Методы выбора проектов (Теоретические аспекты изучения методов выбора проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования: Непростые экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. Поэтому задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной.

Проблемам, связанным с методами выбора проектов посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов. Задачи выбора наиболее эффективного проекта представлены в работах российских и зарубежных ученых В.Н. Буркова, О.Ф. Квона, Б.П. Титаренко, А.А. Матвеева, Д.А. Новикова, Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, 3. Радулеску, Р. Брейли, С. Майерса и других. Необходимо отметить, что модели и подходы, предлагаемые перечисленными выше авторами, могут быть дополнены и расширены с целью разработки методов и соответствующего инструментария, применение которого позволит организациям формировать портфели проектов таким образом, чтобы их реализация обеспечивала достижение стратегических целей с минимальным риском при заданном уровне доходности.

Объектом исследования являются методы выбора проектов, реализуемые в рамках финансовых и инвестиционных институтов, а также промышленных предприятий.

Предметом исследования являются управленческие процессы по выбору наиболее эффективных проектов.

Целью настоящей работы является анализ методов выбора проекта.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Дать определение понятий «портфель» и «управление портфелем проектов»
2. Изучить методы выбора проекта
3. Провести анализ системы выбора и формирования портфеля проектов
4. Предложить мероприятия по совершенствованию формирования портфеля проектов.

Методы исследования: анализ документов, экспертный метод, экономико-математические методы, статистические методы, анализ, синтез.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, справочная и периодическая литература.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты изучения методов выбора проекта

1.1. Определение понятий «портфель» и «управление портфелем проектов»

В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществлять быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление.

Проект – совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям – так определяет проект организация PMI.

Управление проектом – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [1, с. 211].

Управление проектами является одним из важнейших факторов эффективного развития любой компании [2, с. 145]. Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может доходить до десятков и даже сотен. Поэтому особую актуальность приобретает необходимость выделять только нужные проекты и распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом очевидно то, что анализ отдельных проектов не позволяет оценить ситуацию правильно на корпоративном уровне. Поэтому одной из важнейших задач становится разработка модели, позволяющей производить эффективный отбор проектов в портфель и в дальнейшем управлять им [3, url: www.pmexpert.ru].

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» [4, с. 211]. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации [5, с. 212].

Управление портфелем проектов – непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации [6, с. 93]. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели [7, с. 253].

Для того чтобы понять значимость управления именно портфелем для организации, необходимо четко представлять сходства и различия между портфелем, программой и проектом. Данная информация отображена в таблице 1.1 [8].

Таблица 1.1 – Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем:

Содержание

Критерии	Проекты	Программы	Портфели
Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.	Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды.	Портфели имеют организационное содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации
Планирова­ние	Руководители проектов последовательно уточняют высокоуровневую информацию до подробных планов в течение жизненного цикла проекта.	Руководители программ разрабатывают общий план программы и создают высокоуровневые планы с целью руководства детальным планированием на уровне компонентов.	Руководители портфелей создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, имеющие отношение к совокупному портфелю.
Управление	Руководители проектов управляют командой проекта с целью достижения целей проекта.	Руководители программ управляют персоналом программы и руководителями проектов. Они предоставляют видение и общее руководство.	Руководители портфелей могут координировать работу персонала, осуществляющего управление портфелем, или персонала программ и проектов, который может быть подотчетным.
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоды, ради которых она была предпринята.	Успех измеряется совокупной эффективностью и результативностью инвестиций, а также получением выгод от портфеля.
Мониторинг	Руководители проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.	Руководители программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод от программы.	Руководители портфелей осуществляют мониторинг стратегических изменений и совокупного распределения ресурсов, результатов исполнения и риска портфеля.

Таким образом, управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем, программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью извлечения определенных результатов.

В процессе управления проектом разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и, в итоге, с целью реализации стратегии организации.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимо не просто реализовать отдельно взятые проекты и программы, а выполнить все начатые [9, с. 496]. Так, правильный выбор проектов способствует достижению конкурентного преимущества и последующей успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды [10, url: www.iteam.ru/]?

При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов [11]. Методы и средства управления проектами, в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления – на стратегическом планировании и оперативном.

Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами [12]. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям [13 c. 253].

Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации [14 c. 620].

1.2 Методы выбора проекта

В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно подразделить на две группы в зависимости от того учитывается или нет временной параметр:

а) основанные на дисконтированных оценках (чистый приведенный эффект, индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма прибыли);

б) основанные на учетных оценках (срок окупаемости инвестиций, учетная норма прибыли).

Следует отметить, что терминология в этой области финансового менеджмента еще не устоялась, поэтому в литературе можно встретиться с другими вариантами наименований критериев (в частности, NPV - чистая настоящая стоимость).

1. Метод расчета чистого приведенного эффекта (чистой настоящей стоимости - (NPV). Основан на сопос­тавлении величины исходных инвестиций (IC) с общей суммой дисконтируемых денежных поступлений, воспроизводимых в течение прогнозируемого срока.

Общая накопленная величина дисконтируемых доходов находится по формуле:

(1)

где РІ - доход в i-том году;

r - ежегодная норма дохода на инвестируемый капитал.

(2)

(3)

Показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия.

Если NPV > 0, то проект следует принять, если NPV < 0 , то проект убыточен, если NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Если проект предполагает не разовые инвестиции, а ряд вложений в течение нескольких лет, то формула 2 видоизменяется:

данного проекта. Этот показатель аддитивен во времени, т.е. NPV разных проектов можно суммировать.

2. Метод расчета индекса рентабельности инвестиций (PI). Является следствием метода расчета NPV.

