Мотивация и ее теории (Мотивация и её место в менеджменте)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

В современной психологии учение о стимулировании труда является достаточно сложным и далеко неоднозначным. Тем не менее, доказано, что мотивирующие факторы являются ведущими в деятельности любого человека. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. К главным рычагам мотивации относят: мотивы, потребности, стимулы.

Само слово «мотивация» происходит от латинского movere, что буквально означает «двигаться». В настоящее время не существует единого определения этого понятия. Однако практически все теории объединяет то, что мотивация персонала в организации представляет собой некий внутренний импульс, стоящий за человеческим поведением, который побуждает, направляет, поддерживает или останавливает. Теории мотивации работников в общих чертах отражают ответы на такие вопросы: почему люди делают тот или иной выбор, почему человек бывает настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом он быстро сдается, до какой степени поведение человека представляет собой его свободный выбор. Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа на все вопросы стимулирования.

Существует множество переменных: взаимоотношения с другими людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства, расположение духа и так далее, которые, действуя совместно, определяют ситуацию и то, как человек на нее реагирует. И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в результате именно такое поведение. Но теории мотивации могут быть полезными при проектировании системы мотивации работников в целом или для какой-то конкретной должности. Также теории могут помочь менеджерам понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные потребности какого-либо человека, как можно создать ситуации, которые будут в наибольшей степени мотивировать персонал, и какие способы мотивации сотрудников использовать. Следует еще раз отметить: теории не дадут ответа на вопрос: как управлять мотивацией, как создать наиболее мотивирующую ситуацию для каждого человека в команде и какие способы мотивации сотрудников выбрать.

Целью курсовой работы является изучение мотивации и ее теорий.

Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть общую характеристику мотивации.

2) Изучить особенности мотивационного процесса.

3) Рассмотреть мотивацию как функцию и инструмент управления в системе менеджмента.

4) Проанализировать отечественные и зарубежные теории мотивации.

Объект исследования: менеджмент организаций.

Предмет исследования: мотивация.

Методы исследования. Изучение и анализ научной литературы, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, сравнение, анализ и синтез.

Практическая значимость. Активное применение в работе руководителей основных аспектов теорий мотивации, с учётом практики других организаций, посредствам ценнейшего источника информации - информация о потребностях сотрудников на будущее - обуславливает множество скрытых ресурсов для удержания и развития ценных специалистов. Данные ресурсы, применяя по максимуму, гарантируют сокращения текучки кадров, повышение общего уровня мотивации специалистов, и улучшить атмосферу в рабочем коллективе.

Глава 1. Мотивация и её место в менеджменте

1.1 Общая характеристика мотивации

Мотив ‑ внутреннее побуждение человека к выполнению какой-либо деятельности (учебе, работе и пр.).

Мотивация ‑ процесс побуждения как себя, так и других к деятельности или достижению цели.

Под стимулами обычно понимают факторы, побуждающие человека к тому или иному поведению [13].

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

• наличие необходимости трудиться,

• объективные (физиологические) возможности,

• наличие профессиональной квалификации и способностей,

• наличие мотивации.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация ‑ совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.

На первый взгляд, непонятно, чем отличается мотивация от стимулирования персонала. Кажется, что эти понятия обозначают примерно одно и то же. Но между ними есть и существенные отличия:

1) Мотивация ‑ внутренне побуждение, стимуляция ‑ внешнее воздействие.

2) Мотивация всегда носит позитивный характер («я хочу», «мне нужно», «мне интересно»). Стимуляция же может быть как положительной («выполнил план ‑ получил премию»), так и отрицательной («опоздал на работу ‑ лишили премии»).

3) Мотивация свойственна конкретному сотруднику, а стимулировать можно как одного, так и группу лиц.

4) Мотивация ‑ процесс более длительный, остается в силе до тех пор, пока не изменится или не будет удовлетворена потребность. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, кратко говоря, включают комплекс мер как материального, так и нематериального характера, позволяющих заинтересовать сотрудников в труде и повысить их производительность [4].

1.2 Мотивационный процесс

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.

Мотивационный процесс состоит из следующих стадий.

