Содержание:

Введение

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить.

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Целью данной курсовой работы является анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала, управления социальным развитием организации.

Для достижения цели в работе решались следующие задачи:

- провести обзор российских и зарубежных литературных источников по проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда;

- осуществить сбор информации для анализа значимости факторов мотивации персонала организации;

- изучить систему управления образовательным потенциалом в целях развития организации.

Для решения поставленных задач нами применялись следующие методы исследования:

- изучение и анализ психолого-педагогической, учебно-методической и другой литературы, посвященной изучаемой проблеме;

- теоретический анализ и синтез полученных данных;

- классификация и обобщение;

- изучение педагогического и методического опыта.

Объект исследования – мотивация труда работников.

Предмет исследования – различные методы мотивации персонала.

Методологической основой являются исследования таких учёных как Зайцева Г.Г., Кибанова А.Я., Уткин Э.А., Генкина Б.М., Шапиро С.А..

Краткое обоснование структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературных источников.

Основная часть

1. Мотивация как функция управления персоналом

Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня мотивация как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, ее корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная мотивация как функция управления способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность^[1]2.

Условно эти меры можно разделить на 3 группы: финансовые, социальные и психологические. Применение только одного типа стимулирования не эффективно, потому что мотивация сотрудников может изменяться в зависимости от определенных обстоятельств. К финансовой группе относят такие меры, как увеличение заработной платы, премирование, выписка штрафов, различные бонусы. Социальная мотивация представляет собой предоставление дополнительных благ (отдых в санатории, бонусная страховка, помощь в получении чего-либо). Психологические меры обращены к амбициозности личности, ее желанию самоутвердится. Они могут выражаться в виде прилюдной похвалы от руководства, вручение дополнительных полномочий, повышающих статус сотрудника, выделение его среди других работников.

Стоит отметить, что мотивация как функция управления персоналом представляет собой очень тонкий процесс, который воздействует на сотрудников путем совмещения их личных целей и задач организации воедино, что позволяет им работать с большей отдачей. По этой причине очень важно выбрать правильную концепцию, методы управления мотивацией, предусмотреть возможные негативные последствия. Стимулирующие мероприятия не должны носить постоянного характера, потому что персонал привыкнет к ним, и будет считать их частью обычных трудовых будней. Например, постоянное повышение заработной платы станет нормой, а не стимулом к труду. Сотрудники будут знать, что все равно будет прибавка к их доходу и перестанут стараться для того, чтобы ее получить. Особое внимание стоит уделить негативным формам стимуляции работников. К ним относят штрафы, наказания, выговоры. Если они будут происходить регулярно, то работники потеряют интерес к труду и будут воспринимать свое нахождение на рабочем месте, как каторгу, вынужденное состояние.

Нельзя недооценивать роль мотивации в управлении персоналом, потому что благодаря ней у человека просыпается интерес к труду, и он старается быть полезным для фирмы, в которой работает. Стимулирующие меры должны помочь сотруднику почувствовать себя спокойно на рабочем месте, научиться принимать самостоятельные решения, развивать свой потенциал. Для любого человека очень важно чувствовать себя нужным и полезным, поэтому руководитель должен периодически проводить мероприятия, доказывающие свое уважительное отношение к персоналу, показать, как он ценит их и их труд. Это могут быть совещания, где он выскажет слова благодарности за проделанную работу заслужившим это людям.

На самом деле мотивация как функция управления представляет собой сложный механизм, требующий постоянного обновления. Для его бесперебойного функционирования нужно проводить исследования, выявляющие потребности персонала, его желания и предложения. Очень важно руководителю подобрать правильный подход к сотрудникам. Система стимулирующих мер должна постоянно обновляться и регулироваться, что пробудит интерес к деятельности у персонала. Правильно выстроенная поощрительная политика приведет к увеличению доходов сотрудников и росту прибыли самой компании.

1.1 Виды мотивации персонала, ее сущность и факторы

Практически каждый человек, даже неискушенный в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием мотивации и стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся.

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных.

