Мотивация и ее теории (Определение базовых понятий)

Содержание:

Введение

Предисловие

На всех предприятиях, будь то частных или государственных, мотивация занимает ведущую позицию в стимулировании работников к достижению их целей, организационных целей и в некоторой степени мечты их наций. Есть много теорий мотивации, и они в основном дают отношение или влияют на результаты удовлетворенности работой сотрудника. Существует две основных категории теории, а именно: теории процессов и содержания.

Большинство работодателей хотели бы, чтобы их работники были мотивированы и готовы работать, но они не понимают, что действительно мотивирует человека. Компании смогут получить больших результатов, если сотрудники будут заинтересованы в будущем предприятия. Общеизвестные теории- это иерархия потребностей Маслоу, двухфакторная Герцберга и другие различные теории. Каждый сотрудник находится в разной стадии в их жизни, которая требует различных методов управления. Доказано, что мотивация исходит изнутри человека. Ниже исследованные теории могу описать, как менеджеры могут влиять на своих сотрудников, чтобы улучшить мотивацию сотрудников и повысить продуктивность труда.

Безусловно, мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность работы сотрудников. Но что на самом деле представляет мотивация? Мы можем сказать, что человек, мужчина или женщина, мотивирован, когда он или она хочет что-то сделать. Причина не представляет собой то же самое, что и стимул. В то время как человек может быть в восторге от стимула, его главной причиной достижения чего-либо может быть страх неудачи, желание отличиться от других, желание получить знания и т. Д. Мотивация человека охватывает все причины который он решает действовать определенным образом.

Мотивация является одной из сил, которые ведут к производительности. Мотивация определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, что приводит к целенаправленному поведению. Когда мы называем кого-то мотивированным, мы подразумеваем, что этот человек изо всех сил старается выполнить определенную задачу. Мотивация явно важна, если кто-то хочет хорошо работать. Однако этого недостаточно. Способность - или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы - также важна и иногда является ключевым фактором, определяющим эффективность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимой для эффективной работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего слово, мотивация может быть наиболее важным фактором, который определяет производительность. Напротив, даже самый мотивированный человек не сможет успешно спроектировать дом без необходимого таланта, участвующего в строительстве качественного дома. Быть мотивированным - это не то же самое, что быть высокоэффективным и не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но тем не менее это ключевое влияние на наш уровень производительности.

Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, а другие просто появляются на работе и считают часы? Как и во многих вопросах, связанных с людьми, ответ не прост. Вместо этого есть несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации. Я подробно разобрала эти теории мотивации в трех главах, в каждой из которых 2-3 пункта и несколько подпунктов. В начальной главе я описала базовые теоретические понятия, которые использовала в теме «мотивация и ее теории» и перечислила теории мотивации содержательного и процессуального характера, написала к каждой из них небольшую аннотацию. Во следующей главе я предоставила наилучшие альтернативы мотивирования подчиненных, исключая популярных. В последней главе я обобщила какие все же методы и подходы, на мой взгляд, являются эффективными в наше время.

Глава 1 Основы мотивации

Как люди, у всех нас есть потребности. Ежедневно нам нужны разные вещи, от вещей, которые будут просто поддерживать нас в живых, таких как еда и вода, до вещей, которые помогут нам быть счастливыми, таких как личные отношения и достижения. Как владелец бизнеса или менеджер, пытающийся удержать команду людей, движущихся в одном направлении, важно, чтобы вы хорошо понимали потребности людей. Мотивация - это огромная часть успеха в бизнесе, и вам нужно, чтобы ваши команды всегда были мотивированы, но это невозможно, если потребности ваших сотрудников не удовлетворяются.

Мотивация и стимулирование

Определение базовых понятий

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Они представляют собой желания, стремления к определенному результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание реализуется и част воспринимается как вознаграждения.

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия «мотив» и «стимул», связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.

Мотив (от фр. motif) – внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обуславливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Стимул (от лат. stimulus – остроконечная палка, которой прогоняют животных) – внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности. Человек получает из внешней среды стимулирующий импульс и, пропуская его через свою психику, трансформирует этот импульс на себя, соотносит со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями целевыми установками.

Стимул - это действие или обещание большего действия. Это также называется стимулом для больших действий. Стимулы - это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или выгоду работнику в знак признания достижений или лучшей работы.

Мотивы и стимулы выступают факторами, определяющими конечный результат человеческой деятельности, но они не тождественны друг другу. Мотивы – это внутренние личные причины и двигатели, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтения работника.

Мотивация бывает двух видов: внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием – от слова «стимул» (лат. stimulus) – «побудительная причина к действию». Мотивация (от лат. moveo – двигаю) – одна из основных функций менеджмента, это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. Стимулирование – это процесс, регулирующий воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

Теории мотивации

Есть много различных теорий, которые пытаются помочь объяснить мотивацию. Ученные изучают тему мотивации уже более века и добились огромного прогресса в объяснении мотивации, которая может быть интерпретирована на рабочем месте. Ниже приведены теории, которые были доказаны и приняты обществом.

Исследователи разработали ряд теорий для объяснения мотивации. Каждая отдельная теория имеет тенденцию быть довольно ограниченной по объему. Однако, взглянув на ключевые идеи каждой теории, можно лучше разобраться и понять мотивацию в целом. Мотивация - это сила, которая инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Это то, что заставляет нас принимать меры, будь то перекусить, чтобы уменьшить голод, или поступить в колледж, чтобы получить степень. Силы, лежащие в основе мотивации, могут быть биологическими, социальными, эмоциональными или когнитивными по своей природе. Ниже я подробно рассмотрела каждую из них.

Сущность основных теорий мотиваций

Теория мотивации исследует факторы, воздействующих на мотивацию. Они изучает вопросы, связанные с желаниями и их воздействие на мотивацию. Эти данные связаны с мотивацией человека к работе. Наиболее известными теориями мотивации для этой группы являются: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, Теория ERG разработанная К.Альдерфером, теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, модель Портера - Лоулера.

Обычно в работах исследователей, мотивирующих работников, разные теории мотивации подразделяются на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Теория содержания основывается на выявление скрытых мотивов (побуждениями), что заставляют нас действовать тем или иным образом. Они более рассчитаны на само содержание цели. Процессуальные же теории мотивации, в отличие от содержательных, основаны на анализе того, как человек разделяет свои усилия по достижению целей и какое поведение он выбирает. Иными словами, они более сосредоточены на самом процессе достижения цели (откуда и исходит название).

В число содержательных теорий мотивации входят:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
• теория Дэвида Мак-Клелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

К группе процессуальной теории мотивации относятся:

• теория ожидания Виктора Врума;
• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
• модель Портера–Лоулера

Содержательные теории

В более раннее изученные мотивации входили исследования индивидуальных желаний. Особенно, ранние ученные считали, что сотрудники стараются изо всех сил и демонстрируют целенаправленное поведение, для удовлетворения потребностей. К примеру, работник, который всегда ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворения этой потребности. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ЭРГ, двухфакторная теория Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Первоначально содержательные теории базировались на выделение и классификации внутренних мотивов, которые заставляют человека поступать так, а не иначе. Основоположником развития значимых теорий мотивации можно считать А. Маслоу, который разработал иерархическую модель потребностей. Преемниками его идей были К. Алдерфер, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, чей подход описан ниже.

