Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты оценки организационных структур управления 5

1.1. Концепции организационных структур: функциональная схема и система бизнес-процессов организации 5

1.2. Критерии оценки эффективности организационной структуры управления 14

Глава 2. Анализ организационной структуры управления в ПАО «НЗХК» 19

2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ПАО «НЗХК» и анализ финансовых показателей 19

2.2. Анализ действующей организационной структуры 24

Глава 3. Оценка эффективности проекта по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК» 30

3.1. Принципиальная схема бизнес-процесса и построение системы управления ПАО «НЗХК» 30

3.2. Оценка эффективности проектного решения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК» 36

Заключение 41

Список использованных источников 43

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационная структура является основой системы управления организации, которая характеризует ее возможности реагировать на изменения внешних условий функционирования. В настоящее время следует уделять особое внимание вопросам формирования и совершенствования организационной структуры, поскольку именно она влияет на эффективность управления, на приспособляемость организации к новым условиям, а значит на конкурентоспособность организации и перспективы ее выживания в рыночной среде.

Каждое успешное предприятие имеет организационную структуру компании, которая обычно визуализированную в виде иерархической структуры организации. Такая схема формируется еще на этапе создания организации с целью отобразить существующие должности и подразделения, а также запланировать будущие согласно плану развития организации.

Если компания большая, имеет множество представительств, филиалов, департаментов и отделов, то зачастую рядовой сотрудник тратит много времени на поиски необходимого ответственного лица для выполнения той или иной задачи. Ведь зачастую работа над крупным проектом или задачей требует координации усилий нескольких специалистов из различных подразделений предприятия. Организационная структура компании позволяет быстро увидеть, к кому нужно обращаться в том или ином случае. Также актуальная информация об организационной структуре компании позволяет оперативно информировать о появлении новых сотрудников и отделов и расширении компании. Многие специалисты, которые хотят развиваться в новом направлении, могут наглядно увидеть перспективу перехода на другую должность в своей компании, а не искать аналогичную позицию в других организациях.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность данной работы.

Объектом исследования является организационный процесс, посредством которого формируются управленческие решения, обеспечивающие связи между элементами системы.

Предметом исследования являются методы оценки организационных структур управления.

Целью данного исследования является анализ методов оценки организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• описать теоретические аспекты оценки организационных структур управления;
• провести анализ организационной структуры управления в ПАО «НЗХК»;
• разработать проект по совершенствованию организационных преобразований в ПАО «НЗХК»;
• провести оценку эффективности проектного решения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК».

Практическая ценность исследования заключается в том, что предложенная модель может быть использована для совершенствования организационной структуры управления ПАО «НЗХК», что позволит улучшить функциональное взаимодействие подразделений предприятия, сократить потери при осуществлении бизнес-процесса.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки организационных структур управления

1.1. Концепции организационных структур: функциональная схема и система бизнес-процессов организации

На основании определений терминов «структура» и «организация» понятие организационная структура (структура организации) интерпретируется как совокупность устойчивых отношений, характеристик организации, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе (воспроизводимость характеристик во временных циклах), т.е. сохранение основных свойств, при различных внешних и внутренних изменениях.

Структуризация отношений есть ничто иное, как процесс вычленения устойчиво воспроизводимых ее элементов и их качеств.

Организационная структура включает в себя множество подструктур материального, социального, экономического и иного свойства. Подструктуры разбиваются на элементы, в качестве которых в зависимости от целей и задач субъекта, выделяются: подразделения работники, действия и процедуры, оборудование, механизмы, коммуникации, документированные и устные информационные сообщения, элементы финансового потока, продукты производства и полуфабрикаты, правила организационного поведения и т.п. Свойства указанных элементов описываются характеристиками и показателями.

Для сравнения организационная структура – это множество элементов организации, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– проектная;

– матричная.

Две последние структуры – проектная и матричная – относятся к так называемым адаптивным организационным структурам способным адаптироваться под решаемые организацией задачи.

Рассмотрим преимущества и недостатки основных типов перечисленных организационных структур управления:

1. Линейная структура управления.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу^[1]. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 1.

Таблица 1

Свойства линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Четкая система взаимных связей функций и подразделений. Четкая система единоначалия один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Ясно выраженная ответственность.	Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение. Перегрузка управленцев верхнего уровня. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Линейные организационные структуры управления сейчас практически не используются.

2. Функциональная структура управления.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления^[2]. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 2.

Таблица 2

Свойства функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.	Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб. Длительная процедура принятия решений. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.
Возможность роста и развития. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей	Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия. Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач

3. Линейно-функциональная структура управления.

В связи с тем, что в чистом виде линейные и функциональные организационные системы практически не используются и для крупных предприятия не применимы, на их основе разработана линейно-функциональная организационная структура управления.

Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 3.

Таблица 3

Свойства линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим. Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.	Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности. Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке,
Стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Единство и четкость распорядительства. Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений. Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности. Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб	оперативность принятия решений. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения. Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства. Разногласия между линейными и функциональными службами. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

4. Дивизиональная структура управления.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний^[3]. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные организационные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На дивизион возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п..

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности дивизионов, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень дивизионов они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В дивизиональных организационных структурах в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа^[4]. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует подчеркнуть их преимущества и недостатки (свойства), представленные в табл. 4.

Таблица 4

Свойства дивизиональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка). Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена. Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении. Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка. Улучшение коммуникаций. Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии. Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов. Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала. Затруднение осуществления контроля сверху донизу. Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур. Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний

Как уже отмечалось выше, часть структур можно отнести к типу адаптивных (гибких, органических) организационных структур, для которых характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

5. Проектная структура управления.

Проектные структуры – это структуры управления с комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления^[5].

Преимущества и недостатки (свойства) проектной организационной структуры представлены в табл. 5.