1. По основным группам потребностей:

материальная	трудовая	статусная
стремление сотрудника к достатку	содержание и условия работы	стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу

2. По используемым способам:

нормативная	принудительная	стимулирование
воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения	использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти	косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению

3. По источникам возникновения:

Внешние мотивы	Внутренние мотивы
это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д.	это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.).

Внутренние мотивы стимулирования гораздо эффективнее, чем внешние, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

4. По направленности на достижение целей и задач организации:

Положительная	Отрицательная
это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д.	это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

1.Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.

2.Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль^[2]3.

3.Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора.

Таким образом, сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

1.2 Система мотивации персонала: парадоксы.

Деятельность любой компании зависит от того насколько хорошо разработана система мотивации персонала и соблюдается последовательность ее выполнения. Очень многие руководители полагают, что чем больше благ и вознаграждений они предоставят работнику, тем выше будет его стимул к труду. Последние исследования сотрудников кадровых агентств показали, что ситуация обстоит несколько иначе. Ими доказано и научно обосновано, что любая система мотивации персонала к труду содержит в себе множество парадоксов, которые должен учитывать руководитель при разработке кадровой политики организации.

Все меры стимулирования упираются в человеческий фактор. Они направлены на выявление скрытого потенциала сотрудников и разработку таких мер, чтоб направить этот ресурс на благо компании, чем обеспечить ей стабильно высокий рост прибыли. Вся трудность в создании системы заключается в правильной оценки потенциала персонала и необходимости учета других факторов, влияющих на желание человека добиваться результата. Бил Гейтс говорил о том, что если из его корпорации уйдут 20 основных сотрудников, то он может смело объявить о своем банкротстве. Таким образом, система мотивации персонала должна не только материально и социально вознаграждать всех работников, но главным образом выделить среди них основное звено, которые будет приносить максимальную прибыль.

Интересен тот факт, что в компании абсолютно не существует нейтральных моментов, которые никак бы не влияли на работоспособность сотрудников. Все, что здесь имеется носит либо мотивирующий, либо демотивирующий характер. Исходя из этого тезиса, руководитель должен создать такую среду вокруг сотрудников, которая максимально стимулировала бы их труду и личностному развитию. В офисе должны появляться технические новинки, отсутствовать отвлекающие предметы, строго соблюдаться установленный дресс-код. Но и это не гарантирует, что повышение мотивации персонала будет происходить постоянно без каких либо сбоев. Всему причиной опять же стал человеческий фактор. Даже самый перспективный сотрудник может в один момент утратить интерес к делу, которым он занимается. Причиной этому могут стать изменения в личной жизни, переосмысление ценностей. В этом случае любые способы мотивации персонала не будут иметь никакого результата.

Еще одним подводным камнем качественной эффективной мотивации является то, что сотрудник в определенный момент достигает своего карьерного максимума в компании, «перерастает» ее. Руководитель, создавший все условия для его профессионального и личностного роста и получивший в итоге ценного работника, его просто теряет. Во избежание этой ситуации специалисты советуют опять же обратиться к потребностям сотрудника и вывести его отношения с начальством на новый уровень, преобразовав их в партнерство. Это поможет сохранить важного для компании человека на своем месте^[3]4.

Выводы к главе 1

Созданием мотивационной системы – это очень трудоемкое дело, требующее от специалистов знаний психологии, экономики, стратегического мышления. Даже, когда все варианты развития событий были проработаны, всегда может произойти непредвиденная ситуация. Это обусловлено высоким значением человеческого фактора, действия которого подчас не поддаются контролю.

Разработать собственные виды мотивации сотрудников – приоритетная задача на предприятии. От того, насколько рабочей будет схема мотивации, зависит успех компании. Приоритетность тематики определяет спрос на нее: методам повышения мотивации обучают на курсах, в университетах. Этой теме посвящены тонны книг и журналов. Только грамотный анализ сотрудников компании, ценностей предприятия и конкурентной среды позволит выработать рабочую схему мотивации.

Таким образом, исходя из всего выше сказанного, система мотивации персонала должна базироваться не только и не столько на комплексе поощрительно – взыскательных мер, но прежде всего на выявлении внутренних потребностей сотрудника.