К самым популярным теориям мотивации данной категории относятся:

• теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
• теория ERG, разработанная Альдерфером;
• тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей

Теории Маслоу основан на том факте, что люди хотят увеличить то, чего они хотят достичь в жизни, и их потребности расставляются по приоритетам в соответствии с их важностью. Так же в данной входит опросов пациентов больничных учреждений. Маслоу хотел создать критерии мотивации, которые бы исходили сугубо из потребностей индивида. Исходя из иерархии потребностей Маслоу, контентные теории удовлетворенности работой вращаются вокруг потребностей сотрудников и факторов, которые приносят им некую степень удовлетворения. Основываясь на базовых физических, биологических, социальных и психологических потребностях людей, Маслоу разработал пятиэтапную теорию, которая помещает потребности индивида в разные категории и определяет их приоритетность. Эти категории в порядке убывания приоритета:

Рис. 1 Пятиступенчатая иерархия потребностей

Физиологические потребности –потребность в воздухе, еде, питье, жилье, одежде, тепле, сне.

Безопасность - защита от внешних угроз.

Социальные потребности – потребность в любви, семье, дружбе, близости, доверии и принятии, а также в чувстве принадлежности.

Потребность в уважении - уважение к себе (преимущество, достижения, мастерство, свобода) и уважение со стороны других (имидж, статус, престиж).

Потребности в самоактулизации - реализация личного потенциала, самореализация, стремление к личному росту и приобретения опыта.

Поскольку каждая из этих потребностей в значительной степени удовлетворена, следующая потребность становится доминирующей. С точки зрения мотивации, теория сказала бы, что, хотя ни одна потребность не удовлетворяется полностью, по существу удовлетворенная потребность больше не мотивирует. Поэтому, если вы хотите мотивировать кого-то, вам нужно понять, на каком уровне иерархии находится этот человек, и сосредоточиться на удовлетворении этих потребностей или потребностей выше этого уровня.

Иерархия потребностей Маслоу составляет основу теорий, которые пытаются объяснить удовлетворенность работой. Учителя, как и все люди, имеют потребности, которые должны быть удовлетворены. Помимо основных потребностей в еде, жилье и одежде, безопасности от физического воздействия, вреда и социального взаимодействия, они также нуждаются в признании и оценке учениками, коллегами и родителями.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Теория потребностей Макклелланда - одна из таких теорий, которая объясняет этот процесс мотивации, разбивая, что и как нужно и как к ним нужно подходить. Дэвид Макклелланд был американским психологом, который разработал свою теорию потребностей или теорию мотивации достижения, которая вращается вокруг трех важных аспектов, а именно, достижения, власти и принадлежности. Эта теория была разработана в 1960-х годах, и Макклелланд указывает, что, независимо от нашего возраста, пола, расы или культуры, у всех нас есть одна из этих потребностей и она движет ею. Эта теория также известна как «Приобретенные потребности», поскольку Макклелланд выдвинул, что особые потребности человека приобретаются и формируются с течением времени благодаря опыту, который он получил в жизни.

В соответствии с теорией Мак Клелланда людям, стремящиеся к власти, необходимо удовлетворить свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в руководстве. Управлять подобными потребностями можно, если подготовить работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации и направить на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди обладают обширный круг общения и стараются его расширить. Их управляющие должны содействовать этому.

Потребность в достижениях, как следует из названия, - это стремление достичь чего-то в том, что вы делаете. Юристу вам нужно выигрывать дела и быть признанным, художнику нужно нарисовать знаменитую картину. Именно потребность заставляет человека работать и даже бороться за цель, которую он хочет достичь.

Потребность во власти - это желание человека контролировать и влиять на другого человека, влиять на его решение и изменять его в соответствии с его собственными потребностями или желаниями. Необходимость повысить свою самооценку и репутацию движет этими людьми, и они хотят, чтобы их взгляды и идеи были приняты и реализованы в отношении взглядов и идей над другими.

Необходимость присоединения - это стремление человека иметь межличностные и социальные отношения с другими людьми или с определенной группой людей. Они стремятся работать в группах, создавая дружеские и долговременные отношения, и им хочется нравиться другим. Лица, мотивированные потребностями в принадлежности, предпочитают быть частью группы.

Теория ERG К. Альдерфера

Теория ERG Клейтона П. Алдерфера тесно связана с другой популярной теорией, «Иерархией потребностей Маслоу». Хотя эти две теории, безусловно, имеют некоторые общие элементы, каждая из них затрагивает тему мотивации и потребностей с несколько иной точки зрения.

Название «ERG» обозначает три потребности, которые Алдерфер определяет в своей теории:

• Существование - Existence
• Связанность - Relatedness
• Рост - Growth

Вместо пяти потребностей, как подчеркивается в теории Маслоу, эта теория сводит ее к трем категориям, которые могут содержать все потребности, присутствующие в человеческом опыте.

Существование. Это основные потребности человека, которые связаны с тем, чтобы оставаться в живых и быть комфортными и здоровыми во время жизни. Такие потребности как вода, еда, жилье и многое другое будут включены в категорию существования. Потребности существования, примерно соответствуют двум нижним группам потребностей Маслоу. Элементы в этой категории действительно создают платформу для человека, чтобы быть счастливым и процветающим в жизни. Трудно или даже невозможно сосредоточиться на других потребностях, которые у вас есть в жизни, когда вы не в состоянии удовлетворить свои самые основные потребности ежедневно.

Связанность. Как видно из названия, родство связано с тем, как мы взаимодействуем с другими, и с теми отношениями, которые мы поддерживаем. Потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывают третью, а также частично вторую и четвертую её ступени по пирамиде потребностей Маслоу. Взаимодействие с людьми является основной потребностью, хотя не так, как вы бы классифицировали пищу и воду как основные потребности. Большинству людей необходимо взаимодействие с человеком, чтобы чувствовать себя довольным своей жизнью, так что это, безусловно, еще одна важная часть общей головоломки потребностей.

Рост. Личный рост является важной потребностью, которую многие люди стремятся удовлетворить как можно чаще. Потребности роста, выраженную в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в целом эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. С точки зрения менеджера, одной из ключевых вещей, на которых нужно сосредоточиться, является предоставление сотрудникам тех возможностей роста, которые они желают. Предоставляя людям четкие возможности для роста и развития, естественно, можно привести их к состоянию надлежащей мотивации.

Данная теория считается относительно новой теорией в рамках содержательного характера. Так же, как и Маслоу, Альдерфер анализирует потребности в рамках иерархии, тем не менее в отличии от него полагает вероятным переход от одного уровня к другому в разных направлениях.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг был психологом, интересовавшимся соотношением отношения сотрудников и мотивации на рабочем месте. Он хотел выяснить, что заставляет людей чувствовать себя удовлетворенными и неудовлетворенными, когда дело доходит до работы. В 1959 году Герцберг провел исследование с участием 200 инженеров и бухгалтеров. Их попросили вспомнить их опыт и чувства (положительные или отрицательные), которые они имели на работе, и причины, по которым они чувствовали. Основываясь на субъективных данных респондентов, Герцберг начал анализировать их отношение к работе. Из исследования он предложил двухфакторный подход, пытаясь понять мотивацию среди сотрудников. Двухфакторная теория основана на предположении, что существует два набора факторов, которые влияют на мотивацию на рабочем месте, либо повышая удовлетворенность сотрудников, либо препятствуя ей.