(4)

Если PI >1 то проект можно принять, если PI CC проект следует принять, а при IRR < CC - отвергнуть.

3. Метод определения срока окупаемости инвестиций (РР). Это один из самых простых и наиболее распространенных методов в учетно-аналитической практике. Он не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений.

Если доход по годам распределен равномерно, то срок окупаемости инвестиций рассчитывается делением едино­временных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то РР рассчи­тывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом.

Недостатки данного метода состоят в том, что он не учитывает влияние доходов последующих периодов и не делает различия между проектами с одинаковыми суммами кумулятивных (суммарных) доходов, но различных по времени осуществления проекта.

4. Метод расчета коэффициента эффективности инвестиций (ARR). Этот метод имеет главные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода, который в свою очередь характеризуется показателем чистой прибыли. Недостатком метода является не учет временной составляющей денежных потоков.

(5)

где (IC - RV)/2 - средняя величина инвестиций;

PN - среднегодовая прибыль;

RV - остаточная ликвидационная стоимость проекта.

2. Анализ выбора проекта с целью формирования портфеля проектов на примере ГК «ПИК»

2.1 Краткая характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная Инжиниринговая Компания» было создано в 2011 году для разработки, внедрения и реализации инновационных проектов в приоритетных отраслях промышленности Красноярского края и Российской Федерации в целом [69].

В настоящее время ООО «ПИК» является надежным партнером Госкорпорация «Росатом» (ОАО «ОДЦ УГР», ОАО «ПО ЭХЗ»), ОК «Русал» и ряда других крупных российских компаний. ООО «ПИК» всегда открыто для сотрудничества с новыми партнерами, которые готовы разделить стремление к качественному развитию промышленности РФ посредством реализации инновационных высокоэффективных проектов.

Основателями ООО «ПИК» также была учреждена компания-партнер: Общество с ограниченной ответственностью «Силит» (ООО «Силит) в качестве организации, в которой концентрируются крупные сырьевые активы, расположенные в Уярском районе Красноярского края (преимущественно каолин, тугоплавкая глина и глиежи, представляющие собой обожженные фарфоровидные горные породы) [69].

В настоящее время Группа компаний «ПИК» располагает постоянным штатом квалифицированных специалистов, обладающих большим опытом в области инновационных разработок, проектирования, сфере производства промышленной продукции, а также горнодобывающей деятельности.

Предприятия Группы компаний располагают эффективными промышленными технологиями, оснащены необходимой техникой, в том числе несколькими производственными линиями по выпуску различных видов продукции, обладают необходимыми лицензиями и разрешениями для осуществления текущих видов деятельности.

ГК «ПИК» регулярно принимает участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках, нацелено на создание инновации. Вся продукция компании, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, паспорта качества, что гарантирует надежность изделий.

Структура управления, ООО «ПИК» построена по линейно-функциональному принципу и представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Структура управления предприятием ООО «ПИК»

Структура управления относится к линейно-функциональному типу. Подобная структура позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления.

Списочная численность сотрудников ГК «ПИК» в настоящий момент составляет 60 человек.

В качестве основных материалов исследования выступили данные финансовой отчетности ООО "ПИК".

Для проведения исследования использовались методы финансового и экономического анализа.

По данным из бухгалтерского учета ООО «ПИК» была изучена динамика основных средств за последние три года.

Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ООО «ПИК», тыс. руб.

№	Показатели	Годы			Отклонение
		2015	2016	2017	Абсолютное (тыс.руб)	Относительное (%)	Абсолютное (тыс.руб)	Относительное (%)
					2016-2015	2016/ 2015	2017-2016	2017/ 2016
1	Доход от реализации продукции и оказания услуг	2 703 020	4 703 210	5 001 190	2 000 190	174,00	297 980	106,334
2	Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг	2 380 030	4 298 920	4 477 070	1 918 890	180,64	178 150	104,144
3	Валовая прибыль	322 990	404 290	524 120	81 300	125,17	119 830	129,64
4	Доходы от финансирования	-	-	-	-	-	-	-
5	Прочие доходы	5 260	6 890	7 850	1 630	130,98	960	113,93
6	Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	-	-	-	-	-	-	-
7	Административные расходы	179 970	104 910	85 460	-75 060	58,29	-19 450	81,46
8	Коммерческие расходы	99 980	206 650	346 650	106 670	206,69	140 000	167,75
9	Прочие расходы	23 250	16 000	27 290	-7 250	68,82	11 290	170,56
10	Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности	25 050	83 620	72 570	58 570	333,81	-11 050	86,78
11	Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности	-	-	-	-	-	-	-
12	Прибыль (убыток) до налогообложения	25 050	83 620	72 570	58 570	333,81	-11 050	86,78
13	Расходы по корпоративному подоходному налогу	5 010	16 720	14 510	11 710	333,73	-2 210	86,78
14	Чистая прибыль (убыток) за период до вычета доли меньшинства	20 040	66 900	58 060	46 860	333,83	-8 840	86,79
15	Доля меньшинства	-	-	-	-	-	-	-
16	Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период	20 040	66 900	58 060	46 860	333,83	-8 840	86,78

Из таблицы 2.1 видно, что в 2017 увеличились доход и себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг, соответственно увеличилась валовая прибыль. В 2017 году она составила 524120 тыс. руб, что на 119830 тыс. руб. больше по сравнению с 2016 годом.

Кроме того, наблюдается рост коммерческих расходов и сокращение административных расходов.

Итоговая прибыль за 2017 год сократилась на 8840 тыс. руб по сравнению с 2016 годом, и составила 58060 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «ПИК» 2017 год оказался прибыльным. Это доказывает, что, несмотря на высокую конкуренцию, компания смогла не только удержаться на плаву в условиях кризиса, но и получить неплохую прибыль.

