практической деятельностью, должно быть известно, что не существует простой и единой теории, которая бы помогла разобраться с мотивацией. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда признается важность реальных обстоятельств или непредвиденных случайностей в конкретной ситуации.

Необходимо руководствоваться тем, что одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями.

Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т. е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

Актуальность настоящего исследования обусловлена тем, что мотивация помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов; используется в качестве инструмента понимания человека; помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.

Цель настоящей работы – совершенствование мотивации трудовой деятельности на предприятии ООО «СтройГарант».

Для выполнения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть теоретические основы мотивации трудовой деятельности в системе управления предприятием;
Провести анализ и оценку эффективности действующей системы мотивации;
Разработать пути совершенствования системы мотивации в ООО «СтройГарант»;
Представить экономическое обоснование предложенных путей совершенствования системы мотивации.

Таким образом, объект исследования – ООО «СтройГарант», предмет – мероприятия по управлению трудовой мотивацией персонала.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий и интернета, посвященные вопросам мотивации персонала.

Исходной базой анализа системы мотивации труда послужила документация предприятия.

Методы исследования: наблюдение, сравнение, аналитический, статистический, графический, табличный.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Как справедливо утверждает А.П. Егоршин, «функция мотивации состоит в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в различных формах, активизирующих работу субъектов управления, повышает эффективность всей системы управления предприятием, организацией». [5]

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, следуя принятым управленческим решениям. [4]

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса – это сделать работников не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

В зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации труда.

Мотив – (от лат. Movere – приводить в движение, толкать) – сложное психологическое образование, побуждающее к сознательным действиям и поступкам и служащее для них основанием (обоснованием). Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его трудно получить, то мотив труда, чаще всего не формируется. [12]

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение – желание, намерение действовать, энергетическая заряженность. Оно является проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель – предмет стремления, то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Мотивация с психофизиологической точки зрения – обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма. Мотивация поведения всегда эмоционально насыщена, т.к. наши желания и стремления эмоционально волнуют нас.

Таким образом, побудительный и целеобразующий мотивационный механизм человеческого поведения состоит из сложного комплекса взаимосвязанных личностных факторов – направленности личности и ее потребностей. [17]

Социально-экономическая значимость мотивации не должна вызывать сомнений. К сожалению, на многих российских предприятиях этому вопросу почти не уделяется внимания.

Таким образом, работник не обязательно должен пребывать в удовлетворенном или неудовлетворенном работой состоянии; напротив, он может годами работать в должности, единственным достоинством которой является отсутствие у него неудовлетворенности, когда работа не очень, зарплата так себе, но коллектив очень хороший. Такой подход к оценке мотивации используется в практике управления в малых компаниях, не способных платить зарплату даже на среднеотраслевом уровне. Однако здесь создается «домашняя» атмосфера, которая компенсирует недостаток мотиваторов.

1.2. Методы мотивации персонала

Основное назначение методов мотивации работников – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;
солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. [20]

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами, или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

На большинстве российских предприятий используются материальные схемы мотивирования.

К методам материального вознаграждения относятся:

1. Заработная плата.

2. Бонус.

3. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. [3]

1.3 Оценка эффективности управления мотивацией персонала

При решении вопросов об инвестициях в человеческий капитал значимы представления об эффективности имеющейся на предприятии системы мотивации. Важно понять, стоит ли улучшать условия труда, увеличивать затраты на доставку работников до места работы, приобретать оздоровительные путевки, создавать льготный режим работы, льготное страхование, возможность повышения уровня образования и т.д.?

Следствием анализа станет представление о степени отдачи от человеческого капитала и о том, смогут ли быть покрыты затраты, возникающие у предприятия, в связи с реализацией соцпакета. [19]

Если благодаря вложению средств, предприятие получает прибыль, в этом случае речь идет об отдаче на инвестиции в человеческий капитал. Однако, если применяемая система мотивации не позволяет сократить текучесть персонала, то инвестиции формируют не только затраты, но и ущерб, включающий:

1) невозвращенные затраты на обучение и повышение квалификации;

2) дополнительные затраты предприятия, обусловленные поиском замены для выбывшего работника;

3) экономический ущерб, который понесет теряющее работника предприятие, включающий.