2 Система стимулирования персонала

2.1 Принципы построения системы стимулирования

Ключевым ресурсом во всех организациях и по сегодняшний день остается его персонал. Так или иначе, именно от него зависит успех предприятия. Как и любой другой ресурс, персонал требует специального подхода к управлению, важнейшее место в котором занимает система стимулирования трудовой деятельности персонала (далее - ССТДП). При осуществлении стимулирования трудовой деятельности персонала организации постоянно сталкиваются с рядом проблем, связанных с неудовлетворительным результатом действия ССТДП. В результате единственным верным путем является полная или частичная трансформация ССТДП, подкрепленная ее тщательной диагностикой. В противном случае пересмотр ССТДП негативно отражается на корректности и результатах ее функционирования. Диагностика ССТДП, проведенная специалистом по определенным методикам, позволяет выявить слабые и сильные места системы, понять ее свойства, потенциал и выработать объективные рекомендации по ее совершенствованию. Предпосылками для диагностики ССТДП могут стать:

- отсутствие единой схемы оплаты труда;

- непрозрачность, непонятность для работников действующей системы стимулирования;

- отсутствие четкой зависимости между результатами труда и размерами вознаграждения;

- недостаточное использование системы льгот и компенсаций в качестве стимула к труду;

- выход организации на новые рынки и др.

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и в конце концов специалисты сделали вывод, что на основании грамотного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.

В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других). Однако, именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом - про помощи определенной суммы денег.

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно^[4]5.

Именно на такой простой схеме и основывается система материальной стимуляции персонала. Все просто - люди идут работать за заработную плату, и чем она выше, тем лучше сотрудник способен работать.

Однако, бонусы и премии бывают различными и играют разную роль. И некоторые из них сложно отнести к системе стимулирования персонала, так как они не могут влиять на эффективность работы сотрудников. Казалось бы - на то она и премия, чтобы способствовать желанию сотрудника работать больше и качественней. Однако, это далеко не так. Согласно данным статистики, изучавшей различные системы премирования, некоторые виды премий и бонусов могут даже демотивировать сотрудников. Поэтому применять такие системы премирования нужно очень осторожно.

На каждом крупном предприятии одной из главных задач отдела по работе с персоналом является построение грамотной и правильной системы работы с персоналом. И система стимулирования - одна из важнейших ее частей. От ее грамотного и уместного использования напрямую зависит качество работы предприятия в целом. Строительство системы работы с персоналом - тяжелый труд, особенно на крупных предприятиях, поэтому ей нужно уделять особое внимание.

Однако, если разобраться, то получается совсем не так, как хотелось бы работодателю в данном случае. Основной чертой такого премирования является внезапность, то есть, сотрудник никак не ожидает, что получит ее. Он просто работает так, как работал, и вдруг - премия. Такой поворот событий зачастую просто сбивает с толку, так как сотрудник не может понять, за какие заслуги получил бонус. Из этого непонимания следует невозможность стимулировать себя далее. Сотрудник бы и рад, но не может понять, в каком направлении трудиться дальше, чтобы снова получить премию. Этот бонус в конечном счете воспринимается как «счастливая случайность» и никак не влияет на работу сотрудников.

У каждой премии или бонуса должно быть объяснение, ее должны давать за что-то конкретное. И знать, за что, должен не только тот, кто ее выдает, но и тот, кто ее получает. Поэтому внезапность, конечно, приятна, но не имеет никакого смысла в данной ситуации. Работник должен трудится для получения премии, а не наоборот, сначала получать премию, а потом пытаться повторить свой успех. Сотрудник должен четко осознавать, какие действия ему необходимо предпринять для получения материального «приза». Только такой подход может благотворно подействовать на его плодотворный труд в дальнейшем.

Второй вид «ошибочных» премий - это постоянные премии. Такая система используется на большинстве современных отечественных предприятий, однако, ее с полным правом можно назвать пережитком советских времен. Как это ни печально, но именно оттуда и пошла такая система премирования, которой на автомате пользуются и сейчас, хотя современные условия противоречат такому подходу.

