Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Эффективные методики оценки лояльности персонала. Повышение лояльности персонала)

Содержание:

Введение

Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите Кобьелл Клаус - предприниматель и консультант. Именно с этих слов хочу начать данную работу.

Если задача в том, чтобы предприятие двигалось вперед, главное мотивировать сотрудников.^[1]

Мотивация - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение. [4, с.12-26]

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные 15к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании^[2].

Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда, основные признаки которого:

• девальвация трудовых ценностей,
• потеря трудом своей смыслообразующей функции,
• превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала. [15, с.6-8]

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что уровень мотивированности труда персонала является залогом эффективной деятельности предприятия, поэтому руководитель каждого предприятия должен уделять значительное внимание тем мероприятиям, которые могут повысить степень мотивированности своих сотрудников и в тоже время изучать факторы, влияющие положительно и отрицательно на степень мотивации. Как и любой другой процесс, процесс мотивирования персонала сложен и неоднозначен.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организацией.

Целью курсовой работы является изучение способов мотивации труда на предприятии, как фактора повышения эффективности продаж и выработка предложений по совершенствованию мотивационной деятельности персонала.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:

изучение теоретических аспектов мотивации труда, ее сущности и основных направлений;

-Изучить факторы влияющие на степень мотивации труда;

- Выявить мотивирующий фактор;

- Проанализировать применяемых на предприятии форм мотивации труда и движение трудовых ресурсов;

- разработка мероприятий по совершенствованию мотивации труда на предприятии;

- разработка методов, направленных на повышение лояльности персонала;

- проанализировать эффективные методы лояльности;

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Smart Vision», на материалах которого была произведена основная работа по изучению представленной темы.

При написании данной работы были использованы материалы не только ведущих российский авторов: А. Сушкина, А. Рыбкин, Ю. Жучков, Н. В. Самоукина, А. Тютин, но и западных ученых работающих над данной проблематикой Ш. Ричи и П. Мартин, Т. Норберт, Кобьелл Клаус. Также были рассмотрены ряд периодических изданий, на основании которых предложены способы совершенствования системы мотивации труда.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда, основные направления

1.1. Мотивация персонала

Мотивация персонала помогает повысить производительность труда. Это ключевое направление HR-политики любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у персонала и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект. Примером универсального и бюджетного мотиватора является обратная связь от клиентов. [6, с.60-78]

Опыт компаний показывает: если сотрудники в курсе, что пишут о компании, продукте и сервисе потребители, то их эффективность, а также лояльность и дисциплинированность возрастает. Хорошие отзывы окрыляют сотрудников и заставляют двигаться вперед, становиться еще лучше, плохие – задуматься над причинами ошибок и выявить верный алгоритм, чтобы не допустить повтора ситуации.^[3]

Способы мотивации персонала В сущности, все способы мотивации персонала можно классифицировать на две большие группы: материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование являются основным вознаграждением сотрудника за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода работников в организации. [30, с.159-163]

Другой вид стимулирования -нематериальное - направлено на повышение степени лояльности сотрудников к компании.

Применение нематериального стимулирования вовсе не означает, что организации не придется тратить средства на повышение мотивации персонала. Сотрудники в качестве вознаграждения получают не деньги, а другие блага: различные бесплатные услуги, культурно-массовые мероприятия, награды, подарки, благодарность и т.д. Чаще всего у работодателей возникают затруднения именно с нематериальным стимулированием персонала.^[4]

Трудности нематериального стимулирования персонала:

Вовлечение в команду. В любой бизнес-команде осознание бесполезности своей работы сильно деморализует сотрудников. Восприятие себя как функционально-штатной единицы, а не личности, отбивает желание трудиться вообще и, как показывает практика, заставляет менять работу даже при зарплате выше среднерыночной. Для решения этой проблемы вовлекайте коллектив в проект. Как минимум необходим рассказ о целях и задачах проекта, для чего нужен тот или иной результат, как этот проект поможет улучшить ситуацию. [30, с.172-181]

Формирование сопричастности важному делу. Необходимо дать сотруднику почувствовать, что он вносит вклад в общее дело. Когда работник знает, что решенная им маленькая задача влияет на большой результат, он выполняет работу внимательнее, подходит к задаче с воодушевлением и позитивным настроем.

Постепенное повышение планки. Если сотрудник не видит перспектив развития, он теряет мотивацию к качественному выполнению работы. Изо дня в день выполнение одной и той же функции без какого-то ни было изменения постепенно снижает мотивацию и продуктивность падает. Для стимулирования работника нужны новые цели, как внешние (карьера), так и внутренние (развитие личностных качеств или профессиональных навыков). У каждого сотрудника будет своя планка и скорость ее повышения. ^[5]

Подчеркивание заслуг, успехов и достижений каждого сотрудника. Для этого может использоваться банальная доска почета и вручение грамоты «Лучший работник месяца», особенно если персонал предприятия возрастной, или вывешивание аналогичного транспаранта и выдача бейсболки, актуальные преимущественно в молодежном коллективе. [7, с.5-8]

Нематериальные факторы мотивации.

• Мотивация звезд (продажники) – показать большое доверие- они за главных без вас. Обучение новичков.
• Признание – за лучший средний чек, лучший объём продаж, кол-во звонков за неделю; за лучшую динамику (так сотрудник увидит, что вы отмечаете его результаты); обеды с начальством (от 20-30 чел.), если ТОПа редко видят; доски почёта (лучший сотрудник месяца, имя + фото); кресло лучшего продавца; статья с фото продавца, информация о нем на сайте; дополнительное время отпуска; выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой; подарки сотрудникам исходя из специфических интересов; направление на обучение – куда вам надо, а не они хотят.
• Перспективы и карьера – Показать светлое будущее, куда он может прийти (стажер, младший специалист, специалист, старший специалист, эксперт) причем может уйти вниз!
• Общение с сотрудниками – Как дела, как дети, как семья – неформальное общение (они чувствуют, что они для вас не чужие) при этом сохранять дистанцию.
• Интересная работа – Искать, что интересно сотруднику, предлагать новые проекты; не все могут делать одно и тоже.
• Устранить организационные проблемы – проблемы с техникой (тормозит компьютер, проблемы коммуникации); вы по одну сторону баррикад – убираем проблемы; показать, что вы выбиваете для них что-то.
• Лояльность – За результаты, лояльны довольны если есть результат.
• Доверие – Участие в принятии стратегических решений, разработка стратегии.^[6]

Если мотивационная система больше не работает? Если ваша система мотивации персонала перестала быть эффективной, стоит задуматься о ее реформировании. В первую очередь необходимо разработать миссию организации и сделать анализ внешней и внутренней среды. Это позволит обозначить цели и стратегию развития бизнеса, а значит, и цели системы вознаграждения. Исходя из стратегических целей организации, установите цели перед подразделениями, отделами и конкретными сотрудниками. Только после этого приступайте к формированию системы оплаты труда и выбору методик ее построения. [8, с.63-68]

Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого сотрудника существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Разрабатывайте индивидуальную мотивацию. Выясните, чего ждет от компании каждый сотрудник.

Система может не работать по нескольким причинам:

Несоответствие зарплаты среднему уровню. На любом предприятии оплата труда должна соответствовать средним показателям по региону. Иначе не избежать текучки кадров. Обязательное условие – формирование схемы оплаты труда должно проводиться специалистами компании, а не внешними консультантами. Специалисты HR-службы должны регулярно (минимум раз в год) мониторить рынок труда, чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников. [9, с.59-78]

Премии сотрудникам не связаны с целями работы компании. Премиальная схема, не привязанная к результатам и задачам работы предприятия, является одной из самых распространенных ошибок. Чтобы избежать подобного, при формировании премиальных схем следует, прежде всего, определить цели для каждого сотрудника – они должны быть непосредственно связаны с целями предприятия. Необходимо обозначить временные сроки и установить четкую схему оценки результатов. Таким образом, сотрудникам всегда будет известно, за что им начисляются бонусы и как они могут влиять на достижение целей и тех же бонусов. Благодаря этому формируется довольно мощная мотивация в работе. [15, с.3-8]

Часто руководители среднего и низшего звена используют мотивирующие стимулы на свое усмотрение. В этом случае сотрудник не может объективно оценить, за что ему начислили премию и что нужно сделать в дальнейшем, чтобы снова ее получить.