2.2 SWOT – анализ

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Для анализа позиции компании ООО «ПИК» на местном рынке розничной торговли, был проведен SWOT – анализ (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - SWOT – анализ ООО «ПИК»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
1. Высокая квалификация персонала. 2. Высокий уровень обслуживания. 3. Широкий ассортимент. 4. Высокое качество товаров и услуг. 5. Оптимальный уровень цен. 6.Отлаженное взаимодействие с поставщиками. 7. Удачное месторасположение	1. Экономия на рекламе. 2. Отсутствие собственного помещения, высокие расходы на аренду. 3.Невозможность иметь много товарных запасов из-за недостаточности складских помещений. 4. Отсутствие дополнительных услуг.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
1. Выкуп из аренды помещения. 2. Расширение ассортимента с целью привлечения большего количества клиентов. 3. Предоставление дополнительных услуг. 4. Проведения промо-акций.	1.Низкий темп роста рынка. 2. Снижение уровня доходов населения. 3.Общая экономическая ситуация в стране (кризис). 4.Потеря ряда важных поставщиков. 5. Снижение цен на товары у конкурентов. 6. Появление на рынке новых конкурентов.

Компании стоит воспользоваться стратегией из группы WO – слабости – возможности, так называемая стратегия mini – maxi. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

2.3 Анализ системы выбора и формирования портфеля проектов

В середине 2014 года компания приняла решение диверсифицировать свою деятельность и начала разрабатывать портфель проектов, который реализуется в настоящее время. Усилия предприятия были сконцентрированы на исследовании возможностей имеющихся активов ГК «ПИК». Результаты исследований, проведенных совместно с научными сотрудниками СФУ, позволили сделать вывод о возможности использования сырьевой базы в строительной сфере при производстве строительного кирпича. Далее были проведены необходимые прединвестиционные мероприятия (анализ рынка, переговоры с потенциальными потребителями, оценка технической реализуемости проекта, оценка экономической эффективности капиталовложений) и принято решение об организации производства.

Следующий проект, входящий в портфель – производство заполнителя алюмосиликатного. Этот продукт используется при футеровке электролизеров в металлургической отрасли.

Третий проект – добыча и реализация тугоплавкой глины строительным компаниям.

Таким образом, на сегодняшний день функционируют три основных направления деятельности: производство и реализация кирпича, производство и реализация заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров, добыча и реализация тугоплавкой глины.

Производство строительного кирпича размещено в г. Уяр. Производственная мощность составляет 10-12 млн. усл. кирпичей в год (около 5-6% доли рынка г. Красноярска). Технологическое оборудования позволяет производить высококачественный полнотелый и пустотелый кирпич, рядовой и облицовочный, в различной цветовой гамме.

Производство заполнителя алюмосиликатного для ремонта электролизеров также расположено на производственной площадке в г. Уяр. Производственная мощность составляет 30 тыс. тонн в год. Сезонность отсутствует (материал используется для ремонта электролизеров, который осуществляется круглогодично в рамках ППР).

Добыча тугоплавкой глины осуществляется на Восточном фланге Южного участка Кампановского месторождения. Сезонность соответствует сезонности строительного рынка.

В настоящее время у руководства компании возникло понимание в необходимости изменения портфеля проектов. Результаты метода освоенного объема, проведенного в феврале 2016 года, в рамках мониторинга и контроля за портфелем, были следующими: индекс выполнения бюджета (CPI) составил 0,73, а индекс выполнения расписания (SPI) - 0,58. То есть наблюдается перерасход бюджета и отставание от графика.

Также Совет учредителей выработал новые стратегические цели для ГК «ПИК». Поэтому отправной точкой в настоящем исследовании является пункт 18, итоги которого возвращают на пункт 1.

Итак, стратегические цели ГК «ПИК» в настоящий момент сформулированы следующим образом:

1. Увеличение прибыли;

2. Улучшение имиджа организации;

3. Внедрение новых технологий.

Для оценки достижения первой стратегической цели будет использован показатель NPV, для второй - индекс улучшения имиджа, для третьей - индекс, определяющий уровень новизны технологии. Более подробно критерии достижения стратегических целей будут рассмотрены в следующем разделе.

Согласно пункту 4 разработанной модели необходимо провести анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ позволит получить целостную картину возможностей предприятия. После проведения анализа внутренней среды были выявлены следующие ключевые факторы успеха ГК «ПИК»:

- Постоянный штат квалифицированных специалистов.

- Наличие уникальной сырьевой базы.

- Возможность инноваций в производственном процессе.

- Разработка новых товаров.

Следующий этап - анализ внешней среды.

На основе проведенного PEST-анализа было выявлено, что наибольшее влияние на ООО «ПИК» в настоящее время оказывают экономические факторы, а именно платежеспособный спрос, налогообложение и экономическая ситуация. Также существенное влияние на выбор стратегии оказывают технологические инновации (развитие конкурентных технологий, потенциал инноваций). Наименьшее влияние на завод оказывают социокультурные факторы. В условиях кризиса задача формирования эффективного портфеля проектов является еще более актуальной. Необходимо, чтобы все проекты имели свой спрос и вложения оправдали себя. Имеющийся потенциал ГК «ПИК» способен решить проблемы, возникающие на уровне страны. К таковым относится импортозамещение, которое является одной из ключевых задач регионов и России в целом. Этим обусловлен выбор отраслей, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность. Перечислим их:

а) атомная отрасль;

б) нефтегазовая отрасль;

в) строительная отрасль;

г) сельскохозяйственная отрасль;

д) металлургическая отрасль.