При использовании постоянных премий сотрудники предприятия уверены, что она - часть их заработной платы, так как данный вид премии выплачивается ежемесячно в качестве надбавки к окладу. Таким образом, подобная система премирования вообще не имеет смысла, так как работники не только не осознают, за что они получают премию, но и зачастую не знают, что они ее получают в принципе. Таким образом, постоянная премия рассматривается ими как должное, а вот ее лишение (что, кстати, происходит очень редко), сожжет восприниматься, как некое наказание за плохую работу, как штраф, и приводить к недопониманию с начальством.

Система постоянного премирования - это полное отсутствие системы. Это нельзя назвать ни премией, ни бонусом, а лишь частью заработной платы сверх оклада. Никакого стимула такая система для работников не вырабатывает, соответственно, является лишь пустой тратой денег предприятия на то, чтобы сохранить свой штат на месте. Избавиться от такой системы, конечно, сложно, ведь люди уже привыкли к такому размеру материального вознаграждения, и вряд ли захотят его снижения. Чтобы безболезненно перейти на другую систему премирования, в данном случае, понадобится довольно длительное время и много терпения со стороны менеджером и руководства. Однако, в конечном итоге разница будет заметна, пусть и путем увольнения некоторых сотрудников и изначального недопонимания со стороны других. Постепенно все должно войти в норму.

Существует также такая система премирования, при которой получение премии становится невозможным из-за того, что руководство ставит слишком высокие планки для ее достижения. При помощи подобных «стимулов» руководство хочет резко увеличить объем продаж или иных показателей эффективности предприятия и каждого человека в целом. В данном случае, сама суть премирования верна. У работников есть цель, выполнив которую они гарантированно получают денежное вознаграждение. Но, такая цель должна быть возможной, а не призрачной. Порой руководство не в состоянии рассчитать силы своих сотрудников и ставит такие задачи, выполнить которые, по крайней мере, на данном этапе развития предприятия, не представляется возможным.

И если руководство не может порой адекватно оценить потенциал своих сотрудников, то они-то как раз его очень хорошо знают, и те цели, которые заведомо являются для них непосильными, отметают ими сразу. Зачем выполнять ту работу, которая пройдет впустую в виду слишком большой сложности задачи? Лучше хорошо сделать свою каждодневную работу, чтобы показатели не ухудшились, чем пытаться объять необъятное.

При помощи установления заведомо слишком высоких планок, руководство предприятия зачастую пытается снять с себя обязанность выплачивать премии вовсе. Вроде бы, стимул для работы сотрудникам они дали, но так как те явно не смогут справиться с заданием, то и выплату премии осуществлять не придется. Подобная попытка «сэкономить» на своих сотрудниках одновременно предложив им некий эфемерный стимул, может привести к плачевным последствиям. В лучшем случае, ничего не изменится. В худшем - начнутся увольнения из-за непонимания подобной политика начальства. Так что руководству следует задуматься над реальностью поставленных перед своими работниками целей.

Прежде, чем строить систему премирования персонала, нужно иметь определенный план развития предприятия. На его основе выстраивается вся система работы с персоналом, что является очень сложным и важным этапом для будущего развития предприятия. Грамотное построение этой системы поможет избежать многих неувязок и неприятных ситуаций на работе, а поможет организовать слаженный труд коллектива, который сможет поднять предприятие на новый уровень.

В этом деле главное - четко знать те цели, которых предприятие пытается добиться при помощи построения работы с персоналом. Именно они должны быть в данном случае первичными. Известно, что цель любого предприятия - закрепиться на лидирующих позициях в своем сегменте рынка, завоевать доверие у потребителей и опередить конкурентов для повышения своих финансовых показателей. Это очень общие задачи, которые затем проецируются на отдельные подразделения предприятия, каждое из которых выполняет в общем деле свою работу, вносит в него свой вклад.

2.2 Гибкие системы стимулирования персонала

Важно понимать, что все структуры и подразделения предприятия работают на общую цель, а не на себя и повышение своего материального благополучия. Коллектив предприятия должен быть командой, у которой имеется одно общее дело, ради которого они ежедневно ходят на работу.