4) ущерб изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиление взаимного влияния и возможного появления качественно новых отрицательных свойств) работников подразделения, в котором работал сотрудник. [13]

Иногда на российских предприятиях производительность труда растет скорее вопреки деятельности управленцев. Уровень мотивации характеризует степень удовлетворенности персонала (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Оценка процесса мотивации в организации

Характеристика удовлетворенности	Оценка процесса мотивации
1	2
Большинство сотрудников удовлетворены работой	Высокая
Половина сотрудников удовлетворены работой, другие в основном характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения (отсутствие удовлетворения, по Херцбергу)	Выше среднего
Большинство сотрудников характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения (отсутствие удовлетворения, по Херцбергу)	Средняя
Большинство сотрудников характеризуют свое состояние как нормальное (отсутствие неудовлетворенности, по Херцбергу)	Ниже среднего
Большинство сотрудников не удовлетворены работой	Недопустимо низкая

Вторым показателем, характеризующим процесс мотивации, является соблюдение баланса типов мотивации и выполняемых работ (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Оценка качества процесса мотивации

Процент людей, занимающих должности, не соответствующие доминирующей мотивации	Характеристика уровня мотивации
0-7	Высокая
7-15	Средняя
15-25	Допустимая
25-40	Низкая
Более 40	Недопустимая

Кроме качественных характеристик необходимо также рассмотреть количественную. Для каждой организации может быть выведен индивидуальный коэффициент мотивационного рычага (по аналогии с операционным), характеризующий, на сколько процентов повысится (понизится) прибыль от продаж предприятия при повышении (понижении) на 1% количества удовлетворенных своей работой сотрудников:

(1.1)

где i – количество анализируемых периодов от 1 до n;

МР – мотивационный рычаг;

ΔПр_пр – изменение прибыли от продаж;

ΔЧ_уд – изменение количества удовлетворенных работой сотрудников.

Оценку уровня мотивационного рычага можно провести методом аппроксимации при наличии достаточного количества данных для обработки (первые выводы можно делать при полугодовом наблюдении). Чем выше показатель мотивационного рычага, тем больший риск несет предприятие при ослаблении внимания к мотивации и тем больше будет отдача при внедрении мероприятий по усилению мотивации сотрудников. Очевидно также, что уровень мотивационного рычага повышается с повышением числа неудовлетворенных сотрудников, что приводит к снижению прибыли от продаж. [4]

Таким образом, снижение уровня удовлетворенности сотрудников, неправильная мотивация, отсутствие соответствия между типом мотивации работника и выполняемой им работой может привести к отрицательным результатам деятельности предприятия, что еще раз подтверждает важность реализации данной управленческой функции в наших современных условиях.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТРОЙГАРАНТ» И ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

2.1. Краткая характеристика ООО «СтройГарант»

ООО «СтройГарант» учреждено протоколом общего собрания учредителей №1 от 04.06.2002 года и действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а так же иного применимого законодательства.

Полное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «СтройГарант».

Сокращенное наименование общества – ООО «СтройГарант».

Место нахождения: 162609, Россия, Вологодская область, город Череповец, Октябрьский проспект дом 39, квартира 43.

Адрес: г. Череповец, ул. Труда, дом 58, офис 13.

ООО «СтройГарант» имеет самостоятельный баланс, круглую печать (с указанием ОГРН), штампы и бланки со своим наименованием, может иметь товарные знаки и знаки обслуживания, эмблему и иные средства индивидуализации, предусмотренные действующим законодательством.

ООО «СтройГарант» работает на принципах самостоятельности, самоокупаемости и независимости в выборе партнеров.

ООО «СтройГарант» осуществляет следующие виды работ:

1. Подготовительные работы.

2. Земляные работы.

3. Устройство скважин.

4. Свайные работы. Закрепление грунтов.

5. Устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций.

6. Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций.

7. Монтаж металлических конструкций.

8. Защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования (кроме магистральных и промысловых трубопроводов).

9. Устройство внутренних инженерных систем и оборудования зданий и сооружений.

10. Устройство наружных сетей водопровода.

11. Устройство наружных сетей канализации.

12. Устройство наружных сетей теплоснабжения.

13. Устройство наружных сетей газоснабжения, кроме магистральных.

14. Устройство наружных электрических сетей.

15. Монтажные работы.