Первая стадия ‑ возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

• физиологические;
• психологические;
• социальные [8]

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить, удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность на данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то. что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия на этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действие проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов [15].

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

1.3 Мотивация как функция и инструмент управления в системе менеджмента

Мотивация ‑ это процесс в менеджменте, направленный на побуждение работника к деятельности, для достижения целей компании. Перед организацией стоит задача ‑ создать такие условия работы, чтобы ее сотрудники были удовлетворены и нацелены на увеличение своей производительности.

В ходе мотивации деятельности в менеджменте происходит стимулирование с целью вызвать у человека определенный вид поведения или алгоритм действий. Ранее активно использовалась концепция «кнута и пряника»: за хорошо выполненную работу человека вознаграждали, за плохое качество труда наказывали. Однако в наше время данная теория не так эффективна, поскольку сотрудник теряет стимул к совершенствованию и проявлению инициативы. Понятие мотивации в менеджменте подразумевает и создание комфортных условий труда: удобного графика, месторасположения офиса или производства, ощущения стабильности и уверенности. При этом важно правильно и четко формулировать обязанности и задачи, которые стоят перед персоналом [5].

Выделяют несколько типов мотивации:

1) По основным группам потребностей: материальная (стремление к достатку), статусная (стремление занять лидерское положение в команде, более высокую должность и пр.), трудовая (улучшение условий работы).

2) По используемым способам: нормативная (влияние на сотрудника с помощью убеждения, внушения и пр.), принудительная (использование угроз и принуждения), стимулирующая (предоставление определенных благ (стимулов), косвенно воздействующих на побуждения людей).

3) По направленности: положительная (поощрение) и отрицательная (наказание).

4) По источнику возникновения: внутренняя (воздействие изнутри, со стороны самого человека) и внешняя (воздействие снаружи, со стороны среды).

Система мотивации для менеджеров по продажам, примеры которой будут рассмотрены ниже, должна формироваться таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал ее смысл. Для этого в нее входит комплекс методик воздействия:

- отбор и качественная адаптация новых работников;

- создание благоприятной атмосферы для их развития и совершенствования;

- эффективное управление производительностью труда;

- разработка новых систем мотивации; предупреждение конфликтов и их адекватное разрешение.

Поскольку самый важный ресурс любой компании — люди, работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени пользуются механизмами побуждения работников к труду. Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать [6].

Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы. Мотивация и стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих принципов:

1) Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например, презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.

2) Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу. Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.

3) Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника. Поощрения в виде воздушных шаров или шоколадных медалей заинтересуют разве что школьников начальных классов.

4) Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее эффективно.

5) Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.

6) Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять [11].

Мотивация (менеджмент) может выражаться не только в позитивных мерах, но и негативных. Например, сотрудники должны быть предупреждены о штрафах за опоздание, невыполнение плана, неподобающий внешний вид и другие нарушения, заранее доведенные до их сведения.

В теории персонала нет стандартной методики, по которой должна происходить оценка эффективности мотивационных мероприятий компании. Поэтому оценка может не производиться вовсе. Но это большая управленческая ошибка. Только понимая, как работники реагируют на стимулирование, можно внедрять и корректировать системы мотивации организации.

Прежде всего, мотивация в менеджменте оценивается простой формулой, по которой рассчитывается производительность труда. Для этого нужно объем работ (в натуральном измерении или в денежном) поделить на численность персонала. Рост данного показателя служит подтверждением эффективности применяемых стимулирующих программ.

Также можно вычислить коэффициент опережения. Для этого нужно найти соотношение темпов роста производительности труда к зарплате. В норме данный показатель должен быть равен единице. Тогда считается, что материальное стимулирование успешно решает задачу увеличения эффективности работы персонала [9].

Мотивация в системе менеджмента, как и в любых других областях, направлена на улучшение экономических показателей организации с помощью материального или морального стимулирования ее работников. Ее значение в современном мире огромно, поскольку окончательный успех компании напрямую зависит от самореализации ее сотрудников. Если руководитель компании будет знать, каким образом осуществляется мотивация менеджера по продажам (пример формул приведен выше) и других работников, применять полученные рекомендации на практике, то все будут довольны. Работники станут трудиться энергичнее, а бизнес начнет приносить больший доход.

