Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда(Теории и методы мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Для каждого человека работа выражает что-то своё: у кого – то это желание быть знаменитым, у другого – богатым, ещё у кого-то желание управлять другими людьми, у кого- то, конечно, это любовь к своему делу. Но, надо заметить, что любой человек должен быть замотивирован на определенном уровне, чтобы все эти факторы «сработали» вместе и сразу.

Стоит также заметить, что хорошая организация стремится всегда создать наилучшие рабочие условия для своих сотрудников и для того, чтобы они могли развиваться в этой организации, тем самым максимально эффективно использует их потенциал.

Сегодня немалая доля средств направляется на то, чтобы организации адекватно использовали имеющиеся человеческие ресурсы таким образом, чтобы сотрудники могли уверенно приспосабливаться к сложившейся рабочей обстановке – а это, в том числе, значит, что у работников росли бы творческие и организаторские способности, профессионализм, степень активности коллектива, а также формировалась бы организационная культура в целом. В новых условиях, новой рабочей обстановке, очевидно, что каждому сотруднику необходимо определенное количество времени для того, чтобы привыкнуть и приспособиться, а это не всегда получается быстро и легко в условиях жесткой конкуренции во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм, так как рынок все больше и больше способен управлять и направлять сферу деятельности компаний, а создавшееся рыночное положение предъявляет персоналу и рабочей силе все большее количество новых требований.

Так, с целью увеличения конкурентоспособности каждая фирма стремится отобрать как высокоэффективные технологии, так и наиболее способную рабочую силу. Чем выше степень профессионализма и знаний работника, его умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Все это делает все более и более актуальным вопрос о мотивации работника. Чем эффективнее и адекватнее является система мотивации сотрудника в организации, настолько и будет эффективна, и продуктивна его работа. Важно в этом случае понять, что является движущей силой для человека, к чему он стремиться в процессе выполнения той или иной работы, соотнести желания и цели работника с целями организации.

Все это подтверждает актуальность данного вопроса - вопроса о мотивации персонала, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Так, целью данной курсовой работы можно назвать: изучение процесса мотивации персонала с разных точек зрения, а также влияние ее на результативность деятельности организации.

Объект: мотивация

Предмет: влияние мотивации на результативность трудовой деятельности персонала

В соответствии с целью и заранее составленным планом данной курсовой работы можно выделить следующие задачи:

- изучить и сравнить теоретические подходы к понятию мотивации

- проанализировать виды и принципы мотивации персонала

- рассмотреть направления и этапы разработки системы мотивации персонала

- проанализировать отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

- составить рекомендации по построению грамотной системы мотивации персонала.

Для теоретической базы данной курсовой работы были использованы различные научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Андреева В., Василенко Е., Анисимов В.М., Вилюнас В.К., Веснин В.Р., Виханский О.С., Бандурин А.В., Герчикова И.А., Гусева Е.П., Кибанова А.Я., Мухортова О.В., Леонтьев А.Н., Травин В.В., Симонов П.В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б., Шекшня С.В., Щекин Г.В. и др. С другой стороны литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации.

Глава 1. Мотивация персонала как один из способов стимулирования труда

Теории и методы мотивации персонала

Успех и продвижение любой компании, любого бизнеса в целом в немалой степени зависит от того, насколько дружно, согласованно и основательно работают все сотрудники вместе и каждый человек в отдельности. Чтобы сотрудник стремился выполнить свои обязанности максимально хорошо, необходима грамотно спроектированная система стимулирования труда.

Под системой стимулирования труда понимают определённый комплекс мер, которые осуществляются организацией и направлены на увеличение уровня производительности труда путем стимулирования работы персонала. [1]

В системе стимулирования труда можно выделить 2 элемента или 2 вида:

- материальное стимулирование (монетарное, денежное)

- нематериальное стимулирование

Стоит заметить, что первый вид стимулирования является наиболее распространенным, так как работодатели понимают, что чем больше будет заработная плата, тем больше и лучше будут работать сотрудники. Хотя, конечно, такой принцип будет работать не всегда. Этот подход рационально использовать в двух случаях:[1]

- При низкой зарплате работников, которые экономят каждую копейку

- Для сотрудников, только начинающих свою деятельность в компании

В других случаях материальный, или по-другому, денежный подход становится с течением времени не эффективным: когда работники воспринимают бонус как данность, стимул «работать лучше» пропадает.

Рассмотрим понятие системы мотивации персонала и чем оно отличается от понятия система стимулирования труда. В этом отношении есть разные точки зрения. [2]

Первая точка зрения выражается в отождествлении данных понятий. Другие исследователи считают, что процесс мотивации связан скорее с внутренними побуждениями к работе, нежели внешними. Также существует и такой подход: под мотивацией понимается подталкивание сотрудника к тому, чтобы работать более эффективно, а стимулирование выражается в ряде внешних мер, заставляющие человека действовать активнее, успевать сделать больше и лучше.

Далее стоит рассмотреть различные определения термина «мотивация».

Существует множество определений мотивации. Одно из определений сводится к тому, что это процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Второе определение говорит о том, что мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другая точка зрения на определение данного понятия выражается в том, что это степень желания и выбор, который делает тот или иной человек, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса — наличие неудовлетворенности, которая помогает человеку сориентироваться на достижении своих целей, в результате чего наступает завершающий момент — удовлетворение потребности.

Рассмотрим и мнение других исследователей по данному вопросу. Золотарев В.Г. считает, что мотивация — это некая побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, которые направлены на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.[2]

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Так, целью мотивации является достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Надо сказать, что мотивация и процесс регулирования являются существенными факторами успеха в управлении компанией и предприятием.

Для эффективного процесса мотивации необходимо:[3]

- изучить модель мотивации (потребность – цель – действие + влияние опыта ожиданий)

- проанализировать факторы, которые влияют на мотивацию (набор потребностей, инициирующие движение к целям, а также условия, при которых потребности будут удовлетворены)

- понимание того, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Как видно из определений, указанных выше, процесс мотивации не обходится без сознательной или бессознательной ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды.

Далее нужно определить цель, предполагающая, что для удовлетворения потребности необходимо определенное направление действий. Более подробную схему можно изучить по рисунку 1. [2]

Рис.1.1. Процесс мотивации

Стоит добавить, что сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Практика обычно показывает, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же имеют маленький успех.

