Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что инновационное развитие предприятий различных отраслей деятельности, обеспеченное активным внедрением новых форм организации и технологии производства, является фундаментальной основой положительной динамики не только отраслевых направлений производственной деятельности, но и национальной экономики в целом, определяя уровень социально-культурной формации общества.

Практика бизнеса показывает, что все предприятия, хоть и на разных стадиях жизненного цикла, сталкиваются с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшего развития. Такими ситуациями могут быть - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие. Для оптимизации и повышения эффективности деятельности по развитию любой компании или организации, а именно для реализации проектов развития в целях достижения стратегии развития необходимо системно и серьезно использовать методологию проектного управления. Определяя деятельность по развитию как полноценную корпоративную деятельность, использующую специально отведенное время и специально выделенные ресурсы, следует отметить, что она может и должна быть реализована с помощью проектных принципов.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на совершенствование методов управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

актуализировать теоретические аспекты управления инновационными проектами;
провести анализ особенностей управления инновационными проектами ПАО «Мегафон»;
сформулировать рекомендации по совершенствованию методов управления инновационными проектами ПАО «Мегафон».

Объект исследования – ПАО «Мегафон».

Предмет исследования – методы управления инновационными проектами.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют теоретические разработки ведущих российских и зарубежных ученых, материалы периодической печати и научно-практических конференций по вопросам управления проектами.

При разработке положений работы использованы следующие методы исследования: системный анализ, проектный анализ, сценарный подход.

Информационную базу исследования составили аналитические материалы по ПАО «Мегафон».

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты методов управления инновационными проектами

1.1.Сущность проектного управления инновационной деятельностью предприятия

Инновационная деятельность представляет собой особый вид деятельности, связанный с разработкой, созданием, освоением и коммерциализацией продуктовых и процессных инноваций^[1].

Инновационная деятельность предприятия характеризуется широким распространением концепции проектного управления. Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов^[2].

Управление инновационными проектами в целом — это процесс принятия и реализация управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контроль над ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи. Вместе с тем зародилось еще одно понятие в данной сфере — инновационный менеджмент — это взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами и проектами^[3].

Инновационный процесс в общем виде — это комплекс мероприятий, начинающийся с идеи, трансформируемой в нововведение, затем создание, тиражирование, продажа и диффузии этого нововведения.

Инновационный процесс, как правило, делится на два основных этапа. Первый — создание новации, то есть научная и научно-техническая деятельность, включающая три составляющие: фундаментальные научно-исследовательские работы (НИР), прикладные НИР и опытно-конструкторские работы (ОКР). И второй этап — коммерциализация новации, то есть процесс, включающий производство, маркетинг и продажу продукта на рынке, а также диффузию^[4].

Любой проект — это ряд последовательных этапов развития, которые необходимо реализовать для успешного исхода. Данная совокупность этапов развития образует жизненный цикл проекта. В рамках полного жизненного цикла можно выделить инновационную, инвестиционную и производственную стадии. Базовые параметры и характеристики технологии, а также продукта, производимого на се основании, образуются на инновационной стадии. В дальнейшем они реализуются через инвестиционный и производственный этапы^[5].

Инновационный менеджмент в разрезе управленческой деятельности представляет собой одну из разновидностей функционального менеджмента, где главным объектом выступают инновационные процессы во всех их
проявлениях и разнообразии. В основе инновационного менеджмента лежит проект, который представляет комплексное, не повторяющееся мероприятие и предполагает внедрение нового, одновременно ограниченное с разных сторон определенными ресурсами такими, как: время, бюджет, ресурс, при этом на всех этапах выполнения проекта прописаны четкие указания по выполнению, разработанные индивидуально под конкретные потребности заказчика. Инновационный проект, намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников^[6]. Жизненный цикл инновационного проекта — полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта.

Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии его воплощения — от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства продукции до ее реализации. В пего могут входить послепродажное обслуживание, эксплуатация, а иногда и утилизация продукта^[7].