Выбранные согласно пункту 6 разработанной модели управления портфелем проектов отрасли способны обеспечить постоянный спрос на продукцию даже в условиях кризиса, так как они являются приоритетными в российской экономике и продукция указанных отраслей нуждается в импортозамещении. Соответственно, осуществление деятельности в данных отраслях принесет компании прибыль и повысит имидж на российском, а возможно и международном уровне.

Таким образом, на основе проведенных анализов, Группой компаний «ПИК» был разработан ряд перспективных направлений развития рынка алюмосиликатных материалов на уровне Российской Федерации. Рассмотрим инициированные проекты подробнее (пункт 7 разработанной модели).

а) Атомная отрасль. Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК). Группа компаний «ПИК» не так давно успешно реализовала подобный проект. Разработанная передовая технология производства смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) позволила утилизировать первый из 30 остановленных в нашей стране уран-графитовых ядерных реакторов.

ОАО «ОДЦ УГР» (г. Северск) и специалистами института ИФХЭ РАН (г. Москва) разработана, защищена и промышленно реализована не имеющая мировых аналогов программа вывода из эксплуатации уран-графитовых ядерных реакторов. Программа предполагает захоронение остановленных реакторов на месте их эксплуатации, что в десятки раз экономичнее и безопаснее, чем консервация реакторов в специальных хранилищах и их хранение под наблюдением в течение 100 лет. В связи с наступившим кризисов в 2014 году работы прекратились, что и поспособствовало дальнейшему диверсифицированию деятельности компании.

В 2017 году должны начаться работы по засыпке реакторов в г. Озерск, г. Железногорск, продолжены работы в г. Северск. Работы на указанных объектах включены в проект подпрограммы ФЦП «Обеспечение ядерной и радиационной безопасности на 2016-2020 гг.».

б) Нефтегазовая отрасль. Производство пропантов. На стадии разработки и опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству высококачественных пропантов - материалов, применяемых в одной из ведущих в российской экономике отрасли - нефтегазовой. Пропант является одним из основных материалов, применяемых при гидроразрыве пластов (ГРП). Технология гидроразрыва пласта является эффективным методом повышения нефтеотдачи и средством для вовлечения в разработку дополнительных резервов углеводородного сырья на освоенных и вновь открываемых месторождениях углеводородов. Эффективность данной технологии подтверждается его распространенным применением, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В России 25% добычи нефти осуществляется с применением ГРП с тенденцией к возрастанию применения многостадийного ГРП. В настоящее время в компании Роснефть делается более 2 тысяч операций по ГРП в год, абсолютное большинство новых скважин вводится в действие с гидравлическим разрывом пласта. В результате проведенных работ было установлено, что совмещение дегидратированной глины (глиежа) и каолина, месторождения которых разрабатывает ООО «ПИК», позволяет получить высококачественные керамические пропанты.

в) Строительная отрасль. Производство кирпича на карбонатном связующем. Новизна данного проекта обеспечена применением уникальной сырьевой базы компании, а также внедрением в процесс производства карбонатной технологии изготовления кирпича. Указанная технология основана на безотходном технологическом процессе восстановления известковой связки до известкового камня, который предопределяет эффективность технологии как в экономическом, так и в экологическом аспекте.

В настоящее время около 67% всего объема производимых строительных материалов приходится на кирпич. Востребованность указанного материала на рынке строительных материалов объясняется его несомненными преимуществами, в числе которых: морозостойкость, низкая теплопроводность, экологичность.

Таким образом, за счет высоких потребительских свойств, а также низкой себестоимости кирпич, производимый Группой компаний «ПИК», составит высокую конкуренцию товарам на существующем рынке строительных материалов.

г) Строительная отрасль. Производство брусчатки и тротуарной плитки.

На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству брусчатки, тротуарной плитки. Производство предполагается организовать на том же оборудовании, что и действующее производство кирпича по технологии полусухого прессования. Основными конкурентными преимуществами производимой продукции будут являться следующие:

- высокие качественные характеристики;

- регулируемая прочность изделий;

- возможность производства различной геометрической формы;

- возможность выпуска изделия различной цветовой гаммы;

- экологичность изделия.

д) Сельскохозяйственная отрасль. Производство органоминеральных удобрений (ОМУ). На финальной стадии разработки находится проект Группы компаний «ПИК» по производству уникального органоминерального удобрения на основе вермикулита, торфа, отходов сельскохозяйственного производства и части минеральных корректирующих добавок. Указанный проект разработан совместно с ФГУП «СибНИИГиМС» (г. Красноярск). Необходимо отметить, что проблема стабилизации почвенного плодородия земель находится в числе первоочередных в отрасли сельского хозяйства в Красноярском крае и Российской Федерации в целом.

Решением указанной проблемы является применение комплексных удобрений, произведенных на основе ресурсов нашего региона, которые позволяют значительно снизить дозы традиционных органических и минеральных удобрений и обеспечить их большую эффективность. Все необходимые испытания проводились в течение 5 лет в различных вариациях составов. Полученные высокие результаты подтверждаются отчетами ФГУП «СибНИИГиМС» и ФГУП «Сибирский научно­исследовательский институт гидротехники и мелиорации» (г. Красноярск).

е) Строительная отрасль. Производство шлакопортландцемента. На стадии разработки находится проект высокоэффективного производства цемента, основанный на инновационной переработке техногенного и минерального сырья. Промышленное внедрение данной технологии позволяет решить проблему мирового уровня - утилизацию золошлаковых отходов. Качественные особенности продукции: производимый белый портландцемент, за счет восстановления железа при окислительно­восстановительной плавке, имеет белый цвет, и лучшие характеристики.