16. Пусконаладочные работы.

17. Работы по осуществлению строительного контроля привлекаемым застройщиком или заказчиком на основании договора юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами.

Основные экономические показатели деятельности ООО «СтройГарант» за 2011-2013 гг. по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «СтройГарант» за 2011-2013 гг.

Наименование	2012	2013	2014	Отклонение (+;-)			Темп роста (%)
Наименование	2012	2013	2014	2013-2012	2014-2013	2014-2012	2013 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка, тыс.руб.	715200	866258	892001	151058	25743	176801	121,1	103,0	124,7
Себестоимость, тыс.руб.	622224	759119	777058	136895	17939	154834	122,0	102,4	124,9
Валовая прибыль, тыс.руб.	92976	107139	114943	14163	7804	21967	115,2	107,3	123,6
Управленческие расходы, тыс.руб.	37440	40562	43552	3122	2990	6112	108,3	107,4	116,3
Коммерческие расходы, тыс.руб.	35331	40660	44037	5329	3377	8706	115,1	108,3	124,6
Прибыль от продаж, тыс.руб.	20205	25917	27354	5711	1438	7149	128,3	105,5	135,4
Прочие доходы, тыс.руб.	16451	22551	13901	6100	-8650	-2550	137,1	61,6	84,5
Прочие расходы, тыс.руб.	16300	21545	14520	5245	-7025	-1780	132,2	67,4	89,1
Чистая прибыль, тыс.руб.	16285	21538	21388	5253	-150	5103	132,3	99,3	131,3
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	85645	88601	94544	2956	5943	8899	103,5	106,7	110,4
Фондоотдача, руб.	8,35	9,78	9,43	1,43	-0,34	1,08	117,1	96,5	113,0
Фондоемкость, руб.	0,12	0,10	0,11	-0,02	0,00	-0,01	85,4	103,6	88,5
Среднегодовая величина оборотных средств, тыс.руб.	141533	188564	191542	47031	2978	50009	133,2	101,6	135,3
Коэффициент оборачиваемости, обороты	5,05	4,59	4,66	-0,46	0,06	-0,40	90,9	101,4	92,2
Длительность оборота, дни	71,24	78,36	77,30	7,12	-1,06	6,06	110,0	98,6	108,5
Среднесписочная численность, чел.	155	157	156	2	-1	1	101,3	99,4	100,6
Производительность труда, тыс.руб./чел.	4614,19	5517,57	5717,96	903,37	200,39	1103,76	119,6	103,6	123,9
ФОТ, тыс.руб.	69009	71320	73543	2311	2223	4534	103,3	103,1	106,6

Анализируя показатели таблицы 2.1 за 2012, 2013, 2014 год можно сделать следующие выводы.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка увеличилась с 715200 тыс.руб. до 866258 тыс.руб., т.е. на 151058 тыс.руб. или на 21,1%. В 2014 году произошло увеличение показателя на 25743 тыс.руб., что составило 3%. В целом за 2012-2014 гг. увеличение выручки составило 176801 тыс.руб. или 24,7% (с 715200 тыс.руб. до 892001 тыс.руб.).

Из данных таблицы 2.1 следует, что среднегодовая стоимость основных средств ООО «СтройГарант» на протяжении анализируемого периода меняется: в 2012 году составляла 85645 тыс.руб., в 2013 году – 88601 тыс.руб., в 2014 – 94544 тыс.руб. В 2013 году по сравнению с 2012 годом произошло увеличение стоимости основных средств на 2959 тыс. руб. или 3,5%, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. – на 5943 тыс.руб. или 6,7%. В целом за анализируемый период 2012-2014 гг. произошло увеличение стоимости основных средств на 8899 тыс.руб., что составляет 10,4%.

Эффективность использования основных средств предприятия характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. Фондоотдача – показатель выполненных работ продукции, приходящейся на 1 рубль стоимости основных фондов.

В целом стоит отметить, что деятельность предприятия эффективна.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом качественных и количественных показателей.

К первым характеристикам относятся:

1) Численность занятых на предприятии (общая и по категориям);

2) Половозрастная характеристика персонала;

3) Сегментация персонала по уровню образования и стажу работы;

Таким образом, проведем анализ кадрового потенциала ООО «СтройГарант».

1) Численность занятых на предприятии.

