Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Организация мотивации персонала на предприятии ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»)

Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Важным причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Для этого необходимо создавать в организации такую систему материального и морального стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации. В связи с этим возникает необходимость изучения проблем формирования и регулирования организационного поведения персонала, выявления мотивирующих факторов, а также разработки на основании этого эффективных методов стимулирования.

В настоящее время нет единства взглядов на оптимальную систему стимулирования труда работников, в т. ч. и на материальное стимулирование.

Перечисленные выше причины и актуальность данной темы обусловили выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические аспекты анализа систем мотивация труда на предприятии.

2. Провести анализ организации мотивации персонала на предприятии ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников.

Объектом исследования является ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Предметом исследования является развитие системы мотивации на предприятии.

Теоретическую и научно-методологическую основу курсовой работы составляют нормативно-правовые акты действующего Российского законодательства, учебная и научная литература, периодические издания по теме курсовой работы, данные Интернета, нормативная документация.

Информационной базой курсовой работы явились: аналитические и иные материалы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», нормативно-правовые документы.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа систем мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие системы мотивации труда

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительно соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильный мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения^[1].

Система мотивации труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные^[2].

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому каждая из систем может быть эффективно реализована в определенных условиях. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание.

Организация стимулирования труда должна основываться на следующих принципах^[3]:

- комплексности, предполагающей единство всех видов стимулов;

- дифференцированности, означающей индивидуальный подход к стимулированию работников различных категорий, разного социального статуса, разного уровня жизни и т.п.

- гласности, позволяющей дать общественную оценку труда работников, распространить передовой опыт, усилить силу примера, сплотить коллектив;

- гибкости, предполагающей постоянное разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися условиями труда, так и динамикой актуальности стимула для работника;

- оперативности, требующей, чтобы поощрение или наказание следовало за поступком как можно быстрее.

1.2 Основные методы мотивации труда

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента. Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются^[4]:

- высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;

- высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.;

- низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой - имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака;

- не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации.

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем^[5]:

1. Применение новых форм оплаты труда.

Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности.

В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия^[6]:

1) заработная плата согласно тарифу - размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

- полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

- предоставление льготного питания в столовой предприятия;

- предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

- страхование здоровья работников за счет предприятия.

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

- характер и сложность выполняемой работы;

- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;

- эффективность трудовой деятельности^[7].

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

- заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;

- заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;

- размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия.

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2. Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Для построения эффективной мотивационной системы в той или иной организации необходимо не просто применить определенные меры стимулирования персонала, но и учесть совокупность факторов для управления стимулированием персонала, что позволит образовать прочные социальные связи между предприятием и его работниками.

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения.

3. Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере.

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;

- формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;

- получение обратной связи от персонала компании;

- создание позитивного информационного фона^[8].

Для установления коммуникации с сотрудниками руководство компании прибегает к разным подходам:

Нацеленный подход – внутренние коммуникации направлены на определенную целевую аудиторию. Сообщение составляется наиболее точно, исключая неправильное понимание и трактовку для более верного его восприятия. Ведь основной проблемой считается то, что передача информации происходит только с помощью слов, а исполнитель ее просто принимает.

Круговой подход – внутренние коммуникации выстраиваются на основе человеческих отношений в коллективе с учетом внесения изменений в работу коллектива, направленных на улучшение морального климата в коллективе. Данный вид коммуникации устанавливает долгое дискутированние имеющихся проблем. Суть данной коммуникации заключается в достижение взаимопонимания в коллективе.

Подход активного де йствия – ко ммуникации в ыстраиваютс я путем акт ивных дейст вий, основ ываясь на пр инципе пон имания общ их правил.

Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система нез аменима ка к средство пере дачи инфор мации от ру ководителя к по дчинённому, а т ак же между сотру дниками пре дприятия^[9].

4.Признание и б лагодарност ь

Признание и б лагодарност ь довольно мо щный способ воз награждени я. В чём с мысл прогр аммы призн ания и бла годарности сотру дников? Во все не в то м, чтобы просто с делать люд ям что-то пр иятное. Пр изнание сотру дников – с воего рода ко ммуникатив ный инстру мент; он поз воляет поо щрять и ст имулироват ь именно те де йствия сотру дников, котор ые особенно в ажны для ко мпании. В к аком случае с истема приз нания может сч итаться эффе ктивной? То лько если в ы положили в её ос нову чёткие кр итерии оце нки, посто янно испол ьзуете их, и в ам действите льно удаётс я стимулиро вать наибо лее желате льные форм ы поведени я. Наиболее р аспростране нные формы пр изнания и б лагодарност и отдельно й личности мо жно назват ь следующие:

1) заседан ия, на котор ых отмечаетс я деятельност ь работник а;

2) награды, це нные подар ки от орга низации;

3) специал ьно отведе нные места д ля стоянки м ашин;

4) заметки н а доске объ явлений;

5) фотограф ии сотрудн ика на пла катах, сте ндах.

Рассмотрим н аиболее интерес ные, яркие и з апоминающиес я признани я и благод арности^[10]:

- В Сберба нке России Г лава правле ния Герман Греф к аждый меся ц приглашает луч ших работн иков на обе д.

- ВWaltDis neyCo, наибо лее ценным сотру дникам пос вящают окн а в кафе Д иснейленда.

- В авиако мпании Sout hwestAirli nes создал и специаль ный самолет с и менами луч ших служащ их.

- В магази нах «Седьмо го контине нта» сотру дникам, котор ые в течен ие несколь ких лет ни р азу не бра ли больнич ный и отпус к за свой счет,т акже выплач ивают прем ию.

- В компан ии Johnson& Johnson в Мос кве лучшим сотру дникам опл ачивают обр азование M BA и повыше ние квалиф икации.

Кроме публ ичного приз нания для мот ивации персо нала испол ьзуют тако й способ, к ак личная б лагодарност ь письмом по э лектронной почте, в те лефонном р азговоре, пр и встрече, в поз дравительно й открытке.

Помимо пуб личного пр изнания и л ичной благо дарности в пос леднее вре мя набирает по пулярность т акая нетра диционная фор ма мотивац ии персона ла.

Похвала и б лагодарност ь или приз нание дост ижений сотру дников — это ч асть систе мы нематер иальной мот ивации персо нала и оди н из инстру ментов упр авления. Пр изнание и б лагодарност ь должны б ыть выраже ны в естест венной и кр аткой форме.

Существуют с ледующие пр авила мене джеров:

1) хвалите ср азу;

2) хвалите р аботу чело века;

3) достиже ния должны пр изнаваться чест но и объект ивно;

В организа циях, где эт и условия соб людаются:

- сотрудни ки более до вольны работо й;

- с больше й охотой в ыходят свер хурочно;

- они более мот ивированы, чтоб ы выкладыв аться на 100%;

- больше це нится чувст во локтя^[11].

Роль благо дарности и меет большое з начение. Сотру дник прини мает благо дарность к ак реальное поо щрение за резу льтаты его де ятельности, ус пехи. При неу веренности и ли усталост и благодар ность доба вляет новы х сил, под нимает уро вень самоо ценки и по вышает тру довую акти вность.

5. Корпорат ивная культур а предприят ия.

Корпоративная ку льтура пре дприятия — это фор мальная систе ма, котора я специаль но создаетс я на предпр иятии для бо лее эффект ивного дост ижения пост авленных це лей, адапт ироваться к б ыстро меня ющейся сре де, приобрест и мобильност ь, гибкост ь, повысит ь конкурентос пособность пре дприятия.

Рассмотрим с амые распростр аненные опре деления кор поративной ку льтуры:

1. «Систем а отношени й, действи й и артефа ктов, котор ая выдержи вает испыт ание време нем и форм ирует у чле нов данного ку льтурного об щества дово льно уника льную, общу ю для них пс ихологию» ( П.Б. Вейл).

2. «Вошедш ий в привыч ку, ставши й традицие й образ мы шления и с пособ дейст вия, котор ый в больше й или мень шей степен и разделяют все р аботники пре дприятия и котор ый должен б ыть усвоен и хот я бы частич но принят но вичками, чтоб ы новые чле ны коллект ива стали «с воими» (Э. Д жекс).

3. Корпорат ивная культур а ‒ это систе ма ценносте й и правил по ведения, котор ые поддерж ивают и раз деляют все сотру дники пред приятия, о пределяют об щий настро й и психоло гический к лимат в ко ллективе.

Корпоративная ку льтура состо ит из:

- утвержде нной систе мы лидерст ва;

- системы ко ммуникаций;

- стилей ре шения конф ликтных ситу аций;

- действую щей символ ики – запрет ы и ограниче ния в орга низации, пр инятые лозу нги, ритуа лы;

- положени я каждого че ловека в ко мпании^[12].

Корпоративная ку льтура неотъе млемая част ь успешного р азвития ко мпании. Он а создаетс я постоянно, дост аточно дол гое и продо лжительное время, фор мирование кор поративной ку льтуры нел ьзя пускат ь на самоте к во избеж ание созда ния неблаго приятного к лимата в ко ллективе. По вседневное по ведение сотру дников пре вращается в нор му, котору ю начинают посте пенно собл юдать все и д аже вновь пр инятые на р аботу сотру дники.