ж) Металлургическая отрасль. Производство огнеупорных материалов. На стадии опытно-промышленных испытаний находится проект Группы компаний «ПИК» по производству алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС), применяемого для футеровки электролизеров. СБС, производимый на основе глиежа, представляет собой современный материал, который по своим качественным характеристикам и эффективности превосходит шамотный кирпич, применяемый для футеровки электролизеров. Это обеспечивает высокую конкурентоспособность СБС Группы компаний «ПИК» на рынке огнеупорных материалов.

Далее в следующем разделе настоящего диссертационного исследования будет произведена оценка эффективности проектов и формирование портфеля для ГК «ПИК».

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию формирования портфеля проектов

3.1 Рекомендации

Эффективность проекта измеряется в соответствии с теми критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических целей.

Существует огромное количество разнообразных критериев эффективности проекта.

Для оценки исполнения первой стратегической цели ГК «ПИК» - увеличение прибыли - следует использовать интегральные показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.

Вторая стратегическая цель ГК «ПИК» звучит как улучшение имиджа компании.

Имидж - это комплексное, целостное видение конкретного объекта, эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения имиджа, который определим экспертным методом.

Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:

Имидж товара (услуги) - это представление об отличительных, исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую уникальность.

Имидж потребителей товара - представление о характере потребителей, их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности деятельности компании.

Социальный имидж организации - представление о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:

1 - проект отрицательно влияет на имидж;

2 - проект не влияет на имидж;

3 - проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;

4 - благоприятное влияние на имидж.

Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на имидж организации.

Последняя стратегическая цель, стоящая перед ООО «ПИК» - внедрение новых технологий. Критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии - также будет определен экспертным путем.

Оценка будет производиться по 4-ех балльной шкале, где:

1 - давно известная технология;

2 - новая для ООО «ПИК»;

3 - новая для отрасли в стране;

4 - новая для отрасли в мире.

Перед тем, как оценить каждый из критериев, приведенных выше, следует рассмотреть согласно пункту 8 разработанной модели управления проекты на взаимозависимость.

Проект производства брусчатки и тротуарной плитки может быть реализован на том же оборудовании, что и действующий проект производства кирпича. Целесообразно совместить эти два проекта в один.

Для производства огнеупорных материалов также необходима большая часть оборудования, задействованная при производстве заполнителя алюмосиликатного, то есть та часть, которая отвечает за подготовку сырья. Поэтому реализация указанных проектов в одном портфеле снизит капитальные затраты.

Далее оценим каждый из проектов по первой группе критериев.

Присвоим код каждому проекту:

а) Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) - 001.

б) Производство пропантов - 002.

в) Производство кирпича по карбонатной технологии - 003.

г) Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования - 004.

д) Производство органоминеральных удобрений - 005.

е) Производство шлакопортландцемента - 006.

ж) Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП) - 007.

С помощью формулы Фишера определим ставку дисконтирования. Для этого необходимо сложить безрисковую минимальную норму рентабельности (RE) и величину поправки на риск (IR): R=RE+IR=3%+9%=12%.

Горизонт расчета для каждого проекта составит 5 лет.

Интегральные показатели эффективности проекта представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Интегральные показатели эффективности проектов

Наименование показателя	Ед. изм.				Проекты
		001	002	003	004	005	006	007
NPV	млн. руб.	325	-42	-70	13	62	309	12
IRR	%	43,4	10,7	9,6	38,3	17,1	25,2	38,2
DPBP	лет	2,8	7,2	6,6	3,5	3,99	4,12	2,8
PI		8,6	0,9	0,7	1,5	1,3	2,4	1,6
Инвестиции	мл н. руб.	200	1 000	800	18	290	1 200	13

Таким образом, видно, что не все проекты имеют высокую эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты с кодами 001, 006 и 005. Отрицательное значение показателя NPV у проектов с кодами 002 и 003.

Оценим проекты по следующему критерию. Представим средние баллы экспертов в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты оценок экспертов индекса улучшения имиджа

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Имидж товара/ услуги	4	4	3	3	4	2	2
Имидж потребителя товара	4	4	2	2	2	2	2
Социальный имидж организации	4	4	2	3	4	4	2
Среднее значение	4	4	2,3	2,7	3,3	3,3	2

Анализируя таблицу 3.2, можно сделать вывод о том, что проекты с кодами 001, 002 значительно повысят имидж организации. Проекты с кодами 007, 003 и 004 никак не повлияют на сформированный имидж.

Третий критерий - индекс, определяющий уровень новизны технологии определен экспертным путем в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты экспертных оценок индекса, определяющего уровень новизны технологии

Наименование показателя	Проекты
	001	002	003	004	005	006	007
Среднее значение	4	3	2	1	4	3	1

На основании таблицы 3.3 делаем вывод о том, что достижение цели «Внедрение новых технологий» возможно при реализации проектов с кодами

1 и 005 - на мировом уровне, проектов с кодами 002 и 006 - на российском уровне.

Таким образом, проект с кодом 003 дальнейшему рассмотрению не подлежит. Остальные проекты показывают эффективность по одному из критериев, либо по всем сразу, и подлежат дальнейшему рассмотрению.

Следующий этап в рамках разработанной модели управления портфелем проектов подразумевает формирование различных комбинаций проектов для последующего создания портфеля и их оценка.