Действия, которые привели к успешному поведению могут повторяться, когда подобная потребность появляется вновь. Провал и неуспех дают понять, что нужно искать альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, который был открыт в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Здесь также стоит заметить: ожидания влияют таким образом, что человек действует активно тогда, когда уверен, что та тактика, которую он выбрал, приведет к желаемым целям. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но люди сталкиваются с совершенно новыми ситуациями — в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию дало возможность появиться двум концепциям:[2]

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

Разница между этими теориями состоит в том, что первые открывают суть для исследователя того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению, а вторые - описывают процесс мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Первой теорией, про которую необходимо отметить здесь является содержательная иерархическая теория Абрахама Маслоу. В своей концепции ученый утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, побуждающая от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 1.2).

Рис.1.2.

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:[2]

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые более низких уровней, в частности самого низкого и следующих за ним выше.

В этой иерархии можно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:[3]

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СН) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить». [3]

Любая неудовлетворенная потребность может мотивировать поведение, а доминирующая потребность по сути является основным мотиватором поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. Как сказал один японский менеджер А. Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею».

Другой теорией, которую стоит упомянуть, является теория Маккеланда. Исследователь развил классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей: [3]

1) потребность достижения — как потребность в конкурентоспособном успехе;

2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими);

3) власти — потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает — проявится различный тип руководителя.

Также стоит отметить и двухфакторную концепцию Херцберга. Основными тезисами этой теории являются следующие: [3]

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие – соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Рассмотрим Основные различия между теориями Маслоу н Херцберга:

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» — вот правило достижения удовлетворения людей.[3] Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет таких факторов, как создание благоприятных условий и минимизация тех, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 1.3, рис.1.4)

Рис.1.3

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рис. 1.4 Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает давление, натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (рис. 1.5). [4]

Рис. 1.5. Графическое выражение закона Йеркса—Додсона—Хебба

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях мотивации в первую очередь следует выделить теорию ожидания Виктора Врума. Эта теория разработана в 1964 г. ученым-психологом как процесс управления выбором. В общих словах суть этой теории можно определить как то, что степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: [4]

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ—Р);

2) ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р—В);

3) ценность вознаграждения (Ц) — предполагаемая степень относительного удовлетворения — или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р) х (Р-В) х Ц (рис.1.6 )

Рис. 1.6. Формула по теории ожиданий В.Врума

Из этой формулы можно сделать вывод, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Также в этой части стоит упомянуть про теорию справедливости.[4] Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих похожую работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера—Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард [4] Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия — восприятие — полученный результат — вознаграждение — степень удовлетворения. Более подробную схему можно увидеть на рисунке 1.7.

Рис. 1.7. Интегративная модель Портера—Лоулера

По мнению ученого - исследователя, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а) — например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы — или к внешним вознаграждениям (76) — похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.

Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

Стоит добавить, что на основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

• рациональная человеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 1.8).

Рис.1.8

Практика показывает, что в некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей: [4]

• модель человеческих взаимоотношений (Элтона Мейо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 1.9).

Рис. 1.9 Мотивационная модель человеческих отношений.

Эта теория была основана на знаменитых хоторнских экспериментах,[8] благодаря которым был сделан вышеупомянутый вывод. Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек — это производительный (эффективно работающий) человек» — но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 1.10).

Рис. 1.10 Мотивационная модель самоактуализации

• Также существует так называемая модель самоактуализации.[4] Данная модель базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Дуглас Мак Грегор) МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия». На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.
• Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. Согласно данной модели на степень усилий человека по выполнению работы влияют: [4]

— ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

— ожидание возможности получения желаемой награды.

Но стоит отметить также, что для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания. На рисунке 1.11 можно подробно рассмотреть все взаимосвязи: [4]

Рис.1.11 Комплексная мотивационная модель

Процесс мотивации сотрудников реализуется согласно потребностям организации и сотрудников в ней в зависимости от нужды, которая давит на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 1.12).[8]

Рис.1.12 Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

В рамках этой модели разумно учесть содержание требований, которые выдвигаются:

— окружающей средой, в которой действует компания;

— потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

— индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Очевидно, что потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Две вышеупомянутых системы потребностей очень редко когда совпадают, более того, зона их пересечения обычно очень маленькая, но именно она делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования компании ил предприятия. Стоит добавить, что нередко бывают ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Более того, относительно сложным является процесс анализа индивидуальных, личных потребностей индивида на основе наблюдения, ведь поведение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 1.13). [8]

Рис.1.13 Сложность мотивационного процесса

Используются следующие мотивационные методы: [1]

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Также выделяют две разновидности организационных методик: [2]

• Привлечение всего коллектива к участию в планерках и совещаниях. Очень важно задействовать в рабочем процессе каждого сотрудника, ясно донести до него как общие цели, так и персональные, а также дать возможность высказывать свое мнение, вносить предложения и т. д.
• Метод администрирования, который представляет собой:

- составления списка должностных обязанностей сотрудников;

- грамотный подход к изучению существующих норм для работы предприятия

- формирование этических рамок и норм поведения в компании;

- выработка правил культурного общения между коллегами;

- составление перечня возможных взысканий и поощрений в отношении всех категорий сотрудников компании.

Также можно привести несколько примеров нестандартных способов мотивации персонала: [2]

• Вынесение наказания в шуточной форме. Это вроде как не очень страшно, однако и неприятно. Человека не наказывают материально, а, к примеру, присваивают титул «Бездельник месяца». Человек, получив такое звание, начнет шевелиться быстрее, чтобы поскорее от него избавиться.
• Специальная комната для отдыха и игр. За границей это пользуется большой популярностью. То есть людям предоставлено специальное помещение, где можно переключиться на отдых или игру. После такой небольшой перезагрузки работается гораздо лучше, да и в целом становится приятнее атмосфера в коллективе.
• Небольшие презенты, пусть даже очень скромные, врученные неожиданно, по незначительному поводу. Это всегда приятно и подталкивает к лучшей работе.
• Проявление внимания к семьям сотрудников. Например, оплата стоимости путевок на отдых, подарки детям к новому году, финансирование проведения детских праздничных мероприятий и т. д.
• Использование стремления людей неосознанно повторять за другими.Такой метод стал актуальным в кризисные времена, когда поощрять работников материально возможности не было, а как-то мотивировать – необходимо. Тогда директор сам на своем примере демонстрирует подчиненным ответственный подход к делу, а люди стараются не отставать.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Здесь можно вернуться к двухфакторной теории Херцберга, который в своих работах сомневался в эффективности денег как средства мотивации. Его сомнение исходило из того, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. На рисунке 1.14 можно увидеть подробно шкалу, которая описывает факторы мотивации и демотивации:

Рис. 1.14. Значимые элементы мотивации и демотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Практика показывает, что зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, как будет сказано в следующих главах, в преуспевающих западных фирмах учитываются такие возможные поощрения: [4]

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Предоставление парковочных мест.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Вопрос мотивации не является вопросом только раздачи награди поощрений. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если человек вдруг совершил нарушение дисциплины, где бы он предпочел подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предприятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это — информация для размышления. [2]

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников, то как они сопоставляют себя и организацию, в которой работают, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Процесс мотивации, мотивирования через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система мотивации, частности заработной платы устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

1.2. Виды и ключевые принципы мотивации персонала

Все основные виды мотивации персонала мы разделили на четыре категории.