Инновационные проекты характеризуются высокой степенью неопределенности на всех стадиях жизненного цикла: от начального этапа проработки идеи до непосредственного внедрения и реализации проекта. Более того, новшества, которые успешно преодолели все стадии жизненного цикла, зачастую становятся не принятыми рынком по разным причинам, некоторые многообещающие проекты не могут пройти уже и этап разработки, например, из-за невозможности технической или технологической осуществимости^[8].

Наиболее успешные проекты, которые добрались до рынка, в один момент могут прекратить быть таковыми из-за появления более перспективного конкурента.

Еще одной отличительной особенностью инновационного проекта по сравнению с инвестиционным является момент принятия решения о реализации проекта. Если вопрос реализации инвестиционного проекта утверждается единожды и подвергается лишь незначительным корректировкам в процессе исполнения, то процесс утверждения реализации инновационного проекта, куда более многогранен и сложен: на каждой новой стадии жизненного цикла вопрос реализации поднимается, обсуждается, утверждается и корректируется заново в зависимости от текущего положения дел^[9].

Продолжительность планируемого жизненного цикла для разных проектов может быть весьма различной. Необходимо адаптировать проекты под подходящий метод прогнозирования и анализ внедряемого новшества и четко осознавать, что нововведения, имеющие короткий жизненный цикл, довольно сильно зависят от продолжительности стадии НИОКР, так как никто не застрахован от появления аналога, замещающего или заменяющего используемый технический принцип продукта. В данном случае необходимо предусмотреть возможное время устаревания данного принципа^[10].

Необходимо обратить внимание, что от удлинения цикла жизни новшества может зависеть финансовый успех проекта. В зависимости от текущей ситуации на рынке, возможно или даже необходимо увеличить срок полезного функционирования, или как можно раньше выйти на рынок. Успех и большая финансовая эффективность, в большинстве случаев, оказываются на стороне наукоемкого новшества, а не на стороне давно освоенного продукта.

В инновационном процессе нередко энтузиазм специалистов выражается в стремлении достичь очень высокого технического уровня изделия, что нс соответствует реальным требованиям рынка. Подобные параметры должны быть четко контролируемы, в противном случае они приводят к увеличению и затрат на НИР и ОКР, на стартовые производственные издержки, а также на время разработки и внедрения новшества. Увеличение издержек при одновременном улучшении качества приводит к финансовой неэффективности новшества. Инновационный проект, таким образом, с самых первых стадий создания должен гармонично развиваться при необходимых и достаточных условиях и рациональных ограничениях^[11].

Четко постановленная цель — это то, с чего должен начинаться любой проект, данную цель должен совершенно ясно понимать каждый член команды проекта. Также должны быть определены критерии успешности реализации и предварительно сформулированы главные стадии реализации проекта. Граничными условиями могут стать и неопределенность, и нестабильная политическая система, и непредсказуемый исход фундаментальных исследований, и несоответствие реализуемого проекта целям пользователя, и всевозможные ресурсные и технологические ограничения.

В том случае, когда реализуется инвестиционный проект, его главным критерием успешности является финансовый успех, для инновационного же проекта нс менее важны такие категории, как рыночная новизна, патентная чистота приоритетность направления инноваций, лицензионная защита, конкурентоспособность внедряемого новшества. К тому же, не стоит забывать, что цель инновационного проекта — создание новой или изменение существующей системы, соответственно, важны такие факторы, как производственные мощности, ресурсные возможности, техническая и технологическая осуществимости, социальная целесообразность, финансовая эффективность^[12].

1.2. Основные методы управления инновационными проектами

Метод управления – это совокупность приёмов и способов воздействия на проект для достижения поставленных целей^[13]. Методы управления проектами позволяют:

— определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

— определить необходимые объемы и источники финансирования;

— подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;

— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

— рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за ходом выполнения проекта^[14].

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ.

С целью грамотного управления проектами чаще всего на практике применяется комплекс методов, получивший название методов сетевого планирования и управления. Данные методы основаны на моделировании процесса реализации проекта, где графическое представление модели носит название сетевого графика и имеет вид связного ориентированного графа типа сеть^[15]. Методы сетевого планирования и управления представляют собой комплекс расчетных методов, организационных и контрольных мероприятий по планированию и управлению совокупностью работ, объединенных в проект.