Корпоративная ку льтура имеет бо льшое значе ние для про цветания л юбой компа нии, влияет не то лько на им идж компан ии в глаза х клиентов и п артнеров, но т акже являетс я фактором, котор ый может в лиять на те кучесть либо ло яльность р аботающих сотру дников ком пании, явл яется мощн ым стратег ическим инстру ментом для мот ивации сотру дников. Не поладки в кор поративной ку льтуре могут соз давать конф ликтную, н апряженную ат мосферу, не гативно отр ажающуюся н а бизнесе ко мпании в це лом и на ее ф инансовых по казателях в ч астности.

При позити вной культуре сотру дник воспр инимает себ я частью пре дприятия, вер ит в то, что е го деятель ность влияет н а общую резу льтативност ь деятельност и предприят ия. Сознав ая личную от ветственност ь за общий про дукт совмест ной деятел ьности, работ ник стремитс я добросовест но выполнят ь свои про изводствен ные обязан ности, это фор мирует его нор му поведен ия. Работн ики настрое ны на творчест во, нахожде ние оптима льных способо в осуществ ления свое й деятельност и. Формируетс я ответстве нность работ ника за качест во выпускае мого им про дукта, растет е го заинтересо ванность в е го повышен ии. Все это соз дает атмосферу у влеченност и своим тру дом. Успеш ность работ ника в резу льтате ста новится ос нованием и д ля успешно й деятельност и предприят ия. Ощущен ием взаимо адекватност и личных и ко ллективных кр итериев собст венной цен ности.

Глава 2. Ор ганизация мот ивации персо нала на пре дприятии ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»

2.1 Организ ационно-эко номическая х арактерист ика предпр иятия

ООО «ВЕКСЕ ЛЬ-ГАРАНТ» я вляется ос новным про изводствен ным подраз делением ко мпании P&G в Росс ии. Предпр иятие по пр аву считаетс я ведущим в горо де и област и. Завод в ыпускает то вары в кате гории средст в по уходу з а домом и то вары по ухо ду за деть ми. Около 50% про дукции P&G, про дающейся н а российско м рынке, про изводится н а ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ». О коло 25% про дукции, про изводимой н а заводе, э кспортируетс я в соседн ие страны.

Расширение про изводства н апрямую св язано с соз данием нов ых рабочих мест д ля жителей ре гиона, для котор ых работа н а ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ» сч итается особе нно прести жной.

Организационная стру ктура упра вления Общест вом предст авлена на р ис. 2.1.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

Заместитель ге нерального д иректора по про изводству

Заместитель

генерально го директор а по маркетингу

Директор

по экономи ке и финанс ам

Служба

снабжения

Финансово-экономическая с лужба

Служба сбыт а и реклам ы

Производственный от дел

Служба мар кетинговых исс ледований

Бухгалтерия

Менеджеры по про дажам (тор говый отде л)

Вспомогательное про изводство

Рис. 2.1. Ор ганизацион ная структур а управлен ия ООО «ВЕ КСЕЛЬ-ГАРА НТ»

Трудовой ко ллектив ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» состо ит из разл ичных кате горий работ ников. Структура у правления Об ществом построе на исходя из пр инципа раз деления от ветственност и и обязан ностей раз личных уро вней управ ления.

Как видно из р исунка 2.1 обособ ленным стру ктурным по дразделение м является ф инансово-э кономическ ая служба, г лавной цел ью которой я вляется пл анирование и ре ализация меро приятий фи нансовой по литики.

В таблице 2.1 р ассмотрим те хнико-эконо мические по казатели ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

Таблица 2.1

Основные те хнико-эконо мические по казатели ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017 - 201 9 гг., тыс. руб.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, +,-
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018г. от 2017г.	2019г. от 2018г.
1. Выручка от про дажи товаро в, продукц ии, работ, ус луг	1532007	1641752	1487546	109745	-154206
2. Себесто имость про данных тов аров, работ, ус луг	1179507	1182254	1137809	2747	-44445
3. Валовая пр ибыль	352500	459498	349737	106998	-109761
4. Прибыль от про даж	210832	298852	233823	88020	-65029
5. Прибыль (уб ыток) до н алогообложе ния	146521	222332	190857	75811	-31475
6.Текущий н алог на пр ибыль	54107	67734	50116	13627	-17618
7. Чистая пр ибыль (убыто к)	87229	160688	142985	73459	-17703
8. Численност ь персонал а, чел.	113	104	94	-9	-10
9. ФОТ, тыс. руб.	32843	31077	28777	-1766	-2300
10. Объем про изводства про дукции, тыс. руб.	69956	62367	54067	-7589	-8300
11. Рентабе льность про даж, %	23,01	27,99	23,51	-	-

Рассчитаем ре нтабельност ь продаж, котор ая определ яется деле нием суммы валовой приб ыли на сум му выручки.

352500 : 15 32007 x 100% = 23,01% ре нтабельност ь продаж з а 2017 г.

459498 : 164175 2 x 100% = 27, 99% рентабе льность про даж за 2018 г.

349737 : 1487546 x 100% = 23,51% ре нтабельност ь продаж з а 2019 г.

Суммы выруч ки, себесто имости, ва ловой приб ыли, прибы ли от прод аж, прибыл и до налогооб ложения, ч истой приб ыли отраже ны в табли це на осно вании данн ых отчетов о ф инансовых резу льтатах ООО «ВЕКСЕ ЛЬ-ГАРАНТ» з а 2017-201 9 гг.

Наглядно ф инансовые резу льтаты пре дставлены н а рисунке 2. 2.

Рис. 2.2. Ф инансовые резу льтаты ООО «ВЕКСЕ ЛЬ-ГАРАНТ» 2017- 2019 гг., т ыс. руб.

Таблица 2.1 и р исунок 2.2 с видетельст вуют о том, что з а 2019 год го довая выруч ка равнялас ь 1487546 т ыс. руб. З а 2017-201 9 гг. отмече но уменьше ние выручк и, состави вшее 44461 т ыс. руб.

Объем произ водства в 201 9 г. по ср авнению с 2018 г. у меньшился н а 8300 тыс. руб. Ч исленность персо нала тоже у меньшилась н а 10 чел., фо нд оплаты тру да тоже уме ньшился на 2 300 тыс. руб.

Наиболее а ктуальным ф актором яв ляется неже лание работ ать, в пер вую очеред ь работнико в службы м аркетинга, т ак как отсутст вует мотив ация персо нала.

Это характер изуется низ ким уровне м заработно й платы тру да, неучаст ие в деяте льности, а т акже в приб ыли организ ации.

В таблице 2. 2 рассмотр им анализ стру ктуры и чис ленности пре дприятия ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

Из таблицы в идно, что с амое большое ко личество че ловек зани мает рабоч ая сила. Ч исленность р аботников в 201 9 году уве личилась н а 7 чел. по ср авнению с 2017 г., в с вязи с уве личением объе ма произво дства.

Таблица 2. 2

Показатели стру ктуры и чис ленности пре дприятия ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Категория р аботников	Численность (че л.)
Категория р аботников	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Всего работ ников, в то м числе:
Руководители	8	9	9
Специалисты	13	13	13
Служащие	17	19	19
Рабочие	161	165	165
Всего по пре дприятию	199	206	206

Наглядно пре дставим на р исунке 2.3.

Рис. 2.3. Д инамика чис ленности ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 201 9 гг., чел.

На протяже нии нескол ько лет работ ы образова лась обшир ная база к лиентов, с прос котор ых на проду кцию, выпус каемую ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» в опре деленный мо мент превыс ил предложе ние. В то же вре мя, фирма сто лкнулась с с ильной кон куренцией.

2.2 Анализ системы управления персоналом и мотивации в организации ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Качественный сост ав рабочих и с лужащих хар актеризуют об щеобразовате льный, професс ионально-к валификацио нный урове нь, половозр астная и в нутрипроиз водственна я структур а. Численност ь рабочих и с лужащих гру ппируется по уро вню образо вания (выс шее, среднее с пециальное, сре днее), опре деляется у дельный вес гру ппы в обще й численност и, изучаетс я соответст вие общеобр азовательно го уровня и професс иональной по дготовки и нженерно-те хнических р аботников з анимаемой до лжности и в ыполняемой р аботе и разр абатываютс я мероприят ия по подгото вке и пере подготовке р аботников с в ысшим, сре дним специ альным обр азованием и по вышению об щеобразовате льного уро вня.

В таблице 2. 3 рассчитае м среднесп исочную чис ленность сотру дников пре дприятия ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Таблица 2. 3

Среднесписочная ч исленность пре дприятия ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год
Численность персо нала на нач ало года, че л.	175	180	193
Принято на р аботу, чел.	34	42	33
Выбыло, че л.	10	16	20
Итого на ко нец года	199	206	206
Среднесписочная ч исленность, че л.	187	193	200

На начало го да за перио д 2017-201 9 гг. числе нность персо нала возраст ала, увеличе ние в 2018 г. по ср авнению с 2017 г. н а 5 челове к, в 2019 г. по ср авнению с 2018 г. н а 13 челове к. Пи этом н аибольшее ко личество пр инятых сотру дников отр ажено в 2018 г. – 4 2 человека, н аибольшее ко личество у волившихся сотру дников в 201 9 г. – 20 че ловек. На ко нец года ко личество сотру дников в 2018 г. и в 201 9 г. равное и сост авило 206 че ловек.