В каждой категории выделяются свои подвиды в соответствии с различными факторами. [1]

Категория 1. Виды мотивации в зависимости от потребностей

Исходя из потребностей подчиненных, которые можно найти в всем известной пирамиде Маслоу, выделим такие виды мотивации:

№	Вид	Описание
1	Материальная мотивация	Поощрения выдаются как в денежном эквиваленте (премии, надбавки к зарплате и т. д.), так и в неденежном виде (оплата путевки в санаторий, выдача подарочных сертификатов и пр.)
2	Нематериальная мотивация	Трудовая мотивация	Создание у сотрудников движущих сил поведения, связанных непосредственно с рабочим процессом (улучшение условий труда, изменение рабочего расписания, предоставление дополнительных отгулов и возможности самостоятельно распределять рабочее время и т. д.)
		Статусная мотивация	В некотором роде это психологическая мотивация — сотрудником движет стремление к карьерному росту и выполнению более ответственной работы, а также к всеобщему признанию и высокому неофициальному статусу

Как видно из таблицы, мотивировать сотрудников можно, исходя из любого уровня потребностей.

Категория 2. Виды мотивации по используемым способам

В этой категории выделяют три вида мотивации.

Охарактеризуем их:

Нормативная — побуждение к какому-то действию через психологическое воздействие (убеждение, информирование и т. д.).

Принудительная — воздействие властью и главным фактором — неудовлетворением потребностей — тогда, когда не выполняются рабочие обязанности.

Стимулирование — создание для сотрудников определенных условий при помощи стимулов, которые будут побуждать к определенным действиям.

Нормативная и принудительная мотивации считаются прямыми способами воздействия на персонал. Стимулирование — это косвенная мотивация, поскольку основывается на применении стимулов.

Категория 3. Виды мотивации по источникам возникновения мотивов

Здесь выделяется два вида, тесно взаимосвязанных между собой.

Виды мотивации сотрудников по направлению воздействия:

Внешняя мотивация — это побуждение человека к определенным действиям при помощи внешних факторов (увеличением или дополнительной оплатой труда, установлением правил поведения на рабочем месте и т. п.).

Внутренняя мотивация появляется тогда, когда у человека есть внутренний мотив для повышения качества выполняемых обязанностей. Мотивы эти возникают, как правило, в зависимости от потребностей человека.

Всякому руководителю нужно знать, что, хотя управление и строится на внешней мотивации, но оно не будет эффективным, если у сотрудника нет внутреннего мотива. А мотивы в разных ситуациях возникают и по внутренним, и по внешним причинам.

Категория 4. Виды мотивации по методам стимулирования персонала

Здесь действует простая и всем знакомая система «кнута и пряника».

Выделяется два вида:

Положительная мотивация — это система поощрений, причем и материальных, и нематериальных. Это персональные надбавки в окладу и повышение процента премий, оплата соцпакета, проезда, обучения, страховки и т. д. А также нематериальные способы — повышение статуса работника, особо важные и ответственные поручения, публичное признание и пр.

Отрицательная мотивация — это применение штрафных санкций и воздействие на психологическом уровне. Это может быть перевод на менее квалифицированную должность, выговор и т. д.

Сегодня сложно переоценить значение мотивации персонала в процессе управления организацией. Понимание основный принципов побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Нужно лишь правильно рассчитать «точки приложения силы» и последовательно внедрять разработанную систему в процесс управления коллективом.

В основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Эффективное функционирование систем стимулирования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов: [2]

- установление четких целей и задач (сотрудник должен знать, что он должен достичь и какие задачи выполнить);

- увязка целей и вознаграждения (работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы);

- гласность и наличие обратной связи;

- обеспечение мониторинга применения инструментов стимулирования в других компаниях;

- выявление ожиданий работающих сотрудников (например, путем проведения анкетирования);

- единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание;

- учет личных качеств работников и индивидуальных потребностей при стимулировании (что хорошо одному, будет неинтересно и ненужно другому).

- использование преимущественно положительных стимулов, так как преобладание стимулов отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе.

Глава 2. Направления, этапы разработки грамотной системы мотивации персонала. Исследование и анализ мотивации персонала.

Для выработки системы стимулирования труда используют 4 направления: [2]

1. Анализ ситуации и разработка системы стимулирования труда
   • Изучение и учет текущей ситуации: определение полномочий и ответственности различных подразделений компании
   • Выявление ответственности и полномочий руководителей
   • Проведение анализа существующей системы стимулирования труда
   • Разработка новой системы стимулирования труда
2. Разработка системы окладов и тарифной сетки
   • Выработка методики оценки должностей с учетом особенностей организации
   • Проведение процедуры оценки должностей по выработанным критериям
   • Выведение формулы расчета окладов и ставок
   • Разработка документа, который описывает положения трудящихся
3. Разработка системы премирования сотрудников
   • Поиск и введение ключевых показателей эффективности (KPI)
   • Выведение показателей деятельности работников
   • Проектирование системы регулярного премирования работников
   • Проектирование системы проектного премирования работников
   • Разработка документа, описывающего положения о премировании
4. Разработка системы нематериального стимулирования
   • Принятие решение о разработке системы нематериального планирования
   • Проектирование системы поощрений
   • Проектирование системы компенсаций и льгот
   • Разработка документа, описывающего положения о нематериальном стимулировании работников

Стоит рассмотреть и этапы, которые необходимо выполнить, чтобы грамотно запустить процесс мотивации. Исследователи выделяют 5 последовательных этапов: [2]

• Обнаружение проблемы.

Очевидно, что для решения проблемы изначально необходимо ее четко выявить. Отличный инструмент для этого – анкетирование сотрудников, в том числе и анонимное. Главное, в рамках этого процесса узнать, чем недовольны работники.

• Выполнение управленческих функций с учетом выявленных проблем.

Теперь следует применять именно те способы поощрения работников, которые будут эффективны непосредственно в вашей компании. Более эффективным будет выбор методов с опорой на результаты проведенных опросов.