Глава 2. Зарубежные и отечественные теории мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на определении внутренних побуждений и потребностей, которые вынуждают людей действовать так, а не иначе. Данные теории фокусируются на анализе факторов, лежащих в ее основе.

Наибольшую популярность завоевали теории, объясняющие поведение человека на основе его потребностей – это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория К. Альдерфера. Для современного менеджмента «Теория человеческой мотивации», фундаментальная работа американского психолога А. Маслоу, по праву считается основополагающей [2].

Данная концепция имеет следующие основные идеи и предпосылки:

1. Людям свойственно постоянно ощущать какие-либо потребности.

2. Потребности человека объединены в группы, или уровни.

3. Уровни потребностей находятся в строгой иерархии по отношению друг к другу.

4. Потребности толкают человека к действиям, только если они не удовлетворены, с свою очередь, удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Как правило, человек ощущает несколько разных потребностей в одно время, и эти потребности комплексно взаимодействуют между собой.

6. Первичные, базовые потребности требуют первостепенного и постоянного удовлетворения.

7. Человек начинает испытывать потребность более высокого уровня только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

Данная теория мотивации также носит название «пирамиды А. Маслоу», так как, согласно этой концепции, все потребности индивида можно расположить в “пирамиде”, в основании которой лежат наиболее важные потребности, от удовлетворения которых зависит физическое существование человека, а на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как часть социума и как личность.

Учитывая разнообразие человеческих потребностей, психолог предложил их классификацию на пять категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности, в причастности, в уважении и самореализации. С точки зрения мотивации персонала, необходимо достичь достаточного уровня удовлетворения потребностей первых трех групп, для того, чтобы у работников появились потребности в уважении и самоактуализации, а затем создать благоприятные условия для их реализации в рамках данной организации [3].

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения основных потребностей люди переходят на следующий уровень, который характеризуется повышенной производительностью. Таким образом, задачей руководства организации является отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменений в соответствии с их иерархией объема работ и предложениями о мотивации персонала. Концепция идеалистична, потому что, прежде всего, нужен менеджер, мотивированный на повышение профессионального уровня сотрудников.

Близкой к пирамиде Маслоу относится теория СВР К. Алдерфера. Эта аббревиатура объединяет три группы потребностей: «С» - потребности существования, в том числе физиологические и защитные, «В» - потребности отношений, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «П» - потребности роста, они связаны с саморазвитием, продвижением по службе. Разница между концепциями заключается в том, что пирамида Маслоу предполагает только движение снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, согласно этой теории, финансовые стимулы заменяются нефинансовыми, например, обучением или расширением круга полномочий.

В своей теории мотивации К. Альдерфер, психолог из Йельского университета, обозначил три группы потребностей человека: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей, выделенные К. Альдерфером, соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу [3].

Потребности существования, которые описал К. Альдерфер, отражают потребности безопасности и физиологические потребности по А. Маслоу; группа потребностей связи включает в себя потребности в принадлежности и причастности; потребность роста соотносится с потребностью в самовыражении. Однако, несмотря на то, что обе эти теории тесно взаимосвязаны, между ними есть существенные различия. Так, в отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер:

1. Сократил число уровней потребностей до трех: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях и взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте.

2. Усложнил систему продвижения по уровням потребностей. Согласно теории А. Маслоу, движение от низших потребностей к высшим идет только снизу вверх. К. Альдерфер утверждал, что движение от потребности к потребности происходит в обе стороны. При этом К. Альдерфер уверен, что в том случае, когда не удовлетворяется потребность высшего уровня, человек переключает свое внимание на потребность более низкого уровня, так как усиливается степень действия низшей потребности [8].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1. Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
2. Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
3. Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Теория, разработанная Дэвидом Макклелландом, часто используется для разработки системы мотивации управления, которая предполагает, что сотрудники на этом уровне имеют только три существенные потребности высшей категории: власть, успех и участие. Управление персоналом, руководствующееся этими ценностями, и мотивация его поведения, полезная для компании, осуществляется путем расширения круга обязанностей, подразделений персонала, сертификации, использования различных методов обучения.