Таблица 5

Свойства проектной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. Большую гибкость проектных структур. Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Наблюдается частичное дублирование функций

6. Матричная структура управления.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Преимущества и недостатки (свойства) матричной организационной структуры представлены в табл. 6.

Таблица 6

Свойства матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.	1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации	необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Она является трудной и порой непонятной формой организации. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. Для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия. Для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности. При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Наблюдается частичное дублирование функций. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений. Отмечается конформизм в принятии групповых решений. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Рассмотрев основные виды организационных структур управления, следует отметить, какой бы ни была организационная структура, первичной основой систем и структур (подсистем и подструктур) организации являются функциональные элементы и организационные функции (процедуры, операции и действия).

1.2. Критерии оценки эффективности организационной структуры управления

Проблема оценки эффективности организационной структуры управления до сих пор остается одной из самых сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано, прежде всего, с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности структуры управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры.

Иногда специалисты не разделяют оценку организационной структуры управления и системы управления, что «определяется ее ролью как характеристики системы управления». Эффективность организационной структуры управления решает задачи оценки: внутренней рациональности аппа­рата управления, потенциала системы, внутренней экономической эф­фективности, качества организационного поведения.

Анализ различ­ных точек зрения, существующих по поводу критериев эффективности структуры управления, позволяет выделить несколько подходов, отли­чающихся своей направленностью и представленных в табл. 7.

Таблица 7

Сравнение подходов к оценке эффективности организационной структуры управления

Подход	Критерий эффективно­сти	Сущность и применение	Препятствие	Средства
Целевой	целевая макси­мизация	организационная струк­тура управления - ра­циональный целенаправ­ленный объект; цели определены и ограниче­ны, измеримы	конфликт целей разных заинтере­сованных сторон	планирова­ние, кон­троль
Системный	максимизация критериев, диктуемых внешней сре­дой	организационная струк­тура управления - от­крытая система; уста­новлена связь между ресурсами и продукцией	отсутствие ресур­сов из внешней среды	привлече­ние ресур­сов, гиб­кость
Внутриорга- низацион- ный	максимизация внутренних критериев	регламентация и согла­сование всех структур и внутренних процессов	запаздывание реакции на изме­нение внешней среды	акцент на внутренней информа­ции, кон­троль
Конкурент­ный	максимизация интересов эко­номических агентов	зависимость от экономи­ческих агентов предпри­ятия	нехватка потен­циала для удовле­творения всех партнеров	акцент на внешней информа­ции, гиб­кость

Выполненное сравнение позволяет сделать вывод о существова­нии взаимосвязи между выделенными подходами. Регламентацию и согласование всех внутренних процессов следует осуществлять исходя из целей функционирования как организационной структуры управле­ния, так и предприятия в целом, при этом необходимо учитывать инте­ресы всех экономических агентов предприятия. Очевидно, что данная деятельность должна исходить из требований системного подхода.

Таким образом, оценку организационной структуры управления целе­сообразно осуществлять, основываясь на критериях, диктуемых внеш­ней средой, отражающих собственные возможности, критериях, учи­тывающих интересы экономических агентов. Необходимо учитывать, насколько структура обеспечивает достижение результатов и постав­ленных перед ней производственно-хозяйственных целей, насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны требованиям к их содержанию. Оценка эффективности позволяет оп­ределить уровень прогрессивности действующей структуры; прово­дится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. Набор показателей пре­допределяет критерии оценки, отражающие сущность ее понимания. Основные подходы к методам оценки эффективности организацион­ной структуры управления приведены в табл. 8.

Таблица 8

Методы оценки эффективности организационной структуры управления

1.	Эффективность системы управления оценивается через показатели, характери­зующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Используется некоторый комплексный показатель: в числителе, как правило, - прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях - показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.	Оценка осуществляется путем ранжирования некоторой совокупности отдель­ных показателей, характеризующих деятельность предприятия
3.	Определяется комплексный показатель, объединяющий показатели экономич­ности структуры управления и показатели эффективности производства как Эс/Эп. Здесь: Эс - соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств; Эп - соотношение производи­тельности труда к численности работающих
4.	Оценка производится экспертным методом в основном по качественным крите­риям (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характе­ристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д.)
5.	Оценка осуществляется через целевую (Р/Ц) и ресурсную (Р/3) эффективность: Э = f (Р/Ц; Р/3). Здесь: Ц - цели, Р - результ, З - затраты
6.	Оцениваются три взаимосвязанных критерия: а) (Р/3); б) качественные показа­тели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень
7.	Ресурсно-потенциальный подход: Э = f (Пв - Ив)  max Уп (разница между потенциалом структуры и уровнем его использования). Здесь Пв - потенциаль­ные возможности структуры; Ив - уровень использования возможностей струк­туры; Уп - удовлетворение потребностей

Они содержат в себе различные критерии эффективности организационной структуры управления, выделяемые авторами с точки зрения важности и актуаль­ности для них тех или иных аспектов функционирования организаци­онной структуры управления и предприятия в целом.

Исследователи предлагают учитывать количественные и качест­венные показатели как составные комплексного или интегрального; ранжировать их по значимости. Предлагаемые показатели в той или иной мере встречаются в различных подходах. При этом не прослежи­вается выделение четких критериев оценки эффективности организа­ционной структуры управления, их наличие лишь подразумевается.