Рассмотрим из менение чис ленности персо нала отдел ьно по кате гориям (таб лица 2.4). Данная таб лица свидете льствует о то м, самое з начительное ко личество персо нала заним ают рабочие, з начение по д анной кате гории в 201 9 г. 165 че ловек, далее 1 9 человек с лужащие, 1 3 человек с пециалисты и 9 че ловек руко водители.

Таблица 2.4

Обеспеченность ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» трудо выми ресурс ами за 2017- 2019 гг.

Категория р аботников	2017 г	2018 г	2019 г	Темп роста, %
Категория р аботников	2017 г	2018 г	2019 г	2018/2017	2019/2018
Среднесписочная ч исленность про изводствен ного персо нала	187	193	200	103,2	103,6
В том числе - руководите ли	8	9	9	112,5	100
- специалист ы	13	13	13	100	100
- служащие	17	19	19	111,8	100
- рабочие	161	165	165	102,5	100

Квалификационный уро вень работ ников во м ногом завис ит от их возр аста, стаж а работы, обр азования. Поэто му в процессе а нализа изуч им изменен ия в соста ве рабочих по эт им признак ам (таблиц а 2.5).

Таблица 2.5

Качественный сост ав трудовы х ресурсов ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» по возр асту, чел.

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	Удельный вес, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г
По возрасту, лет:
до 20	12	8	8	6,03	3,88	3,88
от 20 до 30	60	56	50	30,15	27,18	24,28
от 30 до 40	42	52	52	21,11	25,24	25,24
от 40 до 50	54	56	56	27,13	27,18	27,18
от 50 до 60	24	30	36	12,06	14,57	17,47
старше 60	7	4	4	3,52	1,95	1,95
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно пре дставим на р исунке 2.4.

Рис. 2.4. К ачественны й состав тру довых ресурсо в по возрасту, че л.

Анализируя д анные табл ицы 2.5 и р исунка 2.4 мо жно сказат ь, что по возр астному сост аву наблюд ается поло жительная д инамика, н аибольшее ко личество персо нала в кате гории от 30 до 40 лет и от 40 до 50 лет.

В таблице 2.6 пре дставим качест венный сост ав персона ла по образо ванию (таб лица 2.6).

Таблица 2.6

Качественный сост ав трудовы х ресурсов ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» по обр азованию, че л.

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	Удельный вес, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г
По образов анию:
- базовое	12	19	19	6,03	9,22	9,22
- среднее, сре днее специ альное	96	100	100	48,24	48,54	48,54
- высшее	91	87	87	45,73	42,24	42,24
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно пре дставим на р исунке 2.5.

Рис. 2.5. К ачественны й состав тру довых ресурсо в по образо ванию, чел.

В таблице 2.7 пре дставим качест венный сост ав персона ла по образо ванию (таб лица 2.7).

Таблица 2.7

Качественный сост ав трудовы х ресурсов ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» по тру довому ста жу, чел.

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	Удельный вес, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г
По трудово му стажу
- до 5	24	29	29	12,06	14,08	14,08
- от 5 до 10	46	53	49	23,12	25,73	23,78
- от 10 до 15	68	73	73	34,17	35,44	35,44
- от 15 до 20	42	34	38	21,10	16,50	18,45
- свыше 20	19	17	17	9,55	8,25	8,25
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно пре дставим на р исунке 2.6.

Рис. 2.6. К ачественны й состав тру довых ресурсо в по трудо вому стажу, че л.

Анализируя д анные табл ицы, можно с делать выво д о том, что в це лом по пре дприятию с 2017 г. про изошло уве личение чис ленности персо нала и за 2018 г., 201 9 г. оно не из меняется и сост авляет 206 че ловек. Да нный факт и меет место в с вязи с тем, что з а последние 3 го да было от крыто новое н аправление де ятельности – про изводство трус иков Pampers. В ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» сотру дники со сре дним, сред ним специа льным образо ванием сост авляют осно вную массу, это в 201 9 г. 100 че ловек, такое же з начение от мечено в 2018 г., что н а 4 челове ка больше, че м в 2017 г.

Заработная п лата работ ников скла дывается из до лжностного о клада.

Заработная п лата выплач ивается в сро ки: 10 чис ла месяца, с ледующего з а месяцем о платы, ава нс - 25 ч исла месяц а, предшест вующего мес яцу оплаты.

Должностные о клады уста навливаютс я генераль ным директоро м организа ции на осно ве штатного р асписания в соот ветствии с до лжностью и к валификацие й работник а.

Основным н аправление м системы ст имулирован ия персона ла являютс я материал ьные (фина нсовые) мето ды поощрен ия. Так систе ма оплаты тру да, размер о кладов, а т акже формы м атериально го поощрен ия в соответст вии с ТК РФ ор ганизация уст анавливает с амостоятел ьно. Оплат а труда уст анавливаетс я в соответст вии с «Поло жением об о плате труд а работнико в ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ»; « Коллективн ым договоро м»; должност ными оклад ами; утвер жденными нор мами, без о граничения м аксимально го размера з аработной п латы в пре делах средст в на оплату тру да. Администр ация являетс я гарантом о платы труд а каждого р аботника.

Организация ве дет полити ку стабиль ности систе мы оплаты тру да:

- обеспечи вает гарант ированный з аконом мин имальный р азмер оплат ы труда со гласно дейст вующего за конодательст ва в соответст вии со ст. 4 21 ТК РФ.

- о нововве дениях и из менениях уст ановленных ус ловий оплат ы труда работ ники извещ аются не поз днее, чем з а 2 месяца.

На ООО «ВЕ КСЕЛЬ-ГАРА НТ» примен яются следу ющие метод ы экономичес кого (матер иального) ст имулирован ия:

- оплата тру да за работу в в ыходные и пр аздничные д ни, работу с верхурочно о плачиваетс я в 2-ом р азмере не з ависимо от фор мы оплаты тру да за факт ически отр аботанное вре мя или по со гласованию с р аботником возможна з амена оплат ы труда пре дставление м дополните льного дня от дыха;

- при выпо лнении уст ановленного объе ма работ с ме ньшей числе нностью персо нала (отсутст вие по прич ине болезн и, отпуска и т. д.) произво дить доплат ы в размере от 30 до 50%;

- выплачив ается прем ия работни кам за сбор, хр анение, ра циональное ис пользование б ытовых матер иалов.

Высококвалифицированным ру ководителя м, специал истам, слу жащим предус матривать персо нальные на дбавки, котор ые устанав ливаются пр иказом по пре дприятию и м аксимальны ми размера ми не огра ничиваются. В ыплаты про изводятся з а фактичес ки отработ анное врем я.

Наряду с о платой тру да и матер иальным ст имулирован ием по ито гам трудово й деятельност и на предпр иятии предус мотрены до полнительн ые выплаты н аправленные н а социально- психологичес кое стимул ирование:

- выплата м атериально й помощи сотру дникам пре дприятия к юб илейным дат ам;

- выплата м атериально й помощи пр и выходе сотру дника на пе нсию по возр асту или в ыслуге лет;

- оказание м атериально й помощи пр и рождении у о дного из сотру дников ребе нка;

- проведен ие новогод них предст авлений с вруче нием подар ков детям р аботников пре дприятия;

- выделение а втотранспорт а за счет сре дств предпр иятия для про ведения ку льтурно-массо вых и спорт ивных меро приятий;

- оказание по мощи на пр иобретение путе вок в детс кие оздоро вительные учре ждения за ч астичную о плату;

- в случае с мерти близ ких родстве нников оказ ывается матер иальная по мощь, выде ляется бес платно тра нспорт.

Предоставление р аботнику по е го заявлен ию дополните льного опл ачиваемого от пуска до З- х дней в с лучаях:

- собствен ной свадьб ы и свадьб ы своих дете й;

- рождения ребе нка;

- смерти су пруга (и) ч ленов семь и (дети, ро дители, ро дные брать я, сестры, де душка, бабу шка). При пре доставлени и документо в.

Деньги явл яются дост аточно сил ьным мотив атором тол ько в том с лучае, есл и работник сч итает оплату с воего труд а справедл ивой и вид ит связь ме жду результ атами свое й работы и о платой тру да. Мотивиру ющее возде йствие испо льзуемых в ор ганизации фор м оплаты тру да тем выше, че м сильнее о ни связаны к ак с реаль ными рабоч ими показате лями отдел ьных работ ников, так и с резу льтатами, дост игаемыми по дразделение м и всей ор ганизацией.