С помощью методов сетевого планирования и управления можно сформировать календарный план реализации проекта, выявить и мобилизовать резервы по времени, трудовым, материальным и денежным ресурсам. Также они помогают осуществлять управление совокупностью работ с прогнозированием и предупреждением возможных срывов реализации проекта, способны повысить эффективность управления четко распределяя ответственность между руководителями и исполнителями на разных уровнях^[16].

Диапазон применения сетевых методов настолько широк, что они подходят как для решения задач, связанных с реализацией довольно простого малого проекта, так и для таких проектов, в которых участвуют сотни людей и организаций^[17].

В реальной производственной действительности в средних и крупных организациях нет абсолютно независимых проектов. Они имеют общность используемых ресурсов для их реализации^[18]. Так возникают ресурсные и временные варианты связей и переходом между проектами. Отсюда возникает задача об управлении проектами в отдельности так, чтобы получить общий итог для всего портфеля проектов. Причем такая задача представляет большой интерес с практической точки зрения, и поэтому именно идеи многопроектного управления находят свое применение в организациях, ориентированных на проектное управление^[19].

Инструмент управления - это то, что позволяет только более эффективно достигать цели проекта. Описывая инструменты, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов: процессы инициации проекта; процессы планирования проекта; процессы организации исполнения проекта; процессы контроля проекта; процессы завершения проекта.

Под инструментами управления понимают законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

Инициация проекта – это самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта. Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы: необходимости реализации проекта, его целей и результатов определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте. Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала: обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности; согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности. Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся: обоснование инициации проекта и определение проекта; цели, результаты, границы проекта, продукт проекта; участники проекта и их основные интересы; критерии успеха и целевые показатели проекта^[20].

Планирование проекта – это фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта - иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный.

Однако современные информационные технологии позволяют менеджеру быстро перестраивать СДР по любому принципу: по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным или поставщикам. Технология сетевого моделирования обеспечивает менеджера инструментами построения логической структуры работ проекта с учетом как обязательных, так и необязательных (мягких) взаимосвязей^[21].

В случае реализации очень сложного и продолжительного проекта, менеджер может взять на вооружение метод «бегущей волны» — технологии детального планирования проекта на ближайшую, обозримую перспективу. При этом, более поздние этапы проекта планируются укрупненно и уточняются с течением времени, то есть при «набегании волны».

На основании СДР разрабатывается смета проекта, на основании которой после разработки календарного плана разрабатывается бюджет проекта.

Для решения острой проблемы проектных коммуникаций, в которые вовлечены практически все участники проекта, менеджеру будет полезен план коммуникаций, содержащий перечень основных участников проектного документооборота, их информационных потребностей, а также описание технологии и периодичности удовлетворения этих потребностей^[22].

Серьезный подход к вопросу управления рисками в проекте может быть реализован с использованием инструментов идентификации рисков, таких как опросные листы, SWOT-анализ и причинно-следственные диаграммы. Политика и подходы к управлению рисками проекта должны быть описаны в плане управления рисками, а для обеспечения процесса ранжирования и планирования мер для наиболее важных рисков можно использовать карты рисков и планы реагирования на риски.

Основным интегрирующим документом в проекте является План проекта, содержащий результаты всех функций планирования и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Выполнение и контроль проекта. На этом этапе основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы: форма и содержание отчетов; периодичности и средства их предоставления; принципы измерения прогресса; ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов. Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности.

Вторая серьезная задача этого этапа — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре.

Завершение проекта – это фаза проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля со стороны менеджера и команды. Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Менеджер считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком^[23]. Однако, корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта^[24].

Выводы

Проект — это набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Понятие «инновационный проект» может рассматриваться как: форма целевого управления инновационной деятельностью; процесс осуществления инноваций; комплект документов.