Так, И.С.Ладенко, Г.Л.Тульчинский^[6] считают, что критерий эффек­тивности каждого элемента организационной структуры управления должен определяться как с позиций реализации цели (целевая эффек­тивность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходи­мых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента. Исходя из существующих под­ходов, можно выделить следующие критерии эффективности органи­зационной структуры управления:

• способность достижения поставленных целей: экономичность, социальная адекватность;
• организационная рациональность: рациональность структури­зации, рациональность структуры связей , рациональность организа­ции отношений;
• способность реагировать на сигналы внешней среды: степень владения информацией о внешней среде, степень учета внешних воз­действий;
• выполнение интересов экономических агентов: удовлетворе­ние потребностей внутренних агентов (владельцев, управленческого персонала), удовлетворение требований внешних агентов (потребите­лей, поставщиков, кредиторов и др.).

Наиболее значимым из выделенных критериев является организа­ционная рациональность. Этот критерий показывает степень упорядо­ченности элементов структуры управления, уровень функционирова­ния прямых и обратных связей между ними. Оценка организационной рациональности дает представление об обеспечении взаимного соот­ветствия и взаимодействия управляющей и управляемой систем.

Дан­ное взаимодействие отражает существующую систему отношений со­циально-экономического и организационно-технического содержания, при которых должны достигаться оптимальные в данных условиях результаты использования ресурсов. От организационной рациональ­ности структуры управления зависит ее способность обеспечивать осуществление управленческого процесса в соответствии с поставлен­ными целями, учитывая интересы экономических агентов предприятия и влияние внешней среды. Однако, высокий уровень организационной рациональности, являясь основой обеспечения эффективности органи­зационной структуры управления и по остальным критериям, еще не говорит о ее достижении. Необходим отдельный анализ выполнения требований и потребностей заинтересованных лиц, способности струк­туры управления реагировать на влияние внешней среды, достижения экономических, социальных целей.

Таким образом, оценку эффектив­ности организационной структуры управления следует осуществлять по всем выделенным критериям. Данные критерии являются достаточными для такой оценки, так как отражают су­ществующие подходы к пониманию сущности функционирования ор­ганизационной структуры управления и ее эффективности. В результате были выделены крите­рии оценки эффективности организационной структуры управления на основе анализа подходов к пониманию данной категории. Предлагае­мые критерии можно использовать для формирования совокупности показателей с целью оценки эффективности организационной структу­ры управления, что необходимо для определения необходимости со­вершенствования организационной структуры управления.

Глава 2. Анализ организационной структуры управления в ПАО «НЗХК»

2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ПАО «НЗХК» и анализ финансовых показателей

Новосибирский завод химконцентратов – один из ведущих мировых производителей ядерного топлива для АЭС и исследовательских реакторов России и зарубежных стран. Российский производитель металлического лития и его солей. Входит в структуру Топливной компании «ТВЭЛ» Госкорпорации «Росатом».

Датой основания «Новосибирского завода химконцентpатов» считается 25 сентября 1948 года, когда было принято Постановление Совета Министров СССР о строительстве в Новосибирске Государственного завода по переработке уранового сырья.

В настоящее время ~ 6 % от общей установленной мощности энергетических ядерных реакторов мира работают на топливе, производимом на НЗХК.

На предприятии постоянно ведётся работа по диверсификации производства, как в ядерных, так и неядерных направлениях. В 2006 году была введена в эксплуатацию первая очередь производства цеолитных катализаторов, применяемых в нефтегазопереработке для разделения углеводородов на фракции. В 2011 году освоено производство уран-алюминиевых стержней, используемых для получения изотопов, применяемых в радиационной медицине.

После создания в 1996 году по Указу Президента Российской Федерации открытого акционерного общества «ТВЭЛ», для объединения в единую структуру российских предприятий, специализирующихся на добыче природного урана, производстве и поставках ядерного топлива для различных типов реакторов атомных электростанций, ПАО «НЗХК» вошло в состав образованной корпорации.

Топливная компания «ТВЭЛ» создана в целях достижения оптимальной структуры управления предприятиями ядерно-топливного цикла российской атомной отрасли, повышения эффективности их работы и конкурентоспособности на глобальном рынке. Входит в состав Топливного дивизиона Госкорпорации «Росатом» и включает предприятия по фабрикации ядерного топлива, конверсии и обогащению урана, производству газовых центрифуг, а также научно-исследовательские и конструкторские организации.

ПАО «Новосибирский завод химконцентратов» является одним из фабрикационных предприятий Топливной компании по производству топлива для энергетических и исследовательских реакторов, лития и его соединений.

Структура продукции, реализованной ПАО «НЗХК» в 2020 г. представлена на рис. 1.

Рис. 1. - Структура продукции, реализованной в 2020 г.

Миссией ПАО «НЗХК» является производство и поставка ядерного топлива с высокими потребительскими свойствами, отвечающего самым высоким международным требованиям и стандартам; достижение технологического лидерства за счет передовых компетенций в производстве ядерного топлива, оборудования и технологий.

Ценности, которыми руководствуется предприятие, являются базовыми для всех предприятий Госкорпорации «Росатом».

Основные события в сфере неядерного бизнеса в 2019 году:

• увеличение экспортной выручки по металлическому литию;
• квалификация в качестве поставщика металлического лития для новых европейских и азиатских заказчиков;
• в 2020 году планируются поставки металлического лития в объёме до 252 тонн;
• управляющим советом АО «ТВЭЛ» одобрена Концепция развития площадки ПАО «НЗХК» до 2030 года в рамках проекта «Концепция топологии отрасли»;
• в рамках реализации «Концепции развития площадки ПАО «НЗХК» в 2019 году выполнены мероприятия по оптимизации использования площадей (в том числе непрофильных активов), в результате которых площадь невостребованных зданий снизилась на 19,8 тыс. кв. м., затраты на содержание объектов недвижимого имущества снизились на 22 млн руб.

Для оценки финансового положения ПАО «НЗХК» проведем анализ основных финансовых показателей.