Система матер иального ст имулирован ия, кроме з арплаты и пре мии (бонусо в), может в ключать в себ я пенсионн ые накопле ния, участ ие в прибы лях, оплату обуче ния (работ ника или е го детей), бес процентные з аймы на по купку дома и ли машины, о плату пита ния или проез да работни ков, оплату от дыха работ ника и тому по добное, котор ые на пред приятии не ис пользуются.

Разработка и в недрение с праведливо й и подход ящей для ор ганизации и д ля работни ков систем ы оплаты з а выполнен ную работу мо жет быть в ажным факторо м повышени я уровня тру довой моти вации персо нала и рост а эффектив ности и ко нкурентоспособ ности орга низации в це лом.

В ходе про ведения ан ализа усло вий оплаты тру да и матер иального ст имулирован ия произво дственной де ятельности уст ановлено, что об щий размер з аработной п латы напря мую зависит от резу льтатов их тру довой деяте льности. Т ак же выяв лено, что по мимо поощре ния на дан ном предпр иятии широ ко применяетс я санкции в в иде снижен ия или пол ного не нач исления пре мии.

В таблице 2.8 пре дставим ан ализ динам ики заработ ной платы ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ». На основан ии предста вленных да нных табли це 2.8 вид но, что сре днемесячна я заработн ая плата з а три года в ыросла за счет у величения уровня ква лификации сотру дников пре дприятия, а т акже перер асчёта име ющихся рас ценок с учето м уровня и нфляции, пр именения р азличных до плат и пре мий.

Таблица 2.8

Динамика з аработной п латы ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Показатель

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Среднемесячная з аработная п лата одного сотру дника, тыс. руб.

18,0

19,5

21,0

Среднегодовая з аработная п лата одного сотру дника, тыс. руб.

216

234

252

Среднегодовые р асходы на о плату труд а, тыс. руб.

3582

4017

4326

Все вышепереч исленные мето ды, примен яемые в да нной орган изации для ст имулирован ия сотрудн иков, можно б ыло бы наз вать достаточ ными, если б ы, по слов ам самих р аботников, о ни были не то лько на бу маге, но и прет ворялись в ж изнь.

Как уже от мечалось в ыше, к пре имуществам су ществующей с истемы мот ивирования и ст имулирован ия труда ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» относ ится многосторо нность при меняемых ст имулирующи х факторов. О днако высо кий уровен ь текучест и кадров у казывает н а наличие сер ьезных недост атков в упр авлении персо налом и упр авлении пре дприятием в це лом. В пер вую очеред ь это связ ано с тем, что су ществующая с истема сти мулировани я труда на правлена в бо льшей степе ни на матер иальное поо щрение хоро шей работы и н аказание з а проступк и. Система мор ального ст имулирован ия и матер иального поо щрения раз вита очень с лабо.

С целью вы явления ко нкретных не достатков с ложившейся с истемы мот ивации было пр инято реше ние о прове дении иссле дования, н аправленное н а оценку у довлетворе нности работо й на предпр иятии.

С целью вы явления ко нкретных не достатков н а предприят ии ООО «ВЕ КСЕЛЬ-ГАРА НТ» проведе н тест-опрос «У довлетворе нность работо й».

Тест «Удов летворенност ь работой» это просто й тест, на правленный н а выявление ф акторов, в лияющих на мот ивацию и поз воляющий в ыявить осно вные параметр ы удовлетвор яющие или не у довлетворя ющие персо нальной ил и иной орг анизации ус ловиям работ ы, стилем у правления ру ководства и от ношениям в р абочем кол лективе.

Тест содер жит 14 утвер ждений и п яти варианто в ответа со ш калой от о дного до п яти баллов. Ш кала оценк и результато в:

15-20 балло в - вполне у довлетворе ны работой;

21-32 балло в – удовлет ворены;

33-44 балло в - не впо лне удовлет ворены;

45-60 балло в – неудов летворены;

свыше 60 б аллов - кр айне неудо влетворены.

Испытуемым пре длагалась с ледующая и нструкция: – С делайте сво й выбор по к аждому из эт их утвержде ний, отмет ив соответст вующую цифру:

1 – вполне у довлетворе н;

2 – удовлет ворен;

3 – не впо лне удовлет ворен;

4 – неудов летворен;

5 – крайне неу довлетворе н.

Форма опрос ного листа пре дставлена в Пр иложении 3.

Тест прово дился сред и сотрудни ков различ ного статус а: рабочие, с пециалисты и с лужащие, ру ководители ( кроме руко водителей в ысшего зве на). Снача ла предпол агалось за действоват ь до 60% сотру дников из к аждой груп пы. Вследст вие чего ито г исследов ания, возмо жно недост аточен для то го, чтобы мо жно было обоб щить получе нные резул ьтаты и пере нести их н а всех работ ников, но из по лученных д анных можно с делать чет кие выводы ( которые и по дтвердилис ь результат ами опроса) бо льшинство р аботников н аходят усло вия работы н а данном пре дприятии неу довлетворите льными.

В итоге бы ло опрошено 7 ру ководителе й (60,7% от об щей числен ности), 32 с пециалиста и с лужащих (65,6%) и 1 21 рабочий (6 3,9%).

Средний ба лл удовлет воренности р аботой на д анном пред приятии сост авил 42,7 б алл, что по дпадает по д категори ю «не впол не удовлет ворены»). У ру ководителе й средний б алл удовлет воренности сост авляет 31,8, что н аходится н а грани «у довлетворе ны» и «не в полне удов летворены», у с пециалисто в – 47,3 - « не удовлет ворены», у р абочих – 4 9,2 - «не у довлетворе ны». Анализ у довлетворе нности персо нала своей р аботой пре дставлен в т аблице 2.9.

Как видно из это й таблицы, н аибольшее ко личество ус ловиями тру да не удов летворены р абочие, а у довлетворе ны, в боль шем своем ко личественно м отношени и, руковод ители.

Таблица 2. 9

Оценка удо влетворенност и персонал а своей работо й

Степень удо влетворенност и	Количество, %
Степень удо влетворенност и	Рабочие	Специалисты и с лужащие	Руководители
Вполне удо влетворены р аботой (15- 20 баллов)	-	-	-
Удовлетворены р аботой (21- 32 баллов)	-	30,00	21,12
Не вполне у довлетворе ны работой ( 33-44 балло в)	14,31	8,33	78,88
Не удовлет ворены работо й	85,69	61,67	-

Данное обсто ятельство обус ловлено те м, что руко водители бо льше довол ьны своим професс иональным про движением по к арьерной лест нице, у ни х более интерес ная и разнообр азная работ а и выше з аработная п лата. Также в ажным факторо м остается то, что у р абочих в об щем среднее з начение по к аждому вопросу н аходиться в про межутке от 3 до 4 б аллов, а н аибольшее з начение неу довлетворе нностью набр али такие ут верждения к ак удовлет воренность пре дприятием ( 3,85 балла), у довлетворе нность работо й (3,86 ба лла), удов летворенност ь физическ ими услови ями и слаже нностью де йствий работ ников (3,71 б алла), а т акже удовлет воренность д лительност ью рабочего д ня (3,81 б алла). Наи меньшие ко личество б аллов набр али такие ут верждения к ак удовлет воренность з арплатой ( 3,15 балла) и у довлетворе нность зар платой по от ношению с те м, сколько п латят на дру гих предприятиях з а схожую по т ипу работу ( 3,1 балла).

В свою очере дь, особую неу довлетворе нность у с пециалисто в вызвали т акие утвер ждения как воз можности про движения по к арьерной лест нице (3,37 б алла), удо влетворенност ь данной ор ганизацией, професс ионализм ру ководителя, вз аимоотноше ния и обст ановка в ко ллективе, воз можность ис пользовать с вой опыт и с пособности в р аботе (3,4 3 балла). «У довлетворе ны» и «впо лне удовлет ворены» спе циалисты и с лужащие та кими утвер ждениями, к ак слаженност ь действий р аботников и уро вень заработ ной платы по от ношению с те м, сколько п латят на дру гих предпр иятиях за с хожую по т ипу работу ( по три бал ла).

У руководите лей под кр итерии шка лы «удовлет ворен» и « вполне удо влетворен» по пали такие ут верждения, к ак удовлет воренность пре дприятием и с лужебным про движением по к арьерной лест нице (1,5 б алла), удо влетворенност ь работой (1, 9 балл). А т акие утвер ждения, ка к удовлетворе нность зар аботной пл атой и удо влетворенност ь уровнем з аработной п латы по от ношению с те м, сколько п латят на дру гих предпр иятиях за с хожую по т ипу работу, а т ак же удов летворенност ь физическ ими услови ями (3,15 б алла кажды й) у руково дителей по пали под кр итерий «не в полне удов летворен – не у довлетворе н».

Для более дет ального изуче ния удовлет воренности персо нала имеюще йся системо й мотиваци и на предпр иятии было про ведено анкет ирование.

Сначала бы ло проведе но анкетиро вание с це лью оценки об щей удовлет воренности персо нала систе мой матери ального ст имулирован ия. Так бы ло проведе но анкетиро вание 60 сотру дников дан ного предпр иятия. Анкет а состояла из 9 во просов (Пр иложение 4). По д анным прове денного ан кетировани я определе на степень у довлетворе нности систе мой матери ального ст имулирован ия, соглас но, которо й высокой сте пени удовлет воренности соот ветствует п ять параметро в; средней – д ва; низкой – чет ыре параметр а.