Герцберг использовал термин «гигиена» для описания факторов, которые вызывают неудовлетворенность на рабочем месте, являются внешними (или независимыми от самой работы) и связаны с такими вещами, как компенсация, безопасность работы, организационная политика, условия труда, качество работы, лидерство и отношения между руководителями, подчиненными и сверстниками.

По словам Герцберга, эти факторы не мотивируют сотрудников. Однако, если они отсутствуют или неадекватны, гигиенические факторы могут вызвать серьезное недовольство. Гигиенические факторы - это все, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно, безопасно и счастливо. Удовлетворенность гигиеническими факторами мотивирует работников на работу.

Гигиенические факторы:

1. Заработная плата, оклады и другое финансовое вознаграждение
2. Политика компании и администрация
3. Качество межличностных отношений
4. Условия труда
5. Чувства безопасности работы
6. Качество надзора
7. Статус

Второй фактор - это мотиваторы или удовлетворяющие факторы. Факторы мотивации вытекают из потребности человека в достижении личностного роста. Удовлетворенность работой обусловлена наличием факторов мотивации. Более того, эффективные факторы мотивации не только приводят к удовлетворенности работой, но и к повышению производительности труда. Факторами мотивации являются:

1. Сложная или стимулирующая работа
2. Статус
3. Возможность для продвижения
4. Ответственность
5. Чувство личного роста / достижения работы
6. Получение признания

Процессуальные теории

Психологические и поведенческие процессы, которые побуждают человека действовать определенным образом, называются процессными теориями мотивации. По сути, эти теории исследуют, как потребности человека повлияют на его поведение, чтобы достичь цели, связанной с этими потребностями. Теория процессов дает возможность объяснить, как меняются потребности работников. Эти теории обычно используются в контексте рабочего места, и есть несколько теорий, которые исследуют, как мотивировать сотрудников в организации.

В то время как теории содержания концентрируются на вопросе «что» мотивирует, теории процесса больше рассматривают вопросы, касающиеся того, как процесс работает и поддерживает себя во времени, такие как факторы, которые определяют степень усилия, продолжение усилий, изменение усилий и т. д.

Существует несколько теорий мотивации процесса:

1. Теория ожидания Врума,
2. Теория справедливости Адамса,
3. Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера
4. Теория мотивации Дугласа МакГрегора

Теория ожидания Врума

Теория ожидания Врума предполагает, что поведение является результатом осознанного выбора среди альтернатив, цель которых состоит в том, чтобы максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Врум осознал, что работа сотрудника основана на индивидуальных факторах, таких как личность, навыки, знания, опыт и способности. Он заявил, что усилия, производительность и мотивация связаны с мотивацией человека. Для этого он использует переменные продолжительность, инструментальность и валентность.

Ожидание - это вера в то, что увеличение усилий приведет к повышению производительности, то есть, если я буду работать усерднее, это будет лучше. На это влияют такие вещи как:

Инструментальность - это вера в то, что, если вы хорошо справитесь, получится ценный результат. Степень, до которой результат первого уровня приведет к результату второго уровня, то есть, если я хорошо выполняю свою работу, в этом что-то есть для меня. На это влияют такие вещи как:

Валентность - это важность, которую индивид придает ожидаемому результату. Чтобы валентность была положительной, человек должен предпочесть достижение результата, а не его достижение. Например, если кто-то в основном мотивирован деньгами, он или она могут не ценить предложения о дополнительном отпуске.

Таким образом, теория мотивации ожидания Врума связана не с личным интересом к вознаграждениям, а с ассоциациями, которые люди вносят в достижение ожидаемых результатов, и тем вкладом, который они могут внести в эти результаты.

Теория ожидания Врумаса гласит, что поведение - это результат выбора, который можно расставить по приоритетам. Идея состоит в том, чтобы получить удовлетворение и свести к минимуму недовольство сотрудников. Эта теория также объясняет, что производительность, мотивация и усилие находятся в пределах мотивации человека, и такие переменные, как валентность, инструментальность и продолжительность, подтверждают это. Чем выше трудозатраты на работу, тем выше производительность.

Теория справедливости (равенства)

Джон Стейси Адамс, психолог на рабочем месте и поведенческий психолог, выдвинул свою теорию справедливости о мотивации работы в 1963 году. Есть сходство с расширением и интерпретацией Чарльзом Хэнди предыдущих более простых теорий Маслоу, Герцберга и других пионеров психологии рабочего места, в которых теория признает, что тонкие и переменные факторы влияют на оценку и восприятие каждого человека их отношения с их работой, и, следовательно, их работодателя. Тем не менее, осознание и понимание более широкой ситуации и сравнения - более характерны для теории справедливости, чем во многих других более ранних мотивационных моделях.

Таким образом, модель теории справедливости Адамса выходит за рамки индивидуального «я» и включает влияние и сравнение ситуаций других людей - например, коллег и друзей - в формировании сравнительного взгляда и осознания равенства, которое обычно проявляется как ощущение того, что справедливый.

Когда люди чувствуют справедливое или выгодное обращение, они более склонны к мотивации; когда они чувствуют несправедливое обращение, они очень склонны к чувству недовольства и демотивации. То, как люди измеряют это чувство справедливости, лежит в основе теории справедливости. С точки зрения того, как теория применима к работе и управлению, каждый из нас ищет справедливый баланс между тем, что мы вкладываем в нашу работу, и тем, что мы получаем от нее.

Важно также учитывать факторы теории справедливости Адамса при стремлении повысить удовлетворенность работой сотрудника, уровень мотивации и т.д., а также то, что можно сделать для повышения уровня каждого из них. Чтобы сделать это, рассмотрите баланс или дисбаланс, который в настоящее время существует между входами и выходами вашего сотрудника, следующим образом:

Примеры ввода / вывода
входные	Собственный капитал (зависит от сравнения собственного соотношения ввода / вывода с соотношениями «референт» других)	Выходы
Входными данными, как правило, являются: усилие, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность, адаптивность, гибкость, терпимость, решительность, сердце и душа, энтузиазм, доверие к нашему начальнику и руководству, поддержка коллег и подчиненных, личная жертва и т.д.	Люди должны чувствовать, что существует справедливый баланс между входами и выходами. Принципиально справедливость измеряется путем сравнения собственного баланса или соотношения между входами и выходами, с соотношением, которым пользуются или переносят соответствующие («референтные») другие.	Результатами, как правило, являются все финансовые вознаграждения - оплата, зарплата, расходы, льготы, льготы, пенсионное обеспечение, премии и комиссионные - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвалы и благодарности, интерес, ответственность, стимул, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения. и продвижение, продвижение и т. д.

Понимание теории справедливости - и особенно ее ключевой сравнительный аспект - помогает менеджерам и политикам осознать, что, улучшая условия и положения одного человека, можно разрешить требования этого человека (на некоторое время), если изменение воспринимается другими людьми, чтобы нарушить справедливость из их собственных ситуаций, решение может легко генерировать гораздо больше проблем, чем пыталось решить.

