Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, в условиях рыночных преобразований в России, большое значение имеет потребность в обеспечении качественного управления различными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса является разработка и принятие управленческих решений.

Среди огромного количества проблем современного менеджмента важнейшими из них являются этапы управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное значение, которое возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, которые требуют управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Основная часть работы менеджеров предприятия – это процесс принятия управленческих решений. Именно поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения об устройстве семьи, распределении бюджета, проведении отдыха, выборе профессии, т.п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающие в процессе своей служебной деятельности. Данная деятельность характеризует труд, как менеджеров, так и труд руководителей, которые как лично принимают решения, так и организуют работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

Управленческие решения – это способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, или говоря другими словами субъекта управления на объект [8, с. 74]. Данное воздействие в конечном итоге приведет к достижению намеченных целей.

Проанализировав труды отечественных и зарубежных авторов, управленческое решение можно представить как результат прогнозирования, анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Импульсом управленческих решений является необходимость устранения, снижения актуальности или решения проблемы, то есть в будущем приближение существующих параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Целью данной работы является процесса построения модели управленческих решений.

Объект курсовой работы: управленческие решения.

Предмет работы: управленческое решение и особенности его принятия.

Для решения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, сущность, классификацию управленческих решений;

2. Рассмотреть типологию управленческих решений;

3. Рассмотреть особенности метода правил ранжировок в разработке управленческих решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управленческих решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Сущность и принципы принятия управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации.

Подготовка решений происходит на основе совокупности необходимой информации о ситуации, тщательного анализа и оценок.

В ходе первого этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

- получить необходимую информации о ситуации;

- определить целей;

- разработать оценочную ситуацию;

- проанализировать оценочную ситуацию;

- диагностировать ситуацию;

- разработать прогноз развития ситуации.

Рассмотрим данный этап более подробно.

Получаемая информация о ситуации должна обладать достоверностью и относительной полнотой. Недостоверная или недостаточно полная информация может привести к принятию неэффективных и ошибочных решений.

Далее определяем цели. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. В исследуемой коммерческой организации разработаны и используются методы формирования деревьев цели, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и критериев, которые оценивают степень достижения целей.

Основная задача анализа ситуации – выявление факторов, которые определяют динамику ее развития.

Диагностика ситуации состоит в выделении ключевых проблем, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния.

В ходе второго этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

- сгенерировать альтернативные варианты решений;

- разработать сценарии развития ситуации.

Процедура генерирования альтернативных вариантов решений предусматривает специальную организацию и проведение экспертиз с использованием метода «мозговой атаки».

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий экспертного оценивания и ситуационного анализа, которые дают возможность анализировать и учитывать как качественную, так и количественную информацию.

В ходе третьего этапа разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

- использовать коллективную экспертную оценку принятия решений;

- разработать план действий;

- осуществлять контроль реализации плана,

- анализировать результаты развития ситуации после управленческих воздействий.

Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых управленческих решений. К их числу можно отнести методы «мозговой атаки», Делфи, и.т.д.

Результаты экспертиз поступают к лицу, которое принимаем управленческое решение, и служат базой для принятия решения. Наряду с результатом экспертизы лицо принимающее решение при принятии управленческого решения учитывает дополнительную информацию об объекте принятия данного решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

После процесса принятия управленческого решения не менее важной задачей является его успешная реализация. Для этого необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться.

Результатом контроля реализации плана должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, которая обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей.

Анализ результатов управленческих воздействий является основанием для оценки возможностей организации. Распределение полномочий на этапах процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации представлено в табл. 1.

Таблица 1

Распределение полномочий на этапах процесса принятия решений

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Руководитель предприятия
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Руководитель предприятия
Планирование управленческого решения	Руководитель предприятия, коммерческий директор, главный бухгалтер, руководители подразделений
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Контроль за выполнением решения	Руководитель предприятия

Как видно из табл. 1 принятие управленческих решений в коммерческой организации сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения принимаются только одним человеком – руководителем предприятия.

1.2 Факторы в принятии управленческих решений

На организацию управленческого решения оказывают влияние внутренние факторы и факторы внешней среды. К внутренним факторам относятся организационные и технико-технологические особенности производства, такие как: состав выпускаемой продукции (работ, услуг); технология, тип производства; формы специализации цехов (технологическая, предметная, предметно-технологическая с замкнутым циклом); наличие/отсутствие незавершенного производства; потребляемые сырье и материалы; формы организационных структур управления. Также на организацию управленческого решения влияют формы собственности, масштаб организации, уровень компетентности специалистов и руководителей, степень централизации/децентрализации управления, уровень автоматизации информационных потоков и др. Эти вопросы довольно хорошо проработаны в литературе и, как правило, учитываются в практике организации управленческого решения.