Существует мнение, что успешная работа предприятия в целом складывается, в первую очередь, из успешной работы каждого сотрудника в отдельности. Конечно, доля правды в этом есть, поэтому никто не говорит, что не нужно стимулировать каждого в отдельности. Просто во всем нужно знать ту тонкую грань, переступив которую можно загубить все дело. Условия премирования сотрудников внутри коллектива не должны быть преподнесены, как некая конкуренция или конкурс за премию. У каждого из них должен быть свой персональный стимул к работе.

Подобные «конкурсы» на предприятии приводят к сбоям в общей системе их работы и отсутствию взаимопомощи между людьми и отделами. Руководству следует помнить, что его предприятия - это живой организм, состоящий из взаимосвязанных частей. Если один орган даст сбой - то может разрушиться и вся система. В конце концов, Вы же не можете сказать, что в организме главное - мозг или сердце? Все его части нужны и важны для нормального функционирования. То же самое можно сказать и о Вашем предприятии^[5]6.

Как не нужно устраивать конкурентную борьбу между отделами, чтобы избежать сбоя всего процесса работы между ними в целом, так и не нужно переносить показатели одного отдела на другой отдел. Случались ситуации, когда ставки более квалифицированных работников сводились к размеру ставок менее квалифицированных в случае снижения эффективности их работы. Это было своеобразным «штрафом» для них. Однако, такой подход со стороны руководства в корне неверен, так как обижает сотрудников, находящихся на ступеньку выше тех, с кем их в данном случае уравняли. А вызывая таким образом обиды и неудовлетворенность Вы получаете только плохие результаты работы.

Держать свой рабочий коллектив в страхе - большая ошибка. В конце концов, настоящий профессионал знает, что то место, на котором он работает сейчас - не последнее место на земле, и если начальник - тиран, то это место не стоит траты нервов и усилий. Всегда можно найти альтернативу, тем более, в наше время, где на рынке труда высок и спрос, и предложение. Так что руководители, которые пытаются действовать по принципу «железного кулака», рискуют лишиться профессиональных и высококвалифицированных работников.

Так как же все-таки правильно выстроить систему стимулирования персонала на предприятии? Если руководитель видит, что система, которая уже существует на предприятии, не работает или работает недостаточно эффективно, то ему следует задуматься над тем, чтобы ее изменить. Значит, в ней допущены какие-то ошибки, которые выявились лишь в процессе работы, на практике.

Начать следует с коренного пересмотра всей системы работы с персоналом в целом. Для этого руководителю и менеджерам по персоналу нужно очень четко представлять, какие цели и задачи они ставят перед предприятием в целом, каким хотят его видеть, и, наконец, какой хотят видеть работу своих сотрудников? Только ответив на эти вопросы и точно зная конечные цели, можно приступать к перестройки всей системы работы с персоналом в целом. Правда, конечно, быстро сделать это не удастся.

Быстрые и резкие перемены обычно приводят только к плохим последствиям. Так как люди устроены так, что боятся перемен, тем более, внезапных. Для большинства людей перемены - это потеря некой стабильности, того уровня комфорта, к которому они привыкли. Разрушение привычного уклада как в работе, так и в жизни, неизбежно ведет к стрессовой ситуации. Поэтому внедрять любые новшества на предприятии следует постепенно и плавно, разработав план по внедрению таких новшеств, которые позволит произвести перестройку работы предприятия с наименьшими потерями.

При отсутствии плана по перестройке системы и попытках хаотично менять отдельные принципы в работе, руководство может лишь «спугнуть» часть персонала, а остальную часть ввести в недоумение и непонимание ситуации. Сотрудники предприятия должны точно знать, что и зачем делается в плане внедрения новшеств. Только при таком раскладе Вы сможете удержать их и не «запугать» своими переменами.

Разработка новой системы стимуляции персонала должна базироваться на некоторых основных принципах, которые помогут избежать в ней ошибок.

Первый принцип - премии или бонусы должны начисляться за что-то конкретное, за достижение определенных целей и решение каких-то рабочих задач. Каждая премия или бонус должны быть четко обоснованы для работника, чтобы в следующий раз он знал, какие показатели нужно иметь для ее получения. Только в таком случае премиальная система будет служить стимулом к работе. Отсутствие четких и определенных формулировок, а также отсутствие понимания, за что начислена премия, приведет к тому, что работник воспримет ее либо как должное, либо как приятную случайность, но при этом показатели его работы, конечно же, не увеличатся.