Управление инновационным проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Основой разработки модели проектного управления является структуризация жизненного цикла, которая упрощает планирование проекта и координацию действий его участников. От того, насколько правильно и детально будут определены все стадии проекта, будет зависеть эффективность разработанной системы проектного управления и. соответственно, достижение цели проекта.

Глава 2. Анализ методов управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

2.1. Исследование методов управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

ПАО «Мегафон»^[25] одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Основные процессы инновационной деятельности в ПАО «Мегафон» представлены на рисунке 1.

Анализ результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде

Планирование и подготовка плановых показателей

Планирование и подготовка организационных решений

Утверждение решений

Управление реализацией решений

Мониторинг и коррекция

Контроль выполнения плановых показателей

Анализ соответствия и выработка мероприятий по коррекции планов

Корректировка (реализация мероприятий по коррекции планов)

Рисунок 1 - Основные процессы инновационной деятельности в ПАО «Мегафон»

Управление инновационной деятельностью ПАО «Мегафон» включает следующие процессы: анализ результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде; планирование и подготовка плановых показателей инновационной деятельности; планирование и подготовка организационных решений; утверждение решений; управление реализацией решений; контроль выполнения плановых показателей; анализ соответствия плановых и фактических показателей и выработка мероприятий по коррекции планов; корректировка планов.

Управление инновационной деятельностью ПАО «Мегафон» включает управление финансами, материальными ресурсами, персоналом, информационными потоками и другими видами ресурсов, необходимыми для эффективного осуществления инновационной деятельности. Структура управления инновациями включает: корпоративный уровень (ПАО «Мегафон» в целом); уровень служб высшего руководства; уровень подразделений (бизнес-единиц и центров ответственности); уровень рабочих групп. Управление и координацию инновационной деятельности ПАО «Мегафон» выполняет плановый департамент. Управление работами по реализации инновационных проектов в службах и подразделениях предприятия осуществляют руководители служб и подразделений.

Методы, применяемые для обеспечения непрерывности процессов, представленных на рисунке 1, отмечены в таблице 1.

Таблица 1

Методы обеспечения непрерывности инновационной

деятельности в ПАО «Мегафон»

Этап	Основные методы
1	2
Анализ результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде	Методы экономического анализа: горизонтальный, вертикальный анализ; метод табличного и графического отображения данных; факторный метод; метод сопоставления данных; балансовый метод.
Планирование и подготовка плановых показателей	Балансовый, опытно-статистический, экономико-математический методы. А также методы сетевого и календарного планирования
Планирование и подготовка организационных решений	Методы ситуационного анализа: мозговой атаки, анкетирование, факторный анализ. Методы моделирования: экономический анализ, экспертный метод.
Утверждение решений	Коллективный метод, административный метод

Продолжение таблицы 1

1	2
Управление реализацией решений	Методы планирования, организации, контроля
Мониторинг и коррекция	Контроль выполнения плановых показателей. Анализ соответствия и выработка мероприятий по коррекции планов. Корректировка (реализация мероприятий по коррекции планов)

По данным таблицы 1 видно, что на этапе анализа результатов инновационной деятельности в предшествующем периоде применяются преимущественно экономико-математические и экономико-статистические методы. Данные методы хорошо разработаны и имеют программное обеспечение расчетов, что сокращает их трудоемкость и повышает точность. На этапе планирования и подготовки плановых показателей используют как традиционные методы планирования - балансовый, опытно-статистический, экономико-математический методы, так и методы управления проектами – сетевые методы. На этапе планирования и подготовки организационных решений активно используются методы ситуационного анализа. Однако отметим, что такой эффективный метод разработки управленческих решений, как имитационное моделирование, не применяется. Достаточно традиционные методы применяются и на этапах управления реализации решений и мониторинга хода инновационной деятельности.

Процесс осуществления инновационной деятельности подразделениями можно укрупнено разбить на четыре основных этапа (рисунок 2). Методы, применяемые на различных этапах реализации инновационных проектов в ПАО «Мегафон», представлены в таблице 2.

К недостатку управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон», на наш взгляд, является то, что на предприятии используется предметный подход. Здесь проблема состоит в том, что техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в области, замечаниями и предложениями потребителей. Поэтому в действительности перед предприятием стоит задача достигнуть по важнейшим показателям высокого качества. И здесь проявляются определенные недостатки.