Наиболее проблематичны вопросы, связанные с внешними факторами, особенно сильно влияющими на организацию стратегического управленческого решения [9]. К ним относятся: конкурентные, международные, политические, инновационные и др. Влияние затрагивает не только организационные аспекты.

Усиление конкурентных факторов бизнес-среды привело к качественным скачкам в развитии методологии управленческого решения в области калькуляционных систем в связи с необходимостью обеспечения адекватной информацией новейших теорий управления, направленных на поддержание ключевых факторов успеха, а также в связи со сменой технико-экономических парадигм. Это касается системы производства и управления точно в срок (just in time, JIT), управления операциями бизнес-процессов (activity-based management ABM), теории ограничений (The Theory of constraints, TOC) и др.

К аналитическим инструментам стратегического управленческого решения относятся ССП (система сбалансированных показателей), EVA, анализ затрат цепочки ценностей. Проблематика применения ССП является частью актуальных вопросов о новых моделях отчетных данных для бизнеса, получивших отклики у научной общественности и в бизнес-среде, о чем свидетельствует обзор исследований западных специалистов, выполненный исследовательской группой ICAEW [7, с. 171]. Остается открытой область для исследований влияния факторов конкурентной среды на организацию управленческого решения, в том числе степень ее интенсивности.

При создании организационных структур по ведению управленческого решения осуществляются:

- группировка задач с целью определения видов работ (объектов учета);

- выбор формы организации специалистов: централизованной или децентрализованной. Организация централизованной службы осуществляется в специальном отделе или в рамках бухгалтерии. При децентрализации образуются группы по управленческому учету в составе разных структурных подразделений, например в бухгалтерии, отделах экономического анализа, планового, финансового, производственно-диспетчерского;

- определение функций подразделения, взаимосвязей с другими подразделениями предприятия; проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих координацию и контроль. Причем речь идет не только о взаимодействии структур, выполняющих функции управленческого решения, но и всех структур, вовлеченных в формирование и использование информационных потоков;

- определение уровней управления; распределение полномочий и ответственности персонала, подбор специалистов соответствующей квалификации, составление должностных инструкций; подготовка и переподготовка кадров;

- организация технического и финансового обеспечения, в том числе обеспечение ресурсами, связанными с информационными технологиями;

- выбор управленческой учетной политики и создание регламентов.

Одним из актуальных проблемных вопросов организации управленческого решения, требующих обсуждения, является вопрос возможности его ведения специалистами бухгалтерской службы. С одной стороны, ведение учетных, аналитических и плановых процедур дает синергетический эффект, с другой - вступает в противоречие со сложившимся за годы социализма мнением о функциях, выполняемых бухгалтером.

Организация управленческого решения сопряжена с проблемами его регламентации. Это касается как рекомендательных положений ведомств и профессиональных сообществ, так и внутренних регулятивов фирмы [10]. Регламентация управленческого решения на предприятии может быть представлена как комплектом положений и инструкций (например, по бюджетированию, по документообороту и др.), так и учетной политикой, включающей методический и организационно-технический разделы.

Расхождение положений учетной политики в сфере финансового и управленческого решения объясняется, во-первых, многоцелевой направленностью информации управленческого решения; во-вторых, тем, что далеко не все инструменты управленческого решения рекомендованы к ведению в финансовом учете.

Требуют дальнейшего обсуждения элементы организационного раздела учетной политики, в том числе совокупности счетов для системного отражения калькуляционных, бюджетных процедур, группировки релевантной информации для оценки деятельности центров ответственности.

Предприятие - это сложная открытая социально-техническая система, связанная специфическими отношениями с внешней средой. Его организационная структура управления многомерна: представлена в структурном, технологическом, информационном разрезах. Управленческий учет выступает как самостоятельная часть организационной структуры управления. При его постановке возникает ряд проблем, по крайней мере две из которых входят в область теоретических исследований. Во-первых, в связи с распространением матричных (адаптивных) структур управления уже не нова проблема разработки и адаптации инструментов управленческого решения к информационному обеспечению популярного в бизнес-среде процессного подхода к управлению. Во-вторых, это перераспределение ролей между службами, относящимися к информационному разрезу организационной структуры управления фирмой, в пользу управленческого решения.