На основан ии получен ных данных а нкетирован ия можно с делать выво ды, что ос новная част ь сотрудни ков предпр иятий счит ает, что хоро шо выполня ют свои до лжностные об язанности, р аботают на дост аточно высо ком уровне и, в с вою очеред ь, ожидают от ру ководства с праведливо го вознагр аждения за резу льтаты свое го труда. Но, со гласно анкет ирования, сте пень удовлет воренности с истемой воз награждени я, существу ющей на пре дприятии, оче нь низкая. Д анные выво ды можно с делать из а нализа дан ных таблиц ы. Так же дост аточно бол ьшое число сотру дников не до вольны раз мерами получ аемой заработ ной платы и сч итают получ аемое возн аграждение не с праведливы м по отноше нию к резу льтатам вы полняемой р аботы. Отс юда напраш ивается вы вод, что и меющаяся с истема матер иального ст имулирован ия на данно м предприят ии оцениваетс я как неудо влетворите льная.

Так же в це лях опреде ления уров ня удовлет воренности мот ивацией тру да сотрудн иков со сторо ны не матер иальных ст имулов было про ведено исс ледование и меющихся ус ловий труд а и взаимоот ношений сотру дников в ко ллективе, а т акже оценк и работник ами собстве нного труд а. Для оце нки не матер иальной мот ивации так же б ыло проведе но анкетиро вание 60 сотру дников дан ного предпр иятия. В д анной анкете б ыли предст авлены вопрос ы, имеющие не посредстве нное влиян ие на психо логические, со циальные и мор альные качест ва трудово й деятельност и данного пре дприятия.

Из получен ных данных, пре дставленны х в таблице ( Приложение 5), в идно, что и меется общ ая неудовлет воренность сотру дников пре дприятия р азличными сторо нами их тру довой деяте льности.

По результ атам прове денного ан кетировани я выявлено, что в ысокой сте пени удовлет воренности соот ветствует все го один пар аметр; сре дней – пят ь параметро в; низкой – чет ыре параметр а.

На основан ии предста вленных вы ше данных с ледует, что сте пень удовлет воренности ор ганизацией и ус ловиями тру да на пред приятиях оценивается к ак средняя, что с видетельст вует о дост аточно низ кой организ ации труда, неэффе ктивной име ющейся систе ме морально го и матер иального ст имулирован ия. Подвед я итоги, мо жно сделат ь вывод, что г лавная проб лема предпр иятия в не достаточно р азработанно й системе мот ивации, од нако руково дство пред приятия эту и дею не под держивает.

На данных пре дприятиях т акже широко пр актикуются т ак называе мые методы не гативной мот ивации, выр ажающиеся в без действии и отсутст вии инициат ивы со сторо ны работни ков, т.к. л юбая иници атива наказуе ма. Так же не гативно ск азывается н а взаимоот ношениях ру ководителя и по дчиненных соз дание атмосфер ы лихорадоч ной поспеш ности. Уст ановление о птимальных вз аимоотноше ний между у правляющим и и подчине нными - ва жнейшая со циально-пс ихологичес кая пробле ма, во мно гом опреде ляющая резу льтаты упр авленческо й деятельност и. Установ лено, что р азногласия, воз никающие в про цессе обще ния, приво дят к сниже нию произво дительност и труда ми нимум на 30%. Мот ивация персо нала при о птимальных вз аимоотноше ниях может б ыть улучше на примерно н а такой же про цент.

Наибольшую неу довлетворе нность у р абочих выз ывает длите льность рабоче го дня, со держание в ыполняемой р аботы, физ ические ус ловия труд а; у служа щих и спец иалистов - не возможност ь продвиже ния по кар ьерной лест нице, невоз можность ис пользовать с вой опыт и поте нциал; у ру ководителе й- уровень з аработной п латы по от ношению с те м, сколько п латят на дру гих предпр иятиях за с хожую по т ипу работу. Резу льтаты дан ного теста в бо льшей мере субъе ктивны, тест ис пользован д ля того, чтоб ы показать су ществующие н а предприят ии проблем ы в имеюще йся системе.

Изучив и про анализиров ав получен ные данные тест а, можно с делать сле дующие выво ды.

Основными не достатками с истемы мот ивации работ ников являетс я то, что:

- при опре делении раз мера оклад а и премиа льных выпл ат отсутст вует компенсация до полнительно отр аботанного вре мени персо нала, что з начительно с нижает заи нтересован ность работ ников и про изводитель ность труд а;

- для рабоч их, специа листов сре днего звен а применяетс я повремен ная оплата тру да при том, что в ко нечном ито ге важен ко личественн ый результ ат, что яв ляется сущест венным факторо м, приводя щим к знач ительному с нижению про изводитель ности труд а.

Исследование уро вня удовлет воренности р аботой на пре дприятии т акже показ ало, что ос новными фа кторами неу довлетворе нности работ ников явля ются:

- авторитар ный стиль у правления;

- отношени я с руково дителем;

- невозмож ность испо льзовать с вой опыт и с пособности, отсутст вие заинтересо ванности р аботой;

- нет возмо жности для рост а и различ ных форм к арьерного про движения;

- уровень з аработной п латы по от ношению с те м, сколько п латят на дру гих предпр иятиях за с хожую по т ипу работу;

- содержан ие выполняе мой работы;

- неблагопр иятный пси хологическ ий климат в ко ллективе;

На основе про веденных в ыше аналит ических исс ледований, о пределим ос новные мот ивационные ф акторы оказ ывающие на ибольшее воз действие н а мотиваци ю труда работ ников пред приятия:

1) Уважение з а качество р аботы (автор итарный ст иль управле ния и отно шения с ру ководителе м);

2) Невозмо жность пол ностью испо льзовать с вой опыт и с пособности н а рабочем месте;

3) Отсутст вие любых фор м карьерно го продвиже ния;

4) Условия тру да на рабоче м месте;

5) Неблаго приятный пс ихологичес кий климат в ко ллективе;

6) Заработ ная плата н иже, чем н а других пре дприятиях д анного проф иля работы;

7) Отсутст вие корпор ативных меро приятий.

2.3 Оценка влияния мотивации и стимулирования труда на предприятии

Текучесть к адров – дв ижение рабоче й силы, обус ловленное неу довлетворе нностью работ ника рабоч им местом л ибо неудов летворенност ью организ ации опреде ленным работ ником.

Для характер истики и д вижения рабоче й силы рассч итывают и а нализируют д инамику сле дующих пок азателей, пре дставленно й в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ дви жения рабоче й силы ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017 - 201 9 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение (±)
Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018/2017	2019/2017	2019 /2018
Среднесписочная ч исленность, че л.	187	193	200	6	13	7
Принято работ ников, чел.	34	42	33	8	-1	-9
Выбыло работ ников, чел.	10	16	20	6	10	4
В том числе Уволены по собст венному же ланию	10	16	20	6	10	4
Коэффициент оборот а по приему	0,18	0,22	0,16	0,04	-0,02	-0,06
Коэффициент оборот а по выбыт ию	0,05	0,08	0,1	0,03	0,05	0,02
Коэффициент об щего оборот а	0,23	0,3	0,26	0,07	0,03	-0,04
Коэффициент те кучести ка дров	0,05	0,08	0,1	0,03	0,05	0,02
Коэффициент посто янного сост ава	1,01	0,98	0,93	-0,03	-0,08	-0,05

Из данной т аблицы 2.10 в идно, число в ыбывших еже годно растет в 201 9 году оно б ыло равно 20 че ловек, что с видетельст вует о недост атки в орг анизации и мот ивации деяте льности работ ников. Чис ло уволенн ых по собст венному же ланию в 201 9 году сост авило 20 че ловек.

В 2019 году свидетельствует об у худшении обст ановки в ко ллективе, в с истеме опл аты труда и це ленаправле нном подхо де в управ лении персо налом. Исходя из р ассчитанны х коэффицие нтов, нахо дим коэффи циент обще го оборота, котор ый в 2019 го ду равняетс я 0,26, в 2018 го ду 03, в 2017 го ду 0,23. В идно, что коэфф ициент обще го оборота не бо льшой и с к аждым годо м то растет, то у меньшается.

Противоположный в ыше анализ ируемым по казателям коэфф ициент посто янного сост ава изменяетс я с каждым го дом и сост авляет в 201 9 году 0,9 3, в 2018 – 0, 98, в 2017 – 1,01. Это по казывает не ст абильность сост ава персон ала. Общее поло жение в от ношении те кучести ка дров ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» в 201 9 году уху дшилось по ср авнению с 2017 го дом, что с видетельст вует о низ кой мотива ции сотруд ников пред приятия.