ИНИЦИАЦИЯ, РАЗРАБОТКА И БИЗНЕС ОЦЕНКА ПРОЕКТА

ВКЛЮЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА В ИНВЕСТИЦИОННУЮ ПРОГРАММУ

РЕАЛИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА (ФИНАНСИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ)

ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

ИНИЦИАЦИЯ НОВОГО ПРОЕКТА

Рисунок 2 - Этапы процесса реализации инновационных проектов в ПАО «Мегафон»

Таблица 2

Методы, применяемые на различных этапах реализации инновационных проектов в ПАО «Мегафон»

Этап	Основные методы
Инициация, разработка и оценка инновационного проекта, включение в инвестиционный портфель	Формирование Устава проекта, в котором обосновывается инициация и определение проекта; определяются цели, результаты, границы, продукты проекта, а также критерии успеха и целевые показатели проекта.
Включение инновационного проекта в программу	Структурная декомпозиция работ, в том числе по статьям затрат, по договорам с контрагентами, по ответственным, по поставщикам. Смета проекта. План коммуникаций. Опросные листы, SWOT-анализ и причинно-следственные диаграммы. План проект
Реализация инновационного проекта (финансирование, исполнение, мониторинг)	Система отчетности по проекту. Запросы на изменение проекта.
Завершение инновационного проекта	Итоговый отчет по проекту.

Во-первых, сами исполнители работ не заинтересованы в проведении анализа рынка, ведь уровень потребностей у потребителя объективно могут спрогнозировать лишь маркетологи, а на предприятии отсутствует отдел маркетинга. Во-вторых, даже если исполнители работ смогли выполнить идеально работу, то не факт, что завтра сегодняшние технические идеи будут актуальны, так как технический прогресс не стоит на месте. Поэтому, применяя предметный подход, ПАО «Мегафон» лишь догоняет «вчерашний день» и не может максимально эффективно удовлетворить потребности заказчиков.

ПАО «Мегафон» не достаточно эффективности использует системный подход к процессу управления инновациями. Отсутствие применения данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений.

2.2. Предложения по совершенствованию управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон»

Представим рекомендации, направленные на повышение эффективности управления инновационными проектами в ПАО «Мегафон».

В целях обеспечения ситуационного подхода в управлении инновационными проектами предлагается создание на уровне каждого филиала специального Проектного совета, предназначенного для решения следующих целей (рис. 3):

сбор и анализ информации о необходимых инновациях в различных подразделениях предприятия;
оперативное принятие предварительного решения по организации необходимых инновационных проектов;
направление предварительного решения в плановый отдел с целью разработки детализированного плана инновационного проекта;
оперативное согласование плана действий, разработанного сотрудниками планового отдела;
контроль реализации утвержденного плана инновационного проекта.

Проблема в деятельности ПАО «Мегафон»

Инновационное

решение проблемы

Новая идея

Персонал

АВТОМАТ. СИСТЕМА

УЧЕТА

НОВЫХ ИДЕЙ

Сбор и анализ информации о новых идеях и необходимых инновациях

Предварительное решение об организации инновационного проекта

Согласование и утверждение инновационного проекта

Контроль реализации

проекта

Реализация инновационного проекта

Отчет высшему руководству

о выполнении проекта

Плановый отдел

Высшее руководство

Группа новаторов

IT подразделение

Отдел маркетинга

План и бюджет инновационного проекта

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Ведущие специалисты службы сервиса, ведущие специалисты коммерческого отдела

Рисунок 3 - Взаимодействие Проектного совета с элементами внешней и внутренней среды

Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Мегафон»: коммерческий директор; начальник отдела маркетинга; начальник планового отдела; заместитель генерального директора по производству; главный инженер.

Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов, осуществляемых структурными подразделениями ПАО «Мегафон».