Если в анкетах многие написали, что рабочий день для них слишком длинный, то стоит пересмотреть именно этот пункт.

• Воздействие на поведение подчиненных.

Не стоит забывать, что процесс мотивации персонала может отражаться на поведении сотрудников.

Поведение персонала изменится в лучшую сторону, если:

• начальство будет прислушиваться к разумной критике в свой адрес;
• не оставлять без внимания сотрудников, заслуживших поощрение;
• демонстрировать собственным примером образец поведения в компании;
• организовывать необходимое обучение поведению для персонала.
• Принятие мер к совершенствованию системы поощрений.

Здесь будет уместна нематериальная мотивация персонала, убеждение сотрудников в том, что компании жизненно необходимо повышение результативности работы. На данном этапе именно от руководителя зависит, сумеет ли он подобрать нужный ключик к каждому сотруднику.

• Введение системы поощрений.

Каждый подчиненный должен видеть, что его усилия не остаются незамеченными, и любое старание вознаграждается премией либо как-то еще. Тогда очевидно, что результативность сотрудника будет выше.

Процесс разработки эффективных решений в области мотивации трудовой деятельности невозможен без проведения детального анализа. Также процесс конструирования целей и задач, которые учитывают специфичность какой-либо определённой организации, компании (в частности область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующий шаг в исследовании - оценка и учет соответствия данной мотивационной системы принципам эффективного управления персоналом.

Цели, задачи и методы исследования

Для начала необходимо определить цель исследования. [2] Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность дает возможность развиваться и повышать эффективность компании.

Задачами исследования существующей системы мотивации являются следующие:

— анализ результатов и эффективности труда персонала;

— анализ удовлетворенности трудом персонала;

— анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

— анализ проблем организации;

— анализ документов;

— анализ внешних факторов;

— социологический опрос;

— наблюдение.

Процесс анализирования проблем предприятия включает в себя:

- сбор информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала,

- оценку влияния этих показателей на общеорганизационные результаты.

Если в организации существуют какие- либо проблемы с мотивацией, то об этом могут сказать следующие факторы:

— уровень текучести кадров, если его показатели в относительно длительный период (не менее полугода) оказываются больше, чем 7 — 10%;

— сокращение показателя в течение указанного периода динамики производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Помимо прочего, что еще может показать на то, что нужно развивать мотивационную систему – это то, что планы компании могут быть связаны с изменениями внутри самой организации.

Как было указано выше, еще одним способом, который позволяет проанализировать мотивационную систему является процесс анализирования документов. Очевидно, что в документах фирмы или организации содержится вся официальная информация обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.

Конечно, особое внимание надо обратить на внешние факторы организации. Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Также применяется и метод социологического опроса. Цель этого метода — это изучение и учет отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям. Социологического исследование проводится либо в письменном виде, что по – другому можно назвать анкетированием, либо в устной форме в форме интервью по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.

И последний метод, который применяется для того, чтобы проанализировать проблемы и тенденции, а также в целом мотивационную систему - наблюдение. Этот метод представляет собой изучение реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов, мотивирующих персонал к работе. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Основные подходы к оценке мотивации персонала

Мотивация — явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, которые не всегда отражают истинные настоящие побудительные причины поведения.

К сожалению, на сегодняшний день пока не придумали способ как измерить мотивацию сотрудника в числовом выражении. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, которые дают возможность сделать оценку последствий тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности ( в частности анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (в частности наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации: [2]

— по результатам деятельности работников;

— по их поведению;

— путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам учитывает связь между этими составляющими и определяет уровень влияния каждой из них на деятельность работника. В данном процессе сравниваются плановые и фактические результаты работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, следует учитывать факторы, которые усложняют выполнение работы. К примеру, работник не был вовремя обучен, и соответственно, не показывает ожидаемый от него результат. Способы, благодаря которым получают необходимую информацию, нужную для оценки мотивации по результатам:

- анализ организационных проблем

- анализ документов, которые дают сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством основного способа - наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника. Помимо наблюдения существуют такие методы, как психодиагностические исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, которые описывают те или иные его действия.

Для того, чтобы создать эффективную мотивационную систему персонала нужно определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, которая формируется на базе системного стимулирования, которое интересно для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, которая измеряется через их текущий и потенциальный вклад в результаты и в развитие организации. Это также означает и признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

При разработке системы мотивации, стимулирования персонала руководству организаций следует учитывать вопросы, которые могут быть связаны с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия.

Некоторые исследователи выделяют следующие этапы разработка системы мотивации: [2]

- диагностику мотивационной среды компании;

- построение базовой системы мотивации, а в дальнейшем и сегментированной мотивационной системы;

- проведение мониторинга и коррекции системы мотивации.

Специалист в области мотивации, Ветлужских Елена, выделяет этапы разработки системы мотивации более детально:

• Разработка системы мотивации. На данном этапе формулируются стратегические цели предприятия, цели системы мотивации, в соответствии с ними соотношение составляющих совокупных доходов.
• Определение эффективных мотивирующих факторов. На этом этапе учитываются факторы мотивации сотрудников; а также результаты анализа в мотивирующих соотношении постоянной и переменной части заработной платы, надбавок, доплат и льгот.
• Определение демотивирующих факторов, таких как высокий уровень конфликтности, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений.
• Выбор методов для формирования системы оплаты труда, таких как балльно – факторный метод оценки должностей, система управления по целям, система сбалансированных показателей, система депремирования (задача – выбор наиболее подходящей).
• Разработка целей, их декомпозиция. На данном этапе обычно определяются цели компании и проводятся их временная иерархическая декомпозиция.
• Разработка проекта системы оплаты и мотивации. На этом этапе проводится оценка должностей или рабочих мест, устанавливаются постоянная и переменная части заработной платы, определяются цели и системы сбалансированных показателей, критериев измерения, показателей премирования в соответствии с выбранной методологией.
• Разработка системы льгот. На данном этапе проводится анализ потребностей сотрудников, выбирается система формирования льгот (по «принципу кафетерия» или по грейдам, иную), расчитываются все затраты и последствия внедрения.
• Разработка системы материальной немонетарной мотивации. На этом этапе проводится анализ методов нематериальной мотивации, наличие обратной связи с сотрудниками, существующий социально – психологический климат, стиль руководства; по результатам анализа возможно обучение руководителей и сотрудников.
• Проведение тестового прогона. На данном этапе проводят тестовый прогон вновь созданной системы оплаты труда и мотивации, оценивают изменения в заработных платах, также проводят мониторинг рынка Заработной платы, вносят необходимые изменения (чтобы у тех, кто достиг 100% выполнения целей, доход увеличился минимум на 15%).
• Обсуждение новой системы вознаграждения – проводится презентация проекта топ – менеджеров, обсуждение, а также необходимая корректировка.
• Внедрение – проведение ознакомления всех сотрудников с новым положением о системе вознаграждений. В течение следующих 2х месяцев – платить ЗП по старому положению и предоставлять расчет по новой; оказывать консультации сотрудникам по новой системе.
• Осуществление пилотного проекта – ввод новой системы в одном из подразделений компании, проведение анализа, учет ошибок, внесение корректировок; далее - распространение на другие подразделения.