В концепции Д. МакКлелланда все три потребности находятся в тесном взаимодействии: их отражение в поведении работника зависит от их взаимовлияния. Так, если у руководителя сильно выражена потребность властвования, то он сможет осуществлять наиболее эффективное руководство при условии, что потребность в соучастии у него была слабо выражена.

Теория мотивации Ф. Герцберга стала результатом широкомасштабного исследования, в котором приняли участие две сотни инженеров и бухгалтеров. Все эти служащие, нанятые одной компанией, отвечали всего на два вопроса: «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Анализ, проведённый Ф. Герцбергом, позволил выявить в ответах служащих две основные группы потребностей [12].

Первая группа получила название гигиенических, или поддерживающих, факторов. Эта группа включала те факторы и условия работы, в случае отсутствия которых сотрудники не получали от нее удовлетворения; а в случае их наличия не наблюдалось недовольства, но также не было ни мотивации, ни удовлетворения от достижения целей. Вторая группа факторов получила название мотиваторов. Это такие факторы и условия работы, при условии наличия которых уровень удовлетворения от работы и степень мотивации служащих достигают наивысшей отметки, а при отсутствии этих условий не достигается ни эффективная мотивация, ни удовлетворение .

По мнению Ф. Герцберга, основным фактором, вызывающим удовлетворенность, является работа как таковая, а также самореализация работника в труде. Содержательные теории мотивации, предложенные разными авторами, соотносятся между собой следующим образом: физиологические потребности и потребности в безопасности по А. Маслоу – это потребности в существовании, описанные К. Альдерфером. В свою очередь, социальные потребности, или потребности в причастности аналогичны потребностям в связи по К. Альдерферу. А высшие потребности в пирамиде А. Маслоу коррелируют с потребностями роста, о которых говорил К. Альдерфер. Следует обратить внимание на то, что во второй модели движение осуществляется как снизу-вверх, как в модели А. Маслоу, так и сверху вниз.

Система потребностей, предложенная Ф. Герцбергом, соотносится с теорией К. Альдерфера следующим образом: мотивирующие факторы (к которым относятся продвижение, признание, достижение и т.д.) можно сопоставить с потребностями роста; а гигиенические факторы (условия работы, оплата труда, управление и т.д.) связаны с потребностями в связи и существовании. Те же гигиенические факторы Ф. Герцберга соотносятся с потребностями соучастия, описанными в теории Д. МакКлелланда. Мотивирующие факторы объединяют в себе потребности достижения и властвования по Д. МакКлелланду.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все содержательные теории мотивации связаны друг с другом достаточно тесным образом. Особенностью управления персоналом в условиях рыночной экономики считается рост влияния личности сотрудника. Следовательно, реформируется структура стимулов и потребностей, на базе которых строится система стимулирования в организации.

На сегодняшний день для мотивации работников фирмы применяют как материальные, так и нематериальные способы вознаграждения. Практика использования разных моделей мотивации выявила как позитивные, так и негативные аспекты их применения. Такое положение дел естественно, поскольку в менеджменте не существует идеальной мотивационной модели, и какую систему мотивации персонала следует использовать на предприятии, зависит от сложившейся ситуации в организации.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в очень большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [13].

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности человека как основы для формирования системы стимулов. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основано на его внутренних взглядах и ожиданиях. Эти теории пытаются проанализировать, как человек выбирает определенный тип поведения и влияет на факторы, которые определяют его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что работник предприятия, оценивая задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соизмеримо с задачей своих собственных намерений, мотивов и ожиданий и выбирает определенный тип поведения. Он ставит цели на основе предлагаемых задач, но уменьшает и модифицирует их в соответствии с их ценностными ориентациями.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

Первой из теорий данной группы является "теория ожидания Врума". Данная теория призвана ответить на вопрос - почему человек делает определенный выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и как это связано с процессом мотивации. При этом основное внимание уделяется трем взаимосвязям: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, с точки зрения получаемого результата. На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из этих результатов вытекают определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. Таким образом, поручая сотруднику выполнить задание, руководитель должен обеспечить не только соответствие затрат, результатов и вознаграждения, но добиться того, чтобы оно было значимым для сотрудника [15].