На 01.01.2014 года в ООО «СтройГарант» работало 155 человек. Сведения о численности персонала и ее динамике за последние три года представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «СтройГарант»

Категории персонала	Количество сотрудников
	2012				2013				2014
	штат		факт		штат		факт		штат		факт
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	16	10,2	16	10,3	16	10	16	10,2	16	10,2	16	10,3
Специалисты	27	17,2	24	15,5	24	15	24	15,3	24	15,3	24	15,4
Рабочие	117	74,5	115	74,2	117	75	117	74,5	117	74,5	116	74,4
Всего	157	100,0	155	100,0	157	100	157	100,0	157	100,0	156	100,0

Из таблицы 2.2 видно, что наибольший удельный вес имеет категория рабочих, и ее численность за анализируемый период увеличилась на 1 человека и в 2014 году она составила 74,4% от общего количества персонала.

В 2012 и 2014 гг. наблюдается недобор персонала относительно существующего штатного расписания по категории «рабочие».

2) Половозрастная характеристика персонала.

Половозрастная характеристика персонала представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Половозрастная характеристика персонала ООО «СтройГарант»

Возраст	Мужчины		Женщины
Возраст	чел.	%	чел.	%
до 25	9	8,4	5	10,2
26-35	21	19,6	12	24,5
36-45	39	36,4	19	38,8
46-55	29	27,1	8	16,3
старше 55	9	8,4	5	10,2
Всего	107	100,0	49	100,0

В ООО «СтройГарант» работают 107 мужчин и 49 женщин, то есть 69% персонала – женщины. Это связано со спецификой работы.

Самая многочисленная возрастная категория среди персонала – от 36 до 45 лет (38,8% женщин и 36,4% мужчин).

3) Сегментация персонала по уровню образования и стажу работы.

Структура состава персонала предприятия в зависимости от полученного образования представлена в таблице 2.4 и на рис. 2.2.

Таблица 2.4

Образовательный уровень персонала

Образование	Количество сотрудников
	2012г.		2013г.		2014г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	42	27,1	44	28,0	45	28,8
Среднее специальное	113	72,9	113	72,0	111	71,2
Всего	155	100,0	157	100,0	156	100,0

Сегментация персонала по стажу работы представлена в таблице 2.5 и на рис. 2.3-2.4.

Таблица 2.5

Сегментация персонала по возрасту и стажу работы в ООО «СтройГарант»

Возраст	до 6 мес.		6 мес. - 1 год		1-3 года		4-8 лет		8-10 лет		более 10 лет
Возраст	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
до 25	4	80	8	66,7	2	15,4	0	0,0	0	0,0	0	0,0
26-35	1	20	2	16,7	5	38,5	14	36,8	8	14,8	3	8,8
36-45	0	0	2	16,7	6	46,2	14	36,8	25	46,3	11	32,4
46-55	0	0	0	0,0	0	0,0	10	26,3	15	27,8	12	35,3
старше 55	0	0	0	0,0	0	0,0	0	0,0	6	11,1	8	23,5
Всего	5	100	12	100,0	13	100,0	38	100,0	54	100,0	34	100,0

Проанализировав данные таблицы и рисунков, можно сделать вывод о том, что стаж работы связан с возрастом работников. Так, чем старше работники, тем больше стаж, отработанный на предприятии и наоборот.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что предприятие за исследуемый период в достаточной степени обеспечено квалифицированным персоналом.

2.3 Анализ системы трудовой мотивации персонала и диагностика мотивационной среды предприятия

На предприятии применяются как моральные так и экономические методы мотивации.

В целях морального стимулирования в ООО «СтройГарант» применяются различные поощрения:

- объявление благодарности;
- награждение благодарственным письмом, почетной грамотой;
- награждение ценным подарком.

Данными поощрениями обычно награждают персонал за такие достижения в работе как образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в соревновании, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде. Поощрения объявляются в приказе или постановлении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Однако, стоит отметить, что основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивации.

На предприятии в соответствие с коллективным договором, действуют следующие системы оплаты:

Повременная система.
Сдельно-премиальная система.

Заработная плата выплачивается не позднее 15 числа каждого месяца через банк на расчетные счета работников. При этом каждому работнику выдается расчетный листок с указанием всех видов и размеров выплат и удержаний.