Определение целей и задач, которые учитывают специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия. Задачами такого исследования являются:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;

- анализ удовлетворенности трудом персонала;

- анализ мотивационной деятельности предприятия.

Результатом этих трех видов анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

Глава 3. Анализ мотивации персонала на примере российских и иностранных компаний.

3.1. Отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Рассмотрим несколько примеров того, как в разных странах реализуется принципы системы мотивации. [2]

Основы мотивации персонала в России.

Часть российских компаний ведет строительство в конкретном городе и дает возможность своим сотрудникам приобрести жилье с скидкой для тех, кто проработал дольше определенного периода времени лет.

Некоторые компании также устраивают для всех сотрудников различные совместные мероприятия: например, охота или автомобильные трофи-рейды и другие. К примеру, российская компания OOO Скартел, которая занимается организацией мобильной связи, организовывает такие мероприятия как заплывы и забеги для своих сотрудников.

Большая часть компаний реализуют премию для работников, которые проявили себя в течение года лучше остальных. Самые выдающиеся определяются по четырем номинациям: «Открыватель года», «Передовик года», «Прорыв года» и «Стабильность года» (тот, чья эффективность за год не падала ниже определенного процента). Обычно таких, лучших сотрудников определяет руководство компании, а также и начальники компаний, отделов. В качестве награды могут быть денежные суммы и подарки вроде часов и не только!

Компания оплачивает лучшим сотрудникам отпуск. Это тоже очень действенный способ повышения работоспособности. Практика показывает, что этот показатель может увеличиться даже в два раза.

Примеры, отражающие систему мотивации в Объединенных Арабских Эмиратах.

В этой части можно привести два примера, которые демонстрируют эффективность мотивационной системы персонала, но для российских реалий они, пожалуй, не очень подходящие:

• Человеку заранее выплачиваются предполагаемые премиальные. То есть сотрудник в течение полугода ежемесячно получает оклад и некоторый фиксированный процент от продаж. В конце полугодия делается перерасчет и, если его продажи оказались выше, то к уже уплаченному проценту добавляется недоплаченная сумма. Однако, если его продажи получились ниже, он должен вернуть то, что уже получил, но, как бы, не отработал. Понятно, что возвращать не хочется, поэтому каждый старается работать как можно более результативно.
• Компания заранее оплачивает время, отработанное сверхурочно. В частности, если должность сотрудника предполагает задержку после окончания рабочего дня на пару часов, это должно дополнительно оплачиваться. Если оставить эти расчеты на конец месяца, может оказаться, что не все дополнительные часы были учтены, и работник будет обижен недоплатой. В ОАЭ практикуется добавление к окладу 15-20 % (это сразу прописывается в договоре) в качестве оплаты сверхурочных часов. Даже если оставаться после работы не пришлось, человек все равно получит эти деньги. Но если он не остался, когда это было нужно, надбавку из его зарплаты вычтут.

Трудовая мотивация персонала в Израиле.

Здесь работает очень много иностранных специалистов, особенно в сфере IT, то есть можно говорить о том, что нехватки в сотрудниках нету. И, тем не менее, любой работодатель старается удержать ценных профессионалов. Далее рассмотрим способы, благодаря которым возможно вышесказанное:

• В связи с тем, что некоторые области Израиля все еще могут подвергаться обстрелам, работодатели не только оборудуют специальные убежища для своих сотрудников, но и позволяют, если обстановка становится опасной, работать дома (хотя подчиненные пользуются данной возможностью нечасто).
• Оплату проезда до работы и обратно работодатель обычно тоже берет на себя. Практикуется предоставление служебных авто (причем, это не считается такой уж большой привилегией, как в странах СНГ). Машины тут достаточно скромные, за которые еще и взимается подоходный налог.
• Для того чтобы развить и усовершенствовать меры мотивации персонала в этой стране израильское законодательство предусматривает выплату увольняемым сотрудникам специальной компенсации (сумма последней зарплаты, умноженная на число проработанных лет). Компания решает на свое усмотрение, делать ли такую выплату. Но если работник увольняется сам, то компенсацию он не получает.
• Многие израильские компании берут на себя выплату страховых взносов, услуг корпоративных психологов, покупку абонементов в фитнес-клубы и т. д. (что похоже на российские реалии). Материальнопоощряются некурящие сотрудники, люди, ведущие здоровый образ жизни. Иногда назначается премия тем, кто ни разу за месяц не ходил на больничный.
• График работы в израильских компаниях, как правило, жесткий, начало рабочего дня – восемь утра (или 7.30). А вот фриланс приветствуется, это выгодно предприятиям тем, что можно оплачивать меньше офисных площадей.

Оценка мотивации персонала в Финляндии.

• Здесь установлено правило, что каждая группа сотрудников сообщает о проделанной работе своим сменщикам. Для этого используются специальные магнитно-маркерные доски. Такая пересменка (с отчетом о выполненных работах) повышает результативность всего процесса, так как благодаря этому на целых 25 % возрастает коэффициент удовлетворенности каждого члена коллектива.
• Приветствуется и всячески поощряется здоровый образ жизни. К примеру, в североамериканском подразделении еще в 2009 году принята специальная оздоровительная программа. В ее рамках на территории зоопарка в Минесоте был организован забег на пять километров. Одна компания взяла на себя оплату 40 % от обязательного для регистрации взноса за своих сотрудников, пожелавших участвовать. Или вот, пример, из Дании: в компании работает специалист-дизайнер, который еще и инструктор по румбе. Руководство организовало для желающих секцию, куда любой член коллектива может три раза в неделю приходить учиться танцевать.
• Компания оплачивает услуги массажиста (например, один раз в месяц компенсируется 50 % стоимости сеанса). Или, например, для членов команды, созданной для участия в соревнованиях по ходьбе, шагомеры были приобретены за счет компании.

Условия мотивации персонала на Западе.