Теория справедливости напоминает нам о том, что люди видят себя и, главное, то, как к ним относятся с точки зрения окружающей их среды, команды, системы, а не изолированно, и поэтому с ними необходимо обращаться и обращаться соответствующим образом.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, сочетающую различные аспекты. Модель Портера и Лоулера - более полная модель мотивации и фактически является улучшением по сравнению с теорией ожидания Врума. Они предложили многомерную модель, чтобы объяснить сложную взаимосвязь между удовлетворенностью и эффективностью. Фактически, он лечится способностями, чертами характера и ролевым восприятием. В конечном счете, производительность ведет к удовлетворению. Это многовариантная модель, которая объясняет взаимосвязь, существующую между отношениями к работе и эффективностью работы приведена на рис.2.

Рис. 2. различные элементы модели Портера и Лоулера

Ценность вознаграждения: Это то же самое, что валентность в теории ожиданий Врума. Это сила индивидуального предпочтения получения награды или достижения цели. Эта переменная определяет ценность, которую человек имеет для вознаграждений, которые будут реализованы в будущем.

Оценка вероятности связи усилий-вознаграждения: Вторая переменная в модели отражает воспринимаемую вероятность усилий-вознаграждений. Это еще один мощный фактор, определяющий уровень усилий. Следует отметить, что здесь вероятность (ожидание) связана с результатами первого уровня. То есть, в этой переменной указана взаимосвязь между уровнем усилий и уровнем исполнения. Восприятие отношений между усилиями и исполнением важна.

Усилия: третья переменная в модели представляет усилия. Усилия - это все силы или способность что-то делать. Сила мотивации - это фактические усилия, приложенные человеком на работе. Прилагая все усилия, человек прилагает 100% энергии для работы. Он старается изо всех сил. «Усилия» в модели относятся к количеству энергии, приложенной сотрудником для выполнения поставленной задачи. Усилия более тесно связаны с мотивацией (силой).

Способности и характер: Эффективность зависит не только от количества / уровня прилагаемых усилий, но также и от способностей человека (например, профессиональных навыков и умений), как умственных, так и физических, и от того, как он воспринимает роль, которую он должен выполнять. Таким образом, способности, черты и ролевое восприятие смягчают отношения между усилием и эффективностью.

Ролевое восприятие: Ролевое восприятие наряду со способностями и особенностями определяет влияние усилий, выделяемых на уровень производительности. Ролевая концепция обеспечивает теоретическую конструкцию организации. Роль может быть определена как ожидания от позиции. Каждый участник, занимающий должность, будет иметь определенные ожидания от других в отношении того, что будет вовлечено в эту роль.

Результативность: Это подразумевает успешное выполнение работы. Результативность может оцениваться как абсолютно, так и относительно. Абсолютная оценка производится в отношении норм, стандартов, времени, отношений ввода-вывода и других критериев. Качественное измерение зависит от уровня удовлетворенности, отношений, морального состояния, уважения, имиджа и других мер поведения.

Вознаграждения: Результативность приводит к вознаграждениям. Награда - результат второго уровня в теории Виктора С. Врума. В обычной ситуации, если результативность соответствует стандарту (даже больше, чем стандарт), вознаграждение присуждается. Награда - это то, что дается взамен за что-то сделанное.

Внутренние и внешние вознаграждения: в данной модели переменные 7 (A) и 7 (B) обозначают внутренние и внутренние вознаграждения соответственно. Для человека справедливые вознаграждения включают оба вида вознаграждений. Внутренние факторы - это «те, которые непосредственно связаны с фактическим выполнением работы», а внешние факторы - это «те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа».

Человек на уровне самореализации, как правило, мотивирован внутренними наградами. Внутренняя мотивация (стремление получить внутреннее вознаграждение) - это самодвижущая сила, которая постоянно поддерживает мотивацию людей к прилежному трудовому поведению. Внутренние награды - это те, которые «опосредованы самим человеком». Это те чувства радости, чувства собственного достоинства и компетентности, которые люди испытывают, когда хорошо выполняют свою работу.

Внешние награды являются стимулирующими и очень часто искусственными, не имеют прямого отношения к самому поведению. Внутренние награды, с другой стороны, являются более естественным следствием поведения. Они создают когнитивную ожидаемую связь с самим поведением. Таким образом, внешние награды более тесно связаны с поведенческим подходом, а внутренняя награда больше связана с когнитивным подходом.

Справедливые вознаграждения: Восьмая переменная в модели представляет собой справедливое вознаграждение. Воспринимаемое справедливое вознаграждение оказывает существенное влияние на отношения удовлетворенности от исполнения. Они отражают справедливый / разумный уровень вознаграждения, которое, по мнению человека, должно быть предоставлено для данного уровня исполнения. На восприятие справедливого вознаграждения может непосредственно влиять самооценка эффективности.

Удовлетворенность: Удовлетворенность в модели является результатом как внешних, так и внутренних вознаграждений. Однако для удовлетворения человек будет сравнивать свои действительные вознаграждения с предполагаемыми вознаграждениями, если фактические вознаграждения соответствуют или превышают воспринимаемые справедливые вознаграждения, он будет чувствовать себя удовлетворенным, а если они меньше справедливых вознаграждений, он будет испытывать неудовлетворенность.

Нельзя отрицать тот факт, что модель мотивации, предложенная Портером и Лоулером, довольно сложна, чем другие модели мотивации. На самом деле, сама мотивация - это не просто причинно-следственная связь, а сложное явление. Портер и Лоулер пытались измерить такие переменные, как значения возможного вознаграждения, восприятие вероятности вознаграждения за усилия и восприятие роли в получении удовлетворения. Они рекомендовали, чтобы менеджеры тщательно пересмотрели свою систему вознаграждения и структуру. Усилия-производительность-вознаграждение-удовлетворение должны стать неотъемлемой частью всей системы управления людьми в организациях.

Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

В 1960 году Дуглас МакГрегор сформулировал Теорию X и Теорию Y, предложив два аспекта человеческого поведения на работе, или, другими словами, два разных взгляда на людей (работников): один из которых отрицательный, называемый Теорией X, а другой положительный, так называемая Теория Y. По словам МакГрегора, восприятие менеджеров о природе индивидов основано на различных предположениях.

Предположения Теории X

• Средний работник по своей природе не любит работу и старается по возможности ее избежать.
• Поскольку работник не хочет работать, его необходимо убедить, заставить или предупредить наказанием для достижения организационных целей. Тщательный контроль требуется со стороны руководителей.
• Многие сотрудники оценивают безопасность работы на вершине, и у них мало или нет стремления / амбиций.
• Сотрудникам обычно не нравятся обязанности.
• Сотрудники сопротивляются переменам.
• Среднему сотруднику нужно формальное руководство.

Предположения теории Y

• Сотрудники могут воспринимать свою работу как расслабленную и нормальную. Они осуществляют свои физические и умственные усилия в своей работе.
• Сотрудникам может потребоваться не только угроза, внешний контроль и принуждение к работе, но они могут использовать самоконтроль и самоконтроль, если они преданны и искренни для достижения целей организации.
• Если работа является полезной и удовлетворяющей, то это приведет к лояльности сотрудников и приверженности организации.
• Средний сотрудник может научиться признавать и признавать ответственность. На самом деле он может даже научиться получать ответственность.
• У сотрудников есть навыки и возможности. Их логические возможности должны быть полностью использованы. Другими словами, креативность, находчивость и инновационный потенциал сотрудников могут быть использованы для решения организационных проблем.