Все новые идеи, удовлетворяющие принципам инновационного развития деятельности предприятия, но не выходящие на уровень корпоративной инновационной стратегии, несомненно, должны поощряться руководством ПАО «Мегафон»

Вне зависимости, проведена инновация внутри отдела предприятия или она вышла за его пределы, руководство компании должно отслеживать успешно проведенные инновации с целью поощрения сотрудников, участвующих в разработке и внедрении новшества. Для этого следует разработать внутрикорпоративную систему учета новых идей, не только направленных на реализацию инновационной стратегии, но и оптимизирующих процессы основной деятельности предприятия.

Предлагается разработать автоматизированную корпоративную систему учета новых идей. Каждый сотрудник ПАО «Мегафон», желающий улучшить процессы работы своего участка или предприятия в целом, должен иметь возможность заявить о своих идеях и обсудить их с представителями заинтересованных структур своей предприятия.

Для того чтобы у сотрудников формировались идеи оптимизации не только своей деятельности, но и деятельности предприятия, необходимо довести до каждого сотрудника цели и задачи инновационного развития и четко изложить миссию инновационной стратегии.

В рамках автоматизированной системы учета новых идей нами предлагается внедрение в компании бальной системы оценки новых идей, а именно:

1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы сотрудника;
2 балла - идея повышает производительность работы структурного подразделения;
3 балла – идея улучшает работу департамента, отвечающего за определенный участок деятельности предприятия;
4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии предприятия, ее внедрение способствует решению стратегических;
5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности предприятия, открывая новые рынки или новые направления развития.

В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл специалист получает материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2 балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.

Персонал

Инновационное решение проблемы

Новая идея

Отдел кадров

Материальное стимулирование

Карьерный рост

Проектный комитет

Присвоение балла от 1 до 5

Общая оценка новой идеи

АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА

УЧЕТА НОВЫХ ИДЕЙ

Рисунок 4 - Связь элементов внутренней среды страховой компании через автоматизированную систему учета новых идей

Для анализа и оценки новых идей необходимо задействовать Проектный совет. Все это, в конечном итоге, позволит проводить качественную работу по осуществлению инновационных процессов не только на высшем уровне, но и на местах рядовых сотрудников ПАО «Мегафон», обеспечивая максимальное использование интеллектуального потенциала предприятия.

Для повышения конкурентоспособности ПАО «Мегафон» необходимо создать уникальные услуги, которые позволят заинтересовать потребителей, и соответственно, увеличить клиентскую базу. Существует ряд проблем для достижения указанной цели:

1) рынок товаров и услуг телекоммуникационной связи насыщен различным продуктами, что представляет собой трудности в создании уникального товара или услуги;

2) при появлении нового товара или услуги на рынке телекоммуникационной связи в одной организации, конкуренты спешат заполучить данный товар или услугу, с целью привлечения клиентов;

3) сложившееся мнение у потребителей телекоммуникационных услуг об
операторах, что создает трудности в привлечении новых потребителей, которые в настоящее время пользуются услуги определенного оператора.

Разработке проекта, направленного на повышение конкурентоспособности ПАО «Мегафон», должен предшествовать тщательный анализ особенностей деятельности конкурентов, с целью выявления их конкурентных преимуществ, а также анализ рынка телекоммуникационных услуг, что позволит сделать выбор в пользу наиболее оптимального мероприятия. В таблице 3 представим последовательность действий сотрудников компании, направленных на поиск оптимального мероприятия.

Таблица 3

Последовательность действий, направленных на поиск оптимальных направлений деятельности ПАО «Мегафон»

Наименование работы	Условное обозначение	Предшествующая операция	Продолжительность, дни
1	2	3	4
Выявление проблем	А1	-	2
Проведение причинно-следственного анализа	А2	А1	2
Предложение решений по существующим проблемам	A3	А2	3
Оценка влияния внутренней и внешней среды на мероприятия	А4	A3	2