Таблица 9

Основные финансово-экономические показатели в динамике за 2017 - 2019 годы

Наименование показателя	Значение показателя за отчетный период			Изменение 2019 г. к 2017 г.
	2017 год	2018 год	2019 год	(+,-)	%
Общий объем выручки от реализации, тыс. руб.	7088588	8104578	8003965	915377	112,91
Общая себестоимость реализованных товаров, работ и услуг, тыс. руб.	5162692	5573813	6116546	953854	118,48
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1925896	2530765	1887419	-38477	98,00
Сальдо по операционной и внереализационной деятельности (прочие доходы и расходы), тыс. руб.	-435059	-433727	-2223	432836	0,51
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	1490837	2097038	1885196	394359	126,45
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	301649	469037	362641	60992	120,22
Отложенные налоговые обязательства/ отложенные налоговые активы, тыс. руб.	116577	41641	26880	-89697	23,06
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1305765	1669642	1495675	189910	114,54
Затраты на рубль реализованной продукции, коп.	72,8	68,77	76,4	4	104,95
Производительность труда, тыс. руб./чел.	4897,00	6035	6044	1147	123,42
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	18747031	20262754	21787084	3040053	116,22

По сравнению с 2018 годом финансовый результат 2019 года уменьшился на 174 млн руб., значение показателя «Затраты на рубль реализованной продукции» увеличилось на 7,6 коп (на 11%) по сравнению с 2018 годом, это связано с изменением структуры реализованной продукции.

Показатели финансовой устойчивости ПАО «НЗХК» в 2019 году приведены в таблице 10.

Таблица 10

Показатели финансовой устойчивости ПАО «НЗХК» в 2019 году

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значение показателя
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	Капитал и резервы (за вычетом Собственных акций, выкупленных у акционеров) + Доходы будущих периодов + Оценочные обязательства - Внеоборотные активы	9385 213
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами, раз	Собственные оборотные средства / Оборотные активы	0,81
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, раз	Собственные оборотные средства / Запасы	4,27
Коэффициент финансовой независимости, раз	Капитал и резервы (за вычетом Собственных акций, выкупленных у акционеров) / Валюта баланса	0,89
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (коэффициент финансовой зависимости), раз	(Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства (не включая Доходы будущих периодов и Оценочные обязательства)) / (Капитал и резервы (за вычетом Собственных акций, выкупленных у акционеров) + Доходы будущих периодов + Оценочные обязательства)	0,11

Значения показателей финансовой устойчивости ПАО «НЗХК» свидетельствуют о том, что финансовое положение Общества является абсолютно устойчивым. Значения коэффициентов финансовой независимости и соотношения заемных и собственных средств отражают относительную независимость Общества от заемных средств.

Рентабельность средств в активах ПАО «НЗХК» составляет 2,48 %, рентабельность собственного капитала составляет 2,78 %. Сила воздействия операционного рычага показывает степень предпринимательского риска, то есть риска потери прибыли, связанного с колебаниями объема реализации. Чем больше эффект операционного рычага (чем больше доля постоянных затрат), тем больше предпринимательский риск. Чистая рентабельность продаж составляет всего 7,43 %.

Финансово-хозяйственная деятельность ПАО «НЗХК» характеризуется нормальной рентабельностью в начале хозяйственной деятельности, которая достигла 18,46 %. Но экономический рост компании не значительный и составляет 2,68 % в год. Таким образом, эффективность хозяйственной деятельности в отчетном периоде характеризуется не высокими показателями.

2.2. Анализ действующей организационной структуры

Целью анализа организационной структуры является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения бизнес-процессов (наличные нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на достижение стратегических и тактических целей.

Основными структурообразующими документами являются:

– устав акционерного общества;

– приказы генерального директора об утверждении организационной структуры общества и его подразделений;

– штатное расписание подразделений общества;

– коллективный договор;

– положения о структурных подразделениях общества;

– должностные инструкции общества.

Для выявления организационных патологий в ПАО «НЗХК» следует изучить его организационную структуру действующую в настоящий момент и представленную на рис. 2.

Организационная структура ПАО «НЗХК» представляет собой классическую линейно-функциональную организационную структуру, в которой линейный руководитель принимает решения относительно любых действий своих подчиненных, но в тоже время имеются и функциональные руководители, которые оказывают методологическую помощь осуществляют контроль и помогают принять ему правильное решение.

Линейный руководитель подразделения выполняет функции организатора и координатора работ, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях. Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры.

Рис. 2. – Существующая организационная структура ПАО «НЗХК»

Первое, что обращает на себя внимание это наличие развитого института директората по направлениям деятельности, а так же значительного количества заместителей генерального директора курирующих отдельные направления и имеющие в подчинении функциональные или производственные подразделения. Каждому производственному подразделению находящемуся в подчинении того или иного директора, устанавливаются технико-экономические показатели как на месяц так и на год в целом. Контроль выполнения показателей осуществляется ежемесячно планово-экономическим отделом предприятия и озвучиваются генеральным директором на ежемесячном общем собрании в присутствии руководителей подразделений и директората. Руководитель подразделения несет персональную ответственность за выполнение показателей.

Производственная деятельность предприятия производящая продукцию, объединена в блок директора по производству. Функциональные и вспомогательные подразделения призванные обеспечивать основное производство, выведены из него и распределены по различным блокам директората.

Выпуск товарной продукции в ПАО «НЗХК» достаточно сложный технологический процесс, подразумевающий слаженную работу различных категорий работников объединенных единой целью. Немаловажную роль в том процессе играет такой показатель, как скорость принятия и реализации решений. Это становиться возможным, при концентрации всех производственных, технологических и трудовых ресурсов в едином центре ответственности на каждом технологическом переделе.

Рассмотрим подробней блок директора по производству, он состоит из пяти цехов основного производства, производственно-технического отдела и блока заместителя директора по производству. Изучая штатные расписания основных цехов на примере цеха производства коммерческих литиевых материалов, (табл. 11), бросается в глаза отсутствие в цехах вспомогательных подразделений, призванных обеспечивать нормальное бесперебойное производство продукции.