• Все сотрудники, начиная от руководителей офисов и заканчивая рядовыми служащими, работают в большом объединенном помещении. Это позволяет оперативно решать насущные вопросы и добавляет каждому человеку уверенности в том, что он такой же полноправный член коллектива, как и его директор.
• Решение о приеме на работу нового сотрудника принимается не единолично руководителем. Для этого могут быть привлечены начальники разных отделов, иногда даже рядовые сотрудники. Таким образом, у соискателя складывается более полная картина о деятельности компании. А коллективу будет проще сработаться с новичком, если предварительное знакомство с ним уж произошло еще на стадии собеседования.

Совершенствование системы мотивации персонала в Китае.

• В этой стране часто руководство компаний практикует выплату всевозможных страховых взносов. К примеру, декретные (причем, мужчинам тоже), медицинские, по защите от безработицы, в случае заболеваний (считающихся тяжелыми), страхование пенсионеров и ряд других дополнительных видов страховок (в каждой компании могут быть разные).
• В Китае наслаждение едой – это отдельная культура. Поэтому здесь неотъемлемая часть мотивации персонала – совместные обеды или ужины в ресторане. Каждый раз, когда устраивается такое мероприятие, все оплачивает работодатель. Российский служащий больше обрадуется денежной компенсации, а для китайца поход в ресторан по приглашению руководства – большая честь. Именно в процессе еды, за неспешной беседой здесь решается масса важных вопросов, которые касаются бизнеса.

Условия мотивации персонала во Франции.

Здесь основополагающие принципы повышения работоспособности сотрудников – это полное равноправие и достаточный отдых.

• Наиважнейшая установка – никто не должен переутомляться. Тут действуют такие стандарты: продолжительность рабочей недели – 35 часов, длительность ежегодного отпуска – 2 месяца. Эти показатели строго соблюдаются, потому что работник запросто может обратиться в суд, если его просят остаться на службе после окончания рабочего дня.
• Работа компаний основывается на полном равноправии, руководители не выделяются какими-то особыми преимуществами. Служебным авто может пользоваться каждый, а если ездит на своем, расходы компенсируются фирмой. Плюс компания производит страховые выплаты по медицинскому полису (всем: и рядовым служащим и начальникам).

Менеджмент мотивации персонала в Норвегии.

Именно в этой стране наблюдается очень низкая текучесть кадров, причем, вне зависимости от отрасли. Вот несколько примеров используемых тут методов поощрений:

• Большое значение придается психологическому состоянию сотрудников. Поэтому в Норвегии у каждого сотрудника есть возможность при необходимости на целый год уйти в так называемый «отпуск по усталости».
• В Норвегии закон предписывает до двух раз в год обязательно индексировать оклад. Работники аэропорта даже бастовали именно потому, что данное условие однажды не было выполнено.
• Отдельно стоит упомянуть, что немалое внимание уделяется возможности оздоровления работников. В большинстве офисов есть тренажерные залы (с раздевалкой и душем). Каждый желающий может взять в прокат велосипед (парковка и необходимая экипировка тоже имеется).

3.2. Рекомендации по построению грамотной системы мотивации персонала.

Сегодня считается, что существуют определенные типы личностей, которые по-разному воспринимают окружающую действительность и реагируют на нее.

В свете вышесказанного также исследователи считают, что поведение людей может формироваться на основании четырех основных стимулов: [2]

1. Стремление к власти, высокому статусу. Это карьеристы, для которых престиж и признание со стороны коллег – превыше всего. Человек будет морально удовлетворен даже переводом на смежную, но более значимую должность, если продвижение его по карьерной лестнице вверх не представляется возможным.
2. Желание быть уникальным, выделяться на фоне остальных своими особыми заслугами, проектами и идеями. Это, как правило, отличные специалисты, которые с удовольствием повышают свой уровень знаний и профессионального мастерства, любят осваивать новые технологии, могут сделать больше, если предоставить им свободный график.
3. Стремление к улучшению своего благосостояния. Такой сотрудник выкладывается на все сто, если уверен, что интересы компании совпадают с его собственными. Дайте ему кредит на льготных условиях, это будет отличным стимулом к работе. Люди данной стимульной группы становятся отличными консультантами, с удовольствием повышают уровень своих знаний и потом обучают других.
4. Стремление к самодостаточности и социальной безопасности. Таким людям жизненно необходимо чувствовать себя комфортно, как на работе, так и дома. Поэтому в данном случае подойдут такие методы для повышения работоспособности: достойная зарплата, дружественная атмосфера на работе, хороший социальный пакет.

Таким образом, если руководство определит так называемый «социотип» работника, оно может подобрать и действенные формы поощрения для него, и проблем с мотивацией персонала у руководства не возникнет. Хотя стоит признать, что использование лишь принципов соционики для определения способов стимулирования работников может и не принести достаточно высоких результатов.

Вообще, исходя из изложенного, должно применяться как минимум четыре способа поощрения, а в крупных компаниях – и того больше, до 16, по количеству существующих типов личности. Причем практика показывает, что более универсального стимула, чем деньги, пока не найдено.

Далее хотелось бы рассмотреть некоторые примеры мотивации персонала, благодаря которым руководство компании может выбрать наиболее подходящий для своей фирмы. [2]

• использование чувство страха, принудительные способы.

Начальство нередко пользуется своей безоговорочной властью и зависимым положением подчиненных. Если компания успешна, и сотрудники получают достойную зарплату, руководитель может шантажировать их угрозами увольнения, лишением дополнительных выплат, безмерно критиковать и уничтожать желание работать.

В результате, продажи, может быть, и идут своим чередом, однако долгосрочные результаты окажутся не такие высокими, как хотелось бы. Сотрудники, находясь под постоянным давлением, не будут работать активно, генерировать новые идеи, двигать компанию вперед.

Это совершенно неэффективный способ мотивации персонала, которым пользуются недальновидные руководители, не имеющие достаточного опыта управления людьми.

• предоставление гарантированной выгоды.

Каждый человек, который тратит свои усилия на улучшение благополучия компании, хочет взамен получать достойную оплату, возможность повышать уровень своего профессионализма, занимать со временем более высокое положение. Очевидно, что без последнего работники не будут стремиться повышать свою эффективность. И здесь сыграют роль стимула премии и иные бонусы.

В этом случае, действительно, руководству можно будет ожидать выполнения плана продаж, однако тот факт, что сотрудники хотят получить большую заработную плату и премии, является нередко проблемой для начальства, причиной возникновения конфликтов между сотрудниками и приводит к большой текучести кадров.

Данный вид мотивации персонала удачнее предыдущего и часто применяется бизнесменами, для которых глобальные задачи компании еще не совсем ясны.

• стремление к общей идее.