1.3 Теоретический анализ моделей выбора альтернатив

Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей - это действия, выступающие в качестве альтернативных путей решения проблемы. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от vних, т.е. возможность бездействовать[2].

Методы оценки и выбора альтернатив состоят из методов экспертных оценок и критериальных методов.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертные оценки — это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов — экспертов. Эксперт —

ицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией.

Сущность метода экспертных оценок заключается в логикоинтуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив и количественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Комплексное использование интуитивного и логического мышления, а также формальной обработки количественно выраженных суждений экспертов позволяет получить показатели качества альтернатив при решении слабоформализуемых задач выбора. Эксперты при этом выступают в роли «измерительных приборов», позволяющих определить их относительную погрешность (по разбросу суждений) и оценки, интерпретация которых дает требуемый результат.

Экспертные суждения — содержательные высказывания, количественная или качественная оценка какой-либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом «ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 — в соответствии с предпочтением по какому-либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии — по значимости; факторы внешней среды — по оказываемому влиянию; проблемы — по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты.

Критериальные методы - это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений лица, принимающего решения (ЛПР). Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям).

Критериальный язык позволяет оценить результат действий альтернативы критерием (конкретным числом), а затем провести сравнение этих критериев, наилучшей альтернативой является та, которая обладает наибольшими (наименьшими) значениями критерия. В зависимости от условий выбора выделяют однокритериальные и многокритериальные альтернативы, и соответственно - однокритериальные и многокритериальные задачи принятия решений.

Итак, следует учитывать, что в процессе выявления и ограничения альтернатив должны учитываться требования взаимоисключаемости, полноты совокупности и обеспечения одних и тех же условий описания.

При подготовке решения необходимо учитывать объективные и субъективные ограничения при формировании системы критериев для выявления предпочтений между альтернативами [11].

Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации.

В случае участия в опросе нескольких экспертов расхождения в их оценках неизбежны, однако величина этого расхождения имеет важное значение. Групповая оценка может считаться достаточно надежной только при условии хорошей согласованности ответов отдельных специалистов.
Для анализа разброса и согласованности оценок применяются статистические характеристики – меры разброса или статистическая вариация.

Итак, способы вычисления меры разброса:

Вариационный размах

Среднее линейное отклонение

Среднеквадратическое отклонение

Дисперсия

Коэффициента ранговой корреляции Спирмэна

Коэффициент (величина ) может изменяться в диапазоне от –1 до +1. При полном совпадении оценок коэффициент равен единице. Равенство коэффициента минус единице наблюдается при наибольшем расхождении в мнениях экспертов.

x_ij – ранг (важность), присвоенный i-му объекту j-ым экспертом, x_ik – ранг, присвоенный i-му объекту k-ым экспертом, d_i – разница между рангами, присвоенными i-му объекту.

Коэффициент конкордации Кенделла

Коэффициент может принимать значения в пределах от 0 до 1. При полной согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации равен единице при полном разногласии – нулю. Наиболее реальным является случай частичной согласованности мнений экспертов.

Говоря о согласованности мнений экспертов, стоит упомянуть, что ранжирование не подразумевает (или не всегда подразумевает) расстояние. То есть у одного эксперта A>B>C означает, что A>>B>C, а у другого A>B>>C. И всякие корреляции и расчеты средних оценок тут не помогут.

Как вариант, считать индекс согласованности. Что-то типо количества противоречивых замкнутых цепочек мнений экспертов (Первый считает, что A лучше Б, второй, что Б лучше С, а третий, что С лучше А) к количеству всех подобных цепочек.

Рейтинги обычно базируются на некоторой вероятностной модели, поэтому нужно тщательно учитывать область их возможного применения.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПОСТРОЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО " АВИАКОР-ЖЕЛЕЗОБЕТОН "

2.1 Анализ деятельности ООО «Авиакор-Железобетон» и проблем в принятии управленческих решений

Авиакор-Железобетон – является уникальным не только для региона, но и для России в целом поскольку представляет собой строительство современного завода «с нуля» (от проектирования зданий до закупки и монтажа полноценных производственных линий). Это позволяет добиться точного соблюдения всех требований, предъявляемых к технологическому процессу, что гарантирует получение высококачественной продукции.