Таблица 11

Штатное расписании цеха производства коммерческих литиевых материалов

Должность, профессия	Категория, разряд	Количество
Администрация:
Начальник цеха	1	1
Заместитель начальника цеха	1	2
Техник	2	1
Инженер 2 категории	2	1
Инженер-механик	2	1
Инженер-энергетик	2	1
Участок производства коммерческих литиевых материалов:
Старший мастер	1	1
Мастер	1	5
Мастер	2	2
Аппаратчик получения хлорида лития	5	6
Аппаратчик получения хлорида лития	6	16
Оператор пульта управления	6	5
Оператор пульта управления	7	5
Электролизник хлористого лития	4	6
Электролизник хлорисотго лития	5	13
Электролизник хлористого лития	6	26
Кладовщик	5	1
Итого		86

Отсутствуют такие подразделения, как технологическое бюро, конструкторское бюро, служба энергетика (электрики, сантехники), служба механика, служба прибориста, служба хозяйственного обеспечения. Все перечисленные подразделения, централизованны, выведены из состава основных цехов и подчинены директорам по направлениям или функции переданы сторонним организациям. В соответствии с действующей в ПАО «НЗХК» системы взаиморасчетов за внутрицеховые услуги и оценки технико-экономических показателей, каждому подразделению, в том числе и вспомогательному, устанавливается ряд показателей эффективности их деятельности и в основном это экономические показатели. За неисполнение установленных показателей предусмотрена система взысканий.

Таким образом, общая цель по своевременному выпуску предприятием продукции надлежащего качества разбита на ряд индивидуальных целей по выполнению установленных показателей подразделениям этого предприятия. Зачастую интересы цеха вспомогательного производства входят в антагонизм с интересами основного цеха и наоборот. И те и другие, стремятся к выполнению установленных им экономических показателей (себестоимость, объем выпуска в денежном выражении, затраты на рубль продукции и др.) за счет других цехов предприятия. Ситуация усугубляется тем, что формально цеха-контрагенты подчиняются разным директорам предприятия и возникающие спорные моменты во взаимоотношении цехов выносятся на рассмотрение на самый верхний уровень вплоть до генерального директора. Данная ситуация значительно сдерживает все бизнес-процессы в ПАО «НЗХК», являясь мощным тормозом принятия и реализации оперативных решений.

Рассмотрим процедуру проведения работ вспомогательным производством или функциональным подразделением в цехах основного производства, табл. 12.

Таблица 12

Бизнес-процесс оказание услуг

№ процедуры п/п	Наименование процедуры	Исполнитель	Количество согласующих и утверждающих подписей	Срок исполнения, день
1	Производственная заявка на выполнение работ	Цех заказчик	4	2 – 3
2	Маршрутно-технологическая карта.	Цех исполнитель	2	1 – 2
3	Плановая калькуляция затрат	Цех исполнитель	5	5
4	Открытие заказа на выполнение работ	Планово-экономический отдел	2	4
5	Заявка на закупку материалов	Цех исполнитель	3	1
6	Заявка в коммерческий центр АО «ТВЭЛ» на закупку материалов	Отдел закупок	3	2
7	Тендер на поставку материалов и заключение договора	Коммерческий центр АО «ТВЭЛ»	-	40 – 50
8	Поставка материалов в ПАО «НЗХК»	Отдел закупок, цех производственного обеспечения	-	20 – 30
9	Требование-накладная на получение материалов с центрального склада на склад цеха	Цех исполнитель	4	0,5
10	Доставка материалов с центрального склада	Цех производственного обеспечения	-	1 – 2
11	Лимитно – заборная ведомость и требование-накладная на получение материалов в производство	Цех исполнитель	5	0,5
12	Акт выполненных работ	Цех исполнитель	3	2
13	Учет затрат по проделанной работе	Бухгалтерия	-	1
Итого				85 – 108

Таким образом, схема бизнес-процесса не обеспечивает эффективную работу подразделений предприятия выполнение любой работы, оказание услуг состоит минимум из 13 процессов, требует оформление значительного количества документов и может занимать время до 3 мес. В свою очередь необходимость оперативного решения возникающих задач в основном производстве вынуждает всех участников процесса к нарушению установленных регламентов, что приводит к нарушению планово-учетной политики и провоцирует конфликты между подразделениями.

Глава 3. Оценка эффективности проекта по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК»

3.1. Принципиальная схема бизнес-процесса и построение системы управления ПАО «НЗХК»

С целью разработки программы организационных преобразований в ПАО «НЗХК» следует изучить существующую на сегодняшний день принципиальную схему бизнес-процесса по созданию товарной продукции. Построение схемы бизнес-процесса на рис. 5 основано на блок-схеме организационной структуры ПАО «НЗХК», представленной на рис. 3.

Изучая блок-схему бизнес-процесса производства продукции, видим, что бизнес процесс замкнут на основном производстве. Функциональные подразделения предприятия призваны обеспечивать бесперебойное производство продукции. Взаимосвязи между основным производством и вспомогательным формализованы регламентирующими документами локального уровня предприятия. Оказанию работ и услуг основному производству со стороны вспомогательных производств и функциональных подразделений предшествует процедура документального оформления. Значительная доля работ, обеспечивающих основное производство передана сторонним организациям. Сторонние организации оказывают ПАО «НЗХК» услуги по поставке электроэнергии, обслуживанию энергетического оборудования, изготовлению оснастки для технологических процессов, разработке проектов по реконструкции производства, изготовлению нестандартного технологического оборудования, монтажу оборудования, проведению капитальных ремонтов оборудования, зданий, сооружений, дезактивации и хозяйственного обслуживания производства, предоставлению автотранспорта. Оказание работ и услуг любого объема сторонними организациями регулирует единый отраслевой стандарт закупок государственной корпорации «Росатом».