Отпускные выплачиваются не позднее, чем за 3 дня до начала отпуска.

Работодатель вправе устанавливать работникам надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам за выслугу лет на основании утвержденного на предприятии положения.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Основными показателями и условиями премирования являются:

Качественное и своевременное выполнение производственных заданий.
Улучшение качества работ.
Соблюдение трудовой дисциплины, правил техники безопасности и внутреннего распорядка.

Размер премии устанавливаются администрацией согласно Положению о порядке применения Коэффициента трудового участия (далее КТУ).

Коэффициент трудового участия КТУ = 1 присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с хорошим качеством работ, с соблюдением правил техники безопасности и охраны труда, трудовой и производственной дисциплины.

Увеличение и уменьшение базового значения КТУ представлено в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Увеличение и уменьшение базового значения КТУ

Увеличение базового значения КТУ		Уменьшение базового значения КТУ
Причина	Значение	Причина	Значение
Достижение высокой производительности труда при хорошем качестве работ	до 1,5	Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	до 0,8
Проявление инициативы по рациональной организации трудовых операций и рабочего места, способствующих повышению производительности труда	до 1,5	Нарушение правил эксплуатации машин, механизмов, механизированного инструмента	до 0,7
Освоение и применение передовых методов труда	до 1,4	Опоздание на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе	до 0,6
Выполнение сложных, ответственных и срочных работ, совмещение профессий, помощь в работе молодым специалистам, выполнение дополнительных обязанностей	до 1,3	Невыполнение производственных заданий в установленный срок, низкая интенсивность труда	до 0,5
		Бесхозяйственное отношение к инструменту, инвентарю, приспособлениям, материалам	до 0,5
		Брак в работе по вине работника, в том числе совершение ДТП, вызвавший переделки и дополнительные затраты труда	до 0,2
		Невыполнение в срок распоряжений бригадира, мастера, прораба, начальника участка и других руководителей	до 0
		Прогул, появление на работе в нетрезвом виде	до 0
		Хищение материальных ценностей, использование оборудования и техники в личных целях	до 0

Лишение работника премии или снижение ее размера производится за тот период, в котором имело место упущение или нарушение в работе.

Диагностика мотивационной среды предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть.

Для оценки мотивационной среды был проведен опрос работников предприятия, в ходе которого им было предложено оценить по 11-балльной шкале, в какой мере приведенные утверждения соответствуют ситуации на предприятии (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Опросный лист оценки мотивационной среды предприятия

1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Они известны каждому работнику.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Они ценны для работников.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Работники предприятия не сомневаются в этом.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные.	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 - Полностью не соответствуют ... 10 - Полностью соответствуют

Используя данный опросник, в ООО «СтройГарант» планировалось выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов.

В опросе согласились участвовать 105 работников.

Полученные оценки находились ближе к левому краю, что свидетельствует о том, что недостатки мотивационной среды существенны.

К недостаткам, в наибольшей степени создающим неблагоприятную мотивационную среду, относятся:

недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
неудовлетворенность справедливостью поощрения;
недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
малая привлекательность используемых форм поощрения.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «СтройГарант»

1) «Условный» пятичасовой рабочий день.

Итак, в ходе исследования было установлено, что у 54% руководителей и специалистов ООО «СтройГарант» мотивационная диаграмма отражает значительную долю профессиональной составляющей в структуре личностной мотивации. Следовательно, мотивирование указанных работников должно происходить в долгосрочном периоде не только при помощи денежных инструментов, но и путем улучшения организационной составляющей их труда – например, путем предоставления гибкого графика работы, а также при помощи использования перспектив карьерного роста.

Было предложено ввести в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день.

С 1 декабря 2015 г. сотрудникам офиса было объявлено о переходе на «зимнее время», с этого момента рабочий день в компании начинался в 8.00, а заканчивался в 15.00, обеденный перерыв длился с 12.00 до 12.30.

Весть о новом революционном подходе все приняли с огромным ликованием. Настроение приободрилось донельзя.

Первое, чего остерегалось руководство – это определенного «разгула» персонала. Но в конце первого рабочего дня половина офиса продолжала работу. Это было и удивительно, и необычно странно. Некоторые продолжали трудиться над «текучкой», кто-то приводил в порядок рабочий стол, а кто-то свое виртуальное рабочее пространство.