Технология производства сборного железобетона признана специалистами одной из наиболее передовых и перспективных в современной мировой строительной промышленности. Основное преимущество наших изделий — значительное сокращение сроков возведения зданий, что, в конечном итоге, позволяет снизить себестоимость строительства и сделать жилье более доступным.

Преимущества использования ЖБИ «Авиакор-Железобетон»:

значительное сокращение сроков возведения зданий;
снижение себестоимости строительного процесса;
наличие полного номенклатурного ряда для максимальной комплектации строительного процесса;
возможность исключения из процесса монтажа работ, связанных с электросваркой и монолитным бетоном;
универсальность применения;
экологичность.

Железобетонные конструкции производства «Авиакор-железобетон» можно эффективно применять в различных секторах строительства:
гражданском:

жилье
паркинги
офисные здания
спортивные сооружения
промышленном:
складские объекты
логистические центры
мосты
объекты сельскохозяйственного назначения

Помимо уникальных конструктивных возможностей изделия позволяют существенно повысить качество жизни в домах, построенных с их применением, по сравнению с крупнопанельным и мнолитным домостроением.

Оборудование: технологические линии Elematic (Финляндия) по производству железобетонных изделий.

Горизонтальный анализ актива баланса ООО «АВИАКОР-ЖЕЛЕЗОБЕТОН» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Горизонтальный анализ актива баланса

Актив баланса	2014 г. (тыс.руб.)	2015 г. (тыс.руб.)	2016 г. (тыс.руб.)	Отклонение 2015/2014		Отклонение 2016/2015
Актив баланса	2014 г. (тыс.руб.)	2015 г. (тыс.руб.)	2016 г. (тыс.руб.)	+/-(тыс.руб.)	%	+/-(тыс.руб.)	%
Внеоборотные активы
Внеоборотные активы	10969005	11943766	13001274	974761	108,88	1057508	108,85
Итого по разделу 1	10969005	11943766	13001274	974761	108,88	1057508	108,85
Оборотные активы
Запасы	4695252	4405798	4178532	-289454	93,84	-227266	94,84
НДС	16986	16334	3827	-652	96,16	-12507	23,43
Финансовые вложения	630000	1606000	2710000	976000	254,92	1104000	168,74
Дебиторская задолженность	2077955	2068412	2519709	-9543	99,54	451297	121,82
Денежные средства	137721	895952	302819	758231	650,56	-593133	33,80
Прочие оборотные активы	451715	354285	363409	-97430	78,43	9124	102,58
Итого по разделу 2	8009629	9346781	10078296	1337152	116,69	731515	107,83
Баланс	18978634	21290547	23079570	2311913	112,18	1789023	108,40

На основании данных таблицы 1.1 можно сделать вывод о том, что общая величина имущества предприятия в 2015 году в сравнении с 2014 г. выросла 974761 тыс.руб. на 8,88% и в 2016 г. на 8,85% в сравнении с предыдущим годом.

Рост общей суммы активов произошло в первую очередь за счет увеличения величины их оборотной части, на 16,69% в 2015 году и на 7,83% в 2016 году.

Сумма оборотных активов за исследуемый период выросла в первую очередь благодаря росту финансовых вложений, сумма которой за три года выросла на 2080000 тыс.руб. или в 4,3 раза.

Также отмечается рост сумы запасов и денежных средств в 2015 году. Последнее следует оценить положительно. Но в 2016 году сумма денежных средств снизилась на 66,2%, что является отрицательным моментом в связи с тем, что денежные средства относятся к наиболее ликвидным активам и их увеличение приводит к росту ликвидности и платежеспособности компании.

В таблице 2 представим вертикальный анализ актива баланса ООО «АВИАКОР-ЖЕЛЕЗОБЕТОН»в процентном соотношении.

Таблица 2 - Вертикальный анализ актива баланса

Актив баланса	2014 г. %	2015 г. %	2016 г. %	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2015
Внеоборотные активы
Внеоборотные активы	57,80	56,10	56,33	-1,70	0,23
Итого по разделу 1	57,80	56,10	56,33	-1,70	0,23
Оборотные активы
Запасы	24,74	20,69	18,10	-4,05	-2,59
НДС	0,09	0,08	0,02	-0,01	-0,06
Финансовые вложения	0,09	0,08	0,02	-0,01	-0,06
Дебиторская задолженность	10,95	9,72	10,92	-1,23	1,20
Денежные средства	0,73	4,21	1,31	3,48	-2,90
Прочие оборотные активы	2,38	1,66	1,57	-0,72	-0,09
Итого по разделу 2	42,20	43,90	43,67	1,70	-0,23
Баланс	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00

На основе данных таблицы 1.2 можно сделать следующие выводы.

