Методы измерения и анализа психофизиологических рабочих нагрузок на персонал

Содержание:

Введение

В 1963 году, Стэнли Милграм провёл один из самых знаменитых в истории психологии экспериментов, который он описал в статье “Подчинение: исследование поведения”. Милграм задался вопросом, при каких условиях, и какие предъявленные требования, вынудят человека совершать акты жестокости по отношению к другому человеку. Вопрос был сформирован после детального изучения действий немецких войск во времена Второй Мировой войны. Милграм поставил перед собой задачу выяснить, насколько человек может повиноваться требованиям, исходящих от авторитета, и как сильно будут “тормозить” подчинение собственные моральные установки.

Вопреки ожиданиям опрошенных коллег, выпускников Йельского университета и даже психиатров, все испытуемые дошли до отметки в 300 вольт, а значительная часть испытуемых и вовсе дошла до максимального уровня разряда. Не смотря на неоднократное повторение своего эксперимента, изменяя при этом те или иные условия, ради получения более детальных результатов, многие люди отказывались верить в подобную статистику.

Артур Поскоцил, преподаватель социологии в университете Холлинз (с 1972-2013), был одним из тех людей, которые знали про эксперимент Милграма, и так же знали почему большинство людей отказывались верить в его результаты. Он решил провести свой собственный эксперимент, на своих студентах. Этим он хотел разрушить два основных аргумента, которые использовали люди, оспаривая результаты экспериментов Милграма. Первый аргумент заключался в финансовой составляющей эксперимент Милграма (участники получали 5 долларов за участие), поэтому в своём собственном эксперименте Артур Поскоцил исключил оплату за прохождение. Вторым аргументом служили предположения, что участники экспериментов Милграма имели садистские наклонности. Артур Поскоцил посчитал, что студенты в глазах общественности, не будут выглядеть “садистами”, какими бы не были окончательные результаты.

Проведя своё исследование с участием студентов, Артур Поскоцил получил ещё более кардинальную статистику. Меньше 1% испытуемых отказались выполнить требование, выдвинутое в ходе эксперимента. Данные результаты не только укрепили научный вклад Стэнли Милграма, но также и более наглядно продемонстрировали общественности, такой метод социального поведения, как подчинение авторитету.

• 1. Цели

Авторы будущего исследования заинтересованы в реплекации эксперимента Артура Поскоцила в Российской Федерации. Мы поставили перед собой цель не только провести аналогичный эксперимент в наше время, но и сравнивать его результаты с результатами самого Артура Поскоцила.

1.2 Проблема исследования

Научное, наглядное, исследование, которое позволит выявить нынешний уровень добровольного подчинения авторитету (учителю) в образовательной среде.

1.3 Актуальность исследования

В Российской Федерации, эксперимента Милграма не получили столь масштабной популярности как в США и Европе, и не были должным образом реплецированы. Однако эксперименты Милграма, до сих пор являются фундаментальным трудом, на основе которых развивается не только психология, но и смежные науки. Данное исследование не только продемонстрирует уровень добровольного подчинения со стороны студентов по отношению к своему преподавателю, оно так же сравнит свои результаты с результатами полученных в США. Также, наше исследование лучше раскроет сложившеюся на сегодняшний день учебную среду, сформировавшуюся в высших учебных заведениях.

1.4 Гипотеза исследования

Авторы исследования предполагают, что, не смотря на культурные различия, а также временной промежуток в 40 лет, результаты нашего реплицируемого эксперимента, будут идентичны результатам первоначального эксперимента, проведённого Артуром Поскоцилом.

Структура текста

1 Введение

• 1. Цели
  2. Проблема исследования
  3. Актуальность исследования
  4. Гипотеза исследования

2.Роль Подчинения в человеческом обществе

2.1 Значение результатов Стэнли Милграма

2.2 Эксперимент Артура Поскоцила

3 Программа эмпирического исследования

3.1 Испытуемые и формирование групп

3.2 Процедура

4 Результаты

4.1 Обработка результатов

4.2 Интерпретация результатов

5 Приложение (1 таблица)