В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на «левых» телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за 4 месяца в среднем 12%.

Но самое большое достижение, которое было достигнуто – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.

Таким образом, компания дала своим работникам понять, что ценит каждого из них не только как сотрудника, но и как человека, имеющего право на личную жизнь, и стремится помочь им как в стенах организации, так и за ее пределами, предоставив дополнительную свободу действий, доказав свою заботу о них.

2) Дифференцированный подход к мотивации работников.

На сегодняшний день в строительной отрасли прошли годы экономического спада, завершился и строительный бум в России, рынок насыщен недвижимостью, новыми проектами и строительными компаниями, предлагающими свои услуги.

При отсутствии определенного доверия потенциального покупателя к строительной компании, без положительных отзывов о ее работе в сети интернет, различных форумах, социальных сетях и сарафанном радио – продажи квадратных метров будут на низком уровне или могут остановиться вообще.

По этой причине многие крупные игроки строительного рынка не успевающие перестроится под современные реалии и уделяющие недостаточно внимания развитию и поддержанию своего имиджа и корпоративной этики терпят крах. На смену им приходят активные, динамичные, гибкие и ориентированные на конечный результат фирмы.

Чем же измеряется конечный результат труда строителей? Ответ напрашивается сам собой – качеством работ. Безусловно, работа должна качественно выполняться постоянно, и необходимо добиваться осознания этого у каждого рабочего строительной компании. Но в современных условиях на Российском рынке труда существует достаточно большой дефицит профессиональных рабочих кадров. Большинство рабочих обучаются своей профессии в процессе работы, и у них отсутствуют базовые знания, которые дают более глубокое понимание процесса. Конечно, работодателю необходимо обучать своих специалистов рабочих специальностей, но зачастую обучение бывает не рентабельно: многие организации не могут в дальнейшем удержать ценные кадры из-за сезонности работ или временного отсутствия заказов и необходимой загрузки. Единственный выход из сложившейся ситуации, который и находят большинство строительных организаций, это создание системы контроля качества. Система контроля качества это механизм, в котором все составляющие от руководителя компании до каждого рабочего нацелены на получение результата с потребительскими качествами не ниже заявленных до начала работ.

В ООО «СтройГарант» группа контроля качества состоит из профессиональных инженерно-технических работников, руководствующихся в своей работе принятыми в компании стандартами качества.

Зачастую ситуация складывается следующим образом. Некая субподрядная организация выполняет определенный набор работ на строительстве объекта ООО «СтройГарант». Выполненные работы принимают производители работ, начальник участка и инженеры службы контроля качества ООО «СтройГарант» по своим направлениям. Но, тем не менее, с качеством все равно возникают проблемы. Это происходит по следующим причинам: неверные решения проектировщиков, низкая квалификация работников, неграмотная замена материалов с целью экономии, и при всем этом неоправданная «гонка» за сроками. Последнее, прежде всего, связано с тем, что по ходу выполнения работ, участников процесса более всего интересует продолжительность строительства.

Исходя из выше сказанного специалисты ООО «СтройГарант», непосредственно отвечающие за строительство и принимающие выполненные работы, должны быть:

во-первых, привязаны во времени к результату своего труда;
во вторых система поощрений и наказаний должна замыкаться не только на темпе, но и акцентироваться на качестве труда;
в третьих и это конечно одна из основных задач руководителя люди должны быть очень хорошо мотивированы и при этом должны гордиться работой в ООО «СтройГарант».

Имеющейся опыт сдачи строительных объектов подсказывает одну из следующих возможных схем организации контроля качества работ.

После сдачи объекта в эксплуатацию создается так называемая «горячая линия» для приемки и устранения недостатков сданного строительного объекта по жалобам и просьбам заказчиков-потребителей. При этом жалобы принимаются специалистами контроля качества и при необходимости устраняются совместно с начальником соответствующего строительного участка.

Таким образом, сотрудники ООО «СтройГарант» привязываются во времени к объектам и чувствуют возложенную на них ответственность.

В результате проведенных исследований сводной стоимости строительства объектов ООО «СтройГарант», затраты на устранение нарушений качества и технологии строительных работ и устранение дефектов колеблются от 10% до 30% и более бюджета строительства.