Все три анализируемых года в структуре имущества ООО «АВИАКОР-ЖЕЛЕЗОБЕТОН»преобладали внеоборотные активы. В структуре оборотных активов наиболее важным элементом за три года стали запасы, доля которой снизилась с 24,74 до 18,10%. и дебиторская задолженность около 11%.

Обращает на себя внимание достаточно не высокий уровень денежных средств в 2015 году, что свидетельствует о низкой ликвидности компании, а также в 2016 году резкое снижение их доли до 1,31%.

Анализ состава пассива баланса ООО «АВИАКОР-ЖЕЛЕЗОБЕТОН» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 1.3.

Таблица 3 - Горизонтальный анализ пассива баланса

Пассив баланса	2014 г. (тыс.руб.)	2015 г. (тыс.руб.)	2016 г. (тыс.руб.)	Отклонение 2015/2014		Отклонение 2016/2015
Пассив баланса	2014 г. (тыс.руб.)	2015 г. (тыс.руб.)	2016 г. (тыс.руб.)	+/-(тыс.руб.)	%	+/-(тыс.руб.)	%
Собственные средства
Уставный капитал	1573897	1633639	1633639	59742	103,80	0	100,00
Переоценка внеооборотных активов	669722	662975	657833	-6747	98,99	-5142	99,22
Добавочный капитал	2739650	3184907	3184907	445257	116,25	0	100,00
Резервный капитал	201958	185534	216483	-16424	91,87	30949	116,68
Нераспределенная прибыль	7341256	8575213	10506045	1233957	116,81	1930832	122,52
Итого по разделу 3	12526483	14242268	16198907	1715785	113,70	1956639	113,74
Заемные средства
Долгосрочные обязательства	1493056	2757274	2031861	1264218	184,67	-725413	73,69
Краткосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность	4066336	3308593	3804628	-757743	81,37	496035	114,99
Доходы будущих периодов	252837	264450	421214	11613	104,59	156764	159,28
Оценочные обязательства	428683	412805	385501	-15878	96,30	-27304	93,39
Целевое финансирование	211239	305157	237459	93918	144,46	-67698	77,82
Итого обязательств	6452151	7048279	6880663	596128	109,24	-167616	97,62
Баланс	18978634	21290547	23079570	2311913	112,18	1789023	108,40

По результатам анализа, представленного в таблице 2.3, можно сделать следующие выводы.

В исследуемом периоде произошло увеличение общей суммы капитала в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 12,18%, а в 2016 г. на 8,4%.

Размеры прибыли сами по себе - недостаточная характеристика долгосрочной выживаемости предприятия. Реальную информативность несет сопоставление прибыли с теми ресурсами, которые вложило предприятие в процессе получения этой прибыли.

Такую характеристику дают показатели рентабельности - отношение прибыли к различным показателям деятельности предприятия. Рентабельность компании означает ее способность к выживанию на рынке и продолжению привлечения акционерного капитала и заемных средств.

Цель: Найти оптимальное решение, обоснованное с помощью метода анализа иерархий.

Каждый человек исполняет роль Лица принимающего решения. Будь то при управлении своей жизнью или при исполнении служебных обязанностей. И зачастую перед ним стоит задача выбора между альтернативами с качественными критериями, т.е. такими которые не поддаются численной оценке.

Для решения задач подобного рода в аналитическом планировании широко применяется метод анализа иерархий (МАИ, разработанный Т. Саати). Сегодня его используют уже повсеместно: от риэлтеров, при оценке недвижимости, до кадровых работников, при замещении вакантных должностей.

Иерархия является основным способом, с помощью которого исследователь может подразделить всю совокупность исследуемых данных на кластеры и подкластеры. Основной задачей метода анализа иерархий является оценка высших уровней иерархии, исходя из взаимодействия различных уровней, а не из непосредственной зависимости от элементов на этих уровнях. Основной задачей является оценка значимости рассматриваемых управляющих воздействий.

Суть метода заключается в определении собственного вектора с наибольшим собственным значением на основе попарного сравнения исследуемых характеристик. Анализ значений собственного вектора матрицы, построенной на основе попарного сравнения исследуемых параметров, обеспечивает упорядочение приоритетов оцениваемых характеристик в группе параметров исследования.