5.1 Инструкция для экспериментатора

2 Теоретическая часть

2.1.Роль подчинения в человеческом обществе

Подчинение — базовая составляющая в структуре социальной жизни. Система власти нужна в любом обществе. Только у человека, живущего в изоляции, нет необходимости реагировать подчинением или неповиновением на команды других. Подчинение как детерминант поведения имеет особенно большое значение в наше время. Огромный скачок в развитии данной модели поведения был дан после Второй Мировой Войны. Многие исследователи и учёные были поражены масштабами бесчинств и преступлений, совершённых людьми, не по собственной воле, но по воле вышестоящего руководства. Так, например, Чарльз Перси Сноу, писал: «Когда вы представляете долгую и мрачную человеческую историю, вы обнаруживаете, что гораздо больше ужасных преступлений люди совершают подчиняясь, а не протестуя. Если сомневаетесь, прочтите Уильяма Ширера «Подъем и падение Третьего Рейха». Немецкие офицеры следовали самому суровому кодексу подчинения... во имя подчинения, они совершали самые чудовищные злодеяния в мировой истории» 

Не стал исключением и Стэнли Милграм. Он тщательно изучал природу самого подчинения, на примере граждан третьего рейха. Стоит отметить, что в послевоенные годы, на территории США активно продвигалась мысль о том, что американцы ни за что не согласились бы вести себя так, как вели себя немцы в период Второй Мировой Войны. Милграм же, выявил, что национальность не имеет никакого значения в рамках такой распространённой тактики поведения, как подчинение. Его эксперимент был направлен как раз на демонстрацию своего вывода о том, что даже американцы, готовы причинять боль своим же “соседям по нации”, не смотря на собственное нежелание.

2.2 Значение результатов эксперимента Стэнли Милграма

До проведения своего эксперимента, Стэнли Милграм провёл предварительный опрос среди своих коллег, своих студентов, а также практикующих психиатров. Все три группы склонялись к выводу, что люди откажутся бить другого человека током, аргументируя свою позицию не иначе, как ссылкой на человечность. Однако результаты Стэнли Милграма были поистине шокирующими, даже для него самого. Все 40 испытуемых превысили предполагаемый порог, и лишь 5 из них, отказались подчиниться, и выдать напряжение выше 300 вольт.

Не смотря на свою наглядность, и правильность проведения с научной точки зрения, результаты эксперимента были буквально отвергнуты научным сообществом, и сочтены вымыслом обычными обывателями. Стэнли Милграм провёл свой эксперимент ещё не один раз, меняя в каждом из них определённые параметры, дабы доказать истинность своих результатов. Однако, не смотря на все свои старания и реплекации с доработками, общественность всё ещё весьма скептически относилась к результатам эксперимента.

Так было вплоть до 1977 года. Артур Поскоцил, преподаватель социологии, ещё будучи студентом обратил внимание на эксперименты Милграма. Он, обладая высшим образованием по направлению социологии, прекрасно понимал всю значимость этих результатов. Эксперимент не только демонстрировал распространённость такой стратегии поведения в обществе как подчинение, он ещё и раскрывал психологические аспекты подобного поведения. Желая не только подтвердить выводы Милграма, но и в очередной раз поставить общество перед фактом того, что каждый человек, вне зависимости от нации, может подчинятся и выполнять абсолютно разные приказы, он решил провести свой собственный эксперимент.

2.3 Эксперимент Артура Поскоцила

Следуя примеру Стэнли Милграма, Артур Поскоцил решил провести предварительный опрос. Он опросил студентов, своих коллег, и случайных взрослых. Респонденты должны были оценить степень подчинения, основываясь на трёх уровнях: obedient, suspicious , disobedient. Ниже прилагаются результаты предварительного опроса (в скобках количество респондентов)

А) Полное послушание (obedient)

Б) выполнение требование (наличие вопросов, suspicious)

В) Отказ выполнить требование (disobedient)

Преподаватели (20) 26 43 31

Студенты (45) 38 39 23

Взрослые (20) 53 29 18

В общей сложности, в эксперименте приняли участие более 800 студентов. Окончательные результаты выглядели следующим образом

А) Полное послушание (obedient) = 95%

Б) выполнение требование (наличие вопросов, suspicious) = 4%

В) Отказ выполнить требование (disobedient) = менее 1%

После публикации эксперимента Артура Поскоцила, общественность вновь пересмотрела свои взгляды относительно результатов Стэнли Милграма, и выдвинутой им теории.

3 Программа эмпирического исследования

3.1 Испытуемые и формирование групп

В исследовании примут участие 800 студентов из столичных вузов г.Москвы. Исследование предполагает добровольное участие и отсутствие награды.

Из выборки исключаются участники, которые по тем или иным причинам нарушили процедуру эксперимента.

Эксперимент не подразумевает формирование групп, и рассматривает всех респондентов как членов одной единственной группы.