Таким образом, мы можем сказать, что теория X представляет пессимистический взгляд на природу и поведение сотрудников на работе, а теория Y представляет оптимистический взгляд на природу и поведение сотрудников на работе. Макгрегор считает Теорию Y более обоснованной и разумной, чем Теория X. Таким образом, он поощрял сердечные командные отношения, ответственную и стимулирующую работу и участие всех в процессе принятия решений.

Многие организации используют методы Теории Y. Теория Y подразумевает, что менеджеры должны создавать и поощрять рабочую среду, которая предоставляет сотрудникам возможность проявить инициативу и самоконтроль. Сотрудникам следует предоставить возможность внести свой вклад в организационное благополучие. Теория Y поощряет децентрализацию власти, командной работы и участия в принятии решений в организации. Теория Y ищет и обнаруживает способы, которыми сотрудник может внести значительный вклад в организацию. Он гармонизирует и согласовывает потребности и стремления сотрудников с организационными потребностями и стремлениями.

Вывод к первой главе:

В этой главе мы рассмотрели основные теории мотивации, которые были разработаны для объяснения мотивированного поведения. Некоторые теории рассматривают мотивированное поведение как попытку удовлетворить потребности. Основываясь на этом подходе, менеджеры выиграют от понимания того, что нужно людям, чтобы их действия можно было понять и управлять ими. Другие теории объясняют мотивированное поведение, используя когнитивные процессы сотрудников. Сотрудники реагируют на несправедливость в своей среде, они учатся на последствиях своих действий и повторяют поведение, которое приводит к положительным результатам, и они мотивированы прилагать усилия, если они видят, что их действия приведут к результатам, которые принесут им желаемое вознаграждение. Ни одна из этих теорий не завершена сама по себе, но каждая теория предоставляет нам структуру, которую мы можем использовать для анализа, интерпретации.

Глава II Мотивирование – новый подход

Новый взгляд на мотивацию

Подход Даниэля Пинка «третий двигатель» к мотивации сотрудников. Ученые давно знают, что два основных фактора действительно способствуют человеческому поведению - биологический стимул, включая голод, жажду и пол, и стимул вознаграждения-наказания. Однако в 1949 году Гарри Ф. Харлоу, профессор психологии в Висконсинском университете, высказался за третий шаг - внутреннюю мотивацию - радость самой задачи.

Его теория была основана на изучении поведения приматов при решении головоломок. Харлоу обнаружил, что, когда им давали головоломку, обезьяны, казалось, любили решать головоломки без присутствия или ожидания вознаграждений. Он обнаружил, что эти обезьяны, движимые внутренней мотивацией, решали головоломки быстрее и точнее, чем обезьяны, которые получали пищевые награды. Эдвард Дечи, аспирант университета по психологии, продолжил копировать эти выводы с людьми в 1969 году, заключив, что у людей «присуща тенденция искать новизны и проблемы, расширять и использовать свои возможности, исследовать и учиться».

«Подход кнута и пряника» хорошо работал для типичных задач начала двадцатого века - рутинных, не вызывающих сомнений и строго контролируемых. Для этих задач, где процесс прост и латеральное мышление не требуется, награды могут обеспечить небольшой мотивационный импульс без каких-либо вредных побочных эффектов. Но рабочие места в двадцать первом веке резко изменились; они стали более сложными, более интересными и более самостоятельными, и именно здесь подход «кнута и пряника» (вознаграждение и наказание) действительно стал неприкрепленным. Пинк демонстрирует, что при сложном и более креативном стиле современных рабочих мест традиционные вознаграждения могут фактически привести к меньшему количеству желаемого и большему количеству нежелательного.

Даниэль Пинк предлагает предприятиям принять пересмотренный подход к мотивации, который более соответствует современным рабочим местам и предприятиям, основанный на теории самоопределения. Теория самоопределения предполагает, что у людей есть врожденное стремление быть автономными, самоопределенными и связанными друг с другом, и что, когда это стремление освобождается, люди достигают большего и живут более богатой жизнью. Организации должны сосредоточиться на этих побуждениях при управлении своим человеческим капиталом путем создания условий, которые ориентированы на нашу врожденную потребность направлять нашу собственную жизнь (автономию), учиться и создавать новые вещи (мастерство), а также добиваться большего успеха самими собой и своим миром (цель

Альтернативные теории мотивации

Дополнение к пирамиде Маслоу

Иерархия потребностей Маслоу представляет собой мотивационную теорию в психологии, включающую пятиуровневую модель потребностей человека, часто изображаемую в виде иерархических уровней в пирамиде.

Маслоу продолжал совершенствовать свою теорию на основе концепции иерархии потребностей в течение нескольких десятилетий.

Что касается структуры его иерархии, Маслоу предположил, что порядок в иерархии «не так жесток», как он мог подразумевать в своем предыдущем описании. Маслоу отметил, что порядок потребностей может быть гибким в зависимости от внешних обстоятельств или индивидуальных различий. Например, он отмечает, что для некоторых людей потребность в чувстве собственного достоинства важнее, чем потребность в любви. Для других необходимость творческого удовлетворения может заменить даже самые основные потребности. Он также указал, что большая часть поведения является мотивированной, и отметил, что «любое поведение, как правило, определяется несколькими или всеми основными потребностями одновременно, а не только одной из них».

Важно отметить, что пятиступенчатая модель Маслоу была расширена, чтобы включить познавательные и эстетические потребности. Изменения в оригинальной пятиступенчатой ​​модели выделены и включают в себя семиступенчатую модель, которая развивалась в течение 1960-х годов.

Рис. 3 Расширенная пирамида потребностей А. Маслоу

1. Биологические и физиологические потребности - воздух, еда, питье, кров, тепло, секс, сон и т. Д.

2. Безопасность - защита от стихии, безопасность, порядок, закон, стабильность и т. Д.

3. Потребности в любви и принадлежности - дружба, близость, доверие и принятие, получение и передача любви и любви. Присоединение, членство в группе (семья, друзья, работа).

4. Почитать потребности - которые Маслоу делит на две категории: 1) уважение к себе (достоинство, достижения, мастерство, независимость) и 2) стремление к репутации или уважение со стороны других (например, статус, престиж).

5. Познавательные потребности - знание и понимание, любопытство, исследование, потребность в значении и предсказуемость.

6. Эстетические потребности - оценка и поиск красоты, баланса, формы и т. Д.

7. Потребности в самореализации - реализация личного потенциала, самореализация, стремление к личному росту и пиковый опыт.

Концепция мотивации Владимира Герчикова

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворить ту или иную потребность, но и стремлением ее удовлетворить. Поэтому удовлетворение потребностей является условием, необходимым для продуктивной работы, но недостаточным. Важно установить, «сколько стоит спрос», какие усилия нужно приложить для его достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение. В процедурных теориях анализируется, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как он выбирает определенный тип поведения (действий). Одной из основных задач, стоящих перед менеджером, является повышение эффективности труда персонала. Для этого ему необходим точный выбор методов воздействия на работника с текущим мотивационным профилем на конкретный момент времени. Это типологическая модель мотивации В.И. Герчиков дает ответы на главный вопрос руководителя - как стимулировать трудовую активность персонала с учетом специфики трудового поведения каждого работника. В.И. Герчиков представил свою модель графически, как пересечение двух осей: оси трудовой мотивации и оси трудового поведения. Все виды трудовых мотивов подразделяются ученым на два типа: мотивация достижения и мотивация избегания.