Комбинация считается эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует утвержденным критериям, которые отображены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Критерии эффективности комбинации

Критерий эффективности	Значение показателя
1 NPV	>400 млн. руб.
2 Индекс имиджа	4
3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии	4

Все возможные комбинации проектов представим в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Возможные комбинации проектов

Код	Проекты	Значение показателей
		1		2		3
		Значени е	Достигает ли цель	Значени е	Достигает ли цель	Значени е	Достигает ли цель
1	001	325	-	4	+	4	+
2	002	-42	-	4	+	3	-
3	004	13	-	2,7	-	1	-
4	005	62	-	3,3	-	4	+
5	006	309	-	3,3	-	3	-
6	007	12	-	2	-	1	-
7	001+002	283	-	4; 4	+	4; 3	+
8	001+004	338	-	4; 2,7	+	4; 1	+
9	001+005	387	-	4; 3,3	+	4; 4	+
10	001+006	634	+	4; 3,3	+	4; 3	+
11	001+007	337	-	4; 2	+	4; 1	+
12	002+004	-29	-	4; 2,7	+	3; 1	-
13	002+005	20	-	4; 3,3	+	3; 4	+
14	002+006	267	-	4; 3,3	+	3; 3	-
15	002+007	-30	-	4; 2	+	3; 1	-
16	004+005	75	-	2,7; 3,3	-	1; 4	+
17	004+006	322	-	2,7; 3,3	-	1; 3	-
18	004+007	25	-	2,7; 2	-	1; 1	-
19	005+006	371	-	3,3; 3,3	-	4; 3	+
20	005+007	74	-	3,3; 2	-	4; 1	+
21	006+007	321	-	3,3; 2	-	3; 1	-
22	001+002+004	296	-	4; 4; 2,7	+	4; 3; 1	+
23	001+002+005	345	-	4; 4; 3,3	+	4; 3; 4	+
24	001+002+006	592	+	4; 4; 3,3	+	4; 3; 3	+
25	001+002+007	295	-	4; 4; 2	+	4; 3; 1	+
26	001+004+005	400	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 4	+
27	001+004+006	647	+	4; 2,7; 3,3	+	4; 1; 3	+
28	001+004+007	350	-	4; 2,7; 2	+	4; 1; 1	+
29	001+005+006	696	+	4; 3,3; 3;3	+	4; 4; 3	+
30	001+005+007	399	-	4; 3,3;2	+	4; 4; 1	+
31	001+006+007	646	+	4; 3,3; 2	+	4; 3; 1	+
32	002+004+005	33	-	4; 2,7; 3,3	+	3; 1; 4	+
33	002+004+006	280	-	4; 2,7; 3,3	+	3;3	-
34	002+004+007	-17	-	4; 2,7; 2	+	3; 1; 1	-
35	002+005+006	329	-	4; 3,3; 3,3	+	3; 4; 3	+
36	002+005+007	32	-	4; 3,3;2	+	3; 4; 1	+
37	002+006+007	279	-	4; 3,3;2	+	3; 3; 1	-
38	004+005+006	384	-	2,7; 3,3; 3,3	-	1; 4; 3	+
39	004+005+007	87	-	2,7; 3,3; 2	-	1; 4; 1	+
40	004+006+007	334	-	2,7; 3,3; 2	-	1; 3; 1	-
41	005+006+007	383	-	3,3; 3,3; 2	-	4; 3; 1	+
42	001+002+004+005	358	-	4; 4; 2,7; 3,3	+	4; 3; 1;4	+
43	001+002+004+006	605	+	4; 4; 2,7; 3,3	+	4; 3; 1;3	+
44	001+002+004+007	308	-	4; 4; 2,7; 2	+	4; 3; 1; 1	+
45	001+004+005+006	709	+	4; 2,7; 3,3; 3,3	+	4; 1; 4; 3	+
46	001+004+005+007	412	+	4; 2,7; 3,3; 2	+	4; 1; 4; 1	+
47	001+005+006+007	708	+	4; 3,3; 3,3; 2	+	4; 4; 3; 1	+
48	002+004+005+006	342	-	4; 2,7; 3,3; 3,3	+	3; 1; 4; 3	+
49	002+004+005+007	45	-	4; 2,7; 3,3; 2	+	3; 1; 4; 1	+
50	002+005+006+007	341	-	4; 3,3; 3,3; 2	+	3; 4; 3; 1	+
51	004+005+006+007	396	-	2,7; 3,3; 3,3; 2	-	1;4; 3; 1	+
52	001+002+004+005+006	667	+	4; 4; 2,7; 3,3; 3,3	+	4; 3; 1; 4; 3,3	+
53	001+002+004+005+007	370	-	4; 4; 2,7; 3,3; 2	+	4; 3; 1; 4; 1	+
54	001+004+005+006+007	721	+	4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	4; 1; 4; 3; 1	+
55	002+004+005+006+007	354		4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	3; 1; 4; 3; 1	+
56	001+002+004+005+006 +007	679	+	4; 4; 2,7; 3,3; 3,3; 2	+	4; 3; 1; 4; 3; 1	+

Далее, согласно разработанной модели управления портфелем проектов, следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей. Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все стратегические цели ГК «ПИК». Результаты представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов

Код комбинации	Необходимые инвестиции, млн. руб.
10	1 400
24	2 400
26	508
27	1 418
29	1 690
31	1 413
43	2 418
45	1 708
46	521
47	1 703
52	2 708
54	1 721
56	2 721

Исходя из анализа таблицы 3.6 можно сделать вывод о том, что ООО «ПИК» сможет реализовать исходя из финансовых возможностей организации комбинации №26 и №46.

Рассмотрим эти две комбинации на риски, согласно дальнейшему этапу разработанной модели.

Комбинация №26: Производство смеси барьерной механо-активированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений.