Второе - премии должны начисляться по определенной системе. Вариативность - это, конечно, хорошо, но для всех сотрудников предприятия должна существовать некая единая система расчета премий и бонусов, на которую они будут ориентироваться в совей работе. Непонятная и хаотичная система повлечет за собой путаницу в головах сотрудников, которые не смогут понять, что же конкретно нужно делать и в какое русло направлять свои усилия для получения того или иного бонуса. Наличие определенных правил для этого помогут им разобраться в системе начисления премиальных денег. Эти правила должны быть сформулированы максимально четко и понятно и донесены до всех сотрудников предприятия.

Третий принцип, которым необходимо руководствоваться при построении системы бонусов и премий - любая премия должна быть ожидаема, то есть являться конечным результатом приложения определенных усилий со стороны сотрудника. Никаких авансовых платежей - это приведет к демотивации так же, как и премия, выданная неожиданно, а посему не осознанная сотрудником. Именно приложение определенных усилий со стороны работника для получения денежного вознаграждения должно сыграть ключевую роль для улучшения показателей предприятия в целом^[6]7.

Здесь есть и другая сторона медали. Каждый сотрудник ожидает определенного вознаграждения за свой труд. Тем более, что он прилагает определенные усилия и вкладывает в работу весь свой творческий потенциал. Ему нужна отдача для того, чтобы он продолжал трудиться в таком же духе. Если ее нет, то даже у самого активного сотрудника инициатива рано или поздно пропадет, что приведет к значительному снижению эффективности его работы. Поэтому отсутствие должного уровня вознаграждения, которое сотрудник желает получить за свой труд, также может его демотивировать.

И четвертый принцип - необходимо иметь конкурентоспособный размер премий и бонусов. Для этого руководителю следует внимательно изучить предложения компаний-конкурентов в плане не только самого оклада сотрудников, но и в плане бонусной системы. Если Ваше предприятия будет отставать в этом плане и не соответствовать современным стандартам, то вряд ли работа на нем сможет в полной мере удовлетворить Ваших сотрудников .

Для того, чтобы грамотно внедрить новую систему сперва нужно четко представлять сложившуюся на предприятии ситуацию в плане уже существующего распределения функций и обязанностей, а также разделения рабочих сфер между отделами и отдельными людьми. Обязательно опишите эту ситуацию у себя в голове и постарайтесь не отходить от нее при составлении нового плана по системе стимуляции персонала.

Перестройка систему стимуляции персонала вполне возможна и без глобальных изменений. В данном случае задача руководства - произвести ее с наименьшими потерями, то есть, избежав лишних стрессовых состояний и недовольств среди персонала. Опять же, главным критерием здесь будет постепенность, иначе нововведения могут натолкнуться на стену непонимания среди работников предприятия.

Оценка работы эффективности всей систему в целом будет зависеть от оценки каждого подразделения и даже каждого человека в отдельности. Таким образом, идя от целого к частному, Вы сможете дать вполне объективное описание существующей ситуации на предприятии и выявить ее изъяны. Опять же, в данном случае речь идет лишь о работе с персоналом, то есть о выполнении каждым отдельно взятым отделом или сотрудником своих непосредственных функций и задач. Эти функции должны быть довольно четкими и ясными для каждого человека на предприятии.

На данном этапе необходимо провести также проверку правильного распределения компетенций между отделами и между их сотрудниками. Зачастую ошибки при начислении бонусов исходят из того, что между сотрудниками неверно или недостаточно ясно распределены их сферы деятельности и то, над чем они должны работать. Непонимание или недостаточно четкое понимание своих компетенций влечет за собой различного рода сбои в работе.

Именно на решении определенных и вполне конкретных задач можно построить идеальную модель работы персонала на предприятии. Поэтому данный этап очень важен для перестройки систему работы с персоналом. «Идеальная» модель будет служить неким индикатором, при помощи показаний которого Вы сможете оценивать эффективность работы новой модели. Конечно, эта самая «идеальная» модель будет лишь конечной целью, то есть вовсе не обязательно пытаться сразу выстроить именно ее. В данном случае нужно стремиться к ней. Таким образом, при построении «идеальной» модели работы предприятия необходимо ставить как можно более высокие, даже завышенные показатели. Последним этапом работы над перестройкой системы будет ее непосредственное внедрение на предприятии. Наконец, после того, как вся система выстроена, продумана, перепроверена и внедрена, осталась последняя задача - проверить ее эффективность. Какими же принципами необходимо руководствоваться при оценке эффективности внедрения новой системы?