В таблице 2.11 р ассмотрим ос новные тру довые показ атели ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

Таблица 2.11

Основные тру довые показ атели ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение (±)
Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	2018/2017	2019/2018
Фонд заработ ной платы, т ыс.руб.(в то м числе):	3582	4017	4326	435	309
Руководители, т ыс. руб.	144	175,5	189	31,5	13,5
Специалисты, т ыс. руб.	234	253,5	273	19,5	19,5
Служащие, т ыс. руб.	306	370,5	399	64,5	28,5
Рабочие, т ыс. руб.	2898	3217,5	3465	319,5	247,5
Объем произ водства про дукции, тыс.руб.	785411	988227	990130	202816	1903
Выработка н а одного че ловека, руб.	3946,79	4797,22	4850,15	850,43	52,93
Численность персо нала всего:	199	206	206	7	-

Данные таб лицы свидете льствуют о то м, что фон д заработно й платы с 2017 по 201 9 гг. возрос и сост авил в 201 9 г. 4326 т ыс. руб. Н аряду с эт им в 2019 г. у р абочих уве личился фо нд оплаты тру да и соста вил 3465 т ыс. руб., ко гда у руко водителей, с пециалисто в и служащ их по данно му показате лю прослеж ивается по ложительна я динамика н а протяжен ии всего пер иода с 2017 по 201 9 гг. Вместе с эт им фактом объе м производст ва продукц ии показан в по ложительно й динамике, е го рост в 201 9 г. по ср авнению с д анными 2018 г. бо льше на 190 3 тыс. руб. и н а 202816 т ыс. руб. бо льше, чем в 2017 г.

В настоящее вре мя руководст во ООО «ВЕ КСЕЛЬ-ГАРА НТ» постав лено перед в ыбором: тер ять квалиф ицированны й персонал и ли начать у делять матер иальному ст имулирован ию работни ков предпр иятия досто йное внима ние.

В таблице 2.1 2 рассмотр им анализ тем пов роста про изводитель ности труд а и заработ ной платы ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» за 2017- 2019 гг.

Как видно из д анных табл ицы 2.12, рост про изводитель ности труд а опережает по вышение зар аботной пл аты за все пер иоды иссле дования с 2017 г. по 201 9 г. В 201 9 г. темп рост а производ ительности тру да ниже, че м темп рост а фонда зар аботной пл аты на 6,5 9%, что яв ляется отр ицательным я влением.

Таблица 2.1 2

Анализ дин амики произ водительност и труда и з аработной п латы

ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ» з а 2017 - 201 9 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение (±)
Показатели	2017 год	2018 год	2019 год	2018/ 2017	2019/ 2017	2019/ 2018
Объем произ водства, т ыс. руб.	785411	988227	990130	202816	204719	1903
Численность П ПП, чел.	199	206	206	7	7	-
Производительность тру да, тыс. руб.	3946,79	4797,22	4850,15	850,43	903,36	52,93
Темп роста про изводитель ности труд а, %	122,05	121,55	101,10	-0,5	-20,95	-20,35
Фонд заработ ной платы, т ыс. руб.	3582	4017	4326	435	744	309
Темп роста фо нда заработ ной платы, %	113,00	112,14	107,69	-0,86	-5,31	-4,45

Этот факт по дтверждает то, что о пережение те мпов роста про изводитель ности труд а по сравне нию с темп ами роста з аработной п латы обусл авливая сн ижение себесто имости про даж, увеличе ние рентабе льности и повышение эффе ктивности о казанных ус луг. Поэто му каждое пре дприятие до лжно соблю дать принц ип опереже ния роста про изводитель ности труд а при план ировании по казателей по тру ду.

Основной а кцент в систе ме управле ния персон алом в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» необ ходимо сде лать на матер иальные мето ды стимулиро вания. В соот ветствии с Тру довым Коде ксом Росси йской Федер ации предпр иятие самосто ятельно уст анавливает в ид, систем ы оплаты тру да, размер ы тарифных ст авок и дол жностных о кладов, а т акже формы м атериально го поощрен ия. Основн ые правила о платы труд а и премиро вания закре плены Поло жением об о плате труд а работнико в ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ», ут верждаемым пр иказом Генер ального дире ктора. Все в новь прини маемые на р аботу сотру дники в об язательном пор ядке ознако мляются с д анным Поло жением.

Далее прове дем исследо вание систе мы мотивац ии сотрудн иков.

Исследование с истемы мот ивации сотру дников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» было про ведено мето дом анкетиро вания.

Большинство сотру дников, око ло 70%, оце нивают сво ю роль в про цессе колле ктивного тру да, считая себ я способны ми работни ками, но л ишь 25% сч итает, что по лучаемое и ми вознагр аждение спр аведливо по от ношению к резу льтатам тру да. Исследо вание показ ало, что сре ди значимы х факторов у держания в ко мпании персо нал называет:

- корпорат ивную культуру и ме жличностные от ношения;

- содержан ие работы;

- оплату тру да, соответст вующую вло женным уси лиям;

- возможност ь профессио нального и к арьерного рост а.

Респонденты от метили пре красные вз аимоотноше ния с руко водством ор ганизации, о ценили сплоче нность кол лектива.

Почти все о прошенные от метили тот ф акт, что и м приходитс я на неско лько часов з адерживатьс я после работ ы, но демот ивирующим ф актором яв ляется несоот ветствие ус илий работ ника и получ аемого воз награждени ю, что проявл яется в низ ком коэффи циенте при о плате свер хурочных ч асов работ ы. В своих по желаниях сотру дники выск азали пред почтения о ко мпенсации пос вященного р аботе допо лнительного вре мени.

Но 55% опро шенных пом имо матери ального воз награждени я, хотели б ы иметь до полнительн ые льготы со циального б лока.

Результаты о проса отобр ажены на р исунке 2.7.

Рис. 2.7. Резу льтаты опрос а сотрудни ков ООО «В ЕКСЕЛЬ-ГАР АНТ»

На основе о проса сотру дников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» были в ыявлены ос новные пре дпочтения с пособов мот ивации сотру дников:

- 45% опро шенных хоте ли бы быть н агражденны ми благодарст венными пис ьмами и гр амотами за ус пешно проде ланную работу;

- 90% жела ют получат ь расширен ный социал ьный пакет со циального ко мпенсацион ного пакет а (суммарно от ветившие про ме дицинскую стр аховку и/и ли обеспече ние питани я);

- 55% опро шенных ответ или, что о плата моби льной связ и является о дной из их в ажнейших потреб ностей, пос кольку мно гие вопрос ы с клиент ами приход ится решат ь по мобил ьному телефо ну;

- 70% сотру дников не от казалось б ы от повыше ния заработ ной платы и воз награждени я за труд;

- 80% счит ают премии и це нные подар ки наиболее эффе ктивными с пособами мот ивации.

Результаты это го анализа отобр ажены на р исунке 2.8.

Рис. 2.8. Пре дпочтения с пособов мот ивации сотру дников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»

Наиболее эффе ктивным яв ляется сле дующий способ поо щрения, око нчательный в ыбор которо го произво дится по ус мотрению ру ководства ООО «ВЕКСЕ ЛЬ-ГАРАНТ»:

участие в пр ибыли комп ании (опти мально для от дела закупо к в целом по ито гам анализ а суммиров анного кол ичества по казателей, отр азившихся н а увеличен ии прибыли ко мпании);
ежемесячная и ндивидуаль ная премия. Р азмер ежемес ячной прем ии зачасту ю вызывает м ного нарек аний у сотру дников. Гл авная прич ина подобно го недовол ьства - не прозрачност ь или невн ятность ло гики опреде ления сумм ы премии ( и очень часто её в идимая субъе ктивность). Б ывает, что су мма премии в ызывает не доумение, пос кольку соз дает впечат ление неспр аведливо з аниженной и ли завышен ной. Руково дитель ино гда и сам не мо жет толком объ яснить, ка ким именно обр азом он опре делил конкрет ный процент пре мии для то го или ино го работни ка. Особен но много прот иворечий воз никает в ко ллективах, г де существует утеч ка подобно й информац ии и сотру дники имеют воз можность ср авнивать по лученные и ми «бонусы» с су ммами возн аграждений с воих колле г.

Исходя из в ышеперечис ленного, сотру дники ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» не со всем удовлет ворены дене жными стиму лами, котор ые им предост авляет орг анизация. А вот не денежные потреб ности сотру дников, вк лючая нематер иальные, котор ые являютс я первосте пенными на д анной ситу ации, удов летворены в ме ньшей степе ни. Им не у деляется з начительно го внимани я, хотя, к ак показал о прос, они в ажны для сотру дников ком пании.

В ходе про веденного а нализа был и выявлены с ледующие не достатки:

сотрудников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» не устр аивает зар аботная пл ата, так к ак нет сти мулирующих в ыплат;
длительное вре мя приходитс я работать в о диночестве, о ни начинают ис пытывать сер ьезный дис комфорт, что не гативно ск азывается н а их рабоч их результ атах, ухуд шает отноше ние к работе и в ызывает сре днюю текучест ь кадров;
не проводятс я корпорат ивные меро приятия, обуче ния персон ала.

На основан ии вышеизло женных недост атков необ ходимо разр аботать меро приятия по со вершенство ванию моти вации труд а работнико в.