Это не удивительно: после сдачи объекта в эксплуатацию для устранения выявленных дефектов необходимы дополнительные затраты на мобилизацию рабочей силы, механизмов, оборудования, на доставку и складирование материалов. Все эти затраты восполняются за счет чистой прибыли, которая могла бы быть направлена на расширение производства.

Исходя из вышесказанного, для создания системы стимулирования качества, предлагаем в бюджет строительства закладывать премиальный фонд на обеспечение качества работ в размере от 2% до 5% от стоимости строительства объекта. Размер премиального фонда качества определяется в зависимости от общей стоимости контракта, технической сложности строительства, качества проектных решений. При этом 25% премиального фонда обеспечения качества используется на стимулирование производительности труда.

Стимулирование производительности труда, у специалистов ООО «СтройГарант», контролирующих качество просто необходимо, в противном случае строительный процесс будет непроизвольно затягиваться и тормозиться именно данными специалистами. Сумму, выделяемую на стимулирование производительности, рекомендуется выплачивать пропорционально освоению бюджета строящегося объекта, согласно следующей формуле 2.1:

, (2.1)

где F_с.п.– сумма премии за отдельно взятый период на стимулирование производительности труда.

F – общая сумма средств выделенная на стимулирование производительности труда.

Σв.р. – сумма средств оплаченная (подтвержденная) заказчиком за определенный период.

Σб. – сумма бюджета выделенного на строительство.

Оставшаяся часть премиального фонда обеспечения качества в размере 70% идет на стимулирование качества работ и привязывается к конкретным специалистам во времени на весь гарантийный период качества по каждому виду работ, который определен в контракте на строительство конкретного объекта, и выплачивается пропорционально гарантийному периоду или по его истечении.

Далее определяем отношение затрат на устранение дефектов по жалобе заказчика или потребителей к полному бюджету строительства и соответствующий процент снимаем с премиального фонда обеспечения качества работ. Сумма, на которую снижается премиальный фонд обеспечения качества работ, может быть вычислена по следующей формуле:

, (2.2)

где δ – сумма на которую снижается премиальный фонд обеспечения качества работ;

Σдеф. – сумма необходимая на устранение дефекта;

ε – премиальный фонд обеспечения качества;

Σб. – сумма бюджета выделенного на строительство объекта.

Итак, в результате такого распределения премиального фонда качества работ образуется две основные суммы стимулирование производительности труда – 25% и стимулирование качества работ – 70%.

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников ООО «СтройГарант» в 2015 году составляла 39,3 тыс.руб. Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» за 2015 год, составил 892001 тыс.руб. Исходя из вышесказанного, для создания системы стимулирования качества, предлагаем в бюджет строительства закладывать премиальный фонд на обеспечение качества работ в размере 2% от стоимости строительства объекта. Таким образом, на создание фонда качества в 2015 году, согласно предложению, должно было выделиться от 17840 тыс.руб. Что в свою очередь, при удовлетворительном состоянии объекта, в течение гарантийного периода, в среднем 24 месяца, могло увеличить заработную плату каждого работника на сумму до 9,5 тыс. руб. в месяц, что составляет 24% среднемесячной номинальной начисленной заработной платы. И способствовать экономии до 71360 тыс. руб./год.

Расчет эффективности предлагаемого метода представлен в табл. 3.1

Таблица 3.1

Расчет эффективности дифференцированного подхода к мотивации работников

Показатель	Значение
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников ООО «СтройГарант» в 2015 году	39,3 тыс.руб.
Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» за 2015 год	892001 тыс.руб.
Премиальный фонд на обеспечение качества работ в размере от 2% от стоимости строительства объекта	892001 × 2% = 17840 тыс.руб.
Увеличение заработной платы работника	17840 тыс.руб./156 чел./12 мес. = 9,5 тыс.руб./мес.
Экономия затрат на устранение нарушений качества и технологии строительных работ и устранение дефектов (колеблются от 10% до 30% и более бюджета строительства)	892001 × 10% = 89200 тыс.руб.
Эффект	89200-17840 = 71360 тыс.руб.

Рекомендации для совершенствования мотивации трудовой деятельности рабочих ООО «СтройГарант» с учетом «психологического портрета» мотивации в современной России.