В первую очередь - это удовлетворенность сотрудников. Как они отреагировали на вновь внедренную систему? Зачастую случается так, что сотрудники предприятия не хотят принимать нововведения, так как предыдущая система работы устраивала их в гораздо большей степени. Например, ранее на предприятии существовала система постоянных премий (о них говорилось выше - это премии, начисляемые не по результатам работы, а каждый месяц вместе с окладом), а теперь вводится система премий по итогам проделанной работы. Таким образом, теперь у людей отсутствует гарантия того, что они получат премию, гарантирован им лишь их ежемесячный оклад. Конечно, такое нововведение может привести к недовольству персонала.

В подобных ситуациях от руководителя и менеджеров по персоналу потребуются определенные усилия в том плане, чтобы убедить работников предприятия в необходимости введения такой системы. Грамотные менеджеры должны суметь объяснить работникам, что новая система сулит им гораздо большую выгоду, что теперь размер их денежного вознаграждения будет зависеть только от них самих. Система стабильной премии - это усредненная система, при которой премии всех работников примерно одинаковы. С внедрением системы бонусов работники получат возможность значительно увеличить размеры своих вознаграждений, но за определенное количество усилий с их стороны.

И последний, самый глобальный, показатель, который послужит критерием для оценки эффективности работы новой системы - это изменение положения компании в своем сегменте рынка. Как изменилось положение компании и изменилось ли оно вообще? Показатели компании увеличились, уменьшились или остались на прежнем уровне?

В конце концов, конечной целью каждого нововведения на любом предприятии является повышение эффективности его работы в целом и завоевание лидирующих позиций на рынке. Поэтому выполнение любых, даже самых мелких рабочих задач, должно сводиться именно к достижению этой конечной цели. И именно исходя из нее нужно производиться конечную оценку эффективности вновь внедренной системы работы с персоналом. Даже если она отвечает предыдущим двум критериям, но не отвечает последнему, значит, она недостаточно эффективна и в ней существуют изъяны, которые нужно искать и исправлять как можно быстрее. Оперативное реагирование и своевременный поиск ошибок смогут помочь быстро поправить ситуацию и довести новую систему работы с персоналом до совершенства.

Выводы к главе 2

Таким образом, в данной главе были рассмотрены разные формы процесса стимулирования, а также материальные и нематериальные блага, которые при этом используются. С помощью стимулов и стимулирования можно влиять на человека, тем самым вызывая у него мотивацию, которая помогает двигаться дальше и покорять новые горизонты. Нематериальное стимулирование будет эффективным в том случае, если работник понимает важность своей деятельности и имеет возможность профессионального роста. Чаще всего эти две мотивационные части дополняют друг друга.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой проведен анализ совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала, системы управления социальным развитием организации.

Если обратиться к популярной литературе по системам мотивации персонала то можно получить следующий приблизительный список методов мотивации персонала:

1. Мотивирует сама работа, если она интересна и достаточно сложна. Т.е. сама работы становится профессиональным вызовом для умений и способностей работника.

2. Еще одним мотивирующим фактором для улучшения трудовой деятельности персонала является атмосфера взаимоподдержки в коллективе.

3. Уважительное отношение руководителей к своим работникам как к личностям. Это в свою очередь вызывает встречное уважение и стремление лучше выполнять свою работу.

4. Справедливость в применении мер наказания и поощрения и их своевременность. Политика двойных стандартов весьма негативно влияет на мотивацию сотрудников к труду. Если кому-то прощаются ошибки, а кому-то нет, то это не только снижает мотивацию, но и увеличивает вероятность увольнения работников.

5. Справедливая оплата труда. Особенно, если эта оплата в организации выше, чем в других подобных организациях. Фраза "как нам платят, так мы и работаем" наиболее точно отражает смысл такого подхода к мотивации персонала.