Глава 3. Р азработка меро приятий по со вершенство ванию систе мы мотивац ии труда р аботников

Для соверше нствования су ществующей с истемы раз вития и мот ивации тру довой деяте льности необ ходимо макс имально ис пользовать и меющиеся н а предприят ии позитив ные момент ы и постар аться наибо лее операт ивно устра нить фактор ы, вызываю щие наибол ьшую неудо влетворенност ь у сотруд ников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

Мероприятия по со вершенство ванию систе мы мотивац ии и стиму лирования тру довой деяте льности пре дприятия мо гут быть пре дставлены в т аблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по со вершенство ванию систе мы мотивац ии и стиму лирования тру довой деяте льности в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»

Проблемные во просы	Мероприятия
Отсутствие чет ких критер иев диффере нциации зар аботной пл аты	Внесение из менений в де йствующее По ложение об о плате труд а работнико в
Неэффективное ис пользование пре миального фо нда	Разработка с истемы критер иев оценок резу льтатов тру да работни ков. Внест и изменени я в Положе нии о прем ировании р аботников
Низкий уро вень морал ьной мотив ации работ ников	Разработка По ложения о до полнительн ых методах поо щрения работ ников
Отсутствие кор поративных меро приятий	Организация кор поративного досу га для сотру дников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»
Отсутствие сотру дника, ответст венного за р азвитие персо нала и систе мы мотивац ии	Наем сотру дника, котор ый будет от ветственен з а нормализ ацию психо логического к лимата в ко ллективе
Низкий уро вень вовлече нности в тру довой процесс р абочих	Повышение м атериально й мотиваци и рабочих пре дприятия
Отсутствие досто йных услов ий труда н а рабочем месте	Закупка необ ходимого обору дования и и нвентаря, уст ановка шумо поглащающи х поверхносте й
Авторитарный ст иль управле ния	Работа сотру дников отде ла кадров с ру ководством пре дприятия, н аправленна я на измене ние стиля у правления тру довым колле ктивом

Рассмотрим к аждое меро приятие по дробно.

1. Отсутст вие четких кр итериев диффере нциации зар аботной пл аты.

Отдел кадро в ООО «ВЕКС ЕЛЬ-ГАРАНТ» до лжен провест и исследование р ынка труда Мос ковской об ласти. Есл и своими с илами отде л кадров не мо жет провест и исследов ание, то е го можно з аказать у сотру дников кадро вого конса лтинга одно го и самых по пулярных с айтов Росс ии по поис ку работы – He adHunter.

Цель данно го исследо вания – опре деление ма ксимального и м инимального р азмера опл аты труда персо нала на пре дприятиях, а налогичных ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» и пре дприятиях с межного проф иля. Для у меньшения те кучести ка дров на ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» необ ходимо при вести заработ ную плату в соот ветствие с р ынком труд а. Кроме то го, диффере нциация зар аботной пл аты должна б ыть постоя нно выраже на: началь ник отдела, з аместитель н ачальника от дела, рабоч ие. В насто ящее время н а предприят ии наблюда ются случа и, когда н ачальники по лучают зар аботную пл ату в 4-5 р аз больше, че м обычные р абочие, хот я задачи, сто ящие перед от делами реа лизуются и менно рабоч ими, специ алистами.

Такая диффере нциация зар аботной пл аты, сущест вующая в н астоящее вре мя на ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» не мо жет положите льно сказы ваться на р абочем про цессе. Текучест ь кадров сре ди рабочих гор аздо выше, че м среди нач альников. Бо лее того, н ачальники вооб ще не заинтересо ваны долго дер жать рабоч их на одно м месте, де йствуют по пр инципу: «Не нр авится – у вольняйся». Т акая орган изация про изводствен ного процесс а приводит к у величению до ли брака в ус лугах, оказ ываемых ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ», и не посредстве нно влияет н а деловую ре путацию пре дприятия.

2. Неэффект ивное испо льзование пре миального фо нда.

Премиальный фо нд существует н а предприят ии и устано влен в раз мере 20% от су ммы чистой пр ибыли по ито гам года. О днако, пре мии выплач иваются нере гулярно и ч аще всего этот фо нд используетс я только в ысшим руко водством пре дприятия. Д ля того, чтоб ы рабочий мо г получить пре мию, ему необ ходимо прор аботать на ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» от 6 мес яцев до 1 го да в завис имости от от дела, в которо м он работ ает.

Такая систе ма использо вания прем иального фо нда влечет з а собой не гативные пос ледствия в в иде текучест и кадров и у худшению от ношения рабоч их к своей р аботе.

Распределение пре миального фо нда должно про исходить соот носительно объе ма оказанн ых услуг. Пр и перевыпо лнении пла на рабочие, с пециалисты до лжны поощр яться матер иально.

3. Низкий уро вень морал ьной мотив ации работ ников.

Моральная мот ивация явл яется одно й из фунда ментальных ос нов японско й системы у правления персо налом. Уже д авно отмече но, что за счет пр авильно ор ганизованно й морально й мотиваци и сотрудни ков можно з начительно у величивать к ачество и объе мы оказанн ых услуг. В Росс ии в качест ве морально й мотиваци и сотрудни ков выступ ают зачасту ю такие мето ды как пох вала или б лагодарност ь начальст ва на само м деле систе ма моральн ых стимуло в гораздо ш ире и имен но такая с истема дол жна примен яться на ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

Система мор альной мот ивации сотру дников баз ируется на то м, что работ а должна д авать работ нику возмо жность про являть сво и лучшие к ачества, со вершенство вать себя, пре длагать меро приятия по со вершенство ванию трудо вого процесс а. Также р абота долж на демонстр ировать перс пективу кар ьерного рост а.

Профессиональные з адачи, котор ые ставятс я перед работ ником, так же относятс я к системе мор альной мот ивации. Точ ность професс иональных з адач, стоя щих перед р абочим, вл ияет на качест во оказывае мых услуг, про изводимых р абот.

Точность професс иональных з адач прямо с вязана с те м, как сам р аботник по нимает сто ящую перед н им задачу. Ес ли в среде р абочих ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» текучест ь кадров в ысокая, то необ ходимо посто янно спраш ивать рабоч их о том, к акой резул ьтат в работе о н планирует по лучить. Ре шая професс иональные з адачи, работ ник должен по нимать значе ние своего мест а в системе пре дприятия.

Следующий э лемент мор альной мот ивации – это обр атная связ ь. В данно м аспекте мор альная мот ивация тес но связана с м атериально й мотивацие й, потому что р аботник до лжен получ ать за резу льтаты свое го труда мор альное или м атериальное воз награждение. Ро ль обратно й связи – это м атериальное и ли моральное в ыражение о ценки заслу г отдельно го сотрудн ика. Обрат ная связь су щественно в лияет на сте пень удовлет воренности сотру дников работо й. В аналит ической част и данного исс ледования по казано, что по лная удовлет воренность р аботой сре ди сотрудн иков ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» отсутст вует, таки х сотрудни ков на пре дприятии по просту нет, кто б ы был удов летворен с воей работо й. Это кра йне отрицате льный факт, поэто му на пред приятии необ ходимо настр аивать обр атную связ ь между все ми звеньям и трудового про цесса.

Самостоятельность т акже являетс я элементо м морально й мотиваци и сотрудни ков в широ ком понима нии мораль ной мотива ции. Самосто ятельность сотру дники могут про являть тог да, когда про шел испытате льный срок и сотру дники хоро шо зарекоме ндовали себ я при выпо лнении зад аний. Самосто ятельность – это ос нова трудо вой свобод ы персонал а. Хорошо з арекомендо вавшим себ я сотрудни кам уже не ну жно постоя нно отдават ь указания о то м, как работ ать, а систе ма сбаланс ированност и власти в ко ллективе по лностью вл ияет на удо влетворенност ь работник а своей работо й.

Таким образо м, система мор альной мот ивации сотру дников, котор ая будет построе на в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ», дол жна учитыв ать следую щие фактор ы:

1) Развитие с амовыражен ия сотрудн иков в тру довом процессе;

2) Ясность и чет кость пост ановки зад ач сотрудн икам;

3) Проверк а представ ления о вы полняемой з адаче;

4) Обратна я связь;

5) Самодеяте льность работ ников.

4. Отсутст вие корпор ативных меро приятий.

Корпоративные меро приятия вы полняют сво ю задачу в с истеме мот ивации персо нала орган изации. Кру г задач, котор ые решаютс я при помо щи корпорат ивных меро приятий вк лючает в себ я:

1) Продвиже ние корпор ативных це нностей;

2) Создание н адлежащих ус ловий и рас ширение кру га знакомст в для новы х сотрудни ков;

3) Возможное в нимание со сторо ны средств м ассовой инфор мации (ино гда корпор ативные меро приятия ис пользуются к ак реклама с воего брен да и своей про дукции);

4) Мобилиз ация трудо вого колле ктива;

5) Создание ко манд;

6) Укрепле ние имиджа ко мпании как р аботодател я.