АО ТВЭЛ

Постановка годового плана

Реализация продукции

Ген. директор

Директор по производству. ПАО НЗХК

Планирование объемов и сроков выпуска продукции , заказ сырья и материалов (ПТО)

Планирование и учет затрат на производство продукции (блок финансового директора)

Приобретение и поставка сырья и материалов (отдел закупок, складское хозяйство)

Производство основной товарной продукции (основные цеха)

Хранение и сбыт продукции

(складское хозяйство, отдел продаж)

Обеспечение физической защиты и информационной безопасности

(блок зам ген.директора по безопасности

Техническое обеспечение выпуска основной продукции (содержание оборудования, модернизация)

Обеспечение безопасности производства, охрана труда, экологическая и промышленная безопасность

(блок технического директора)

Капитальное строительство и реконструкция объектов производства (блок зам. директора по реконструкции)

Оказание услуг сторонними организациями для обеспечения процесса производства продукции

(изготовление оборудования, оснастки, разработка нормативно-технической документации, поставка электроэнергии, автотранспорта, проведение работ по монтажу оборудования)

Функционально-методический блок

Документально-технологическое обеспечение выпуска основной продукции (блок директора по развитию и инновациям)

Обеспечение и контроль качества выпускаемой продукции (блок зам. ген. директора по качеству)

Управление персоналом, прием, увольнение, оценка, обучение, развитие Нормирование труда и заработной платы (зам. ген. директора по кадрам)

Рис. 3. - Принципиальная схема бизнес-процесса производства продукции

В случае необходимости закупки товаров, работ и услуг от сторонней организации ПАО «НЗХК» направляет заказ-заявку установленной формы в коммерческий центр (КЦ) материнской компании АО «ТВЭЛ». КЦ проводит всероссийский тендер на оказание требуемых услуг. Основным критерием оценки претендентов, участвующих в тендере, является стоимость товаров, работ и услуг. Сроки проведения тендера и заключения договора на поставку товаров, работ и услуг составляют два месяца с момента подачи заявки согласно стандарту.

Технологическое и информационное обеспечение производства возложено на блок заместителя генерального директора по развитию и инновациям. В его состав входят отдел главного технолога, отдел главного конструктора по изделиям, отдел главного сварщика, отдел главного конструктора автоматизированных систем управления. Основной задачей этих отделов является обеспечение основного производства технологической документацией, регламентами, разработка и контроль ведения технологических процессов, внесение изменений в технологические процессы метом извещений и согласование изменений с органами государственного надзора в области обращения с ядерноделящимися материалами.

Обеспечение и контроль качества выпускаемой продукции осуществляет заместитель генерального директора по качеству. Ему непосредственно подчиняется отдел управления качеством, отдел технического контроля и центральная заводская лаборатория. Блок заместителя генерального директора по качеству разрабатывает и своевременно актуализирует стандарты предприятия в различной сфере деятельности, программы обеспечения качества производства продукции, функционирование на предприятии международной системы менеджмента качества ISO 9001:2015.

Техническое обеспечение основного производства сгруппировано в блоке технического директора, в состав которого входят главный приборист, главный механик, главный энергетик с соответствующими отделами. В блок технического директора так же входят службы, призванные обеспечивать ядерную, радиационную и промышленную безопасность, охрану труда и технику безопасности. Обслуживание и ремонт технологического оборудования проводит сервисный центр, сформированный из служб механика и прибориста основных цехов.

ПАО «НЗХК» занято выпуском двух видов основной продукции не взаимосвязанных между собой, это:

а) производство урановых материалов и изделий из него;

б) производство специальных и коммерческих литиевых материалов.

Следует рассмотреть возможность применения дивизиональной организационной структуры ПАО «НЗХК» разделенной по сырьевым направлениям. Основные преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры рассмотрены в первой главе настоящего дипломного проекта.

Взяв за основу классическую дивизионально-продуктовую структуру и существующую линейно-функциональную организационную структуру ПАО «НЗХК», представленную на рис. 4, сформируем новую организационную структуру ПАО «НЗХК» из трех дивизионов и функциональных подразделений верхнего эшелона управления. Дивизиональная продуктовая система будет включать в себя:

1. Дивизион А – производство урановых материалов и изделий из него.
2. Дивизион Б – производство специальных и коммерческих литиевых материалов.
3. Дивизион В – производство изделий общепромышленного назначения.

Генеральный директор ПАО «НЗХК»

Директор

производства урановых материалов и изделий из них

Отделение производства ТВС для исследовательских реакторов

Отделение производства ТВС для АЭС

Технологическое бюро

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Директор

производства специальных и коммерческих литиевых материалов

Отделение производства специальных литиевых материалов

Отделение производства коммерческих литиевых материалов

Производственно-диспетчерское бюро

Технологическое бюро

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Административно-хозяйственная служба

Производственно-диспетчерское бюро

Административно-хозяйственная служба

Директор

производства изделий общепромышленного назначения

Отделение производства изделий методом литья

Отделение производства цеолитных катализаторов

Производственно-диспетчерское бюро

Технологическое бюро

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Административно-хозяйственная служба

Рис. 4. - Организационная схема промышленных дивизионов

Функциональны подразделения

Генеральный директор ОАО «НЗХК»

Зам.ген директора

по коммерции

Отдел

закупок

Отдел

продаж

Отдел

логистики

Зам ген.директора

по персоналу

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел

кадров

Отдел обучения

Пенсионный

отдел

Зам.ген.директора по финансам

Главная

бухгалтерия

Планово-

экономический отдел

Отдел

бюджетирования

и инвестиций

Казначейство

Главный

инженер

Производственно

диспетчерский отдел

Отдел

главного

механика

Отдел

главного

энергетика

Отдел

главного

прибориста

Отдел

главного

физика

Отдел

главного

программиста

Отдел

охраны

труда

Отдел

реконструкции

Зам.ген.директора

по качеству

Отдел

управления

качеством

Отдел

технического

контроля

Центральная

заводская

лаборатория

Зам.ген.директора

по безопасности

Отдел

физической

защиты

Отдел

защиты

информации

Отдел

документ.