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:

• внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

• внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

• слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

• не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

• не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

1. сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;
2. сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;
3. сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;
4. сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
5. сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах.

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов ру­ководства, ценности организации, но выполняет все нормы установ­ленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.

Другое объяснение того, как работники распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленной цели, дает "теория справедливости Адамса". Данная теория исходит из того, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение с затраченными усилиями, и затем соотносить его с размером вознаграждения других людей, выполняющих аналогичную работу. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо стремиться повысить вознаграждение, либо начать работать менее интенсивно. Основным инструментом снижения напряженности в данной ситуации может стать подробная разъяснительная работа по поводу разницы в оплате. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения выплат в тайне. К сожалению, это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».

2.3. Теории мотиваций в менеджменте

На основе существенных теорий, практика разработала три основные направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджменте. Это:

- участие в управлении организацией, создающее чувство участия в этом процессе и пользу для общего дела с уделением особого внимания удовлетворению социальных потребностей;

• получение доли прибыли от деятельности организации как в виде заработной платы, так и в виде различных вознаграждений;
• получение определенной доли в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой объединения первого и второго направлений.

В большинстве случаев управление персоналом достигает наибольших успехов благодаря сочетанию подходов, но есть ситуации, когда можно реализовать только один из них. [4] Первое направление, социальное и управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда уровень рентабельности предприятия снижается, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методы повышения осведомленности персонала и ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным явлением, но его эффективность часто сочетается с элементами, заимствованными с первого или второго направления, и включает в себя некоторые элементы процедурных теорий. Наиболее эффективная мотивация к участию в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных менеджеров и сотрудников госкорпораций, где на практике она продемонстрировала свою эффективность. Суть этой системы заключается в установлении определенных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которой является основой для применения стимулов, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indicication) или ключевые показатели эффективности разрабатываются для компании в целом, для отдельных подразделений и для некоторых сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника в этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

• следить за достижением организации в целом и ее подразделений в разных направлениях;
• обеспечить максимальную эффективность выполнения трудовых функций работником и подразделением;
• направлять персонал организации для достижения результатов, установленных для всей компании;
• минимизировать время, затрачиваемое на бюджетирование и расчет вознаграждения;
• обеспечить ответственность за выполнение, а не только личное, но и коллективное.

Ключевые показатели эффективности полезны, поскольку они могут быть

стандартизированы. Среди этих показателей:

• достижение определенных объемов продаж;
• достижение указанной суммы прибыли;
• выполнение работ / услуг с указанным качеством;
• уменьшение дебиторской задолженности;
• успех испытаний;
• введение предложений по рационализации.

Почти все эти индикаторы могут быть установлены в числовом формате, а вознаграждение рассчитывается как процент от достигнутых значений. Эта система отвечает всем необходимым критериям объективности и справедливости, что привело к частоте ее применения.

Было создано несколько механизмов для организации системы эффективной мотивации посредством участия в управлении мировой практикой. Одной из них была концепция совместного управления, основанная на частичном вовлечении сотрудника в управление отдельными производственными процессами. Это увеличивает его интерес к общей производительности предприятия. Предполагается, что если работник может влиять на процесс организации своего рабочего процесса, он увеличивает их интерес и мотивацию. Предприятия, реализующие подход, основанный на участии, находят несколько способов привлечения сотрудника к управлению производством:

• сотрудник самостоятельно определяет основные параметры и условия работы;
• работник участвует в процессе принятия управленческих решений своего менеджера;
• сотрудник участвует в контроле качества продукции и получает возможность оценить качество своей работы;
• у сотрудника есть возможность выдвигать и внедрять инновационные и инновационные идеи.

Эта концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, когда общество начало развивать понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второй подход, а именно участие работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его деятельности. В то же время метод расчета материального вознаграждения как одного из показателей эффективности использует участие сотрудника в управлении, его деятельности, размере его творческого вклада.