Менеджеры предприятия не привлекаются при создании схем мотивации. Руководители должны понимать механизм оценки результатов работы сотрудников, иначе премиальная мотивация не будет эффективной. Для решения этой проблемы службе персонала необходимо подробно объяснить менеджерам о принципах оценивания труда и о пользе данной системы мотивации персонала. Обе стороны должны понимать процесс и стремиться к эффективному результату.

Структура формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала

Рис 1. Структура формирования вознаграждений.

1.2. Демотивирующие факторы и неправильная мотивация персонала

Случаи неэффективной работы системы мотивации и варианты решения

На практике HR-специалисты сталкиваются с типичными ситуациями, при которых системы мотивации не дают необходимого эффекта. Их можно выделить в четыре блока. Выплата «премии-приза».

«Премии-призы» часто встречаются в российских предприятиях. Их отличительной особенностью является неожиданность. Ряд руководителей полает, что использование подобного рода сюрпризов не только повышает лояльность сотрудников, но и мотивирует их на эффективную работу в дальнейшем. Но улучшения производительности персонала не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен ясно понимать, за что он получил премию и достижение каких целей обеспечит ее и в будущем. Премия не должна восприниматься персоналом как элемент лотереи. [14, с.92-101]

Гарантированные премии. Эта ситуация характерна для предприятий, сохранившихся с советских времен. Премии выплачиваются строго за определенный период (квартал, полгода) и сотрудники считают их частью своего оклада, а не поощрением за результаты работы.

Недостижимые бонусы. Неэффективная работа системы мотивации наблюдается при создании системы с завышенными требованиями. Если сотрудникам пытаются навязать обязательства, которые они не в состоянии выполнить, желаемый результат не будет достигнут. Возможное решение этой проблемы видится в создании вилки требований, когда сотрудник получает разные бонусы за реально выполнимые и трудновыполнимые задачи. [14, с.70-71]

Демотивирующие факторы и неправильная мотивация персонала.

Думается, каждый хоть раз в жизни сталкивался с ситуацией (или просто слышал от знакомых), когда сотрудники организации уходят к конкурентам, несмотря на более выгодное материальное стимулирование в компании. Причина – неудачная мотивация и наличие демотивирующих факторов.

Неверно выстроенная система мотивации может легко сбить настрой сотрудника на полноценную работу. По данным научных исследований, даже если работа большинство сотрудников все равно пытаются найти в ней возможности для самореализации и научиться получать удовольствие. Не стоит мешать этому неудачными методами мотивации. Крайне важно сохранить самомотивацию у сотрудников. [16, с.3-4]

Денежное вознаграждение способно играть положительную роль, если выплаты справедливо рассчитаны и учитывают индивидуальные потребности сотрудников. И к тому же не все работники могут обрадоваться повышению заработной платы. Для некоторых из них существуют и более важные факторы: интерес к работе, наличие свободного времени, атмосфера в коллективе.

Выделим основные демотивирующие факторы, из-за которых создается неправильная система стимулирования персонала.

Показатели системы мотивации не увязаны с целями бизнеса. У разных подразделений могут быть сформированы разные схемы стимулирования, однако необходимо, чтобы все они были увязаны с целями предприятия.

Количественная оценка показателей результативности работы персонала отсутствует либо неправильно определена. Часто в организациях используется субъективная оценка эффективности работы персонала, что становится сильным демотивирующим фактором. Если объективно отсутствуют количественные показатели деятельности (объем производства, выручка, количество клиентов), следует выбрать для оценки балльную систему, выделить показатели эффективности труда каждого сотрудника и описать, за что присваивается тот или иной балл. [10, с.105-115]

Ошибкой может быть и использование экспертных оценок работы сотрудников, основанных на баллах, но без описания системы их присвоения. Отсутствие описания порядка присвоения баллов приводит к разочарованию сотрудников, так как сложно понять принципы оценки. И вместо мотивации к эффективной работе лояльность персонала лишь снижается. Даже такой субъективный показатель, как качество обслуживания покупателей, можно оценить, используя практику торговых организаций, где применяется целый ряд способов измерения качества работы. ^[7]

Создание полностью автономной системы мотивации, которая не требует участия руководителя и принятия решений, - один из самых демотивирующих факторов. Очень важно специалистам по HR оперативно отслеживать изменение целей предприятия и корректировать систему мотивации. [3, с.20-28]

Пример

В некоторых компаниях менеджеры по продажам получают фиксированный процент от реализации товаров. При планировании предприятием выхода на новый рынок меняться будет не вся система мотивации, а лишь размер ее бонусов. Например, за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджеру начисляется бонус в размере 2% от стоимости, а за продажу того же товара на новом для компании рынке бонус сотруднику составит уже 3-4%.^[8]

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности осуществляются подразделениями самостоятельно. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями. [4, с.30-45]

Еще один демотиватор - сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Данная ситуация имеет большое распространение в торговле, где в качестве основного показателя стимулирования сотрудников часто применяется общая прибыль магазина. Поэтому, прежде всего, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, следует четко представлять, сможет ли работник влиять на тот показатель, от которого зависит размер его премии. [30, с.36-49]

Премия за чужую работу. Этот демотиватор образуется, когда результаты труда сотрудников ряда подразделений компании привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Часто при этом вообще не учитывается влияние на эти показатели деятельности других отделов. В итоге обе группы рабочих оказываются демотивированы: сотрудники привязанной группы из-за того, что премии доставались им ни за что, а специалисты работающего по показателям отдела - из-за отсутствия соответствующего вознаграждения.

Глава 2. Обзор основных мотиваций

В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций. Рекомендуем взять на вооружение основные теории.

Прежде чем подходит к созданию системы мотивации сотрудников, важно выявить потребности человека как биологического вида.

Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные

Рисунок 2 Пирамида потребностей Маслоу.

Идем далее и переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу.

Ну и, собственно, теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные.

К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства.

Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д. [7, с.3-9]

Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Теории мотивации обычно разделяют на две группы. К первой группе относят теории мотивации, подход к которым основан на исследовании их содержательной стороны. Базируются эти теории на изучении потребностей человека как основных мотивов поведения работника, его трудовой деятельности.^[9]

2.1. Теория справедливости

Среди общего количества теорий мотивации выделяется теория справедливости. Это теория, в соответствии с которой большинство работников проявляют максимальную мотивацию в своих действиях тогда, когда они считают, что и форма, и размер вознаграждения за их труд являются справедливыми.

Согласно теории справедливости, многие работники довольно часто субъективно сравнивают результаты вознаграждения своей трудовой деятельности с теми усилиями, которые они прилагают для этого. Затем следует сопоставление полученных раскладок с раскладками других работников, выполняющих аналогичную работу. И если такое сравнение показывает расхождение и несправедливость (работник считает, что его вознаграждение за труд меньше, чем то, что получил коллега), это способствует возникновению психологического напряжения и дискомфорта.^[10]

Исправить подобный дисбаланс, восстановить справедливость можно либо через повышение размера вознаграждения, либо снижением усилий работников. Получается, что, пока работники не будут воспринимать размер своего вознаграждения за потраченные усилия справедливым, эффективность и качество их работы будет постоянно снижаться. [11, с.3-6]

Данную теорию можно представить в виде формулы:

Результаты труда работника: Непосредственный вклад работника = Результаты труда других работников: Вклад других работников.

В понятие вклада включены разнообразные составляющие, такие как: уровень образования работника, наличие у него стажа и опыта трудовой деятельности, его трудовые достижения и творческие усилия.

Привожу два заключения, вытекающих из теории справедливости:

— В том случае если, по мнению работника, получаемое им вознаграждение, не соответствует его ожиданиям, то уровень его мотивации заметно снижается, потому что нет смысла (отсутствует должная мотивация) прилагать больше усилий в свой труд по причине «несправедливого» вознаграждения.

И, если работник получает переплату за свой труд, он продолжает работать так же или начинает работать хуже, чем может. Здесь прослеживается связь с присутствием у работника уверенности, что размер вознаграждения за его работу является нормальным (ему не переплачивают), а значит, не нужно слишком выкладываться. [11, с.6-8]

Возможно даже появление озабоченности и страха работника, что могут расширить рамки его трудовой деятельности и повысить сложность выполняемых им трудовых задач. Он может не справиться, а значит, возможна потеря устраивающего работника вознаграждения. Это одна из причин постоянного недовольства и противления со стороны такого «переплаченного» работника всем нововведениям. [16, с.26-49]

Чтобы теория справедливости была реализована на практике, работникам необходимо объяснять, что размер вознаграждения непосредственно зависит от того, насколько эффективны и качественны результаты их трудовой деятельности.

2.2. Двухфакторная теория мотивации Фридриха Герцберга

В основу двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга были положены результаты исследований на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов, оказывающих влияние на деятельность различных групп сотрудников. Опрошено было 200 (двести) специалистов, занятых в различных областях трудовой деятельности. Во время проведения интервью их просили описать условия, в которых они чувствовали полную удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность от процесса работы.

По итогам опроса ученый пришел к выводу, что наличие уровня комфорта не является показателем на шкале между двумя противоположными полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности — это два разных процесса. Герцберг пришел к заключению, что противоположностью удовлетворенности (ее антиподом) является вовсе не неудовлетворенность, а отсутствие фактора удовлетворенности. То же самое касается и фактора неудовлетворенности. В практическом смысле это может означать, что, если появляется или исчезает один из факторов, вовсе не обязательно это приводит к прогрессу другого. [12, с.80-86]

Уникальность теории мотивации Герцберга в том, что его двухфакторная модель рассматривает каждый из двух процессов в отдельности.

Основа теории Герцберга — два рода факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников. Название этих факторов звучит как гигиенические и мотивирующие потребности.

Группа гигиенических факторов — это факторы, которые могут привлекать и удерживать сотрудников. Гигиенические факторы часто считают «обезболивающими факторами» из-за их способности притуплять страдание от работы. Наличие этих факторов снимает чувство неудовлетворенности, но не оказывает стимулирующего воздействия на желание работника лучше трудиться и не приносит удовлетворения от работы (хорошие условия труда, уровень зарплаты, стиль управления руководства и пр.). ^[11]

Отсутствие гигиенических факторов, согласно теории Герцберга, снижает мотивацию сотрудников, приводит к неудовлетворенности работой. В то же время они не имеют мотивирующей силы, но могут существенно устранять ощущение дискомфорта.

Факторы мотивационные — эту группу факторов теория мотивации Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. Процесс направляется в целом такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Это и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и прочее. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Некоторая недостаточность мотивационных факторов не вызывает неудовлетворенности. [10, с.64-66]

Мотивирующие факторы напрямую воздействуют на производительность труда и КПД работника.

Чтобы реализовать теорию Герцберга в практической деятельности:

в организации должно быть обеспечено одновременное наличие и гигиенических, и мотивационных факторов;

для самостоятельности определения работниками своих предпочтений следует составить перечень и гигиенических, и мотивационных факторов;

трудовую деятельность работников следует мотивировать в зависимости от полученных результатов.

Многие ученые не разделяют выводы доктора Герцберга, несмотря на некоторые положительные результаты применения его теории на предприятиях.

2.3. Комплексная модель (теория мотивации) Л. Портера — Э. Лоулера

Комплексная процессуальная модель теории мотивации Л. Портера и Э. Лоулера была разработана учеными в 1968 году. Данная модель содержит и объединяет в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть модели (теории мотивации) заключается в том, что были введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от усилий, затраченных работником, его способностей, а также от осознания работником своей роли.

Основывается модель теории мотивации на нескольких переменных, влияющих на размер вознаграждения, куда входят затраченные усилия, полученные результаты, личностные качества человека и его способности, восприятие, степень удовлетворения, осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания в данной модели проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет соразмерно приложенным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что каждый человек имеет собственное понимание справедливого или несправедливого вознаграждения по сравнению с другими работниками. [14, с.22-36]

Основной закономерностью комплексной модели Портера — Лоулера является то, что результативный труд работника приводит к его удовлетворению. Отсюда можно сделать важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения работника, а не наоборот. Согласно модели Портера — Лоулера, результативность труда должна неуклонно расти.

Уровень приложения усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью его уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. [10, с.13-18]

Работник удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего вознаграждения за достигнутые результаты (чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и т. д.).

Модель теории мотивации Портера — Лоулера выделяет дополнительные характеристики процесса мотивации работников.

В связи с тем, что ценность вознаграждения работника определяется слагаемыми и внутреннего, и внешнего вознаграждения, применять эти вознаграждения соответственно необходимо в совокупности.

Эффективность выполнения порученных задач зависит от оценки работником необходимых для выполнения задач действий и его способности их осуществить.^[12]

Поэтому следует четко формулировать цели и предварительно определять соответствие работника стоящей перед ним задаче, способствовать обеспечению работника соответствующими условиями для получения удовлетворения от самого процесса действий, связанных с решением рабочих задач. [17, с.10-18]

Необходимо проводить регулярный анализ ситуации с учетом степени удовлетворенности работников результатами своей работы и полученным вознаграждением.

Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

Справедливость взглядов Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают многочисленные исследования.

Глава 3. Эффективные методики оценки лояльности персонала. Повышение лояльности персонала

Лояльность персонала означает верность, уважительное отношение к своей организации и руководству, соблюдение существующих норм и правил. Повышение лояльности персонала является необходимой составляющей кадровой политики любого предприятия.

Лояльность персонала характеризуется готовностью отстаивать интересы компании, деятельностью сотрудников, приносящей дополнительную пользу организации и направленной на достижение ее целей и ценностей. [11, с.13-18]

Оценка лояльности персонала необходима в ситуациях, когда коллектив тем или иным образом проявляет признаки недовольства предприятием или рабочей ситуацией. Такими проявлениями могут быть:

• повышение текучести кадров,
• конфликтные ситуации в коллективе,
• снижение KPI и вовлеченности сотрудников в работу.

Если на предприятии проходят различные преобразования, это тоже может быть основанием для определения текущего уровня лояльности персонала, его удовлетворенности рабочим процессом.^[13]

Для оценки лояльности персонала большинство предприятий проводит различные анкетирования и опросы. Подобный мониторинг среди сотрудников позволяет руководству узнать проблемы коллектива и вовремя отреагировать на негативные ситуации. Основные приметы лояльного и нелояльного работника приведены в таблице 1^[14].

Лояльный сотрудник	Нелояльный сотрудник
Оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу	Отрицательно отзывается о предприятии, руководстве и клиентах
Сознательно принимает корпоративную культуру и политику предприятия	Не удовлетворён своим положением в организации
Доверяет руководству	Трудится спустя рукава
Готов работать с полной самоотдачей, в том числе при отсутствии контроля со стороны начальства	Приходит на работу раздраженным, с уставшим лицом
Способен самостоятельно оценить и корректировать качество своей работы	Проявляет на рабочем месте активность, не связанную с производственной деятельностью
Заботится о предприятии и избегает действий, которые могут нанести вред организации	Начинает хуже работать при снижении контроля
Согласен терпеть временные трудности	Пытается искать оправдания, а не решать проблему

Таблица 1. Характерные приметы лояльного и нелояльного сотрудника

Как исследовать лояльность персонала?

Наиболее часто в качестве основных инструментов исследования лояльности работников используются следующие методики:

• Шкала организационной лояльности Д. Мейера – Н. Ален.
• Шкала измерения лояльности персонала предприятия Л.Г. Почебу и О.Е. Королевой.
• Определение индекса чистой лояльности сотрудников еNPS (employee Net Promoter Score).

Методика, предложенная Джоном Мейером и Натали Ален, представляет собой трехкомпонентную модель по восемь вопросов в каждой группе. Для обозначения компонентов данной модели были использованы термины аффективная, продолженная и нормативная лояльность. [19, с.2-3]

Индекс eNPS – это показатель чистой лояльности работников, позволяющий оценить степень удовлетворенности работой и предприятием. Оценка удовлетворенности при данной методике проводится с помощью анкетирования работников по двум параметрам:

Какова вероятность того, порекомендуете ли вы работу в вашей организации своим знакомым или друзьям?

Какова была основная причина такой вашей оценки?

После проведения анкетирования экспертами выполняется анализ полученных результатов.^[15]

3.1. Факторы лояльности персонала

Факторы лояльности персонала можно классифицировать по двум признакам: имеющие отношение к предприятию – внешние по отношению к личности, организационные; имеющие отношение к работнику – внутренние (психологические, личностные, мотивационные).

Внешние, или организационные, факторы характеризуют возможности для формирования лояльности работников, создают условия для удовлетворения потребностей личности, ее развития. В свою очередь внутренние факторы отражают личностные потребности и ценности человека. Их удовлетворение способствует развитию чувства гордости за предприятие и в результате формированию или повышению уровня лояльности персонала. [30, с.201-218]

В качестве внешних факторов формирования лояльности обычно работают следующие:

система управления персоналом, в т. ч. система мотивации;

организационная культура;

социально-психологический климат;

стиль руководства; условия труда;

прозрачная информационная политика компании (открытость информации).

Внутренние факторы, влияющие на лояльность:

• достойная и справедливая зарплата,
• прозрачная система премирования;
• профессиональная компетентность;
• возможность профессионального роста и продвижения по службе;
• личные ценности работника;
• понимание целей предприятия; доверие, поддержка и признание со стороны коллег и руководства.^[16]

Формирование лояльности персонала в большинстве организаций материальное вознаграждение считается лучшим способом повысить лояльность работников. Однако, как показывает практика, этот метод работает далеко не для всех специалистов. К тому же финансовые возможности компании бывают сильно ограничены, особенно в период кризиса. Поэтому имеет смысл рассмотреть другие способы повышения лояльности персонала. [7, с.1-3]

Чувство защищенности, стабильности, карьерный рост часто становятся более значимыми факторами. Если в силу специфики профессии карьерный рост отсутствует или сведен к минимуму (IT-отдел, call-центр, секретариат), то здесь возможно использование горизонтальных переходов или расширение льготной программы, дополнительные дни отпуска, приоритетное право на выбор времени отпуска и другие нематериальные факторы. [39, с.196-215]

Помимо этого, основными способами формирования лояльности персонала можно назвать:

Профессиональное развитие. Обучение за счет компании, оплата стажировок, регулярное повышение квалификации и развитие специалиста в профессиональном и личностном плане оказывается очень ценным и в значительной степени способствует удовлетворению работников.

Наличие внимания со стороны руководства. Сотрудники средней и низкой квалификации, выполняющие рутинную работу изо дня в день, могут неделями не видеть руководителя и тем более не слышать от него слов одобрения. Поэтому часто такие работники думают, что их труд не важен и незначителен. Уровень лояльности в сфере такого персонала (грузчики, упаковщики, кладовщики) всегда считается одним из самых низких. Поэтому регулярное внимание не просто к результатам работы, но к самим сотрудникам здесь просто необходимо. Например, руководитель может говорить: «Я рассчитываю на Вас в этой работе» или «Мне важно знать Ваше мнение по этому вопросу». [39, с.17-25]

Упор на семейные ценности. Способ формирования лояльности, основанный на семейных ценностях, зачастую спасает положение в небольших и небогатых организациях. Можно устраивать так называемые «Дни семьи» с праздниками для детей, проводить различные конкурсы для детей и членов семей сотрудников с обязательным награждением участников.

Приобщение к спорту. Спортивная составляющая сплачивает коллектив, становится важной частью корпоративной жизни и в немалой степени повышает лояльность персонала компании.

Благоприятный климат в коллективе. Комфортная обстановка на рабочем месте может решить немало проблем. Для многих сотрудников основным мотивом трудиться, несмотря на скромный соцпакет и невысокую зарплату, является позитивная атмосфера взаимной поддержки и уважения, в результате которой человек ощущает себя нужным и ценным.^[17]

В заключение нужно добавить, что выбор того или иного способа формирования и повышения лояльности персонала должен осуществляться с учетом менталитета работающих в компании сотрудников, особенностей корпоративной культуры, финансовых возможностей предприятия и специфики коллектива. Важно, чтобы любые мероприятия не носили формальный или разовый характер и проводились на постоянной основе.

3.2. Эффективные методы оценки лояльности персонала

Чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала, необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала.

Вне зависимости от выбора метода оценки лояльности и удовлетворенности сотрудников трудом необходимо получить ответы на вопросы:

• знают ли сотрудники параметры и условия определения их зарплаты: известно ли им о том, какие их действия приведут к повышению, а какие – к уменьшению размера оплаты труда;
• соответствуют ли уровень и образ жизни персонала уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен);
• не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ним и другими сотрудниками;
• знают ли сотрудники о своих шансах на карьерный рост;
• справедливы ли критерии оценки успешности работы персонала организации.^[18]

Методы оценки лояльности персонала

Для оценки лояльности сотрудников и их удовлетворенности трудом необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит достоверность оценки. Именно с этой целью параллельно рекомендуется:

• оценить текучесть кадров;
• провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью, удовлетворенностью трудом или текучестью персонала наиболее сильны;
• провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.

Но кроме этого рекомендуется проводить хотя бы раз в год опросы и анкетирование сотрудников. Такой вариант сбора информации о лояльности сотрудников позволяет за короткий срок исследовать большое количество персонала. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов или выбора стандартных опросников.

Например, хорошо зарекомендовали себя следующие анкеты.

Анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов)^[19]

Анкета оценки удовлетворенности персонала трудом (с закрытыми вопросами)

Опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна

Экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудниковю

Так как на лояльность влияет понимание сотрудниками целей организации, а также внимание к персоналу со стороны работодателя, то дополнительно рекомендуется использовать:

Опросник “Понимание целей организации”

Опросник “Проявление заботы” для сотрудников

Опросник “Проявление заботы” для руководителей.

При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе. Оцените не только, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и т. д. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно, несколько вариантов в зависимости от групп сотрудников. Например, для рабочего персонала – один, для инженерно-технического состава – другой, для руководителей – третий.

3.3. Виды отношений в коллективе: как выстроить идеальное взаимодействие

Отношения в коллективе определяют зачастую успех отдела и организации в целом. Обсудим, каких видов отношений в коллективе быть не должно, к чему стремиться и как установить правила общения на работе.

Без нормально отлаженных коммуникаций не получится совместной деятельности, единообразия и передачи результатов труда от одного сотрудника к другому в рамках одного бизнес-процесса. Взаимодействие между сотрудниками на работе регулируются требованиями деловой этики, внутреннего трудового распорядка и другими ЛНА. Рассмотрим, что представляет собой система отношений в рабочей команде.

Система отношений в коллективе.

Внутренние документы компании и корпоративная культура регулируют взаимодействие между сотрудниками. Как правило, на отношения в коллективе смотрят через призму деловой этики. Связи в коллективе по общему правилу должны быть уважительными, открытыми, гуманными, законными, ориентированными на достижение результата, неконфликтными (низко эмоциональными). Системе отношений рабочего коллектива выделяют следующие элементы: [10, с.33-39]

• горизонтальные отношения (между сотрудниками одного ранга);
• вертикальные отношения (между сотрудниками из разных уровней субординации);
• отношения между отделами;
• отношения с внешними партнерами, другими организациями;
• отношения с государством и международные отношения.^[20]

Естественно, в каждом из видов отношений мы рассматриваем именно взаимодействие конкретного сотрудника и группы сотрудников с другими. Взаимодействие в рамках отношений включает в себя общение с целью передачи информации и взаимные действия.

К примеру, по горизонтали общаются два продавца магазина одного отдела. Вертикально – руководитель магазина с каждым из продавцов.

Рассмотрим подробнее, как могут взаимодействовать сотрудники в команде.

В горизонтальных отношениях самое важное – взаимное уважение и заинтересованность в общем результате. Для вертикальных основа – четкая субординация и понимание каждого сотрудника своего места в общем процессе. Между отделами за взаимодействие отвечают их руководители и здесь основа – понимание бизнеса и взаимосвязи отделов для достижения целей организации, уважение и открытое обсуждение проблем. С внешними партнерами и регуляторами предприятия общается через своих сотрудников в рамках рыночных отношений, внутренних законов и требований международного права. [25, с.54-66]

Выделим отдельные виды взаимоотношений в коллективе, на которые следует обращать особое внимание.

Конфликтные отношения. Если у работников постоянно возникают конфликты как внутри отдела, так и между отделами, следует вычислить причину конфликта и урегулировать ее. Это может быть, как системная, так и личностная проблема. Иногда без увольнения зачинщика конфликта не обойтись.

Конкурентные отношения помогут менеджерам умело реагировать на конфликты и избегать их. Внедряя принципы конкуренции в работу, руководитель организации или директор по персоналу должны понимать риски такого формата взаимодействия. Во время конкурентной гонки сотрудники испытывают не только рост мотивации, но и негативные эмоции. Они могут переходить от деловой конкуренции к личностной конкуренции за счет проживаемых эмоций. Кроме того, в результате конкуренции должна быть справедливая награда для победителя и поощрения для тех, кто приблизился к результату. Но критерии справедливости сугубо субъективны. [24, с.60-68]

Личные и дружеские отношения. Если в команде все зависит по большей части от личных отношений между сотрудниками, можно говорить об отсутствии управления процессами. Такой коллектив уязвим к изменениям состава, влиянию внешней среды и конфликтогенен.

Признаки конструктивных отношений

Характеристика отношений в команде	Признаки
Формализация	Важная информация передается от сотрудника сотруднику посредством принятых каналов автоматизации: на бумаге, по email, через систему автоматизации.
Открытость и активный обмен информацией	Сотрудники заинтересованы в полной передаче информации, связанной с выполнением работы. Они получают и передают информацию по собственному желанию, получают обратную связь. В организации внедрена база знаний.
Неконфликтность и здоровая конкуренция	Взаимодействие между всеми строится на основе понимания и выполнения цели компании, а не на личных связях, за счет чего сотрудники не переходят на личности, общаются по-деловому, вежливо и уважительно.
Уважение и вежливость	В общении не допускаются критика, оскорбления, эмоциональные манипуляции.

Таблица 2. Признаки конструктивных отношений

Другие параметры отношений в коллективе можно выработать в зависимости от величины коллектива и специфики работы.

Социальные отношения в коллективе.

В общем смысле любые связи в группе являются социальными взаимодействиями, так как осуществляются в социуме. Но есть специфика в трудовых отношениях. Если в рамках обычной деятельности каждый из нас может строить отношения с другими членами общества на основании своей выгоды, то в рабочем коллективе во главу угла ставится цель компании. Рабочая группа, таким образом, строит взаимоотношения с целью добиться путем взаимодействия выполнения стратегической цели компании: произвести определенный продукт или услугу. [31, с.15-27]

Социальные отношения требуют более тщательной организации, они формализованы и контролируются извне. Для этого компания разрабатывает свод правил на основе общих требований деловой этики, развивает свою корпоративную культуру, организовывает различные мероприятия по командообразованию, внедряет информационные системы, то есть автоматизирует бизнес-процессы и общение в рамках их выполнения.^[21]

Психологические отношения в коллективе

Отметим также такую важную сторону общения на работе, как психологические отношения. Здесь также есть свои особенности. На результат лучше всего работает такая психологическая атмосфера, которая характеризуется следующими параметрами.

Правильные психологические взаимоотношения в коллективе	Поведение сотрудников
Не переходят на личности, общаются в рамках деловых отношений	Сотрудники не сплетничают, не обсуждают личностные качества, не критикуют, не оскорбляют и не манипулируют друг другом.
Уважают мнение каждого члена коллектива	Каждый сотрудник чувствует свой вклад в общее дело и получает обратную связь.
Не смешивают деловые и личные отношения	На работе сотрудники ведут себя нейтрально, не выражают откровенной симпатии или антипатии к другим членам команды, даже если в обычной жизни между ними завязались романтические связи.
Следуют субординации	Сотрудники-подчиненные в рамках своих обязанностей должны выполнять работу, поручаемую руководителем или пояснять, почему выполнение невозможно. Конфликты в вертикальных отношениях недопустимы.
Проактивность	Сотрудники предугадывают изменения внутренней и внешней среды, заблаговременно реагируя на них, высказывают идеи по улучшению работы и продукта компании в целом.

Таблица 3. Психологические отношения

Межличностные отношения в группе работников, как мы видим, должны быть продуктивными и благожелательными. Личные предпочтения в рабочее время отступают, а члены команды придерживаются общепринятых норм, избегают чрезмерной эмоциональности.

3.4. Мотивация сотрудников

Мотивация сотрудников возможна даже при урезанном бюджете. Для эффективного стимулирования персонала задействуйте нематериальные стимулы и учитывайте психологию своих сотрудников.

HR-специалисты давно понимают, что мотивировать сотрудников на эффективную работу можно не только деньгами. Материальный стимул в ряде случаев оказывается не столь эффективным, а в кризис еще и малодоступным. Про нематериальную мотивацию и ее результаты слышали все руководители. Но как понять, что именно из большого арсенала стимулов побудит конкретного работника на длительный и эффективный труд? Для этого нужно учиться правильно мотивировать сотрудников. [12, с.150-154]

Как правильно мотивировать сотрудников

Когда денег в бюджете на премии не заложено, многие руководители отделов считают, что мотивировать персонал не нужно – раз не на что, то и не зачем. В этом случае задача HR-специалиста состоит в том, чтобы объяснить управленцам, что мотивация – не синоним премии. [39, с.21-25]

Следующие случаи показывают варианты реального стимулирования персонала:

Многим работникам будет гораздо важнее публичное признание их заслуг в производстве. Их надо чаще благодарить, награждать грамотами, памятными знаками, вывешивать сведения об их достижениях на доске почета.

Некоторых работников стимулирует власть, пусть даже предоставленная в самой незначительной степени. В качестве серьезного поощрения им подойдет вышестоящая должность, для разовой работы таких специалистов можно назначать начальниками групп.^[22]

 Внимательно присмотревшись к персоналу, можно заметить, что есть люди не совсем комфортно чувствующие себя на рабочем месте. Кому-то достаточно передвинуть стол поближе к окну или наоборот подальше от сквозняков, кто-то любит сидеть в углу, а некоторые, наоборот, работать в центре помещения и всегда быть у всех на проходе.

Обращая внимание на такие важные мелочи и решая на первый взгляд мелкие проблемы работников, вы успешно повысите мотивацию персонала, не потратив на это ни копейки. Но почему-то такое простое решение руководителям подразделений часто не приходит в голову. Хотя они, как никто другой, должны знать, что мотивирует их работников.

Загвоздка в том, что руководители отделов судят о подчиненных по себе, неосознанно приписывая им свои стимулы. Поэтому и рассматривают в качестве мотиваторов не те инструменты. [38 с.13-20]

Здесь задача HR-специалиста состоит в том, чтобы научить руководителя абстрагироваться от собственных мотиваторов и учитывать индивидуальные стимулы каждого работника.

Как мотивировать сотрудников в кризис.

В кризис руководство предприятия ждет от HR-менеджеров настоящих чудес. И обучение без денег, и высокую мотивацию персонала. Как ни странно, но это возможно. С урезанным бюджетом на обучение кадров вы не сможете оплатить сторонних преподавателей и курсы, но важно показать работникам, что их все также ценят и продолжают развивать и заботиться об их профессиональном уровне.

Вот несколько вариантов мотивации сотрудников в кризис:

Организуйте внутреннее обучение на предприятии собственными силами. В качестве обучающих программ вполне подойдут мастер-классы от ваших топ-менеджеров и опытных специалистов. Они могут рассказывать не только о методах работы, но и делиться секретами своего успеха, какие подходы к решению нестандартных задач были ими опробованы. [28 с.8-14]

Руководители предприятий в кризис должны чаще общаться с работниками. Это можно организовать в рамках того же мастер-класса или просто беседы. Интересные и поучительные истории из трудовой биографии первого лица компании всегда будут интересны работникам. Это формирует у людей чувство сопричастности, повышает их мотивацию.

Такие занятия и общение позволяют достичь сразу несколько важных целей:

• сформировать у работников чувство сопричастности;
• укрепить командный дух;
• повысить мотивацию персонала и лояльность компании;
• создать правильный имидж руководства.

Эффективные методы нематериальной мотивации сотрудников к работе

Чтобы мотивация реально работала, помогала удерживать опытных специалистов и адаптировать новичков, нужно использовать весь арсенал эффективных методов нематериальной мотивации сотрудников. Рассмотрим их подробнее:

Устраивайте адаптационные семинары для новичков. Никакая достойная зарплата не удержит нового работника, если ему явно дискомфортно на новом месте, если он не может адаптироваться и даже спустя полгода работы не чувствует себя своим в компании. Семинары могут провести авторитетные и опытные работники того же подразделения. Но они должны проходить в семейной обстановке – с чаепитием и дружеской беседой.^[23]

Сделайте новичкам памятные симпатичные подарки с символикой компании – канцтовары, кружки, термосы. Это покажет ваше участие в процессе их адаптации и существенно повысит мотивацию. [10, с.45-55]

Чтобы удержать на работе «старичков», показывайте, что цените вклад опытных в общее дело. бязательно чествуете сотрудников, проработавших на предприятии приличный срок (3, 5, 10, 15 лет). Если специалист проработал пять и более лет, организуйте личные поздравления от всего топ-менеджмента предприятия. Когда работники видят благодарность от первых лиц компании за многолетнюю и эффективную работу, их мотивация существенно повышается.^[24]

Опытных специалистов можно сделать наставниками над молодежью. Эта весьма престижная обязанность служит дополнительной мотивацией для профессионалов.

Приветствуйте создание в коллективе групп по интересам. Объединение сотрудников не только по рабочим вопросам существенно сплачивает персонал и позволяет работать с большей отдачей.

Как мотивировать сотрудников на продажи

Мотивация сотрудников на продажи тоже может основываться на нематериальных стимулах. Им также важно признание, чтобы об их достижениях знали не только они сами. Поэтому регулярно проводите конкурсы «Лучший работник месяца/недели», «Профессионал продаж».

Победителей нужно награждать торжественно и прилюдно на корпоративном мероприятии. Узнать все приемы эффективной нематериальной мотивации сотрудников можно из этого материала.^[25]

Как подобрать мотивацию сотруднику в соответствии с его психотипом

Успешная зарубежная компания использовала необычный подход в мотивации персонала, разделив всех работников на четыре психотипа – «экспрессивные», «драйверы», «аналитики» и «любезные». У каждой группы свое отношение к работе, жизни, свои особенности характера и реакции на разные события. Каждой группе нужно подбирать наиболее оптимальную мотивирующую форму: [21, с.26-36]

Группа «драйверы» ориентирована на результат и ценит конкретные указания: что нужно сделать и в какие сроки, какой ожидается эффект. Разговаривать с такими подчиненными нужно четко и по делу.

Для «аналитиков» процесс не менее важен, чем результат. Здесь нужно тщательно аргументировать задачу. О сроках работы напоминать надо неагрессивно, чрезмерное давление и прямота станут демотивирующими факторами и вызовут обиду и сопротивление.

«Экспрессивные» работники любят общаться, они эмоциональны и стараются привлечь к себе внимание. Такие работники рассматривают задания как очередную возможность проявить себя, развить новые качества. Подчеркивайте престижность их работы. Контролировать «экспрессивных» можно по-дружески, без напора. Экспрессивные работники больше других нуждаются в периодическом подбадривании, так как они склонны к быстрому перегоранию. [33. с.11-19]

Для работников из группы «любезные» на первом плане стоят отношения с людьми. Им важно видеть от руководителя сочувствие и понимание. Будьте готовы им сопереживать и контролировать так, будто желаете им помочь, демонстрируйте соучастие, выслушивайте. Такие работники могут переживать, что не справятся с задачей, поэтому руководителю важно показывать свою поддержку. [26, с.70-73]

Горизонтальная ротация персонала для мотивации сотрудников.

Не расходуя бюджет предприятия и не расширяя штатное расписание, можно повысить мотивацию работников, используя горизонтальную ротацию персонала. С ее помощью вы даете сотрудникам возможность получать новый опыт, развиваться. Однако преимущества горизонтальной ротации проявят себя только в том случае, если проводить ее правильно, иначе вероятен обратный эффект.^[26]

Работники должны понимать смысл ротации, знать, с какой целью и на сколько их переводят из одного подразделения в другой, чтобы у них не создавалось ощущения, что от них хотят избавиться. Перед ротацией необходимо разъяснить специалистам задачи ротации.

Повышение мотивации сотрудников-старожилов

Во многих компаниях можно наблюдать такую картину, когда сотрудники-старожилы откровенно работают не напрягаясь, привычные операции выполняют на автомате и не стремятся ни к чему новому. За годы деятельности они наработали опыт и знания и не мотивированны ни на трудовые подвиги, ни на развитие. К тому же эти индифферентные работники убивают инициативу других членов команды, отравляют климат в коллективе. [25. с.85-96]

Подобрать мотивацию к таким сотрудникам – сложная задача. HR-специалисту в таком случае нужно разработать ряд мер, которые помогут взбодрить старожилов, вывести из состояния безразличия и пробудить интерес к продуктивной работе.

Если материальная мотивация уже не дает нужный эффект, воздействуйте на чувство значимости таких работников. Давайте старожилам особые поручения, выполнение которых для них будет своеобразным заявлением всем окружающим: «Я уважаемый человек!»

Попросите сотрудника-старожила помочь в каком-либо деле, причем важно подчеркнуть, что только он сможет сделать это. Так вы продемонстрируете уважение к опытному работнику. Здесь важно сыграть на обычном человеческом стремлении к признанию и помощи другим.

Подключите сотрудников-старожилов к процессу формирования положительного имиджа предприятия, создания ее бренда и имени.

Предложите опытным работникам обучать новичков. Наставничество для многих из них является существенным мотиватором, приносящим двойную пользу.^[27]

Для ценных старожилов, которых важно удержать в компании, не забывайте использовать очевидные и потому часто игнорируемые методы мотивации – лучшее место на автостоянке, льготы на обучение, VIP-зона на корпоративе.

Покажите старожилу, что его отстраненная позиция в рабочем процессе привела к началу отставания в профессиональном плане. Для этого можно дать ему задание, выполнить которое он сможет, лишь овладев последними техническими новинками. В результате работы ему станет очевидно, что он уже не все знает. Задетое самолюбие существенно повысит мотивацию работника на развитие и на продуктивную работу. В результате старожил начнет интересоваться новыми проектами компании, проявлять инициативу. [23, с.2-5]

Формируя систему мотивации для персонала, важно исключить следующие демотивирующие факторы для сотрудников-стажеров:

• Соревнования между «старыми» и «новыми» работниками с целью перед всеми показать более низкие результаты старожилов.
• Публичное осуждение опытных работников за их пассивность, запрет на высказывание недовольства.
• Лишение премий и порицание «старичков» только за то, что они выполняют один план и не стремятся к его перевыполнению.

Корпоративная культура как инструмент мотивирования сотрудников

Руководителям и HR-менеджерам не стоит забывать о корпоративной культуре предприятия. В ряде случаев она способна сподвигнуть персонал на продуктивную деятельность лучше других стимулов, в том числе и материальных. [28, с.5-8]

Компания должна иметь свое лицо, слоган, символику, эмблему – это способствует тому, что персонал чувствует свою причастность к сформированной культуре, стремится поддержать девиз предприятия и работать лучше.

В заключение необходимо подчеркнуть, что любая система мотивации должна использовать, помимо материального поощрения, нематериальные методы. Однако руководителю нельзя для всего отдела применять одну и ту же схему. Успешно мотивируя половину работников, тот же метод может дать обратный эффект для остальных. Поэтому к вопросу стимулирования подходить следует индивидуально. Причем ограниченный бюджет не должен останавливать управленцев и заставлять откладывать мотивацию до лучших времен.^[28]

Заключение

Мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.

Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По мере снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять новые. Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании.

В результате проделанной работы были определены две основные группы: с вертикальной и горизонтальной карьерной направленностью. В ходе данной работы были решены следующие задачи:

• изучены теоретические аспектов мотивации труда, ее сущности и основные направления;
• Изучены факторы влияющие на степень мотивации труда;
• Выявлены мотивирующие фактор;
• Проанализированы применяемые на предприятии формы мотивации труда и движение трудовых ресурсов;
• разработаны мероприятий по совершенствованию мотивации труда на предприятии;
• разработаны методы, направленные на повышение лояльности персонала;
• проанализированы эффективные методы лояльности;

Достаточно характерным представляется тот факт, что в группе с вертикальной карьерной направленностью в ответах на эти вопросы четко прослеживается статусность позиционирования, идентификация себя не столько с профессией, сколько с должностью. А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией испытуемые идентифицируют свою профессию именно с профессией.

Результаты у лиц с вертикальной карьерой: наряду с обозначенным сходством характера идеального и реального профилей, выявлены значительные расхождения их уровневых значений.

Среди сотрудников, с горизонтальной карьерой, мы получили следующие результаты: Недостаточно удовлетворённые мотивы «общей активности» и «творческой активности», входящие в параметр мотивы «роста». Однако уровневое рассогласование между идеальным и реальным удовлетворением данных мотивов менее выражено. Показатели параметра желаемой «общественной полезности» практически совпадают с уровнем их реального удовлетворения мотивов.

В курсовой работе, предложены рекомендации, по совершенствованию профессиональной мотивации у сотрудников:

1. Обеспечение разнообразия умений и навыков. Обогащение труда

подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, само актуализации.

2. Обеспечение целостности работы. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

5. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

6. Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

При разработке системы мотивации особое внимание следует уделить системе управления деловой карьерой, так как именно данный инструмент стимулирования наиболее эффективен в условиях роста и развития компании.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

В данной квалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования был рассмотрен салон оптики «Smart Vision», расположенный в спальном районе. На примере, которого была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации салона оптики «Smart Vision», показала, что для данного организации характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

1. Предоставление гибкого рабочего дня;

2. вручение подарков (выполнение плана салона)

3. организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

4. обеспечение медицинской страховкой;

5. возможность приобретения работниками товара по цене себестоимости;

6. новогодние подарки для работников и их детей;

7. организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

8. обеспечение униформой (ежесезонно).

Итак, сделаем выводы.
1. Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).
2. С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необхо­димо учитывать, какие потребности для них являются доминирующи­ми, а какие — фоновыми.

3. Кроме потребностей, которые описал A. Maslow, для многих лю­дей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.
4. Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и ре­жим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудов­летворенность персонала. Мотивируют возможности достижения ус­пеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких резуль­татов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализу­ются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.
6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, долж­ны быть мотивированы дополнительно.

Результаты исследования структуры салона оптики «Smart Vision» показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.

Результаты данной квалификационной работы могут быть использованы руководителями высшего звена и другими организациями, работающими на рынке.

Список литературы

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003.

2. Алексеев А. А., Громова А. Л. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. — СПб.: Экономическая школа, 1993.

3. Амиров Д. А. Трудовая мотивация. -М.: Проспект, 2005,- 444с

4. Аргайл М, Психология счастья. — М.: Прогресс, 1990.

5. Баженова Е. В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы М.: АСТ; Сова 2009.

6. Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда/Бергер Л. // Альпина Паблишер 2008.

7. Бойетт Д, Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. — М.: Тройка-Диалог, 2002.

8. Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2004.

9. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005. -К°4.

10. Варенов А.В. Мотивация персонала. Игра или работа. /Исаев С.Ю. М.: Речь 2009,-160с

11. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2005. - №4.

12. Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор... // Карьера, 2004. - №10.

13. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.

14. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

15. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2005. -№1

16. Кабаненка Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003.

17. Карлоф Б, Седерберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996.

18. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1996

19. Кобьелл К. Мотивация и стиле экшн. Восторг заразителен. — М.; Альпина Бизнес Букс, 2004.

20. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2004. -

N° 10.

21. Коно T. N. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.

22. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3.

23. Литвинцет Н. А- (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управление персоналом», 2012/13.

24. Малышев К. Б. Психология управления. — М.: PcrSe, 2002.

25. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело,1992.

26. Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело. 2О04. - № 8.

27. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

28. Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: Дело, 1995.

29. Поляков В., Яновская 10. Пять шагов к достойной работе. — СПб.: Питер, 2003.

30. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2001.

31. Pоджерс Ф. IBM. Взгляд изнутри. Человек, фирма, маркетинг. — М.: Прогресс, 1990.

32. Росовецгсий А. Не результатом единым // Менеджмент и менеджер, 2003. - №3. "

33. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управлению персоналом», 2004. — № 10.

34. Саморукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003.

35. Самоукина Н. В., Туркулец Н. К. Коучинг — ваш проводник и мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2004.

36. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. — СПб.: Питер, 2О03.

37. Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2004.

38. Самоукина И. В. Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования? // Auto Parts. 2004. - № 3.

39. Саморукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. -224с

40. Сидоренко Е, В. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. - СПб.: Речь, 2000.

Приложения

Приложение 1.

Расшифровка ответов по тесту оценки уровня лояльности персонала в компании

Под шкала	Нормы	Выводы
«Гордость за организацию»	Больше 20 – высокий уровень	Сотрудник считает свою организацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над другими компаниями и гордится своей причастностью к ней
	16–20 – средний уровень	Не испытывает чувства гордости, когда говорит или слышит что-либо о своей организации. Но проявляет верность и полностью исполняет предписанные нормы корпоративной культуры
	Меньше 16 – низкий уровень	Этот уровень свидетельствует о безразличном или же негативном отношении сотрудника к своей организации, ее репутации. Сотрудник не превозносит свою компанию при сравнении ее с другими организациями
«Вовлеченность в дела организации»	Больше 19 – высокий уровень	Высокий показатель уровня вовлеченности в дела компании говорит о том, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и проблемы их организации. Они стремятся участвовать в жизни компании, прилагая максимум усилий для ее процветания и успешной работы
	15–19 – средний уровень	Отношение к работе ровное, без инициатив к обретению большей ответственности и нагрузки
	Меньше 15 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что сотрудники не чувствуют себя частью компании: они далеки от дел и не стремятся разделять проблемы и потребности организации, нести ответственность за ее успехи или же неудачи, прикладывать собственные усилия для развития компании
«Нелояльное поведение»	Больше 18 – высокий уровень	Высокий показатель по данной шкале характеризует сотрудника, следующего принятым организационным правилам и нормам, не допускающего со своей стороны противоправных действий и готового выполнять свою работу качественно. Такой сотрудник не задумывается об уходе и, несмотря на возможное наличие проблем, связывает свое будущее с работой именно в данной компании
	14–18 – средний уровень	Сотрудник может быть верен компании не по причине идентификации себя с компанией, принадлежности ей, а по другим мотивам (например, из-за страха перед потерей работы)
	Меньше 14 – низкий уровень	Низкий показатель характеризует сотрудника, готового в любой момент сменить организацию, в которой он работает, на другую при наличии более выгодного для него предложения. Такой сотрудник не видит смысла надолго задерживаться в данной компании и не чувствует своих обязательств перед ней. В работе он может позволять себе допускать ошибки, опоздания, прогулы, а также брак и другие нелояльные действия
«Организационная лояльность»	Больше 57 – высокий уровень	Высокий показатель по данной шкале говорит о том, что сотрудники в целом преданы своей компании. Они считают оправданным выбор данной организации, принимают и разделяют условия и требования работы в ней, стремятся быть в курсе планов и проблем компании и участвовать в ее жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы для ее успеха и процветания
	46–57 – средний уровень	Показатель того, что сотрудник воспринимает работу как данность, средство достижения целей. Для таких сотрудников работа является неотъемлемой частью жизни, но не целью
	Меньше 46 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что компания не является для сотрудников чем-то большим, чем временное место работы. Сотрудники с низким уровнем организационной лояльности легко уходят из организации при возникновении проблем; они не видят причин разделять ответственность за неудачи и успехи своей компании, не чувствуют необходимости участвовать в ее жизни и прилагать собственные усилия для более качественной, продуктивной работы и развития своей организации

«Профессиональная лояльность»	Больше 63 – высокий уровень	Высокий показатель по шкале говорит о стремлении сотрудников совершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области. Главной задачей таких сотрудников является построение карьеры, становление себя как профессионала, повышение мастерства работы. Такие сотрудники стремятся работать исключительно в своей профессиональной области с возможностью использовать и оттачивать соответствующие навыки
	51–63 – средний уровень	Могут быть равнодушны к карьере, но повышение квалификации является привлекательным. Могут не проявлять собственной инициативы в выборе обучения, но с радостью примут предложение по развитии от компании
	Меньше 51 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что специализация, область работы в компании не является значимой для сотрудников. Они готовы выполнять различные виды работ и не видят цели в совершенствовании себя в одной конкретной профессиональной области
«Лояльность труду»	Больше 57 – высокий уровень	Высокий показатель по шкале говорит о том, что труд сам по себе является одной из важнейших ценностей для сотрудника. Активная трудовая деятельность, работа является смыслом и центральным компонентом в жизни такого сотрудника, он стремится быть деятельным, полезным и задействованным в различных видах работ
	39–57 – средний уровень	Для сотрудников важно постоянство, отсутствие резких перемен в работе и требований по отношению к результатам их труда. Не избегают ответственности, но выполняют дополнительную работу только по просьбе или распоряжению вышестоящего руководства
	Меньше 39 – низкий уровень	Низкий показатель по шкале свидетельствует о том, что для сотрудника труд имеет лишь второстепенную, инструментальную значимость. В работе это проявляется в виде избегания дополнительных нагрузок, отлынивания от дел при появлении какого-либо повода, лени. Такой сотрудник скорее предпочтет не работать, если будет обеспечен необходимыми для комфорта его жизни материальными и нематериальными благами

Приложение 2.

Анкета «Уровень лояльности»

Инструкция. Вам предложены несколько утверждений, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства. Для этого выберите приведенный вариант ответа:

– Абсолютно не согласен

– Умеренно не согласен

– В чем-то не согласен

– Затрудняюсь ответить

– Согласен до некоторой степени

– Согласен в целом

– Полностью согласен

Таблица 1. Анкета на определение уровня лояльности сотрудников

№	Вопрос	Ответ	Примечание
1	Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала
2	Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании
3	Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании		х
4	Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании
5	Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки
6	Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации
7	С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу		х
8	Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше
9	Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации		х
10	Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения
11	Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании		х
12	Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим		х
13	Мне действительно небезразлична судьба компании
14	Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать
15	Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны		х

Интерпретация. Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «X». Его, кстати, не надо печатать на опросном листе – это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, надо изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 – на 5; ответ 4 не изменяется. После осуществления этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации (табл. 1).

Среднее значение по тесту – 70.

Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и стремится не потерять работу, то его ответы могут быть неискренними. Это вполне понятно – «бумага все стерпит». Зачем нарываться на неприятности? И руководителю приятно, когда вокруг такие преданные и лояльные сотрудники.

Таблица 2. Интерпретация результатов

№	Набрано баллов	Количество результатов этого интервала	Интерпретация
1	0–30	21	Назвать Вас лояльным хотя бы в какой-то степени — значит пойти на обман. Как Вы и сами знаете, это не так. О том, что такое преданность и лояльность по отношению к компании, Вы, возможно, знаете по книгам. Понятия лояльности для вас не существует!
2	31–45	96	Вы бываете лояльным, особенно когда для этого есть веские причины. Не более того
3	46–60	252	В целом Вы лояльный сотрудник и Вас можно ставить в пример остальным
4	61–75	342	Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, Вы готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании
5	76–90	395	Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник
6	91–105	126	Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хорошо. Мы Вам не поверили

Расшифровка ответов по тесту оценки уровня лояльности персонала в компании

Под шкала	Нормы	Выводы
«Гордость за организацию»	Больше 20 – высокий уровень	Сотрудник считает свою организацию одной из лучших, чувствует ее превосходство над другими компаниями и гордится своей причастностью к ней
	16–20 – средний уровень	Не испытывает чувства гордости, когда говорит или слышит что-либо о своей организации. Но проявляет верность и полностью исполняет предписанные нормы корпоративной культуры
	Меньше 16 – низкий уровень	Этот уровень свидетельствует о безразличном или же негативном отношении сотрудника к своей организации, ее репутации. Сотрудник не превозносит свою компанию при сравнении ее с другими организациями
«Вовлеченность в дела организации»	Больше 19 – высокий уровень	Высокий показатель уровня вовлеченности в дела компании говорит о том, что сотрудникам небезразличны потребности, планы и проблемы их организации. Они стремятся участвовать в жизни компании, прилагая максимум усилий для ее процветания и успешной работы
	15–19 – средний уровень	Отношение к работе ровное, без инициатив к обретению большей ответственности и нагрузки
	Меньше 15 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что сотрудники не чувствуют себя частью компании: они далеки от дел и не стремятся разделять проблемы и потребности организации, нести ответственность за ее успехи или же неудачи, прикладывать собственные усилия для развития компании
«Нелояльное поведение»	Больше 18 – высокий уровень	Высокий показатель по данной шкале характеризует сотрудника, следующего принятым организационным правилам и нормам, не допускающего со своей стороны противоправных действий и готового выполнять свою работу качественно. Такой сотрудник не задумывается об уходе и, несмотря на возможное наличие проблем, связывает свое будущее с работой именно в данной компании
	14–18 – средний уровень	Сотрудник может быть верен компании не по причине идентификации себя с компанией, принадлежности ей, а по другим мотивам (например, из-за страха перед потерей работы)
	Меньше 14 – низкий уровень	Низкий показатель характеризует сотрудника, готового в любой момент сменить организацию, в которой он работает, на другую при наличии более выгодного для него предложения. Такой сотрудник не видит смысла надолго задерживаться в данной компании и не чувствует своих обязательств перед ней. В работе он может позволять себе допускать ошибки, опоздания, прогулы, а также брак и другие нелояльные действия
«Организационная лояльность»	Больше 57 – высокий уровень	Высокий показатель по данной шкале говорит о том, что сотрудники в целом преданы своей компании. Они считают оправданным выбор данной организации, принимают и разделяют условия и требования работы в ней, стремятся быть в курсе планов и проблем компании и участвовать в ее жизни и развитии. Такие сотрудники ощущают себя ответственными за состояние дел своей организации и готовы прилагать собственные силы для ее успеха и процветания
	46–57 – средний уровень	Показатель того, что сотрудник воспринимает работу как данность, средство достижения целей. Для таких сотрудников работа является неотъемлемой частью жизни, но не целью
	Меньше 46 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что компания не является для сотрудников чем-то большим, чем временное место работы. Сотрудники с низким уровнем организационной лояльности легко уходят из организации при возникновении проблем; они не видят причин разделять ответственность за неудачи и успехи своей компании, не чувствуют необходимости участвовать в ее жизни и прилагать собственные усилия для более качественной, продуктивной работы и развития своей организации

«Профессиональная лояльность»	Больше 63 – высокий уровень	Высокий показатель по шкале говорит о стремлении сотрудников совершенствовать себя и развиваться в своей профессиональной области. Главной задачей таких сотрудников является построение карьеры, становление себя как профессионала, повышение мастерства работы. Такие сотрудники стремятся работать исключительно в своей профессиональной области с возможностью использовать и оттачивать соответствующие навыки
	51–63 – средний уровень	Могут быть равнодушны к карьере, но повышение квалификации является привлекательным. Могут не проявлять собственной инициативы в выборе обучения, но с радостью примут предложение по развитии от компании
	Меньше 51 – низкий уровень	Низкий показатель свидетельствует о том, что специализация, область работы в компании не является значимой для сотрудников. Они готовы выполнять различные виды работ и не видят цели в совершенствовании себя в одной конкретной профессиональной области
«Лояльность труду»	Больше 57 – высокий уровень	Высокий показатель по шкале говорит о том, что труд сам по себе является одной из важнейших ценностей для сотрудника. Активная трудовая деятельность, работа является смыслом и центральным компонентом в жизни такого сотрудника, он стремится быть деятельным, полезным и задействованным в различных видах работ
	39–57 – средний уровень	Для сотрудников важно постоянство, отсутствие резких перемен в работе и требований по отношению к результатам их труда. Не избегают ответственности, но выполняют дополнительную работу только по просьбе или распоряжению вышестоящего руководства
	Меньше 39 – низкий уровень	Низкий показатель по шкале свидетельствует о том, что для сотрудника труд имеет лишь второстепенную, инструментальную значимость. В работе это проявляется в виде избегания дополнительных нагрузок, отлынивания от дел при появлении какого-либо повода, лени. Такой сотрудник скорее предпочтет не работать, если будет обеспечен необходимыми для комфорта его жизни материальными и нематериальными благами

1. . Адаир Д. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003. ↑

2. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3. ↑

3. Литвинцет Н. А- (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управле­ние персоналом», 2012/13. ↑

4. Литвинцет Н. А- (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управле­ние персоналом», 20012/13. ↑

5. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1996 ↑

6. Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда/Бергер Л. // Альпина Паблишер 2008. ↑

7. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3. ↑

8. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персона­ла. - М.: ИУО, 2001. ↑

9. Амиров Д. А. Трудовая мотивация. -М.: Проспект, 2005,- 444с ↑

10. Амиров Д. А. Трудовая мотивация. -М.: Проспект, 2005,- 444с ↑

11. Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда/Бергер Л. // Альпина Паблишер 2008. ↑

12. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2005. -№1 ↑

13. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2005. - №4. ↑

14. . Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3. ↑

15. Приложение 1. Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен “Шкала организационной лояльности” ↑

16. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руко­водство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Аль­пина Бизнес Букс, 2005. ↑

17. Пуденко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персона­ла. - М.: ИУО, 2001 ↑

18. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2005. - №4. ↑

19. Приложение 2 ↑

20. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2004. - N° 10. ↑

21. Бойетт Д, Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству муд­рости. Лучшие идеи мастеров управления. — М.: Тройка-Диалог, 2002. ↑

22. Амиров Д. А. Трудовая мотивация. -М.: Проспект, 2005,- 444с ↑

23. Баженова Е. В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы М.: АСТ; Сова 2009. ↑

24. Карлоф Б, Седерберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996. ↑

25. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005. -К°4. ↑

26. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1996 ↑

27. Кабаненка Т. С. Психология в управлении человеческими ресур­сами. — СПб.: Питер, 2003. ↑

28. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управ­лению персоналом», 2004. — № 10. ↑