Рис.4 концепция трудовой мотивации по В. Герчикову

Исследователь сгруппировал все версии взаимосвязи мотивации и трудового поведения в четыре квадранта на координатной плоскости с указанной осью. Хотя квадранты III и IV с пассивным, разрушительным трудовым поведением исключены из типологической модели, ни один из пяти мотивационных типов, указанных автором, не находится в этих квадрантах. Напротив, в квадранте I сосредоточены четыре мотивационных типа с различными характеристиками, но с одним определяющим показателем мотивации достижения, когда работник стремится достичь чего-то для удовлетворения своей предполагаемой доминирующей потребности.

В.И. Герчиков различает следующие четыре мотивационных типа с мотивацией достижения и характеризует их следующим образом:

Инструментальная мотивация. Работа в первую очередь интересна своей ценой - стоимостью заработка и другими льготами, полученными в качестве вознаграждения за работу. Сама работа не имеет существенного значения в отличие от второго типа мотивации - профессиональной мотивации.

Профессиональная мотивация. Работник с таким типом мотивации ценит содержание работы, возможность выразить себя, независимость в работе. Автор отмечает, что заработная плата в этом случае служит показателем оценки руководством профессионализма сотрудников со стороны властей компании.

Патриотическая мотивация. Сотрудник с таким типом мотивации заинтересован в участии в реализации общего дела, важного для организации, в общественном признании его участия в общих достижениях.

Мотивация мастера. Стремление представителей с таким типом мотивации к максимальной самостоятельности в работе приводит к тому, что они добровольно принимают на себя полную личную ответственность за работу.

В. И. Герчиков отмечает, что мотивационный тип работника практически не меняется, что согласуется с идеями В. Ричи и П. Мартина, которые считали, что врожденные мотивационные качества не изменяются при саморазвитии. В.И. Герчиков предложил алгоритм действий руководителя организации (или руководителя отдела кадров) по стимулированию трудовой деятельности персонала на основе мотивационных типов. В случае правильно структурированной системы трудоустройства сотрудники с мотивацией достижения проявят высокую активность, проявят инициативу в решении оперативных вопросов, стремятся приобрести недостающие знания и навыки. Типологическая модель мотивации труда В.И. Герчиков, по сути, представляет собой транскрипцию зарубежных теорий «X», «Y», «Z», учитывающую российские реалии и сопровождающуюся огромным набором приложений и рекомендаций по стимулированию трудовой деятельности в зависимости от мотивационных Тип работника.

Мотивация и демотивация

Моивация

С точки зрения менеджмента, мотивация состоит в том, чтобы вдохновлять людей работать индивидуально или в группах таким образом, чтобы добиться наилучших результатов. Это желание действовать. Это готовность приложить большие усилия для достижения организационных целей, обусловленных усилиями и способностью удовлетворить некоторые индивидуальные потребности. Мотивировать других - самая важная из задач управления. Он включает в себя способность общаться, показывать пример, бросать вызов, поощрять, получать обратную связь, вовлекать, делегировать, развивать и обучать, информировать, информировать и давать справедливое вознаграждение.

Демотивация

Другим важным фактором, который должны знать менеджеры, является значение демотивации, последствия и причины, по которым работники демотивируют. Для здравого смысла «демотивация» - это уменьшенная движущая сила мышления, чувств или действия. Кто-то демотивирован, кто не инициатор и не активен. Тем не менее, демотивация относится не только к неактивному или немотивированному поведению. Это также может относиться к вовлечению в «неприемлемые» направления, например, ориентацию, не зависящую от роли или цели, или «контрпродуктивное поведение на работе», включая агрессию, насилие и воровство или невежество. Таким образом, демотивация - это не просто отсутствие мотиваторов или изменение мотивации. Как особый опыт, демотивация представляет собой отчетливое состояние неудовлетворенности, в котором мотивирующая энергия тех, кого затрагивают, затруднена, обескуражена или направлена ​​на контрпродуктивные ориентации. Эта демотивация ограничивает и уменьшает форму, направление, продолжительность и интенсивность взаимодействия, приверженности или идентификации с самой работой, другими людьми на работе или всей организацией.

Почему люди демотивируются? Две основные причины: негативное мышление или негативная среда. Негативное мышление может относиться к человеку, в то время как негативное окружение может быть далее разделено на две категории: физическое или эмоциональное. Примером физической среды может быть то, что телефон не работает, компьютеры не работают, ничего не работает, как я могу работать? С эмоциональной стороны это могут быть вопросы, связанные с людьми.

Мотивирующие факторы

Демотивирующие факторы

Поощрение, хвала и признание Социального признание Рабочее состояние Эффективные коммуникации Повышение квалификации Заработная плата Отношения с коллегами и руководством Возможности обучения и развития Выполнение значимой работы Политика компании и администрация Условия труда Чувства безопасности работы Качество надзора Статус Чувство личного роста / достижения работы Получение признания Стимулирование

Чувство недостаточного использования Недостаток обучения Недобросовестная / негативная публичная критика Награждение не исполнителей (что может быть демотивирующим для исполнителей) Негативная рабочая среда Отсутствие признательности или чувства принадлежности Неблагоприятная среда Офисная политика Ответственность без полномочий Отсутствие безопасности Недостаток гибкости Краткосрочные цели без карьерного видения Нет возможностей для развития Плохое руководство Конфликт

Мотивация динамична - она ​​меняется со временем. В обязанности линейного менеджера входит выявление и реагирование на эти изменения. Полное понимание того, чего сотрудники хотят достичь как личность, и демонстрация того, как это сделать, является основным принципом, который, если им следовать, поможет создать сильную, заинтересованную и высокоэффективную команду.

Глава III

Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях

Мотивация и стимулирование работников

Награды и стимулы на рабочем месте приносят пользу как работникам, так и работодателям. Признанные за выдающуюся производительность и производительность, сотрудники повысили моральный дух, удовлетворенность работой и участие в организационных функциях. В результате работодатели испытывают большую эффективность и увеличение продаж и производительности. Благодаря вознаграждениям и стимулам на рабочем месте работодатели и работники получают позитивную и продуктивную рабочую среду. Стимулы обеспечивают стимул или усердие в сотрудниках для повышения производительности. Это естественно, что никто не действует без какой-либо цели. Поэтому надежда на вознаграждение является мощным стимулом для мотивации сотрудников. Помимо денежных стимулов, есть и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворенность работой, безопасность работы, продвижение по службе и гордость за достижения. Таким образом, стимулы иногда могут работать для достижения целей концерна. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Чтобы увеличить производительность,
2. Чтобы стимулировать или стимулировать стимулирующую работу,
3. Чтобы повысить приверженность в выполнении работ,
4. Психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворенности работой,
5. Чтобы сформировать поведение или взгляд подчиненного на работу,
6. Чтобы привить рвение и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум их возможностей, чтобы они были максимально использованы и использованы.