6. Возможность карьерного роста. Для ряда сотрудников даже теоретическая возможность "поймать журавля в небе" в виде служебного роста может быть намного более мотивирующей, чем "синица в руке" - финансовые и прочие бонусы для персонала.

7. Возможность профессионального развития и профессионального обучения. Курсы, семинары, посещение выставок и т.п. дают работникам ощущение собственной ценности. Кроме того происходит обмен идеями и результатами практик, что в свою очередь дает обучившимся сотрудникам и энергию, и методический инструментарий для выполнения рутинных и новых работ в организации. Новой возможностью для обучения становятся разнообразные онлайн-курсы. Это снижает расходы, снимая необходимость командировать работника на обучение. Также само обучение часто происходит во внерабочее время.

8. Бонусы и премии за трудовые и прочие достижения способны очень быстро поднимать уровень мотивации персонала. При всех плюсах этого способа мотивации, естественны и минусы. К последним в первую очередь относятся постоянно растущие "аппетиты" работников, которые к определенному моменту могут стать финансово тяжелыми для организации.

9. Доверие руководителей. Это весьма важная часть мотивации трудовой деятельности персонала, если работники получают определенную свободу для выполнения своих обязанностей, определения сроков и порядка действий. Такой метод позволяет им быть более творческими и открытыми для инновационных решений.

10. Индивидуальные мотиваторы. Несмотря на то, что большинство методов трудовой мотивации персонала можно распространять на весь коллектив, лишь знание индивидуальных потребностей подчиненных дает возможность руководителю найти подходящие для каждого отдельного сотрудника мотиваторы. Время, выделенное для достижение этой цели, окупится в дальнейшем значительным повышением мотивации к труду.

Список литературных источников

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)

2. Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту// Проблемы теории и практики управления.– 2016. – № 3. – С.28-34.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011, - 411 с.

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2014. - №10.- С. 12-15.

5. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2013. – 224 с.

6. Пристанева А.А Мотивация персонала.//Вопросы экономики.- 2014.- №2.-С.76-91.

7. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2012. – № 5. – С.98-106.

8. Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 186с.

9. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2010. – 214с.

10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2015. - №10.

11. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации: учебник.- М.: Дело, 2008. – 218 с.

12. Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г. Основной труд: "The Human Side of Enterprise" ("Человеческая сторона предприятия"), опубликована в 1960

13. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 2. М: Педагогика, 2006. С. 234-248.

14. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – СПб: Наука, 2009. – С.62-63

15.Азаренко А.В. Организация труда и заработной платы. Мн.: Амалфея, 2007. - 311 с.

16. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 328 с.

17. Болдырева Р.Ю. Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал» / Р.Ю. Болдырева, Ф.А. Мосин // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, 2016. – № 1-2. – С. 28-32.

18. Гусарова М. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация / М. Гусарова, А. Тропынин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 7. – С. 4 – 11.

19. Дровянников B.И. Концепция формирования образовательного потенциала персонала как элемента инновационной стратегии бизнеса / В.И. Дровянников, В.П. Хитров // Вестник Самарского государственного университета им. академика С.П. Королёва, 2013. – № 2. – С. 37-40.

20. Шаповалова Т.В. Формирование критериев конкурентоспособности предприятия с учетом влияния его образовательного потенциала // Экономика. Менеджмент., М 2013. № 10. – С. 201-206.

21. Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. – 2012. - №17 (147). – С.32-35

22. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит – 2000, 2002. – 592 с.

23. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. – 2004. - №15 (30). – С. 16-21

24. Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. – 2015. - №7. – С. 46-48

25. Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2010. – 352 с.

1. 2 Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту// Проблемы теории и практики управления.– 2016. – № 3. – С.28-34. ↑

2. 3 Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2014. - №10.- С. 12-15 ↑

3. 4 Пристанева А.А Мотивация персонала.//Вопросы экономики.- 2014.- №2.-С.76-91. ↑

4. 5 Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.– 2012. – № 5. – С.98-106. ↑

5. 6 Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2009. – 186с. ↑

6. 7 Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2010. – 214с. ↑