обеспечения

Зам.ген.директора

по общим вопросам

Отдел ГО и ЧС

Отдел

управления

собственность

Юридический

отдел

Организац.

технический

отдел

Пресс-служба

Отдел

главного

технолога

Зам.ген.директора

по развитию и науке

Отдел

главного

конструктора по изделиям

Отдел

главного сварщика

Рис.5. - Развернутая организационная схема функциональных подразделений верхнего эшелона управления

Анализируя схемы организационных структур, представленных на рис. 3, рис. 4 и рис. 5, отметим основные изменения в организационной структуре ПАО «НЗХК». Главным изменением стало создание трех независимых и самодостаточных производственных центров прибыли, способных независимо друг от друга решать производственные задачи по выпуску товарной продукции. При этом функции общего назначения такие как снабжение и сбыт, обеспечение безопасности, планирование и учет затрат на уровне общества, контрольно-методические функции сгруппированы на верхнем эшелоне управления в блоках заместителей генерального директора. Институт главных специалистов определяющих стратегическую линию деятельности по направлениям и оказывающих методическую помощь соответствующим службам в дивизионах сконцентрирован в блоке главного инженера. Цех по производству газов и сжатого воздуха целесообразно передать в состав ООО «НЗХК-Энергия» дочерней компании ПАО «НЗХК», что позволит снизить себестоимость производства газов за счет снижения общехозяйственных расходов, повысив конкурентоспособность продукции (газов) на рынке.

3.2. Оценка эффективности проектного решения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК»

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

При оценке эффективности организационной структуры рассматривается показатель, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

Для оценки затрат связанных с осуществлением мероприятий по реформированию организационной структуры воспользуемся табл. 21 и составим перечень мероприятии, на осуществление которых потребуются материальные затраты (оплата услуг сторонних организаций, командировочные, канцелярия и т.п.), затраты на проведение совещаний и других организационно-массовых мероприятии в расчет принимать не будем, так как это входит в должностные обязанности участников этих мероприятий.

Таблица 13

Затраты на проведение мероприятий по реформированию организационной структуры, тыс. руб.

Вид затрат	Затраты
Услуги консалтинговой фирмы	650
Услуги проектной организации по размещению оборудования	300
Услуги монтажной организации по размещению оборудования	550
Командировочные расходы	350
Представительские расходы	270
Канцелярские расходы	475
Итого:	2595

Наиболее существенным изменением в ходе реструктуризации станет упразднение Сервисного центра по обслуживанию и ремонту оборудования, при этом линейный персонал центра будет распределен по дивизионам и войдет в состав участков по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Экономический эффект будет достигнут за счет исключения общепроизводственных расходов (в том числе заработная плата административно-управленческого персонала) в смете затрат центра, которые составляют 97 % от прямых затрат. В табл. 14 представлен размер средней месячной заработной платы административно-управленческого персонала (АУП) Сервисного центра.

Таблица 14

Среднемесячная зарплата АУП Сервисного центра, руб.

Должность	Количество	Средняя заработная плата в месяц
Начальник центра	1	89688
Заместитель начальника центра	1	61469
Секретарь	1	19250
Начальник производственно-диспетчерского бюро	1	48343
Инженер по подготовке производства	3	33150
Инженер-технолог	2	33282
Инженер-конструктор	1	33282
Инженер	1	31875
Начальник участка	7	45750
Экономист по планированию	2	31875
Экономист по труду	1	31875

В табл. 15 представлена смета общепроизводственных затрат Сервисного центра в части содержания аппарата управления в год.

Таблица 15

Затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.

Вид затрат	Затраты
Затраты по содержанию аппарата управления в т.ч.: Фонд заработной платы (ФЗП) Начисление резервов выплаты отпускных Страховые взносы в ПФР на ФЗП Начисление резерва выплаты от страховых взносов Обязательное страхование несчастных случаев Начисление резерва выплаты от несчастных случаев	8887,4 5818,1 803,4 1977,2 255,6 29,1 4,0
Затраты по содержанию приборов (оргтехники)	255,9
Затраты на связь в т.ч.: Телефонная связь Междугородние переговоры Содержание сотовой телефонной связи Услуги связи и АПС	458,3 108,6 13,2 1,8 334,7
Затраты на командировки	64,9
Затраты непроизводственного характера в т.ч.: Пособие по временной нетрудоспособности	427,2 427,2
Итого:	10903,7

В связи с расформированием Сервисного центра сократится процедура документального оформления работ внутризаводского характера представленная в табл. 15, исчезнет необходимость выполнения процессов под номерами 1, 2, 3, 4, 12. Оперативность принятия и реализации управленческих решений в части обеспечивающих процессов увеличится, общий срок процедур сократится на 16 дней.

Проведем укрупненный расчет экономического эффекта от выполнения мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления ПАО «НЗХК» используя формулу:

|Э_эф| = З_мер – З_{ауп ,} (1)

где |Э_эф| – экономический эффект, тыс. руб.;

З_мер – затраты на проведение мероприятий, тыс. руб.;

З_ауп – затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.

Экономический эффект от проведенных мероприятии составил:

|Э_эф| = 2595 – 10903,7 = = |8308,7| тыс. руб.