Поэтому руководство должно предлагать следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

Денежные стимулы - те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в виде рупий. Деньги были признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными вещами. Таким образом, деньги не только удовлетворяют психологические потребности, но также обеспечивают безопасность и социальные потребности. Поэтому на многих заводах вводятся различные планы оплаты труда и премирования, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.

Неденежные стимулы. Помимо денежных стимулов, существуют определенные нефинансовые стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые не могут быть измерены в денежном выражении, относятся к категории «Неденежные стимулы». Всякий раз, когда менеджер должен удовлетворить психологические потребности подчиненных, он использует нефинансовые стимулы. Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов:

1. Безопасность обслуживания - безопасность работы является стимулом, который обеспечивает отличную мотивацию для сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от психического напряжения и может приложить все усилия для предприятия.
2. Похвала или признание. Похвала или признание - это еще один нефинансовый стимул, который удовлетворяет потребности эго сотрудников. Иногда похвала становится более эффективной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут больше реагировать на похвалы и стараться заботиться о своих лучших способностях.
3. Схема предложений - Организация должна ожидать получения предложений и приглашения схем предложений от подчиненных. Это прививает дух участия в сотрудниках. Это можно сделать, опубликовав различные статьи, написанные сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые можно публиковать в различных журналах компании. Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые можно применять для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает усилить озабоченность и адаптировать новые методы работы.
4. Обогащение рабочих мест. Обогащение рабочих мест является еще одним неденежным стимулом, благодаря которому работа рабочего может быть обогащена. Это может быть сделано путем увеличения его обязанностей, придания ему важного звания, увеличения содержания и характера работы. Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, в которой он может доказать свою ценность. Это также помогает в большей мотивации эффективных сотрудников.
5. Возможности продвижения - Продвижение - это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными, и они становятся более преданными организации.

Вышеуказанные нефинансовые инструменты могут быть эффективно созданы, если уделить должное внимание роли работников. Комбинация финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе привнести мотивацию и рвение работать в концерне.

Положительные стимулы

Положительными стимулами являются те стимулы, которые обеспечивают положительную гарантию для удовлетворения потребностей и желаний. Позитивные стимулы обычно имеют оптимистичное отношение, и они, как правило, предоставляются для удовлетворения психологических потребностей работников. Например - продвижение по службе, похвалы, признание, льготы и льготы и т. Д. Это положительно по своей природе.

Негативные Стимулы

Негативными стимулами являются те, целью которых является исправление ошибок или дефолтов сотрудников. Цель состоит в том, чтобы исправить ошибки, чтобы получить эффективные результаты. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает, и сотрудникам необходимо дать психологический отпор. Это отрицательно по своей природе. Например - понижение в должности, перевод, штрафы, пени.

Рекомендуемые способы мотивирования работников

В предыдущих главах я исследовала и глубоко проанализировала в общей сложности почти все методы мотивации: классические, всеизвестные и популярные теории мотивации, а также особые методы стимулирования, завоевывающие известность в последнее время. А также ходит мнение что высококвалифицированные менеджеры считают мотивацию вообще бесполезной и не имеющей смысла и место в компании. В данной главе я желаю поделиться некоторыми рекомендациями, которые, на мой взгляд, способствуют менеджерам организаций достичь максимальной отдачи у персонала и улучшить производительность от их труда. По моему мнению, самые эффективные побуждения работников методы будут перечислены ниже.

Мотивация избегания и мотивация достижения

Все типы мотивации делится на два главных класса. Мотивация избегания ассоциируется у нас с болью. Она фокусируются на возможных осложнениях, пытаются минимизировать потери в случае достижения своих планов.  Мотивация достижения имеет позитивный взгляд на окружающий мир, она видит цели как побуждение к действию, к росту, смотрит на препятствия с положительной точки зрения. Подобный метод получил название «кнута и пряника».

В русской культуре чрезвычайно мощно развита «избегающая» мотивация, что даже о наличии мотивации достижения мы не догадываемся. Наглядно покажу как это смотрится в жизни на примере промоутера.

Менеджеры и супервайзеры пытаются запугать их увольнением и штрафами, пытаясь получить от промоутеров видимых результатов. Вырисовывается следующая картина: мотивация к труду очень низкая, главной задачей для промоутера становиться отлынивать рабочие часы и не попадаться, а супервайзер кажется с контролером (если по двусторонней оговоренности он не входит в свой «лагерь»).

Идея мотивации перевоплощается в идею контроля, съедающая в больших объемах ресурсы... и тем не менее не дает видимых достижений. Рассказывать о методах обмана управляющих промоутерами я не стану, однако они однозначно столь творчески подходят к делу, что противостоять подобной творческой течи бессмысленно. Тогда, возможно ли эту энергию направить другое русло, приносящее больше пользы? Собственно присоединить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это максимально эффективное, проверенное временем комбинация дает высокий итог, неспроста она применяется столько веков.

Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации легок, и очень результативен. Если возможен подсчет увеличения объема клиентов (посетителей) от данной точки, то возможно вручить единственный значимый приз (100$, телефон и т.п.) и несколько поощрительных подарков (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и наградить победивших промоутеров по окончании акции, лучше общественно и торжественно.

Вместе с этим, призы должны иметься некотором количестве, дабы это выглядело реалистичным для каждого промоутера, и, непосредственно, данное слово должно быть выполнено, в противном случае в очередной раз данный метод мотивация не будет работать.

Следующий вариант этой же мотивации, более эффективен, чем предыдущий. Поставить за определенного покупателя (продажу, посетителя) определенное количество очков, и очки отожествить к денежной сумме.

Именно этим способом должна создаваться премирование, действительно мотивирующая, не то на второй день акции подобная мотивация перестанет быть полезным. Не стоит недооценивать способности подчиненных, поскольку крупную сумму отдавать просто убыточно.

Мотивация на процесс через мета-задачу

Применение мета-задачи за границей довольно широк, только вот в России это область мотивирования не имеет широкого использования. Суть данного метода отображается в том, чтобы подтолкнуть подчиненного к увлекающей его работе, когда его основной источник дохода не является таким. Несомненно, его труд должен быть прямым образом связан с главной целью рабочего. Именно так рабочий мотивируется к труду непрямым образом.

Продолжим пример с промоутерами, могу дать в сведение такую ситуацию: формируется такая обстановка, когда подсчет клиентов нереален даже отдалено из-за различных ситуаций на участках. Как поступить? Как замотивировать работников?

Задача может быть решена, если иметь немного гибкости в решении. Если невозможен мотивация результатом, то целесообразно создать мотивацию процессом. Хватит только создать мета-задачу, увлекающая промоутеров и способная унять весь их творческий потенциал.

Вот к примеру, если имеется главная цель: провести презентацию, к примеру, нового стирального порошка в супермаркетах. То мы реализуем к ней мета-задачу для рекламщиков: сделаем действенный образец презентации того самого порошка. Таким образом мы дадим им возможность выразить творческую сущность и инициативу в коммуникации с клиентами, а не только уныло рекламировать продукт.

Реализовать достижения мотивации на творческий лад дается намного легче. Оглашаем конкурс на наилучший маркетинговый ход с четко заданными критериями, позволяющих использовать лишь приобретенные на тренинге материал, однако они не только должны быть выдуманы, еще и испытаны на потребителей.