Основные риски данной комбинации проектов:

а) финансовые риски (необходимость осуществления значительных первоначальных капитальных вложений для организации производства, длительный срок окупаемости финансовых вложений, сезонность потребления части продукции);

б) маркетинговые риски (неточный расчет емкости рынка, задержка в выходе на рынок, отсутствие сбыта). Маркетинговые риски могут привести к отсутствию необходимых доходов, достаточных для погашения кредитов, невозможности реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки. Недополучение доходов по одному проекту в портфеле может отразиться на другом;

в) технологические риски (недостатки технологии и неправильный выбор оборудования, отсутствие опыта работы с импортным оборудованием, срыв поставок сырья, стройматериалов);

г) политические риски (изменения в налоговой системе, изменения законодательства, геополитические риски);

д) юридические риски (неотлаженное законодательство, нечеткое оформление документов, подтверждающих авторское право, право собственности, аренды и так далее);

е) социальные риски (снижение уровня доходов населения; высокий уровень безработицы; изменение потребительских предпочтений);

ж) экологические риски (экологические и санитарно- эпидемологических ограничения, которые должны соблюдать производители; неустойчивость законодательства в части требований к окружающей среде; производственные сбои и аварии; изменение отношения к проекту властей).

Для вышеперечисленных видов риска была определена степень риска, вероятность, а также меры по предотвращению рисков.

Комбинация №46: Производство смеси барьерной механо-активированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Данная комбинация имеет аналогичные предыдущей риски, соответственно и меры реагирования будут те же. Единственное, финансовые и маркетинговые риски будут снижены в связи с тем, что продукция последнего проекта (код 007) не имеет сезонности и обладает постоянным спросом специализированных компаний. Соответственно, реализация данного проекта в составе портфеля обеспечит постоянный приток денежных средств и может в определенные периоды компенсировать затраты другого проекта.

В заключении определим ценность каждой вложенной единицы денежных средств. Для комбинации №26 показатель PI составит 3,8, а для комбинации №46 - 4,2.

Таким образом, сформирован портфель проектов: Производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК) + Производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования + Производство органоминеральных удобрений (ОМУ) + Производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). NPV портфеля составит 412 млн. рублей. Имидж ООО «ПИК» повысится за счет реализации проектов производства СБМК и ОМУ. Также будут внедрены две новейшие технологии, не имеющих мировых аналогов.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В предыдущей главе был сформирован портфель проектов, включающий в себя:

- производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК);

- производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования;

- производство органоминеральных удобрений (ОМУ);

- производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП).

Следующим этапом, согласно разработанной модели, является определение последовательности реализации проектов.

Данный выбор осуществляется на основе таких показателей, как текущий спрос на продукцию, возможности финансирования, сезонность продукции и так далее.

На основе проведенных исследований определена последовательность реализации:

1) производство брусчатки, тротуарной плитки в рамках действующего проекта производства кирпича по технологии полусухого прессования. Реализация портфеля с данного проекта обоснована тем, что требуется минимальное вложение денежных средств. Также продукты проекта являются сезонными, поэтому к реализации проекта следует приступить летом 2016 года;

2) производство алюмосиликатного неформованного барьерного материала (СБС) в рамках действующего проекта производства заполнителя алюмосиликатного (ЗАП). Запуск первого проекта позволит ООО «ПИК» аккумулировать прибыль, которую возможно направить на инвестирование данного проекта. Сезонность отсутствует, спрос является постоянным и гарантированным. Поэтому реализация проекта сразу начнет приносить прибыль;

3) производство смеси барьерной механоактивированной композиционной (СБМК). Данный проект начнет реализовываться в 2017 году, в связи с появлением спроса;

4) производство органоминеральных удобрений (ОМУ). После того, как вышеуказанные проекты начнут приносить доход, можно приступать к инвестированию в данный проект. Кроме этого, удобрение - продукт сезонный. Поэтому начать реализацию проекта следует весной 2018 года.

После того, как была определена последовательность реализации проектов, приступаем к планированию.

Технологии управления проектами и система SpiderProject помогают принимать обоснованные и проверенные решения, исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.

SpiderProject - интегрированная система управления проектами, спроектированная и разработанная с учётом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка [62].

Рассмотрим портфель проектов ООО «ПИК» в SpiderProject. Для начала построим Гантт работ.

Гантт работ позволяет наглядно увидеть, какие операции являются критическими, к какому сроку они должны быть выполнены. Также показаны зависимости между работами. На рисунке 3.1 представлен Гантт работ портфеля проектов ГК «ПИК».

Рисунок 3.1 - Гантт работ портфеля проектов ГК «ПИК» [62]

Как мы видим, проекты в рамках портфеля будут запущены в разное время. Когда один проект вступает в эксплуатационную фазу, другой проект еще находится в фазе инвестирования. На рисунке отображены проекты согласно их расчетному периоду, на самом деле все проекты могут и дальше продолжать реализовываться и приносить доход компании.

На рисунках 3.2 и 3.3 изображены отчеты о стоимости проекта, без нарастающего и с нарастающим итогом. На рисунке 3.2 мы видим, какая сумма денежных средств нам необходима в каждый конкретный период времени. А рисунок 2.3 показывает стоимость проекта на любую дату.

Рисунок 3.2 – Отчет о стоимости портфеля [62]

В данном отчете о стоимости портфеля рассматривается стоимость работ по каждому проекту за определенный период времени, а именно за год. Как мы видим, в первый год требует инвестировать три проекта на общую сумму 213,3 млн. рублей, во второй год двух проектов на сумму 274,0 млн. рублей и в третий год один проект на сумму 33,7 млн. рублей. Также отчет дает наглядное представление о том, какие именно работы каждого проекта будут инвестированы в каждый год.