Это тот вариант, когда глобальная миссия всего вашего дела ясна не только руководству, но и каждому нанятому им человеку; тогда можно ожидать просто огромного роста эффективности.

Здесь каждый в большей степени работает не за деньги, а ради идеи. Люди стараются выложить все свои силы и возможности. Это неизменно ведет к росту прибыли компании, следовательно, и к достойным зарплатам.

Это самый эффективный способ мотивации персонала, который сплачивает коллектив, позволяет компании достигать намеченных целей и справляться с трудностями на пути к ним.

Заключение

Для каждого человека работа выражает что-то своё: у кого – то это желание быть знаменитым, у другого – богатым, ещё у кого-то желание управлять другими людьми, у кого- то, конечно, это любовь к своему делу. Но, надо заметить, что любой человек должен быть замотивирован на определенном уровне, чтобы все эти факторы «сработали» вместе и сразу.

Стоит также заметить, что хорошая организация стремится всегда создать наилучшие рабочие условия для своих сотрудников и для того, чтобы они могли развиваться в этой организации, тем самым максимально эффективно использует их потенциал.

Сегодня немалая доля средств направляется на то, чтобы организации адекватно использовали имеющиеся человеческие ресурсы таким образом, чтобы сотрудники могли уверенно приспосабливаться к сложившейся рабочей обстановке – а это, в том числе, значит, что у работников росли бы творческие и организаторские способности, профессионализм, степень активности коллектива, а также формировалась бы организационная культура в целом. В новых условиях, новой рабочей обстановке, очевидно, что каждому сотруднику необходимо определенное количество времени для того, чтобы привыкнуть и приспособиться, а это не всегда получается быстро и легко в условиях жесткой конкуренции во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм, так как рынок все больше и больше способен управлять и направлять сферу деятельности компаний, а создавшееся рыночное положение предъявляет персоналу и рабочей силе все большее количество новых требований.

Так, с целью увеличения конкурентоспособности каждая фирма стремится отобрать как высокоэффективные технологии, так и наиболее способную рабочую силу. Чем выше степень профессионализма и знаний работника, его умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Все это делает все более и более актуальным вопрос о мотивации работника. Чем эффективнее и адекватнее является система мотивации сотрудника в организации, настолько и будет эффективна, и продуктивна его работа. Важно в этом случае понять, что является движущей силой для человека, к чему он стремиться в процессе выполнения той или иной работы, соотнести желания и цели работника с целями организации.

Так, была достигнута цель данной курсовой работы - изучение процесса мотивации персонала с разных точек зрения, а также влияние ее на результативность деятельности организации.

В соответствии с целью и заранее составленным планом данной курсовой работы были выполнены следующие задачи:

- изучить и сравнить теоретические подходы к понятию мотивации

- проанализировать виды и принципы мотивации персонала

- рассмотреть направления и этапы разработки системы мотивации персонала

- проанализировать отечественный и зарубежный опыт управления мотивацией персонала

- составить рекомендации по построению грамотной системы мотивации персонала.

Успех и продвижение любой компании, любого бизнеса в целом в немалой степени зависит от того, насколько дружно, согласованно и основательно работают все сотрудники вместе и каждый человек в отдельности. Чтобы сотрудник стремился выполнить свои обязанности максимально хорошо, необходима грамотно спроектированная система стимулирования труда.

Под системой стимулирования труда понимают определённый комплекс мер, которые осуществляются организацией и направлены на увеличение уровня производительности труда путем стимулирования работы персонала.

В системе стимулирования труда можно выделить 2 элемента или 2 вида:

- материальное стимулирование (монетарное, денежное)

- нематериальное стимулирование

В отношении разницы между понятиями стимулирование труда и мотивацией персонала есть разные точки зрения. Первая точка зрения выражается в отождествлении данных понятий. Другие исследователи считают, что процесс мотивации связан скорее с внутренними побуждениями к работе, нежели внешними. Также существует и такой подход: под мотивацией понимается подталкивание сотрудника к тому, чтобы работать более эффективно, а стимулирование выражается в ряде внешних мер, заставляющие человека действовать активнее, успевать сделать больше и лучше.

Когда говорят о мотивации, в любом вопросе имеют процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации

Понятие мотивации персонала может быть разделено на несколько видов:

• Трудовая и статусная
• Нормативная и принудительная
• Внутренняя и внешняя
• Положительная и отрицательная.

Эффективное функционирование систем стимулирования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов:

• установление четких целей и задач (сотрудник должен знать, что он должен достичь и какие задачи выполнить);
• увязка целей и вознаграждения (работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы);
• гласность и наличие обратной связи;
• обеспечение мониторинга применения инструментов стимулирования в других компаниях;
• выявление ожиданий работающих сотрудников;
• единство моральных и материальных методов стимулирования, их оптимальное сочетание;
• учет личных качеств работников и индивидуальных потребностей при стимулировании
• Использование положительных стимулов.

Для выработки системы стимулирования труда используют 4 направления:

1. Анализ ситуации и разработка системы стимулирования труда;
2. Разработка системы окладов и тарифной сетки
3. Разработка системы премирования сотрудников
4. Разработка системы нематериального стимулирования

Сегодня считается, что существуют определенные типы личностей, которые по-разному воспринимают окружающую действительность и реагируют на нее.

В свете вышесказанного также исследователи считают, что поведение людей может формироваться на основании четырех основных стимулов:

1. Стремление к власти, высокому статусу. Это карьеристы, для которых престиж и признание со стороны коллег – превыше всего. Человек будет морально удовлетворен даже переводом на смежную, но более значимую должность, если продвижение его по карьерной лестнице вверх не представляется возможным.
2. Желание быть уникальным, выделяться на фоне остальных своими особыми заслугами, проектами и идеями. Это, как правило, отличные специалисты, которые с удовольствием повышают свой уровень знаний и профессионального мастерства, любят осваивать новые технологии, могут сделать больше, если предоставить им свободный график.
3. Стремление к улучшению своего благосостояния. Такой сотрудник выкладывается на все сто, если уверен, что интересы компании совпадают с его собственными. Дайте ему кредит на льготных условиях, это будет отличным стимулом к работе. Люди данной стимульной группы становятся отличными консультантами, с удовольствием повышают уровень своих знаний и потом обучают других.
4. Стремление к самодостаточности и социальной безопасности. Таким людям жизненно необходимо чувствовать себя комфортно, как на работе, так и дома. Поэтому в данном случае подойдут такие методы для повышения работоспособности: достойная зарплата, дружественная атмосфера на работе, хороший социальный пакет.