Третья концепция, участие в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России она по-прежнему осуществляется только на уровне высшего руководства. Народные предприятия, созданные на заре приватизации, почти перестали существовать, поскольку все акции стали собственностью предпринимателей. В то же время на некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможность приобрести долю в компании при достижении или определенных показателях эффективности или работать на предприятии в течение определенного периода времени. Управляющий имеет право продать опцион путем покупки акций по предопределенной низкой цене и отказаться от них, получив свою рыночную стоимость в качестве вознаграждения. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, уделяют гораздо больше внимания росту цены акций, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуется только для крупных корпораций, акции которых торгуются на организованном рынке, имеют свою ценность и достаточно ликвидны, легко продаются на открытом рынке. Для частных компаний факультативная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделения, отвечающего за стимулы персонала, его основных принципов, нарушение которых снижает эффективность любой научно обоснованной системы. Среди этих принципов:

• объективность. Любое вознаграждение должно основываться на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности будет служить серьезным демотивационным фактором для других сотрудников;
• предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате своих собственных усилий. Не должны быть субъективными и непрочитываемыми факторами не должно быть нечеткое и произвольное решение, основанное на оценке персонала или подразделений из их взаимоотношений с услугами, занимающихся оценочной деятельностью;
• адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключено непропорционально высокий или низкий уровень вознаграждения;
• своевременность. Вознаграждение должно логически следовать трудовым усилиям, длительные перерывы действуют на работников, а долгое ожидание вознаграждения, которое практикуется некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным для сохранения ценного персонала;
• значение. Размер вознаграждения должен обеспечивать реальную стоимость работника;

- справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения работников должны быть понятными для других сотрудников, приемлемыми и справедливыми с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной семейной компании. Принципы вознаграждения должны быть описаны в вашей политике и доступны для ознакомления со стороны персонала.

Важной задачей управления предприятием является сохранение ключевых сотрудников, ответственных за основные производственные процессы. Часто руководство считает, что на сегодняшнем рынке труда будет легко найти замену для любого сотрудника. Это не так, очень мало квалифицированных кадров, особенно среди рабочих профессий. Изменение приоритетов в обучении молодых людей привело к реальной нехватке квалифицированных рабочих, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно быть сохранение квалифицированной рабочей силы. В то же время система финансовых стимулов должна основываться на принципе поддержания мотивационной составляющей: при уменьшении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальный компонент в зависимости от личной эффективности работника. Персонал должен иметь четкое представление о доле прибыли организации в ее вознаграждении, что объясняет, почему она не превышает определенных пределов. Любые изменения в системе мотивации должны обсуждаться с сотрудниками. Следует широко использовать методы нематериальной стимуляции, такие как почетные доски, вымпелы, награждение звания лучшего в профессии и тому подобное. Несмотря на Ассоциацию с советским прошлым, такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и ситуации в команде.

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.[6]

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия. Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания.

Заключение

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Список используемых источников

1. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. ‑ 2015. ‑ № 23. ‑ С. 479–481.
2. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. ‑ 2016. ‑ №9. ‑ С. 491-494.
3. Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. ‑ 2016. ‑ №7. ‑ С. 813-816.
4. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/ В. И. Герчиков // ЭКО. ‑ 2013. ‑ № 6. ‑ С. 103–112.
5. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. ‑ Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. ‑ 304 с.
6. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. ‑ 2015. ‑ №7. ‑ С. 387-390.
7. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций. ‑ Новосибирск: СибАГС, 2015. ‑ 159 с.
8. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. ‑ Н. Новгород: НИМБ, 2013. ‑ 320 с.
9. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. Пособие / Е. П. Ильин. ‑ СПб.: Питер, 2014. ‑ 508 с.
10. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. ‑ 2018. ‑ №21. ‑ С. 258-259.
11. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
12. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
13. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. ‑ СПб.: Питер, 2013. ‑ 392 с.
14. Радмило М. Л. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения / М. Л. Радмило. ‑ М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. ‑ 128 c.
15. Ребров А. И. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. ‑ М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. ‑ 156 c.
16. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.