Отчет о стоимости портфеля с нарастающим итогом, представленный на рисунке 3.3, показывает стоимость портфеля в каждый конкретный период времени. То есть мы можем отследить, сколько денег уже было вложено в портфель, а сколько еще предстоит потратить. Общая стоимость портфеля составляет рублей.

Рисунок 3.3 − Отчет о стоимости портфеля с нарастающим итогом [62]

Далее в рамках разработанной модели была проверка финансовой реализуемости портфеля. Финансировать проекты производства брусчатки, тротуарной плитки, кирпича и производства СБС планируется за счет собственных средств ГК «ПИК». Проект производства СБМК будет финансироваться из трех источников: 20% – собственные средства, 20% – грантовые средства, 60% – заемные средства. Проект производства ОМУ планируется финансировать 50% – собственные средства, 20% – грантовые средства, 30% – заемные средства.

Эффективность данных проектов изначально была рассчитана с учетом привлечения средств. Портфель финансово реализуем на протяжении всей длительности.

Основой для измерения хода работ является опорный план проекта − это конкретный документ-обязательство, в котором указаны запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения. Работы по портфелю представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Работы по портфелю ГК «ПИК»

Код операции	Наименование
Проект производства брусчатки, тротуарной плитки
А	Закупка оборудования
Б	Монтаж оборудования
В	Наем персонала
Г	Запуск производства
Проект производства СБС
Д	Закупка оборудования
Е	Монтаж оборудования
Ж	Наем персонала
З	Запуск производства
Проект производства СБМК
И	Приобретение производственной площадки
К	Закупка оборудования
Л	Монтаж оборудования
М	Наем персонала
Н	Запуск производства
Проект производства ОМУ
О	Приобретение производственной площадки
П	Закупка оборудования
Р	Монтаж оборудования
С	Наем персонала
Т	Первая фаза производства
У	Выход на полную производственную мощность

Опорный план портфеля проектов ГК «ПИК» представлен на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Опорный план портфеля проектов ГК «ПИК»

Из опорного плана мы видим, что продолжительность инвестиционной фазы портфеля составляет 675 дней, а его стоимость 521 млн. рублей.

Контроль за ходом исполнения портфеля проектов ГК «ПИК» предполагается осуществлять при помощи метода освоенного объема.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определения факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. Отсечки планируется делать каждый месяц.

Также каждый квартал с начала реализации каждого проекта необходимо проводить оценку портфеля на соответствие стратегическим целям. При выявленных отклонениях следует вернуться к определенному пункту согласно разработанной модели управления.

Заключение

К настоящему времени управление портфелями проектов стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления портфелями широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление портфелями проектов сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов.

«Инструментом» достижения главной цели организации – повышения её ценности, является портфель проектов. Ключевым моментом в проектном менеджменте является процесс формирования портфеля. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будет сформирован портфель, настолько эффективна будет деятельность предприятия в целом.

Поэтому главный вопрос, на который необходимо получить ответ, это каким образом должен быть организован процесс формирования и управления портфелем?

Ключевым моментом в портфельном менеджменте является отбор проектов в портфель. Это связано с тем, что от того, насколько качественно будут отобраны проекты, настолько эффективным будет сам портфель. Поэтому ошибки, допущенные при отборе проектов, могут очень дорого обойтись организации.

В качестве объекта исследования выступило ООО «ПИК». В рамках работы были определены стратегические цели, выбраны отрасли, в которых компания стремится осуществлять свою деятельность, инициированы проекты в каждой из отраслей.

Далее была проведена оценка эффективности каждого проекта и сформированного портфеля. Полученные результаты говорят о том, что данный портфель будет способствовать повышению эффективности всей организации в целом за счет достижения каждой из стратегических целей.

Следующим этапом стало планирование портфеля проектов при помощи программы SpiderProject и разработки опорного плана. Общая стоимость портфеля проектов ООО «ПИК» составляет 521 млн. рублей.

Таким образом, цель работы достигнута, задачи выполнены. В работе рассмотрены теоретические и методические основы формирования и управления портфелем проектов, разработаны рекомендации по формированию портфеля проектов и предложена модель управления диверсифицированным портфелем проектов.

Список литературы

1. Мишин, С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России / С. А. Мишин. – Москва : АСТ, 2016. – 211 с.
2. Вайс, Д. 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации/ Д.Вайс, Р. Высоцки, – Омега, 2015. – 145 с.
3. PMExpert Отбор проектов в портфель: как сделать правильный выбор? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/ ; Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон.дан. – Красноярск: ИПК СФУ, 2014.
4. Мишин, С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России / С. А. Мишин. – Москва : АСТ, 2016. – 211 с.
5. Хелдман, К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман, – Бином, 2015 – 212 с.
6. Литке, Х. Управление проектами / Х. Литке, И. Кунов. – 2-е изд., стереотип. – Москва: Омега-Л, 2015. – 93 с.
7. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2012. – 253 с.
8. Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: конспект лекций / В. П. Масловский. – Электрон.дан. – Красноярск: ИПК СФУ, 2014
9. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. — СПб.: Питер, 2016. — 496 с.
10. Рассел Д. Арчибальд Выгоды и затраты системного управления проектами[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/
11. Мамаева, Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. - М.: Дашков и К, 2013
12. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; пер. с англ. Мамонтова Е.В.; под ред. неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2015.
13. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2012. – 253 с.
14. Аньшин В.М. Управление проектами. Фундаментальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры вузов по направлению подготовки «Менеджмент» / В. М. Аньшин, О. Н. Ильина. - Москва: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. - 620 с; Масловский, В.П. Управление проектами: методические указания к практическим занятиям / В. П. Масловский - Красноярск : ИПК СФУ, 2015