Проведем расчет коэффициента эффективности выполнения мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления ПАО «НЗХК» используя формулу:

Кэ = Э_{эф /} З_мер, (2)

где Кэ – коэффициент эффективности;

Ээф –экономический эффект, тыс.руб.;

Змер – затраты на проведение мероприятий тыс.руб.

Значение полученного коэффициента эффективности составит: Кэ = 8308,7 / 2595 = 3,2 значение положительное, следовательно проведенные мероприятия эффективны.

Помимо экономических показателей немаловажен социальный эффект от проведенных мероприятии. Исчезнет предпосылка для деструктивных конфликтов между основными и обслуживающими подразделениями предприятия. Повысится сплоченность трудового коллектива, улучшится морально психологический климат. Сгруппированные в едином дивизионе работники основного производства и работники обслуживающего производства, объединенные единой целью и ориентированные на общий результат смогут повысить эффективность своего труда, что приведет к повышению качества продукции, своевременному выполнению плановых заданий и в конечном счете удовлетворения потребителя продукции.

Заключение

Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. В условиях кардинальных изменений макро- и микроокружения компаний (изменение предпочтений целевых аудиторий и структуры рынков, ужесточение конкуренции, значимые технологические изменения), необходимости оптимизации издержек, организационная структура управления любой компании претерпевает существенные изменения.

Организационная форма определяется большим количеством разнообразных факторов – масштабы деятельности и отраслевые характеристики, применяемая технология и взаимозависимость партнерских отношений и др. Поэтому не существует однозначно прогрессивных или отсталых организационных форм. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая законы теории организации, выбрать такую структуру, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей организации.

Более 40 лет «Новосибирский завод химконцентратов» производит ядерное топливо для исследовательских реакторов. За это время коллектив предприятия удовлетворил самые взыскательные требования ведущих научных центров России, стран СНГ, Восточной и Западной Европы, Азии, Северной и Латинской Америки.

В целях выявления организационных патологий проведено исследование организационной структуры управления предприятием, составлена и изучена принципиальная схема бизнес-процесса, рассмотрены штатные расписания подразделений.

В процессе исследования установлено, в подразделениях занятых выпуском основной продукции, отсутствуют структуры призванные обеспечивать непрерывность производственного процесса. Обслуживающие производство выведено в отдельные структуры предприятия или переданы на аутсорсинг сторонним организациям. Для оценки эффективности взаимодействия основного производства с обслуживающим, проведен анализ бизнес-процесса оказания услуг. В результате анализа установлено, что процедура оказания услуг по обеспечению производства, во временном измерении может достигать до 3 месяцев.

На основе мировой и отечественной теории и практике проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием, а также, учитывая, что в ПАО «НЗХК» имеется три различных вида продукции (урановая, литиевая и общепромышленная) была предложена дивизиональная структура управления сформированная по продуктовому признаку. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения выпускающего определенный вид изделия. Составлена принципиальная схема дивизиональной организационной структуры ПАО «НЗХК».

Разработан план мероприятий по реорганизации организационной структуры управления, реализация которого потребует 6 – 7,5 мес. На основе разработанного плана проведена оценка затрат по его реализации.

Проведен расчет эффекта от мероприятий, по реорганизации структуры управления он составит ориентировочно более 8 млн. в год. Стоит отметить, что значимым результатом проведенных мероприятий явится социальный эффект, исчезнет предпосылка для деструктивных конфликтов между основными и обслуживающими подразделениями предприятия. Повысится сплоченность трудового коллектива, улучшится морально психологический климат. Все это позволит создать условия для повышения качества выпускаемой продукции, что приведет к повышению удовлетворенности потребителя.

Список использованных источников

1. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. М.: Омега-Л, 2018. 731 с.
2. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. 254 с.
3. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2017. 84 с.
4. Ван Хорн Джеймс К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2006. С. 391 – 392
5. Вендров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. М.: Финансы и статистика, 2016. 544 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента М.: ГНОМ-пресс, 1999. 440 с.
7. Владимирова, Т.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / под ред. Т.А. Владимировой, В.М. Оселедец; САФБД. Новосибирск: Изд-во САФБД, 2018. 320 с.
8. Вяткин В.Н. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. Екатеринбург: ЗАО Изд. Дом Ява, 2018. 256 с.
9. Гагарский В.А. Совершенствование организационной структуры Компании//Управление Компанией. 2018. №11. С. 58 – 61.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. учеб. пособие. М.: ЮНИТИ., 2009. 480 с.
11. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. СПб: Питер, 2008. 560 с.
12. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий ИНТУИТ.ру, 2017. 512 с.
13. Губарец Д.П. Организационная структура Евразийского экономического союза: международно-правовые аспекты // Современное право. 2019. N 5. С. 139 - 146.
14. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2006. С. 391 – 392.
15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2017. С. 19 – 21.
16. Кирсанов, К.А. Финансовый менеджмент / К. А. Кирсанов. М.: Экзамен, 2006. 237 с.
17. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2009. 424 с.
18. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами М., 2002. 328 с.
19. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. М., 2002. 158 с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2004. 312 с.
21. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2018. №6. С. 10 – 14.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. 637 с.
23. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2018. 797 с.
24. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг, пер. с англ. Д. Раевской / под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011. 512 с.
25. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. М.: ИНФРА-М. 2007. 538 с.

1. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2017. С. 19 – 21. ↑

2. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2016. С. 304 ↑

3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. М.: Дело, 2017. С. 115-119 ↑

4. Гагарский В.А. Совершенствование организационной структуры Компании//Управление Компанией. 2018. №11. С. 58 – 61. ↑

5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2017. С. 19 – 21. ↑

6. Ладенко И.С., Тульчинский Г.Л. Логика целевого управления. – Новосибирск: Наука, 1988. – 304 с. ↑