Таким образом, ООО «СтройГарант» можно рекомендовать следующие эффективные средства мотивации рабочих:

1) дополнительное медицинское страхование;

2) выдача ссуд;

3) оплата проезда на работу;

4) бесплатные обеды;

5) обучение работников за счет компании.

6) привлечение денежных средств работников под высокий процент;

7) моральные поощрения – грамоты, письма, устная благодарность;

8) занесение в реестр истории и появление фотографии на доске почета;

9) оплачиваемые отгулы, дополнительные дни к отпуску, ценные подарки.

О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящей работы было разработать мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности на предприятии ООО «СтройГарант».

ООО «СтройГарант» - компания, работающая на строительном рынке Череповца с 2002 года.

Анализ кадрового потенциала предприятия показал, что предприятие за исследуемый период в достаточной степени обеспечено квалифицированным персоналом.

На предприятии применяются как моральные так и экономические методы мотивации.

В целях морального стимулирования в ООО «СтройГарант» применяются различные поощрения:

- объявление благодарности;
- награждение благодарственным письмом, почетной грамотой;
- награждение ценным подарком.

Основными показателями и условиями премирования являются:

Качественное и своевременное выполнение производственных заданий.
Улучшение качества работ.
Соблюдение трудовой дисциплины, правил техники безопасности и внутреннего распорядка.

Диагностика позволила выявить недостатки, в наибольшей степени создающие неблагоприятную мотивационную среду:

недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы;
отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов;
неудовлетворенность справедливостью поощрения;
недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются;
малая привлекательность используемых форм поощрения.

Для оценки эффективности управления мотивацией в ООО «СтройГарант» в рамках настоящей работы было проведено исследование персонала предприятия на предмет типа трудовой мотивации. Далее было установлено, правильные ли методы стимулирования сотрудников с различными видами мотивации применяются.

Таким образом были исследованы 34 работника ООО «СтройГарант» (руководители и специалисты).

Анализ показал, что в компании для целей краткосрочной мотивации более 82% персонала следует признать инструменталами. Однако, для целей долгосрочной мотивации распределение административно управленческого персонала (АУП) выглядит следующим образом: профессионалы – 54%; патриоты – 22%; хозяева – 15%; люмпены – 9%.

Анализ соблюдения баланса типов мотивации и выполняемых работ показал, что в ООО «СтройГарант» низкий уровень мотивации АУП.

Кроме того, для определения уровня мотивации персонала была произведена оценка степени удовлетворенности персонала. В данном опросе согласились принять участие 105 человек.

Исследование показало, что большинство руководителей характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения, большинство специалистов характеризуют свое состояние как нормальное, большинство рабочих не удовлетворены работой. Таким образом, процесс мотивации в ООО «СтройГарант» был оценен как средний.

В целом по результатам проведенного исследования, были выделены следующие недостатки в системе трудовой мотивации работников ООО «СтройГарант»:

Уровень удовлетворенности процессом мотивации можно оценить как средний;
Низкий уровень мотивации АУП. Не соблюдается баланс типов мотивации и выполняемых работ.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «СтройГарант» были рекомендованы следующие:

1) «Условный» пятичасовой рабочий день. Предложено ввести в качестве эксперимента «условный» пятичасовой рабочий день.

В результате проведенного эксперимента выяснилось, что по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30-35 % офиса, причем постоянных «лентяев» не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного «восьмичасового» дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.

2) Дифференцированный подход к мотивации работников, предполагающий, что сотрудники ООО «СтройГарант» привязываются во времени к объектам и чувствуют возложенную на них ответственность.

Используя данный метод стимулирования сотрудников получаем работников, имеющих высокую мотивацию, и при этом реально заинтересованных в качественном выполнении работ в установленные оптимальные сроки. При этом стимулирования к более ответственному отношению к своему труду специалистов будут подталкивать два основных фактора. Психологический дискомфорт в работе на «горячей линии» с конечным потребителем и вместе с тем постепенно будет приходить и осознание ответственности за выполненную работу, а кроме того при отсутствии дефектов влияющих на себестоимость работ получение соответствующего финансового поощрения.

3) Рекомендации для совершенствования мотивации трудовой деятельности рабочих ООО «СтройГарант» с учетом «психологического портрета» мотивации в современной России.

ООО «СтройГарант» можно рекомендовать следующие эффективные средства мотивации рабочих: