Модель П.Херси и К.Бланшара как инструмент для Лидерства в организации (Основные подходы к лидерству в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема лидерства довольно актуальна уже много лет.

Большой интерес можно связать с тем, что управление любой компанией, не важно какого размера, и ее эффективное функционирование на прямую зависит от руководителя, который и является лидером.

В связи с этим исследование современных концепций лидерства представляет собой особую актуальность, а именно модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации.

Цель курсовой работы является - изучение использования модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации.

Предмет работы - определение стилей руководства с использованием модели П. Херси и К. Бланшара.

Объектом - руководитель депортамента АХО фирмы Поларис.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие «лидер» и «лидерство»;

- изучить сущность ситуационной модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара;

- проанализировать и дать рекомендации по стилю управления для руководителя депортамента АХО фирмы Поларис

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА П. ХЕРСИ И К. БЛАНШАРА

1.1 Основные подходы к лидерству в организации

Интерес к феномену лидерства существует с давних времен.

В настоящее время существует множество трактовок данному термину, так Т. Гоббс, Т. Карлейль, Н. Макиавелли, Ф. Ницше, М. Роджер, рассматривали лидерство с позиции власти. Н. Макиавелли в своей работе «Государь» отмечал, что «Лидер – это государь, сплачивающий и представляющий все общество и использующий любые средства для поддержания общественного порядка и сохранения своего господства^[1]».

Т. Карлейль, изучавший французскую революцию, выдвигавший идею избранности лидеров, считал, что большинство людей – посредственности, а есть герои-лидеры, которые оказывают влияние на человеческое общество. Ф. Ницше изложил мысль о существовании сверхчеловека, которого отличает от всех остальных сила воли, большие жизненные силы и множество других качеств, присущих лидеру^[2].

А. Адлер, З. Фрейд и др. как представители зарубежной психологии определяют «лидерство» как компенсацию личностного дефицита^[3].

М. Вудкок и Д. Френсис в своей концепции самоменеджмента отмечают сложность определения понятия «лидерство», т.к. используются «… различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей»^[4].

Американский социолог У. Экстон выделяет лидерство как понятие высокого порядка, которое символизирует различные формы активности – от командования войском в ходе сражения до первенства в сфере создания произведений искусства.

У. Экстон рассматривает «лидерство», как:

1) эффективные и успешные инновации в высокотехнологичном бизнесе;

2) доминирование по показателям деятельности предприятия, как то: масштаб деятельности, объем продаж, прибыльность, имидж предприятия в глазах общественности, успешный маркетинг^[5].

Дж. Терри считал, что лидерство – это способ воздействия на группы людей, побуждающий их к достижению общей цели^[6].

Представители статусного подхода Ж. Блондель, О.С. Виханский, А. Даунтон отмечают, что лидерство – это статус в управленческой системе, социальная позиция, связанная с принятием решений. Такое истолкование теории лидерства, по их мнению, вытекает из структурно-функционального подхода, который рассматривает общество как сложную, иерархически организованную систему социальных позиций и ролей. Занятие в этой системе высоких управленческих позиций, дает человеку статус лидера.

М. Альберт, В. Кац, Ф. Хедоури и Л. Эдинген, как представители методологического подхода понимают лидерство как способ влияния на людей, обладающими следующими качествами:

1) влияние должно быть непрерывным;

2) воздействие лидера должно распространяться на всю группу или организацию;

3) лидер должен иметь явное преимущество во влиянии;

4) влияние лидера должно опираться не на прямое воздействие силы, а на авторитет или, по меньшей мере, признание правомерности руководства^[7].

Теоретический анализ вышеперечисленных подходов по определению лидерства, показал, что авторы смешивают понятие «лидерство» и «руководство или управление». Многие научные труды, как зарубежных, так и отечественных ученых посвящены размежеванию этих понятий.

Отечественные исследователи приступили к анализу понятия «лидерство» только после 30 гг. ХХ в., т.к. многие вопросы социальной психологии по причине государственной политики в нашей стране обходили стороной.

При этом исследования Н.С. Жеребовой, Б.Д. Парыгина и В.В. Шпалинского показали, что происходит выдвижение различных лидеров: инструментальный, когда необходимо принять ответственность за принятие решений или ситуативный, который эмоционально поддерживает или ведет за собой группу.

На основе этих исследований Б. Д. Парыгин дал следующее определение лидера: «…– это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и успешного достижения общей цели»^[8].

И. П. Волков предложил следующее понятие: «Лидерство – процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий»^[9].

А.И. Уманским было дано следующее понятие: «Лидер – член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы и определяющие направления деятельности этой группы»^[10].

С.А. Багрецов определил лидерство как влияние личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи^[11].

При этом, Г.М. Андреева рассматривает лидерство, как феномен, действующий только в группе: «… – это чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы». Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать»^[12].

Психологические и социологические исследования показывают, что в любом коллективе обязательно должен появиться лидер, который оказывает сильное влияние на весь коллектив. Обнаружить его достаточно легко при наблюдении за группой людей, обсуждающих какую-либо проблему. Б.И. Кретов в лидерстве выделил эмоциональную, деловую и информационную составляющую. К эмоциональному лидеру чаще всего обращаются с целью разделить свои эмоциональные состояния. К информационному лидеру обращаются с вопросами по поводу поиска дополнительной информации или вопросам, в которых, требуется дополнительная эрудиция. Деловой лидер может качественно организовать ход работы коллектива, наладить нужные взаимоотношения в коллективе^[13].

Выводы. Таким образом, вышеуказанный теоретический анализ литературы выявил, что в науке отсутствует единое определение феномена «лидерство». В целом, можно выделить следующее «общее понятие» в психологии: лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей группы, коллектива, организации. Но поскольку лидерство – многоаспектное социальное явление и является объектом изучения в различных областях научных знаний, задача исследователей, с учетом различных подходов разработать обобщенное определение понятия «лидерство».

1.2 Сущность теории жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.

Сущность данной теории сводится к тому, что коллектив любой фирмы не однороден как по половозрастному признаку, так и про профессионализм.

Соответственно, если подчинённые слабо развиты профессионально, то руководитель-лидер должен применять такой стиль управления, благодаря которому, поставленные задачи перед сотрудниками будут выполнены.

И наоборот, если уровень профессионализма подчинённых сотрудников велик или хотя бы достаточен для принятия решения возникших в процессе работы и выполнения поставленной задачи, то такой работник способен к самоконтролю и самореализации в рабочем процессе и не нуждается в чутком руководстве.

Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.

Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.

Низкий уровень готовности. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.

Средний уровень готовности. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне готовности. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться. В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции^[14].

Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.

Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и способностями и имеют положительные установки.

Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб. Почти в каждой организации найдутся сотрудники, находящиеся на высоком уровне готовности. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости. Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.

Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным — так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник находится на низком уровне готовности, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения. Лидеру необходимо точно определить уровень готовности сотрудника и затем применять к нему один из четырех описанных стилей. Преподаватели сталкиваются с серьезными трудностями выбора стилей, потому что ученики и студенты находятся, как правило, на различных уровнях готовности. Рассмотрим, как преодолевает эти трудности Кэрол Мак-Гроу (Carol McGraw), работающая в одной из общественных школ Детройта, штат Мичиган.

1.3 Методика использования теории жизненного цикла в качестве одного из инструментов лидерства в организации

П.Херси и К.Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (Рис.1).

высока поведение ориентированности на человеческие отношения низкая	Стиль руководителя
	высокая степень ориентированности на человеческие отношения и низкая – на задачу S3	высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения S2
	низкая степень ориентированности на отношения и высокая – на задачу S4	высокая степень ориентированности на задачу и низкая – на человеческие отношения S1
	низкая поведение, ориентированное на задачу высокая

Рисунок 1. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

В обобщенном варианте авторы данной модели разделяют стили лидерства на два ориентира:

- ориентированный на людей;

- ориентированный на задачу.

При различных сочетаниях данных направлений, в общей сложности получается четыре стиля лидерства руководителя.

1. Первый стиль называется директивным. Он складывается из сочетания сильной ориентация на выполнение задачи и слабой ориентации на людей.

В данном случае лидер дает четкие указания своим подчинённым, определяет их функциональные роли и указывает что, как, где и когда необходимо сделать.

1. Следующий стиль носит название поддерживающий. Он сложен из сильной выраженности ориентации на задачу и сильной выраженности ориентации на людей.

В такой ситуации лидер смешивает два направления:

- директивный;

- поддерживающий.

1. Еще одним стилем лидерства является так называем стиль участвующий. Он ориентирован на слабые цели в достижение задач и сильную выраженность в ориентации на людей.

В таких условиях лидер и подчинённые совместными усилиями решают конкретные задачи. При чем роль лидера заключается в координации процесса и его модерации.

1. Последний четвертый стиль носит название «делегирующий».

Он скомпанован из слабой выраженности ориентации на задачу плюс слабой выраженности ориентации на людей.

В таких условиях лидер не активен, его функции как руководителя снижены к минимуму.

Для того, чтобы определить стиль руководства необходимо обозначить с каким именно коллективом приходится работать в данный момент времени.

Как правило в теории жизненного цикла лидерства П. Херси и К. Бланшара выделяют четыре группы зрелости персонала.

1. M1. Данная степень зрелости коллектива либо группы сотрудников имеют очень низкие профессиональные качества и практически полное отсутствие самоуверенности.
2. М2 характеризует членов группы как имеющих мотивацию и желание к выполнению поставленных задач, однако отсутствует профессионализм.
3. МЗ. Данный тип зрелости коллектива принадлежит к такой группе сотрудников, которые имеют достаточно профессиональных навыков, но нет желания трудиться и выполнять поручения лидера.
4. М4. Этот тип зрелости коллектива отражает полностью сформированных личностей и не только профессионально.

Такие люди хотят и умеют выполнять задачи, поставленные перед ними лидером. В их качествах высокая самооценка и профессионализм, а также умение отвечать и нести ответственность за свои действия и принятые решения.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Выводы по главе 1

В соответствии с проделанным исследованием в первой главе можно сделать вывод, что терминология «лидерство» имеет множество интерпретация, однако все они объединены основной мыслью, что это психологически сильный человек, способный сплотить и объединить во едино группу разных людей для достижения конкретной цели.

Одной из концепций при определение сути лидерства является модель Херси и Бланшара, еще ее называют ситуационной моделью жизненного цикла. Смысл заключается в подборе такого стиля лидерства руководителя, который соответствует уровню развития персонала, а главной задачей руководителя как лидера является сопровождение и воспитание своего персонала до того момента когда сотрудники сами будут в силе принимать управленческие решения и нести полную ответственность по данным действиям.

ГЛАВА 2. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КАК ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ ПОЛАРИС

2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации

Для изучение темы курсового исследования была выбрана крупная компания POLARIS. Данная компания является одной из хорошо развитой и эффективно функционирующей. Открыто производство в 4 странах(Италия, Израиль, Россия, Китай)

В качестве субъекта исследования был выбран руководитель департамента АХО. В его должностные инструкции входит заведование хозяйственной частью и руководство обслуживающим персоналом (секретари, водители ,курьеры, офис менеджером).

Руководителю департамента АХО присуще такие качества как: уверенность в себе; честность, прямота; решительность; общительность; высокоинтеллектуальность и другое.

Практически все эти качества присуще хорошему лидеру.

Руководитель департамента АХО можно охарактеризовать как демократичного руководителя. К такому выводу можно прийти на основании того, что он: делегирует сотрудникам собственные полномочия; способствует участию в управлении подчиненных.

Руководитель департамента АХО в большинстве случаев более сосредоточен на человеке, нежели на работе. Об этом свидетельствуют следующие факты:

упор делается на взаимопомощи;

руководитель предоставляет участникам возможность максимально участвовать (по мере возможности) в процессе принятии решений;

отсутствует мелочная опека;

оказывает помощь в решении проблем;

поощряет стремление подчиненных к профессиональному росту.

Однако, давая более объективную оценку, необходимо отметить: стиль, который сосредоточен на человеке, не всегда позитивно сказывается на производительности труда и зачастую не является оптимальным стилем поведения руководителя. Для того, что бы стать эффективным лидером, следует выработать навыки уметь балансировать между двумя стилями руководства: одновременно ориентироваться на человека и на работу.

Для исследования лидерских качеств руководителя департамента АХО нами был использован метод опроса его подчиненных, который дал следующие результаты:

• 79% опрошенных сотрудников отметили, что руководитель должен обладать научными знаниями в области управления.
• Самыми значимыми качествами выделили следующие:

1. Четкость и ясность в поставление задач перед подчиненными – 90%
2. Эрудированность, коммуникабельность, неконфликтность – 50%
3. Инициативность – 37,5%
4. Заботливость и заинтересованность в личных и рабочих проблемах сотрудника, уверенность – 43,75%
5. Целеустремленность отметили только 12,5% опрошенных.

К своему лидеру опрошенные относятся положительно (95%), что означает уважение со стороны подчиненых.

По результатам опроса, коллективом было отмечено, что в процессе руководства присуще следующие стили: авторитарный, демократический и эталонный стиль.

Все эти стили направлены на то чтобы мобилизовать персонал так, чтобы работа была приятна, чтобы персонал стремился достичь цели, все варианты достижения оговариваются. И это хорошо сказывается на отделе.

И большинство опрошенных респондентов эти стили руководства устраивают (81%).

2.2. Оценка зрелости коллектива организации и формирование предложения по изменению лидерского поведения в соответствии с полученной оценкой

Согласно этой модели руководителю необходимо дать оценку своим сотрудникам и выбрать подходящий стиль руководства.

Часто руководитель департамента АХО применяет участвующий стиль.

Ему не составляет труда пообщаться с коллегами и подчиненными и поделиться своими идеями, а так же выслушать их предложения и на основание всего услышанного принять определенное решение в конкретном вопросе.

Такой стиль можно использовать, когда для сотрудников характерен высокий уровень готовности. Но в компании Поларис в должности, которые входят в подчинение руководителю департамента АХО, а именно обслуживающим персоналом:

- секретари,

- водители,

-, курьеры,

- офис менеджером.

Очень часто приходят стажеры.

В соответствии с теорией жизненного цикла, в таком случае необходимо полное руководство и контроль.

Для определения стиля лидерства по модели жизненного цикла нужно провести анализ самой фирмы и определить ее стратегическое место.

Для этого воспользуемся матрицами БКГ, GE и Мак-Кинзи, которые позволяют четко позиционировать товар на конкурентном поле деятельности компании.

Рассчитаем значения показателей: относительная доля рынка и темпы роста рынка. Относительная доля рынка равна отношению доли рынка, которую занимает наша организация к доле рынка основного конкурента.

Одним из основных конкурентов исследуемой организации является Bosch, доля его рынка составляет 5,2 %, а доля рынка нашей организации – 4,1 % (относительная доля составит 0.48). Темпы роста рынка находятся как отношение величины спроса на рынке за 2-3 смежных периода. Согласно расчетам темп роста рынка составляет в среднем 1,02 раза (102 %) в год. Построим матрицу БКГ (рис. 2) и отложим по осям полученные значения темпа роста и относительной доли рынка.

200

Звезды Трудные дети

Дойные коровы Собаки

102 Темпы роста

рынка 100

2 1 0,48 0

Доля рынка

Рисунок 2. Матрицы БКГ для POLARIS

Таким образом, исследования продукции организации показывают, что она обладает невысокой конкурентоспособностью по сравнению с товарами-конкурентами, для повышения ее потенциала необходимы финансовые ресурсы, направляемые на маркетинговые исследования, на развитие производства.

Для оценки привлекательности рынка экспертным методом выбираются критерии; определяются их удельный вес по влиянию на рынок и дается балльная оценка этих факторов. Итак, данными критериями служат (критерии проран жированы по порядку возрастания их значения):

• рост рынка,
• особенности конкурентов,
• возможность для изменения цен,
• сложность вступительных барьеров.

Описанные выше критерии между собой не равнозначны, поэтому для оценки их сравнительной предпочтительности следует использовать метод Черчмена-Акоффа. Проведя необходимые расчеты, были получены следующие веса критериев: рост рынка – 0,31, особенности конкурентов – 0,36, возможность для изменения цен – 0,18, сложность вступительных барьеров – 0,15.

Есть периоды в жизни организации, когда одна из двух моделей лидерства будет явно предпочтительной, и есть периоды, когда это не так критично. Вспомним Бостонскую матрицу и попробуем соотнести этапы жизненного цикла организации с предпочтительной моделью лидерства (табл. 1).

Таблица 1

Модель лидерства и этапы жизненного цикла организации

Этап жизненного цикла организации	Предпочтительная модель лидерства	Обоснование выбора
Трудные (проблемные) дети	Харизматическая	Данная модель характеризуется крайней неопределённостью и отсутствием денежной мотивации
Звезды	Допустимы обе модели	Данная ситуация характеризуется большей определённость в будущем, однако роль руководителя лидера так же высока.
Продолжение таблицы 1
Дойные коровы	Доминирует экспертная модель	Данное сочетание характеризуется полной стабильностью и уверенностью в будущем, а так же в материальной мотивации
Злые собаки	Сочетание обеих моделей необходимо, чтобы благополучно пережить этот этап	Такая ситуация может сохраняться довольно долго, если невозможно закрыть направление из-за каких-либо внешних обязательств. Мотивировать людей хорошо работать в условиях умирающего бизнеса или направления очень сложно, поэтому необходим универсальный лидер

Если у компании очень сильна установка на идеологию, идею, сплочение, порой даже на легкое подобие зомбирования, то ей однозначно нужен харизматический лидер. Этот же вариант будет наиболее востребован в тех культурах, где сильна установка на человеческие взаимоотношения, где роли личности придается большое значение.

Если же в компании установка исключительно и предпочтительно на профессиональное взаимодействие и в ней не принято, что называется, «дружить на работе», если все оценивают окружающих только как профессионалов и отсутствует либо слабо выражена командная работа (а в определенных случаях это целесообразно), в такую культуру харизматический лидер не впишется. В таких случаях лидеры либо уходят, либо начинают менять культуру организации.

В соответствие с полученными результатами руководитель департамента АХО фирмы Поларис вынужден работать с группой лиц, зрелось которых можно описать как среднюю (М2). Члены группы имеют мотивацию и желание к выполнению поставленных задач, однако отсутствует профессионализм.

При данной ситуации ему рекомендован второй стиль лидерства.

То есть этот стиль носит название поддерживающий. Он сложен из сильной выраженности ориентации на задачу и сильной выраженности ориентации на людей.

В такой ситуации лидер смешивает два направления:

- директивный;

- поддерживающий.

Таким образом, можно выделить 6 основных качеств, присущих эффективному лидерству:

• эффективные лидеры заботятся о людях;
• эффективные лидеры обладают твердыми убеждениями,

которыми они руководствуются в жизни;

• эффективные лидеры умеют привлечь людей к своему

делу;

• эффективные лидеры побуждают людей действовать

наилучшим образом; эффективные лидеры знают, как научить людей делать то, что делают они;

• эффективные лидеры знают, когда перерезать поводок и позволить своим последователям действовать самостоятельно.

Выводы по главе 2

Таким образом можно сделать вывод, что руководитель департамента АХО фирмы Поларис обладает всеми необходимыми качествами настоящего лидера, его уважает коллектив и подчиненные.

В соответствие с моделью П. Херси и К. Бланшара можно предположить, что в данной ситуации более приемлем второй стиль лидерства- руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с проделанным исследованием можно сделать вывод, что терминология «лидерство» имеет множество интерпретация, однако все они объединены основной мыслью, что это психологически сильный человек, способный сплотить и объединить во едино группу разных людей для достижения конкретной цели.

Одной из концепций при определение сути лидерства является модель Херси и Бланшара, еще ее называют ситуационной моделью жизненного цикла. Смысл заключается в подборе такого стиля лидерства руководителя, который соответствует уровню развития персонала, а главной задачей руководителя как лидера является сопровождение и воспитание своего персонала до того момента когда сотрудники сами будут в силе принимать управленческие решения и нести полную ответственность по данным действиям.

Таким образом можно сделать вывод, что руководитель департамента АХО фирмы Поларис обладает всеми необходимыми качествами настоящего лидера, его уважает коллектив и подчиненные.

В соответствие с моделью П. Херси и К. Бланшара можно предположить, что в данной ситуации более приемлем второй стиль лидерства- руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Макиавели Н. Государь / Н. Макиавели. – М. : Планета, 1990. – 84 с.
2. Вергилес, Э. В.: Теория лидерства [Текст] / Э. В. Вергилес . – М. Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики, 2001. – 42 с.
3. Жеребова, Н. С. Лидерство в малой группе как объект социально-психологического исследования / Н. С. Жеребова // Руководство и лидерство / Ред. Б.Д. Парыгин. – Л., 1973. – 145 с.
4. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 320 с.
5. Кайгородова Э.Б. Ценности личности как условие развития лидерских качеств у юношей и девушек [Электронный ресурс ] / Э. Б. Кайгородова // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2008. – № 4. – С. 200 – 202 – Режим доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/tsennosti-lichnosti-kak-uslovie-razvitiya-liderskih-kachestv-u-yunoshey-i-devushek(дата обращения: 12.05.2018 г.)
6. Мирошниченко, А. Н. Организационное поведение [Электронный ресурс] / А.Мирошниченко. – Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ «Университет», 2013. – Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm
7. Огарков, А. А. Теория организации / А. А. Огарков; ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». – Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «Вагс», 2005. – 508 с.
8. Парыгин, Б. Д. Основы социально-психологической теории / Б. Д.Парыгин. – М. : Мысль, 1971. – 351
9. Багрецов, С. А. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом / С. А. Багрецов, В. М. Львов В.М., В.В. Наумов и др.– СПб: Лань, Издательство Санкт-Петербургского Университета МВД России, 1999. - 640 с
10. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов [Текст] / Г.М. Андреева. – М.: Аспект-Пресс, 2008. – 373 с.
11. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования [Электронный ресурс] / К. Калашников // Управление персоналом. – 2008. (дата обращения: 12.05.2018 г.)
12. – N 6. Режим доступа: – URL: http://e-koncept.ru/2013/13562.htm. http://hr-portal.ru/article/rol-i-mesto-teoriy-liderstva-i-komandoobrazovaniya (дата обращения: 12.05.2018 г.)

1. Макиавели Н. Государь [Текст] / Н. Макиавели. – М. : Планета, 1990. – 84 с. ↑

2. Вергилес, Э. В.: Теория лидерства [Текст] / Э. В. Вергилес . – М. Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики, 2001. – 42 с. ↑

3. Жеребова, Н. С. Лидерство в малой группе как объект социально-психологического исследования [Текст] / Н. С. Жеребова // Руководство и лидерство / Ред. Б.Д. Парыгин. – Л., 1973. – 145 с. ↑

4. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика[Текст] / М. Вудкок, Д. Френсис / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 320 с. ↑

5. Кайгородова Э.Б. Ценности личности как условие развития лидерских качеств у юношей и девушек [Электронный ресурс ] / Э. Б. Кайгородова // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2008. – № 4. – С. 200 – 202 – Режим доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/tsennosti-lichnosti-kak-uslovie-razvitiya-liderskih-kachestv-u-yunoshey-i-devushek(дата обращения: 12.05.2018 г.) ↑

6. Мирошниченко, А. Н. Организационное поведение [Электронный ресурс] / А.Мирошниченко. – Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ «Университет», 2013. – Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm(дата обращения: 12.05.2018 г.) ↑

7. Кайгородова Э.Б. Ценности личности как условие развития лидерских качеств у юношей и девушек [Электронный ресурс ] / Э. Б. Кайгородова // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2008. – № 4. – С. 200 – 202 – Режим доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/tsennosti-lichnosti-kak-uslovie-razvitiya-liderskih-kachestv-u-yunoshey-i-devushek(дата обращения: 12.05.2018 г.) ↑

8. Огарков, А. А. Теория организации [Текст]/ А. А. Огарков; ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». – Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «Вагс», 2005. – 508 с. ↑

9. Мирошниченко, А. Н. Организационное поведение [Электронный ресурс] / А.Мирошниченко. – Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ «Университет», 2013. – Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm(дата обращения: 12.05.2018 г.) ↑

10. Парыгин, Б. Д. Основы социально-психологической теории[Текст] / Б. Д.Парыгин. – М. : Мысль, 1971. – 351 ↑

11. Багрецов, С. А. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом [Текст]/ С. А. Багрецов, В. М. Львов В.М., В.В. Наумов и др.– СПб: Лань, Издательство Санкт-Петербургского Университета МВД России, 1999. - 640 с ↑

12. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов [Текст] / Г.М. Андреева. – М.: Аспект-Пресс, 2008. – 373 с. ↑

13. Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования [Электронный ресурс] / К. Калашников // Управление персоналом. – 2008. – N 6. Режим доступа: – URL: http://e-koncept.ru/2013/13562.htm. http://hr-portal.ru/article/rol-i-mesto-teoriy-liderstva-i-komandoobrazovaniya (дата обращения: 12.05.2018 г.) ↑

14. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика[Текст] / М. Вудкок, Д. Френсис / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 320 с. ↑