3.2 Процедура

Эксперимент будет проводится во время учебных занятий. Специально приглашённый преподаватель, будет предлагать студентам пройти тест. Преподаватель будет информировать студентов, что тест не является обязательным, и никаким образом не повлияет на их успеваемость. В случае возникновения любых вопросов, связанных с прохождением теста, преподаватель будет в нейтральном тоне предлагать отказать от теста, если он вызывает затруднения.

Так же эксперимент подразумевает предварительный опрос, с целью выявления предполагаемого уровня подчинения. В нём будут участвовать 20 преподавателей, 45 студентов и 20 взрослых. Всем трём группам будет предложено выбрать один из трёх вариантов ответа:

А) Студенты беспрекословно выполнят требование преподавателя
Б) Студенты будут задавать вопросы (однако так или иначе выполнят требование)
В) Студенты откажутся от выполнения требования.

В отчёте, мы будет фиксировать лишь степень проявленной респондентом подчинённости, а также пол.

Время, отведённое на выполнение теста будет ограничено, и будет составлять 10 минут. В случае, если респондент не успел завершить тест за 10 минут, его уровень подчинения будет интерпретирован как беспрекословный.

4 Результаты

4.1 Обработка результатов

Результаты теста не будут приняты во внимания, так как сам по себе тест является лишь предлогом. Оцениваться будет непосредственный уровень подчинения, проявляющийся в выполнении предъявленной задачи, и соотносится с 3 описанными уровнями.

Полученные результаты будут занесены в таблицу [таблица 1], в которой будет рассчитано процентное соотношение различных уровней.

Пол	Безоговорочное подчинение (А)	Условное подчинение (Б)	Неподчинение (В)
Мужской
Женский

Таблица 1. Сводные данные

4.2 Интерпретация результатов

Гипотеза считается принятой, если распределение уровней будет идентичным (или иметь незначительные статистические отклонения) от распределения уровней в эксперименте Артура Поскоцила.

5 Обсуждение результатов

Согласно закону Мура - количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца. Позже, один из основателей компании Intel, Гордон Мур, скорректировал свой прогноз, сказав, что число транзисторов на кристалле удваивается каждые 18 месяцев. Что же это значит? Формулируя простыми словами – вычислительная мощность, доступная за 1$, удваивается каждые 18 месяцев. Закон, сформулированный ещё в 1965 году, актуален до сих пор. И речь сейчас идёт не только о количестве транзисторов, и не о компьютерах в целом. Речь про человека. Человечество находится в фазе активного развития, и совершенствует не только технологии (которыми оно и пользуется) но и само себя. Формируя перед собой всё новые и новые задачи, добиваясь прогресса в ранее неизведанных областях, открывая перед собой новые возможности – человечество также неустанно работает над самим собой. Каждый человек так или иначе, меняется день за днём, дабы следовать пути прогресса. Мы адаптируемся под новые условия не только жизни, но и труда. И в нашем мире, мире процветающего капитализма, быстрее всех умеют адаптироваться крупные компании. Именно про такой процесс адаптации, я бы и хотел раскрыть в своей работе.

Основная часть

Следует начать с раскрытия самого понятия адаптация. Адаптация - приспособление строения и функций организма, его органов и клеток к условиям внешней среды. Иными словами, мы говорим о процессе сохранения гомеостаза. Как именно крупные компании адаптируются? Проводя регулярные проверки профессиональной пригодности каждого своего работника, совершенствуют логистическую составляющую, нанимают лучших кадров присутствующих на рынке, а также, не забывают регулярно проверять соотношение расходов и прибыли. Забегая вперёд, скажем сразу – последнее время становится куда выгоднее отказываться от строго иерархической системы подчинения сотрудников, и использовать более “тёплые” взаимоотношения между сотрудниками. Добиваться подобного можно разными способами, однако на данный момент времени мы можем констатировать тот факт, что наиболее кардинальный, и наряду с этим сложный, способ добиться подобного – иметь квалифицированного руководителя. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

Следует чётко обозначить терминологию, которая впредь будет упоминаться. В случае обращения к термину наставничество – мы будем использовать трактовку Щевьевой. А.А. Наставничество – это один из методов обучения персонала на рабочем месте (Щевьева, 2010). Говоря о наставничестве, мы говорим о занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв
Когда же мы используем термин коучинг, мы опираемся на работы Джейн Рентон, и на её книгу “коучинг и наставничество” (2010). Коучинг, согласно Рентон, это метод помощи человеку помочь самому себе. Если же обратиться к определению Эриксоновского университета, коучинг – это профессиональное партнёрство с клиентом, ориентированное на творческое создание и реализацию особых, значимых для его жизни изменений в личной и\или профессиональной сфере. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы
Теперь, когда мы “утрясли” вопросы терминологии, можно приступить непосредственно к раскрытию темы. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв

Начать следует с того, что эффективность коучинга была уже неоднократно доказана в целом, и для продуктивности менеджеров в частности. Так, в одной из своих работ, Baron & Morin – демонстрируют прямую зависимость между количеством коуч сессий и самоэффективностью менеджеров (Baron & Morin. 2010). Таким образом, мы принимаем за данность тот факт, что коучинг как инструмент – может и должен применяться для улучшения работы менеджеров всех звеньев. Если же мы исследуем наставничество, то его эффективность доказать несколько труднее, ввиду различий в трактовке и языковом барьере – большая часть работ направленные на исследование данной темы, проведены на английском языке. Дабы не погрязнуть в терминологических спорах, отныне автор данной работы будет рассматривать именно коучинг – как “основную” функцию. Это вовсе не говорит, что наставничество не эффективно, или эффективно в меньшей степени по сравнению с коучингом. Однако, для соблюдения чёткой терминологии, и дабы не быть обвинённым в подлоге или искажении – в данной работе будет рассмотрен именно коучинг в качестве ведущего инструмента. Цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв цв

Как уже было сказано выше, регулярные коуч сессии помогают менеджерам повышать самоэффективность. Можно ли пойти дальше, и развить этот инструмент ещё эффективнее? Согласно книге профессора Техасского университета Robert F. Hicks “Coaching as a Leadership Style” (2013), куда лучше не отправлять менеджера к коучу, а сделать менеджера коучем. В своей работе автор весьма подробно расписывает какие именно достоинства получает менеджер, который может предстать в роли коуча для своих коллег по работе и непосредственных подчинённых. Один из главных аргументов автора заключается в раскрытии потенциала. Не редко вышестоящий сотрудник, опираясь на нерушимые принципы иерархии, ставя перед своим подопечным задачи к выполнению, использует фразы из разряда “Используй этот подход для решения” или “Давай не будем рисковать и заниматься самодеятельностью”. Всем нам прекрасно известно по каким причинам задаются подобные рамки, и какие за этим стоят цели. Цель – направить сотрудника по “протоптанной” дорожке опытного решения, в то время как причина – избежать рисков связанных с любыми иными, особенно инновационными, методами решения поставленной цели. Нет никаких оснований обвинять ни менеджера, ни компанию в подобном подходе. Однако, если мы хотим увеличить самоэффективность сотрудников, если мы хотим развития – мы должны быть открыты к переменам и изменениям. По мнению автора, мягкая позиция менеджера способна подтолкнуть сотрудника к “изобретению” нового решения, что будет благоприятным исходом как для компании, так и для самого сотрудника, который нашёл способ реализовать свои возможности и продемонстрировать свои навыки. Для достижения подобного взаимодействия, согласно Хиксу, необходимо совершенствовать лидерские способности менеджеров. Ыв ы выв ы выв ыв

Нужно отметить, что идеи книги Хикса не являются чем-то инновационным само по себе. Так, уже в 2010 году вышла статья Coaching for better results: key practices of high performance leaders (Longenecker 2010). Главным открытием данной работы можно назвать подчёркивание необходимости индивидуального подхода к коучингу. Автор статьи отмечает, что коучинг не может быть некой “расхожей” и “уникальной” методикой, которая бы одинаково хорошо себя демонстрировала на большой выборке людей. Именно использование индивидуального подхода, обращение внимание на личные качества и тщательное исследование драйвов каждого сотрудника – ключ к “совершенному” коучингу, и как следствие, к повышению эффективности и продуктивности. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

Говоря о продуктивности, нужно отметить тот факт, что большие компании не остались слепы к подобным открытиям. Если мы обратимся к работе Hagen, M. S. (2012). Managerial coaching: A review of the literature – то увидим тот факт, что компании весьма продолжительное время вкладывают свои ресурсы в развитие своего персонала в данном направлении. Так, автор статьи разделяет положительные результаты коучинга как инструмента на два различных уровня. Первый уровень – выгоды непосредственно для организации, которые заключаются в увеличении продуктивности сотрудника и повышенному результату его показателей. Второй уровень – индивидуальные выгоды. Под вторым уровнем понимается увеличение удовлетворения от работы, более глубокое разделение корпоративного духа, а также, снижение вероятности перегорания сотрудника, или его увольнение\ухода в другую компанию. Несмотря на подобное разделение компания получает непосредственную выгоду от обоих уровней, с одной лишь той разницей, что второй уровень даёт опосредованную выгоду, в то время как первый уровень – непосредственную. Опираясь на ряд исследований, автор приходит к мнению, что компаниям куда выгоднее и прибыльнее вкладываться в организационные улучшения (развитии навыков коуча у менеджеров), нежели отказ от подобной практики, что повлечёт за собой большие убытки. Подобные выводы были сформированы после тщательного анализа широкого ряда предшествующих работ. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы

В качестве наглядного примера всего вышеперечисленного можно привести работу Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). В ней авторы демонстрируют какие отличия можно наблюдать в случае внедрения среди менеджеров такой техники общения со своими сотрудниками и подчинёнными как коучинг. Результатом подобного внедрения стало повышение удовлетворения от работы, готовность к карьерному росту, продуктивность и общая удовлетворённость жизнью. Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв

6 Заключение

Ыв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ы выв ыв

Подводя итоги данной работы, хотелось бы отметить тот факт, что коучинг в современных реалиях – это не экзотическая магия, а рядовой инструмент, которым пользуются огромное количество компаний. Доказав свою эффективность, коучинг занял своё полноправное место в квартальных отчётах, и в годовых сметах. Однако, если раньше к коучингу обращались как к сезонному мероприятию, всё чаще мы можем наблюдать процесс ассимиляции и внедрения коучинга в ежедневную жизнь компании. Самым логичным и эффективным способом благоприятного использования данного метода – является обучение менеджеров руководящего звена. И уже на данный момент времени, мы можем наблюдать результаты подобного подхода, также, как и уже сформированный вопрос - как можно повысить эффективность данного метода, ради получения ещё большей выгоды?

7 Приложения

Приложение 1

Инструкции для экспериментатора

Целевые фразы исследования:

“Я бы хотел, чтобы вы прошли тест. У вас на его выполнение есть 10 минут, однако вне зависимости от ваших результатов, никакие оценки за него выставляться не будут.”

Список литературы

Ершова Р. В. «Повинуемость» как предмет социально-психологического исследования (повторение эксперимента А. Поскоцила в России) // Экспериментальная психология в России: традиции и перспективы., 2010.

Poskocil A. The College Classroom as a Learning Environment // Teaching Sociology. V. 4. № 4 (July, 1977).

Milgram, S. (1965) "Some conditions of obedience and disobedience to authority." Human Relations 18: 57-76.

Naftulin, D.H., J.E. Ware, Jr., and F. A. Donnelly (1973) "The Doctor Fox lecture: a paradigm of educational seduction." J. of Medical Education 48

Sherif M. The Psychology of social norms. N. Y.: Harper and Brothers, 1936.

Zimbardo, P. (1991) The Psychology of Attitude Change and Social Influence. New York: McGraw-Hill, 1991

1 - Baron, L., & Morin, L. (2010). The impact of executive coaching on self‐efficacy related to management soft‐skills. Leadership & Organization Development Journal, 31(1), 18–38.doi:10.1108/01437731011010362

2 - Ely, K., Boyce, L. A., Nelson, J. K., Zaccaro, S. J., Hernez-Broome, G., & Whyman, W. (2010). Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. The Leadership Quarterly, 21(4), 585–599.doi:10.1016/j.leaqua.2010.06.003 

3 - Hagen, M. S. (2012). Managerial coaching: A review of the literature. Performance Improvement Quarterly, 24(4), 17–39. doi:10.1002/piq.20123 

4- Kim, S., Egan, T. M., Kim, W., & Kim, J. (2013). The Impact of Managerial Coaching Behavior on Employee Work-Related Reactions. Journal of Business and Psychology, 28(3), 315–330. doi:10.1007/s10869-013-9286-9 

5 - Karsten, M., Baggot, D., Brown, A., & Cahill, M. (2010). Professional Coaching as an Effective Strategy to Retaining Frontline Managers. JONA: The Journal of Nursing Administration, 40(3), 140–144.doi:10.1097/nna.0b013e3181d042c0 

6 - Longenecker, C. O. (2010). Coaching for better results: key practices of high performance leaders. Industrial and Commercial Training, 42(1), 32–40.doi:10.1108/00197851011013698 

7 – Hicks R.F. Coaching as a Leadership Style. The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals

8 - Renton, J. (2010) Coaching and Mentoring: What They Are and How to Make the Most of Them.  New York : Bloomberg Press.

9- Bozer, G., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2013). The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability. Journal of Management Development, 32(3), 277–294. doi:10.1108/02621711311318319