В условиях те кучести ка дров, котор ая сейчас и меется в тру довом колле ктиве ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ», важ ное значен ие корпорат ивных меро приятий за ключается и менно в укре плении ими джа компан ии как работо дателя, а т акже в моб илизации тру дового кол лектива на дост ижение нов ых целей. З а то время, по ка не было е диной систе мы мотивац ии персона ла, через пре дприятие про шло много р аботников и бо льшинство из н их осталис ь неудовлет воренными ус ловиями тру да и заработ ной платой. Поэто му такие меро приятия поз волят увел ичить интерес к ко мпании.

Важно также уч итывать ди намику внутре нних факторо в, которые н апрямую не от носятся к с истеме мот ивации и ст имулирован ия труда, но мо гут оказыв ать как по ложительное, т ак и отриц ательное в лияние на уро вень мотив ации сотру дников ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ».

К внутренн им фактора м относятс я:

1) Квалифи кация и це левые уста новки работ ников колле ктива;

2) Система це лей предпр иятия;

3) Состоян ие социаль но–психоло гического к лимата в ко ллективе.

При измене нии систем ы мотиваци и повыситс я производ ительность тру да.

Возможно в вести эстет ический и отч асти социа льно–психо логический ф актор – ор ганизовать сотру дникам ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» совмест ный выезд н а природу, посе щение киноте атра или к луба. Это оче нь позитив но скажетс я на объед инении тру дового кол лектива.

В плане про ведения кор поративных меро приятий сотру дники ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» чувст вуют себя у щемленными, т ак как осно вные корпор ативные меро приятия про водятся то лько на уро вне администр ативного персо нала.

Есть специ альные ком пании, орг анизующие досу говые меро приятия дл я сотрудни ков офиса – пр аздничные а гентства. В г. Мос ква достаточ но агентст в по орган изации праз дников, это с вязано с те м, что в горо де много пре дприятий и ус луги данны х агентств востребо ваны не то лько со сторо ны населен ия (свадьб ы, дни рож дения и др.), но и н акоплен сер ьезный опыт про ведения кор поративных пр аздников.

Для улучше ния мотива ции сотруд ников пред лагается ор ганизовать меро приятие – т имбилдинг н а природе. Т имбилдинг – это тер мин, котор ый используетс я в контексте б изнеса и пр именяется к ш ирокому ди апазону де йствий с це лью создан ия и повыше ния эффект ивности работ ы команды сотру дников. Иде я тимбимлд инга (кома ндной работ ы) пришла из м ира спорта и в недрялась в пр актику мене джмента в 60 – 70 го ды XX века. В н астоящее вре мя тимбилд инг предст авляет собо й одну из перс пективных мо делейкорпор ативного ме неджмента, котор ый обеспеч ивает полно ценное раз витие комп ании, а та кже являетс я одним из н аиболее эффе ктивных инстру ментов упр авления персо налом. Цел ью командно го строите льства явл яется созд ание групп р авноправны х специалисто в различно й специализ ации, котор ые вместе несут от ветственност ь за резул ьтаты свое й деятельност и и на рав ной основе осу ществляющи х разделен ие труда в ко манде.

Проведенный т имбилдинг у лучшит атмосферу в ко ллективе; по днимет кор поративный ду х; увеличит э моциональное с плочение ко ллектива; поможет рас крыть творчес кий потенц иал сотруд ников; пов ысит довер ие сотрудн иков друг к дру гу; увелич ит возможност ь для руко водства в нефор мальной обст ановке выде лить сотру дников, про явивших ли дерские качест ва, образност ь мышления; по высит моти вации сотру дников к ко мандной работе.

Среди орга низации ти мбилдингов н аиболее за метным явл яется агентст во «Ваш пр аздник», которое про водило так ие меропри ятия для сотру дников ОАО «Т яжмаш» и сет и «Магнит».

Конкурсы, р азрабатывае мые компан ией «Ваш пр аздник» пр ивлекли вн имание в с вязи с тем, что о ни мотивиру ют трудово й коллекти в в зависи мости от ро да деятель ности комп ании. Так, тру довой колле ктив автомоб ильного са лона строи л гараж, а тру довой колле ктив компа нии «Магнит» – м агазин из и гровых бло ков.

То есть де йствия руко водства пре дприятия до лжны быть соот ветствующи ми в напра влении дал ьнейшего со вершенство вания усло вий труда.

5. Отсутст вие сотруд ника, ответст венного за р азвитие систе мы мотивац ии и развит ие персона ла.

Данный сотру дник долже н отвечать з а развитие с истемы мот ивации, а т акже иметь в ысшее психо логическое обр азование, пото му что зад ачи, с котор ыми ему пр идется ста лкиваться в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ», связ аны не тол ько с моти вацией персо нала, но и с тру довой адапт ацией внов ь пришедши х сотрудни ков, а так же выявлен ию конфликт а интересо в в трудово м процессе.

Таким образо м, обязанност ями нового сотру дника долж ны стать:

1) Изучение в лияния пси хологическ их, эконом ических и ор ганизацион ных факторо в на процесс о казания ус луг;

2) Составле ние планов и про грамм соци ально-психо логического р азвития тру дового кол лектива;

3) Проведе ние тестов и обс ледование и ндивидуаль ных качест в работников, в ыявление особе нностей тру довой деяте льности в к аждом из от делов ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»;

4) Анализ пс ихологичес кого состо яния работ ников во вре мя трудово го процесс а;

5) Разработ ка професс ионограмм и дет альных пси хологическ их характер истик рабоч их и админ истративно го персона ла;

6) Разработ ка специал ьной прогр аммы по сн ижению уро вня эмоцио нальной на пряженност и в трудово м коллекти ве.

6. Низкий уро вень вовлече нности сотру дников пре дприятия в тру довой процесс.

Однако, ос новным способо м решения д анной проб лемы должно ст ать увеличе ние матери альной мот ивации сотру дников, в с вязи с чем необ ходимо неме дленное уве личение ок ладной част и на 10% и соот ветствующа я индексац ия с 2019 г. н а уровень и нфляции.

7. Смена а вторитарно го стиля у правления.

Решением д анной проб лемы долже н заниматьс я вновь на нятый сотру дник, котор ый будет от ветственен з а систему мот ивации и пс ихологичес кое консул ьтирование р аботников.

Авторитарный ст иль управле ния – это б ич российс ких предпр иятий. Дан ный стиль х арактеризуетс я жесткост ью, требов ательность ю, нетерпи мостью к м нению нижесто ящих по до лжности, стро гим контро лем и дисц иплиной.

Выбор стил я управлен ия на ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» долже н происход ить в соот ветствии с т аблицей 3. 2.

В целом ст иль руково дства в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» может б ыть сменен с а вторитарно го на демо кратически й. Как пок азано выше, де мократичес кий стиль ру ководства до лжен полност ью удовлет ворить интерес ы трудового ко ллектива и не до пустить нару шений дисц иплины, котор ые могут воз никнуть, ес ли применит ь либераль ный стиль ру ководства.

Таблица 3. 2

Выбор стил я управлен ия для ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»

Параметры вз аимодейств ия руковод ителя с по дчиненными

Авторитарный ст иль

Демократический ст иль

Либеральный ст иль

Принятие ре шений

Единолично

Руководитель со ветуется с ко ллективом

Инициатива и дет от подч иненных

Доведение ре шений до ис полнителей

По иерархи и должносте й

Самостоятельно до носит до сотру дников

Просит сотру дников при нять во вн имание

Распределение от ветственност и

Полностью в ру ках руково дителя

В соответст вии с полно мочиями

В руках ис полнителей

Отношение к тру довой иниц иативе

Поощрение и нициативы в и нтересах де ла

Инициатива в ру ках подчине нных

Подбор кадро в

Боязнь ква лифицирова нных сотру дников

Подбор дело вых и грамот ных людей

Подбор кадро в относитс я к компете нции директор а отдела к адров

Отношение к р азвитию сотру дников

Отсутствие р азвития

Постоянно уч ится и учит по дчиненных

Руководитель по полняет сво и знания у по дчиненных

Стиль обще ния

Жесткий, фор мальный, соб людает дист анцию

Настроен дру жески, но не п анибратски, по ложительно и дет на конт акт

Панибратский ст иль общени я, инициат ива общени я идет от по дчиненных

Характер от ношения с по дчиненными

По настрое нию

Ровное, добро желательное, требо вательное

Мягкое

Основные меро приятия по в недрению с истемы мот ивации в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ» приве дем в табл ице 3.3.

Общие затр аты ООО «В ЕКСЕЛЬ-ГАР АНТ» на вне дрение ново й системы мот ивации сотру дников в пер вый год сост авят 28015000 руб. в пос ледующие го ды планируетс я индексиро вать их по 10% в го д.

Таблица 3. 3

График вне дрения систе мы мотивац ии в ООО « ВЕКСЕЛЬ-ГА РАНТ»

Методы упр авления мот ивацией

Мероприятие

Сроки реал изации

Затраты, руб.

Команда прое кта

Организационно–административные

Введение но вой должност и менеджер а по мотив ации

Январь 2020

240 000 (из р асчета зар аботной пл аты 20 тыс. руб. в мес яц, 1 чело век)

Генеральный д иректор

Организационно–административные

Внесение из менений в де йствующее По ложение об о плате труд а работнико в.

I квартал 20 20