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
Ранжирование мероприятий по критериям оценки	А5	A3	2
Выбор наиболее приемлемого варианта решения проблемы	А6	А4, А5	3
Разработка плана реализации для приоритетного варианта решения проблемы	А7	А6	2
Анализ плана реализации	A8	А7	4
Формулировка цели и ее согласование с высшим руководством	А9	А8	1
Формирование рабочей группы	Б1	А9	j
Планирование бюджета	Б2	А5	2
Планирование времени	БЗ	А9	2
Планирование требуемых ресурсов	Б4	А9	2
Планирование возможных рисков	Б5	A8	2
Анализ документов регламентирующих деятельность сотрудников, занятых реализацией мероприятия	Б6	А9	3
Разработка плана реализации мероприятия	Б7	Б1, Б2, Б3, Б4, Б5, Б6	5
Утверждение плана реализации мероприятий	Б8	Б7	1
Издание приказа о реализации мероприятия	В1	Б8	1
Разработка плана-графика по реализации мероприятий	В2	В1	3
Утверждение плана-графика	В3	В2	1
Установление системы контроля над ходом работ	В4	ВЗ	2
Разработка требований к разрабатываемым мероприятиям	В5	В4	5
Выбор критериев оценки мероприятий	В6	В7	1
Разработка мероприятий	В7	В5	1
Оценка прогнозной эффективности предлагаемых мероприятий	B8	В6, В7	34
Определение оптимального мероприятия	В9	В8	5
Определение особенностей реализации мероприятия	В10	В9	3
Оперативный контроль и регулирование основных показателей мероприятия	В11	В10	3
Решение возникающих проблем и задач	В12	В11	б
Подготовка итоговых документов	Г1	В12	2
Закрытие финансирования	Г2	Г1	2
Общая длительность			110

Согласно представленным сведениям, общая длительность разработки
проекта, направленного на повышение конкурентоспособности ПАО «Мегафон», составляет 110 дней. Длительность реализации проекта по повышению конкурентоспособности ПАО «Мегафон» может быть сокращена за счет одновременного выполнения представленных ранее работ.

На рисунке 5 представим сетевой график реализации проекта. На основе представленного графика следует отметить, что общая длительность проекта может быть сокращена до 96 дней.

Для реализации проекта следует определить должностных лиц, ответственных за реализацию каждого этапа. В таблице 4 представим матрицу распределения административных задач.

Рисунок 5 - Сетевой график реализации проекта

Таблица 4

Матрица распределения административных задач между

участниками проекта

Единичные работы	Команда
Единичные работы	Руководитель	Заместитель руководителя	Начальник отдела продаж	Начальник экономического отдела	Ведущий менеджер по работе с клиентами
1	2	3	4	5	6
А1	!,И	Р		С
А2	!, И, +	Р		К, Р
A3	Р	Р		!
А4	И, !	Р		Р, К
А5	!, И	Р		Р

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6
Аб	И, Я			С
А7	Я, И, +, м	П		К, С
А8	!,И	Р, П		Р, С
А9	Я, И			С
Б1	О	С		Я
Б2	!,П,+	Р		С,Р
БЗ	!,П,+	Р, О		С,Р
Б4	!,П,+	Р, К		С,Р
Б5	!, П, +	Р, К, О		X, Р
Б6	К	Я,И,+		С
Б7	!, И	О, Р		С, К, Р
Б8	!, О	Р		С, Р
В1	К	К		Я, И
В2	!, И	К, С, Р		Р
ВЗ	Я, О			С
В4	Я, С	И		К
В5	К, Р			Р
В6	К	Я,Х,О		К
В7	К	Я, К	О,М	К
B8	К	Я, О
В9	С			Я, И
В10	Р	!,И,+		Р, С
В11			Об	К	Я, И
В12	К	Я, О
В13	Р	!, И, +		Р, C
В14	!, К,О	Р, И		Р, К
В15	Я, И	И, О		К
Г1	Я, И	И, О		К, С
Г2	Я, И			К, С

В таблице были использованы следующие условные обозначения: Я - ответственность за единолично принятое решение; ! - персональная ответственность за решение, принятое коллективно; Р - участие в коллективном принятии решения; + - выполнение расчетов; П - планирование; О - организация; К - контроль; С - согласование; И - исполнение; X - координация; Об - обучение.