Таким образом, если руководство определит так называемый «социотип» работника, оно может подобрать и действенные формы поощрения для него, и проблем с мотивацией персонала у руководства не возникнет. Хотя стоит признать, что использование лишь принципов соционики для определения способов стимулирования работников может и не принести достаточно высоких результатов.

Вообще, исходя из изложенного, должно применяться как минимум четыре способа поощрения, а в крупных компаниях – и того больше, до 16, по количеству существующих типов личности. Причем практика показывает, что более универсального стимула, чем деньги, пока не найдено.

Далее хотелось бы рассмотреть некоторые примеры мотивации персонала, благодаря которым руководство компании может выбрать наиболее подходящий для своей фирмы.

• использование чувство страха, принудительные способы.

Начальство нередко пользуется своей безоговорочной властью и зависимым положением подчиненных. Если компания успешна, и сотрудники получают достойную зарплату, руководитель может шантажировать их угрозами увольнения, лишением дополнительных выплат, безмерно критиковать и уничтожать желание работать.

В результате, продажи, может быть, и идут своим чередом, однако долгосрочные результаты окажутся не такие высокими, как хотелось бы. Сотрудники, находясь под постоянным давлением, не будут работать активно, генерировать новые идеи, двигать компанию вперед.

Это совершенно неэффективный способ мотивации персонала, которым пользуются недальновидные руководители, не имеющие достаточного опыта управления людьми.

• предоставление гарантированной выгоды.

Каждый человек, который тратит свои усилия на улучшение благополучия компании, хочет взамен получать достойную оплату, возможность повышать уровень своего профессионализма, занимать со временем более высокое положение. Очевидно, что без последнего работники не будут стремиться повышать свою эффективность. И здесь сыграют роль стимула премии и иные бонусы.

В этом случае, действительно, руководству можно будет ожидать выполнения плана продаж, однако тот факт, что сотрудники хотят получить бОльшую заработную плату и премии, является нередко проблемой для начальства, причиной возникновения конфликтов между сотрудниками и приводит к большой текучести кадров.

Данный вид мотивации персонала удачнее предыдущего и часто применяется бизнесменами, для которых глобальные задачи компании еще не совсем ясны.

• стремление к общей идее.

Это тот вариант, когда глобальная миссия всего вашего дела ясна не только руководству, но и каждому нанятому им человеку; тогда можно ожидать просто огромного роста эффективности.

Здесь каждый в большей степени работает не за деньги, а ради идеи. Люди стараются выложить все свои силы и возможности. Это неизменно ведет к росту прибыли компании, следовательно, и к достойным зарплатам.

Это самый эффективный способ мотивации персонала, который сплачивает коллектив, позволяет компании достигать намеченных целей и справляться с трудностями на пути к ним.

Список литературы

1. Вдовина О.А. «Методика изучения системы мотивации персонала организации»/ Электронный научный журнал «Вектор экономики»- 2019 - №12

2. Вдовина О.А. Факторы формирования имиджа организации на рынке труда // Друкеровский вестник. – 2018. – №2

3. См.: Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

4. Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях: монография / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, Ю. В. Долженкова, С. П. Пугач, И. А. Эсаулова ; под ред. проф. И. Б. Дураковой. - Москва : ИНФРА-М, 2017. - 242 с. - (Научная мысль).

5. Управление персоналом в России: история и современность / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, И. А. Эсаулова, Н. И. Шаталова, Е. А. Митрофанова, С. И. Сотникова, Г. П. Гагаринская, В. В. Слезко // Управление персоналом в России: история и современность : монография. / под ред. А. Я. Кабанова. - Москва: ИНФРА-М, 2015. - 240 с. - (Научная мысль).

6. Toxic Employees: Problems and Methods of Management / I. A. Esaulova, N. I. Nagibina // Upravlenets-the manager [Electronic resource]. - 2017. - Iss. 5. - P. 58-71. - Mode of access: Ссылкаcom/full_record.do?product=WOS&search_mode=GeneralSearch&qid=3&SID=E3rFm8k9he8MbwuCxHk&page=2&doc=18. - Title from screen., Web of Science

7. Self-developing innovative companies: best practices analyses / I. Esaulova, I. Semenova // Innovation Management and Corporate Sustainability. IMACS 2015 : Proccedings of the 3rd International Conference, 21-22 May, 2015, Prague / Univ. of Economics in Prague, Nat. Research Polytechnic Univ. in Perm. - Prague : Vysoka skola ekonomickaze, 2015. - P. 27-38., Web of Science

8. Токсичный персонал: проблемы и методы управления / И. А. Эсаулова, Н. И. Нагибина // Управленец = Upravlenets. - 2017. - № 5(59)- С. 58-71., ВАК

9. Управление инициативой персонала как область деятельности современной организации / И. А. Эсаулова, И. В. Семенова // Вестник университета. - 2017. - № 9- С. 26-34., ВАК

10. Антикризисное управление персоналом: концептуальный подход / Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова // Вестник университета. - 2017. - № 12- С. 18-27., ВАК

11. Стратегии и политики антикризисного управления персоналом / Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова // Вестник университета. - 2017. - № 11- С. 34-41., ВАК

12. Развитие человеческих ресурсов: эволюция концепций и практики / И. А. Эсаулова // Экономика труда. - 2018. - Т. 5, № 1- С. 13-28., ВАК

13. Дорожная карта как эффективный инструмент регулирования регионального рынка труда / И. А. Эсаулова, Г. П. Горбачева // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2016. - № 2(23)- С. 61-67., ВАК

14. Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала зарубежных компаний / И. А. Эсаулова // Стратегии бизнеса [Электронный ресурс]. - 2017. - № 6(38)- 6 с. - Режим доступа: https://doi.org/10.17747/2311-7184-2017-6

15. Научные и практические подходы к управлению производительностью труда (лекция 4) / И. А. Эсаулова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2015. - № 2(17)- С. 43-48., РИНЦ

16. Специфические черты кризисов в области управления персоналом, ЭСАУЛОВА ИРЭНА АЛЕКСАНДРОВНА, Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2017. Т. 6. № 6

17. Додонова Д.П. «Децентрализованная организационная структура компании как фактор мотивации и саморазвития сотрудника» // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(47). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/12(47).pdf (дата обращения: 13.04.2020)

18. Е.Л. Макарова, М.М. Голубева «Исследование мотивации персонала: отечественный и зарубежный опыт»/Вестник Таганрогского института управления и экономики – 2017г - №2

19. Литвинюк А.А. ,Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. (и др.) «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров. М.: Издательство Юрайт, 2019. 398 с.

20. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2019. 482с.

21. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2019. 323с.