2.2 Анализ применения метода ранжировок иерархий

Первым этапом применения метода анализа ранжировок иерархий является структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети. В наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни – критерии к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив.

Цель

Критерий 1

Критерий 2

Критерий ..

Критерий n

Альтернатива 1

Альтернатива 2

Альтернатива n

Уровень цели

Уровень сравнения критериев

Уровень сравнения альтернатив

После иерархического воспроизведения проблемы устанавливаются приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по критериям. Пусть A₁ , A₂ , . . . A_n – совокупность характеристик. Количественные суждения о парах объектов (A_i, A_j) представляются матрицей со сторонами n: w равно (w_ij), (i, j равно 1, 2,… n). Элементы матрицы {w_ij} определены по следующим правилам: Если w_ij равно w, то w_ij равно 1/w, при условии w₁равным 0.

Если суждения таковы, что объекты Ai и Aj имеют одинаковую относительную важность, то коэффициенты матрицы суждений w_ii равны 1 (стоящие на главной диагонали). Для выявления количественных показателей при рассмотрении значимости различных суждений в методе анализа ранжировок иерархий предлагается следующая шкала важности объектов: от 1 – объекты одинаково важны, 3 – умеренное превосходство одного над другим, 5 – существенное превосходство одного над другим, 7 – значительное превосходство одного над другим, до 9 – один объект абсолютно важнее другого и 2, 4, 6, 8 – соответствующие промежуточные значения.

Критерии	A₁	А₂	А₃	…	А_n
А₁	w₁₁	w₁₂	w₁₃	…	w_1n
А₂	w₂₁	w₂₂	w₂₃	…
А₃	w₃₁	w₃₂	w₃₃	…
…	…	…	…	…
А_n	w_n1	w_n2	w_n3	…	w_nn

Из группы матриц попарных сравнений формируется набор локальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего сверху уровня.

Для этого используется формула геометрического среднего. Сначала необходимо вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, а затем нормализовать результаты к единице, получая тем самым вектор приоритетов.

Оценка компонентов собственного вектора по строкам определяется по формулам:

… (1)

После этого необходимо сложить элементы столбцов и нормализовать их:

(2)

Таким образом, получается вектор приоритетов X(X1, ..., Xn).

Величина значимости по каждому элементу Y(Y1, ..., Yn) получается следующим образом:

(3)

Для оценки достоверности представленных исходных данных рассчитывается индекс согласованности ИС. Для этого рассчитывается величина L:

. (4)

После ее расчета L рассчитывается индекс согласованности, отражающий степень правильности экспертной информации.

. (5)

Теперь необходимо сравнивать эту величину с табличным значением величины средней согласованности для случайных матриц разного порядка.

Размер матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
СС	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

СС – случайная согласованность.

Тогда относительная согласованность, по которой судят о правильности суждения:

. (6)

Если индекс ОС < 10%, то полученный результат по определению приоритетов достоверен. В противном случае участникам исследования необходимо более подробно исследовать задачу, проверить свои суждения, уточнить статистические данные или провести новые эксперименты.

Если индекс ОС находится в нужных пределах, то составляется сводная таблица, в которую входят вектор приоритетов критериев и все векторы приоритетов альтернатив. На основе полученных данных получается балльный показатель, отражающий рейтинг альтернатив по решаемой проблеме.

Группой экспертов выбираются наиболее оптимальные, на их взгляд, критерии для того, чтобы с помощью последних оценить имеющихся поставщиков сырья и материалов. Критерии для оценки могут быть различными, учитывающими особенности отрасли, в которой работает предприятие, особенности хозяйственной деятельности самого предприятия.

Критерии, по которым необходимо оценить каждого поставщика (в данном примере), используя шкалу относительной важности, следующие: стоимость поставляемых ресурсов, их качество, гарантии качества, предоставляемые каждым из поставщиков, надежность поставки, форма расчетов и время поставки. Для оценки поставщиков по вышеперечисленным критериям приглашается группа экспертов. Их мнения по поводу обсуждаемой проблемы сводятся в таблицу «Матрица попарных сравнений для выбора поставщика» (таб. 1). В этой таблице эксперты определяют важность каждого из показателей, рассматриваемых при определении поставщика. Так, стоимость и качество товаров, по мнению эксперта, имеют одинаковую значимость, поэтому в соответствии со шкалой относительной важности в соответствующую ячейку таблицы ставится 1.