Отметим, что контроль над реализацией проекта возлагается на руководство ПАО «Мегафон». При этом необходимо строго соблюдать сроки мероприятий, с целью достижения его максимальной эффективности.

Выводы

ПАО «Мегафон» - одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.

Инновационная деятельность ПАО «Мегафон» строится с учетом основных стратегических направлений развития предприятия и направлена на улучшение его инновационной привлекательности.

Однако, ПАО «Мегафон» не достаточно эффективно использует системный подход к процессу управления инновационными проектами. Отсутствие применения данного подхода не обеспечивает качество управленческих решений.

В целях повышения эффективности управления инновационными проектами ПАО «Мегафон» разработан ряд рекомендаций:

1) создание Проектных советов в филиалах компании. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Мегафон». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов;

2) в рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост.

Заключение

Инновационная деятельность предприятия характеризуется широким распространением концепции проектного управления, предусматривающей представление любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств.

Список литературы

Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31.
Бакланова Ю. О. Эволюция подхода к управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель // Современные технологии управления. 2012. № 15. С. 1-8.
Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012.
Белбин М. Продвижение людей и команд. – СПб: Питер, 2015.
Борисенко И. А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 2011.
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012.
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18.
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014.
Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013.
Гонтарева И. В. Управление проектами /И. В. Гонтарева, P. M. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46.
Жученко О. А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2012. № 12 (92). С. 71-77.
Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Юнити-Дана, 2011.
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
Ларсон Э. У. Управление проектами / Э. У. Ларсон, К. Ф. Грей; Пер. с англ. В. В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013.
Матяш С. А., Акуа Э. Д. А. Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектами // Новое поколение. 2014. № 7. С. 167-173.
Ответчикова И. С. Управление бизнес-процессами в рамках концепции единой системы управления проектами // Инновации и инвестиции. 2013. № 7. С. 68-70.
Перевощиков Ю. С. Управление проектами в машиностроении. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Полковников А. В. Управление проектами / А. В. Полковников, М. Ф.Дубовик. — М.: Эксмо, 2011.
Пругова А. В., Матвеюк О. В. Жизненный цикл как объект системы управления проектом // В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых - 2014 сборник научных статей 3-й Международной молодежной научной конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. С. 189-192.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBoK). - Project Management Institute. 2013.
Соколов А. Ф. Управление проектной организацией с использованием компьютерных технологий (методология, проблемы, стратегия). Волгоград: Гипросинтез, 2013. – С. 34.
Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М. Л. Разу. – М.: Кнорус, 2011.
Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М. Ф. Меняев. - М.: Омега-Л, 2013.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011.

Борисенко И. А. Инновационный менеджмент: управление интеллектуальной собственностью. – Воронеж: Воронежский государственный университет, 2011. – С. 81. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Юнити-Дана, 2011. – С. 71. ↑
Баранчеев В., Масленникова Н., Мишин В. Управление инновациями. – М.: Юрайт, 2012. – С. 64. ↑
Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. - М.: Доброе слово, 2012. - С.49. ↑
Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Юнити-Дана, 2011. – С. 71. ↑
Бакланова Ю. О. Эволюция подхода к управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель // Современные технологии управления. 2012. № 15. С. 1-8. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.7. ↑
Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013. - С.55. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.6. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.6. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Герд Д. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2013. - С.54. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18. ↑
Бакланова Ю. О. Эволюция подхода к управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель // Современные технологии управления. 2012. № 15. С. 1-8. ↑
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Анастасова А. С., Никушина А. Н., Павлова А. С., Сарафанов А. Д. Управление проектами: особенности проектного управления в России // Теория и практика современной науки. 2016. № 11 (17). С. 29-31. ↑
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18. ↑
Галазова С. С. Проектный подход к управлению инновационной деятельностью // Экономические и гуманитарные науки. 2016. № 10 (297). С. 13-18. ↑
Соколов А. Ф. Управление проектной организацией с использованием компьютерных технологий (методология, проблемы, стратегия). Волгоград: Гипросинтез, 2013. – С. 34. ↑
Официальный сайт ПАО «Мегафон»: www.rostelecom.ru ↑