Вознаграждения такие же, как и в мотивации «пряником»: 100$, новый смартфон, смарт-часы и эксклюзивные вещи. Первую группу наград выигрывают генераторы лучших планов, а вторая - превосходные исполнители, чьи планы лучше всех совпали с действительностью.

Мотивация собственной верой

Человек убежденный своими мыслями и поступками, пользуется большим влиянием на слушателей. Она может передаваться другим, в случае если вера в правду немалая, и в подобном случае они уже замотивированы на труд. Когда руководитель так сильно убежден в произнесенные ими слова, то, во что бы то ни стало, он глубоко пронзается в сердца слушателей и завоевывает их любовь и доверие.

В случае, когда оратор не убежден в то, что произносит, это виднеется в его глазах и слышится в его голосе, это будет ощущаться.

Не стоит даже делать попытки мотивации ложью - те, кто не слишком сообразительны, чтобы выявить ложь, довольно восприимчивы.

Например, выдать на семинаре промоутерам сведения о товаре и образцы ответов на стандартные вопросы, вне сомнений, значимо, однако имеются пару деталей, не будь которых в первой паре не осталось бы значения. Навыки передач положительных чувств и мотивирование к труду. Когда промоутер уныло и безжизненно бубнит себе под нос неразборчиво вызубренные слова, он никогда не создаст действенный рекламный эффект. Однако стоит промоутеру, с пылающими глазами, искренней улыбкой и твердой убежденностью от души рассказывать преимущества своего товара, даже если не утвердит своей убежденностью веру покупателя, то, во всяком случае, возбудит приобрести данный товар. Моментально сработает эффект передачи эмоций и веры.

Заключение

В своей курсовой работе я рассмотрела различные течения мотиваций и продуктивность работников. Тема мотивации и мотивирования бурно развивалась в последнее столетие и коснулась всех предприятий и человечества в общем. Я выделила несколько течений в данном процессе.

Первое, это Теории содержания (Маслоу и Херцберга) обеспечивают функциональный подход к мотивации, который лучше всего соответствует одному размеру и подходит для всех подходов. Абрахам Маслоу и его теория потребностей является основоположником теорий мотиваций и всеобъемлюще описывает данную функцию менеджмента. Именно благодаря его теории такие психологи как Маккеланд, Герцбер, Альфред и др. продолжили изучать данное направление основываясь на его теории и сделанные им выводы.

Второе, теории процессов предлагают более индивидуальный подход к мотивации, когда индивидуальные различия начинают проявляться. Как ранее говорилось, у каждого из рассмотренных подходов есть как преимущества, так и недостатки, и это привело к недавней тенденции к целостно ориентированным подходам к мотивации, когда учитывается больше социальных факторов. Многие из этих теорий не имеют широкую известность.

Следующее течение, это малоизвестные концепции, например, подход к мотивации посредством мета-задачи. Также я описала несколько современных подходов, которые еще не успели формироваться в целостную теорию мотивации.

Четвертым течением является методы, чьи сторонники не признают мотивацию в целом. Данное течение тоже пока не до конца сформировалась, потому что подобные тенденции зарождены недавно, конец 90-х годов двадцатого столетия.

Методы, описанные в первой половине прошлого столетия, отображали социально-экономическое положение тех времен, со временем утратили свое значение. Общество высокоразвитых государств меньше заботятся о достижении финансовой независимости, в следствии чего изменяется в пропорции материального и нематериального стимулирования их труда. Протекающие процессы в государствах, ранее входивших в СССР, во многом противопоставлены, которые учитываются в деятельности управления. Мотивация является сложной темой, и это привело к различным определениям того, что подразумевается под термином мотивация. Это сложная тема, поскольку она сосредоточена на людях, которые, как мы знаем, все разные и психологически ориентированы. Там, где есть различие, возникает сложность, и это привело к тому, что различные исследования были направлены на то, как мотивировать сотрудников. 

Мотивация персонала является мощным инструментом для достижения целей в организации. Мотивация занимает, если не главную, то по крайней мере решающую или высокую позицию в повышении производительности предприятия. Кроме того, в история не раз были зафиксированы примеры, когда превосходство завоевывалось на основе продуктивно действующей системы моральных и материальных стимулов, а не благодаря передовым технологиям.

Кода я писала эту курсовую работу я многое узнала о мотивации и эмоциях, приобретая лучшее понимание того, что влияет на нашу мотивацию и эмоции и как мы можем на них влиять. Исследования и теория мотивации помогают нам понять, почему мы делаем то, что делаем, и ведем себя так, как делаем. Было сформулировано много теорий, которые объясняют откуда взялись наши желания, каким образом они влияют на наше поведение и способы их удовлетворения. Каждая из этих теорий отчасти взаимодействуют между собой и дополняют друг друга, мотивирующих нас в разное время.

В целом, написанная мною курсовая работа помогла мне лучше понять мотивацию и применить ее ко многим областям моей жизни, в которых мне может понадобиться больше мотивации. Она помогла мне понять, почему иногда может показаться, что нет мотивации, и как я могу улучшить эти ситуации.

Список литературы

Книги и учебные пособия:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
6. Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 1997
7. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 1999
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
11. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)
12. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2000.
13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

Периодические издания и статьи журналов:

1. Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» (www.e-personnel.ru), Холдинг Империя Кадров // Мотивация – стержень управления персоналом
2. Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5,6.
3. Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7, 8.
4. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффектив-ности работы. ж. ''Человек и труд''.– 1997г.– №10.
6. Рейчел Шеклтон, директор ООО «Концепт» (Санкт-Петербург) // Мотивация — меняющийся подход
7. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным

Интернет-ресурсы:

1. www.e-personnel.ru
2. www.atlas-analytic.com
3. www.hr-journal.ru
4. www.vedomosti.ru
5. www.zarplata.ru
6. www.biz-garmony.com.ua

Приложение

Содержание

Введение…………………………………………………………………….….3

Глава I. Исследование теоретических основ мотивации…………………....5

1. Определение базовых понятий……………………………….……...6

2. Теории мотивации……………………………………………..……..8

2.1 Сущность основных теорий мотивации………………….....8

2.2 Содержательные теории…………………………………..…8

Теория мотивации по А. Маслоу………………………..…9

Теория мотивации Д. МакКлелланда…………………….12

Теория ERG К. Альдерфера ………………………………13

Теория мотивации Ф. Герцберга………………………….15

2.3 Процессуальные теории…………………………………….16

Теория ожидания В.Врума………………………………...17

Теория справедливости……………………………………18

Теория мотивации Л. Портера - Э.Лоулера……………...20

Теория мотивации Дугласа МакГрегора…………………24

Глава II. Мотивирование – новый подход…………………………………..26

1. Новый взгляд на мотивацию……………………………………….27

2. Альтернативные теории мотивации……………………………….28

2.1 Дополнение к пирамиде Маслоу…………………………...29

2.2 Концепция мотивации В. Герчикова……………………....30

3. Мотивация и демотивация……………………………………….....32

Глава III. Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях……………………………………………………….…….35

1. Мотивация и стимулирование работников………………………..36

2. Рекомендуемые способы мотивирования работников …………...39

Заключение……………………………………………………………………43

Список использованной литературы………………………………………...45

Приложение…………………………………………………………………...47