При заполнении данной таблицы необходимо учитывать, что диагональные значения матрицы будут равны единице, так как одинаковые критерии имеют равную важность.

Далее эксперты оценивают имеющихся трех поставщиков по каждому из критериев по отдельности (таб. 1- таб. 7). То есть первым критерием является стоимость. Необходимо оценить по этому критерию три имеющихся варианта поставщиков сырья и материалов. Далее проводится оценка этих поставщиков по остальным критериям.

При оценке каждого из критериев рассчитывают индекс согласованности и относительную согласованность, следя за тем, чтобы относительная согласованность не превышала 10%, в противном случае необходимо провести новые эксперименты или уточнить имеющиеся статистические данные.

Если индексы относительной согласованности находятся в нужных пределах, то составляется сводная таблица 8 «Итоговые данные», в которой представляются обобщенные приоритеты. Из таблицы следует, что предпочтение стоит отдать поставщику В, так как у него результирующий показатель наибольший и равен 0,46, у поставщика А он равен 0,387, у поставщика Б – 0,339.

Таблица 4 — Матрица попарных сравнений для выбора поставщика

Критерии оценки поставщиков								Вектор приоритетов	Y¹
Стоимость	1	1	1	4	1	0,5	1,122	0,169	1,0532
Качество	1	1	2	4	1	0,5	1,260	0,189	1,0876
Гарантии качества	1	0,5	1	5	3	0,5	1,246	0,187	1,2225
Надежность	0,25	0,25	0,2	1	0,333	0,333	0,334	0,050	1,0026
Форма расчетов	1	1	0,333	3	1	1	1,000	0,150	1,1007
Время поставки	2	2	2	3	1	1	1,698	0,255	0,8498
Итого							6,661		6,3165

ИС=0,1 ИС – индекс согласованности

ОС=5,10% ОС – относительная согласованность, ОС < 10%

Оценка собственного вектора по каждой строке определяется по формуле (1) с учетом количества критериев. Так для первой строки (критерий стоимость) оценка равна:

Элемент вектора приоритетов X1 для критерия стоимость рассчитывается следующим образом (формула 2):

Далее по формуле (4.3) определяется величина L, которая используются для расчета индекса согласованности. В данном случае он равен L=0,1, а относительная согласованность 0,1/1,24*100%=5,1%, что меньше 10%.

Далее эксперты оценивают имеющихся трех поставщиков по каждому из критериев по отдельности (таблица 4.2-таблица 4.7). То есть первым критерием является стоимость. Необходимо оценить по этому критерию три имеющихся варианта поставщиков сырья и материалов. Далее проводится оценка этих поставщиков по остальным критериям.

При оценке каждого из критериев рассчитывается индекс согласованности и относительная согласованность, следя за тем, чтобы относительная согласованность не превышала 10% , в противном случае необходимо провести новые эксперименты или уточнить имеющиеся статистические данные.

Относительная сила, величина или вероятность каждого отдельного объекта в иерархии определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице.

Собственный вектор матрицы суждений обеспечивает упорядочение приоритетов, а собственное значение является мерой согласованности суждений. Определив вектор приоритетов, можно найти главное собственное значение матрицы суждений (Lmax), которое используется для оценки согласованности, отражающей пропорциональность предпочтений. Чем ближе Lmax к размерности матрицы суждений (n), тем более согласован результат. Отклонение от согласованности может быть выражено величиной индекса согласованности (ИС), который равен отношению разности Lmax и n к n минус единице.

Случайный индекс сгенерированный случайным образом по шкале от 1 до 9 обратносимметричной матрицы с соответствующими обратными величинами элементов, называется случайным индексом (СИ). Среднее значение случайного индекса определяется по соответствующим таблицам по размерности матрицы суждений. Отношение ИС к среднему СИ для матрицы того же порядка называется отношением согласованности (ОС). Значение отношения согласованности меньшее, или равное 0,10 считается приемлемым для полученных результатов.

Аналогично составим матрицы попарных сравнений для третьего уровня.

Таблица 5

Стоимость				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	6	8	3,634	0,753	0,973
Б	0,167	1	4	0,874	0,181	1,285
В	0,125	0,25	1	0,315	0,065	0,849
Итого				4,822963		3,108
				3
		ИС	0,054
		ОС	9,28%

Таблица 6

Качество				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	5	4	2,712	0,674	0,977
Б	0,2	1	0,333	0,406	0,101	0,907
В	0,25	3	1	0,909	0,226	1,204
Итого				4,026		3,087
		ИС	0,044
		ОС	7,52%

Таблица 7

Гарантии качества				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	5	0,33	1,181	0,271	1,139
Б	0,2	1	0,125	0,293	0,067	0,941
В	3	8	1	2,881	0,662	0,963
Итого				4,356		3,043
		ИС	0,021
		ОС	3,69%

Таблица 8

Надежность				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	5	0,33	1,181	0,278	1,169
Б	0,2	1	0,143	0,306	0,072	0,938
В	3	7	1	2,756	0,649	0,957
Итого				4,244		3,064
		ИС	0,032
		ОС	5,50%

Таблица 9

Форма расчетов				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	1	1	1	0,333333	1
Б	1	1	1	1	0,333333	1
В	1	1	1	1	0,333333	1
Итого				3		3
		ИС	0
		ОС	0,00%

Таблица 10

Время поставки				Собственный вектор	Вектор приоритетов	Y
А	1	0,14	0,2	0,306	0,072	0,937
Б	7	1	3	2,756	0,649	0,958
В	5	0,33	1	1,185	0,279	1,172
Итого				4,247		3,067
		ИС	0,033
		ОС	5,75%

Таблица 11 — Итоговые данные

Критерий	Стоимость	Качество	Гарантии качества	Надежность	Форма расчета	Время поставки	Обобщенные приоритеты
Поставщик	Стоимость	Качество	Гарантии качества	Надежность	Форма расчета	Время поставки	Обобщенные приоритеты
А	0,753	0,674	0,271	0,278	0,333	0,072	0,387
Б	0,181	0,406	0,067	0,072	0,333	0,649	0,339
В	0,065	0,909	0,662	0,649	0,333	0,279	0,460

Обобщенные приоритеты рассчитываются как сумма произведений вектора приоритетов конкретных критерия на значение вектора приоритетов по этому критерию для каждой конкретной альтернативы. Из итоговых данных следует, что предпочтение стоит отдать поставщику В, так как у него результирующий показатель наибольший и равен 0,46, у поставщика А он равен 0,387, у поставщика Б -0,339.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективные управленческие решения рождаются при соблюдении этапов их разработки. Но и процессу их принятия тоже необходимо уделить достаточно внимания, так как любое, даже самое «правильное» решение может оказаться неэффективным если его принять не в то время, и не в том месте.

В коммерческой организации практика разработки и принятий управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются спецификой и характером ее деятельности, ее иерархической и организационной структурой, действующей системой власти, мотивации и коммуникаций, стимулирования, внутренней культурой.

Принятие решений - это функция руководителя любого уровня. Это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. Процесс принятия решений состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации. Многообразию проблем соответствует многообразие решений.

В данной работе были рассмотрены основные методы выбора альтернатив управленческих решений. Был проведён анализ деятельности ООО «Арсенал» и выявлены проблемы в принятии управленческих решений, главной из которых, является проблема, связанная с неблагоприятными изменениями в политике, законодательной и нормативной базах, природном режиме.

Для выбора альтернативы решения проблемы использовались: метод парных сравнений и метод выбора альтернатив по двум группам критериев. В результате было выявлено, что наиболее эффективной является альтернатива расширения предоставляемых услуг для перекрытия потерь в случае неблагоприятных изменений.

На сегодняшний день при подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-

вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет оллективный интеллект субъекта управления, принимающего днако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств ЛПР.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. - М.: Советский спорт, 2015. - 687 c.

2. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 687 c.

3. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 c.

4. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности "Менеджмент организации" / М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

5. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. - М.: Дашков и К, 2013. - 380 c.

6. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. - М.: Дашков и К, 2014. - 380 c.

7. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.

8. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

9. Н.Н., Никулина Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие / Никулина Н.Н., Березина С.В.. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 431 c.

10. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.

11. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям (080105) "Финансы и кредит", (080109) "Бухгалтерский учет, анализ и аудит" / Н.Н. Никулина, С.В. Березина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 431 c.

12. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности "Менеджмент организации" / Т.А. Салимова. - М.: Омега-Л, 2013. - 376 c.

13. Тарасенко, В.И. Методическое руководство по внедрению системы менеджмента качества в газораспределительной организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008: Учебное пособие / В.И. Тарасенко. - М.: АСВ, 2012. - 90 c.

14. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

15. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.

16. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 398 c.