Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………….....2

Глава1.Теоретические основы управления конфликтами……………..….4

1.1 Определение и характеристика конфликта…………………….….4

1.2 Конфликт как процесс………………………………………………6

Глава 2 Типы конфликтов…………………………………………………..8

2.1 Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях…...…13

2.2 Характеристика ролевых конфликтов……………………………13

Глава 3 Стили и стратегии поведения при конфликте………………….16

3.1 Методы разрешения конфликтов………………………………....22

3.2 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….....33

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта.

Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы куправлению конфликтной ситуацией.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия.

Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

Глава 1.Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

"Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу." [20, c.263]

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."

Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
• единоборство — вооруженный конфликт;
• борьба — столкновение индивидуальных соперников;
• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов зачастую свойственна неопределенность исхода, то что обуславливается несовпадением заинтересованностей участников, их психологическими отличиями, случайными обстоятельствами. Однако этим не менее в ряде ситуации последствия инцендентов прогнозируемы.

Обычно человек входит в инцидент только в важной для себе ситуации, если не представляет возможности её поменять (в некоторых случаях из солидарности). Однако в основной массе ситуации он стремится не обострять взаимоотношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя собственные цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в этом либо другом исходе, морально, материально либо организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают настороженную позицию, четвертые, заинтересованные в окончании противостояния, делают для этого все возможное. [14, c.93]

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а кроме того между отдельными людьми, группами лиц либо подразделениями (общественные).Социальные инциденты могут возникать среди:

• персоналом (к примеру, работниками и менеджерами)

• группами лиц (к примеру, между менеджерами разных отделов, работниками и администрацией);

• структурами (к примеру, среди отделами компании, среди предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, социальными организациями);

• разнородными участниками (к примеру, забастовка энергетиков — инцидент работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. [5, c.210]

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная обстановка может усилиться под влиянием инцидента, выступающего собой вторую фазу конфликта. Данное явление либо факт, что предназначается толчком либо предлогом к конфликту. Оно может быть преднамеренно спровоцировано вили случиться в силу сформировавшихся факторов, действовать реально или в воображений сторон.(Рис.1)

Рис. 1. - Модель конфликта как процесса

Здесь противостояние становится открытым и проявляется в разных видах остроконфликтного поведения, что непосредственно либо косвенно направлено на то, чтобы воспрепятствовать оппоненту осуществить собственные интересы. В следствии происходит последующее обострение конфликта .

Третьей стадией формирования конфликта считается упадок и несоответствие взаимоотношений среди оппонентами. Тут совершается открытое противостояние, зачастую связанное с формированием для оппонента помех и причинением непосредственного либо непрямого ущерба. Остроконфликтные воздействия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отклонение либо избежание от действий в интересах соперников); [6, c.33]

• саботаж (осознанное причинение вреда другим);

• травля (компрометация конкурентов посредством замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (предъявление обвинения, оскорбления, сомнительные оценки с целью дискредитации соперников);

• массовые стихийные либо организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая стадия - завершение конфликта. Итогом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (перемена целей, структуры, концепции управления, методов работы ит.п.);

2) распад либо обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного либо некоторых человек, на кого возможно свалить вину за все проблемы и отстранить от должности, успокоив либо напугав этим самым других).

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. [20, c.263]

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт способен возникнуть и в следствии не качественности официальных инструкций (если условия к рабочему противоречивы, неконкретны), необдуманного распределения официальных обязанностей."

Производственные конфликты, равно как правило, появляются в следствии низкого уровня организации труда и управления. Факторами подобного рода инцидента могут быть нравственно устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, безосновательные нормы формирования, малая информированность менеджера согласно этому либо иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников и т.д. (Рис 2)

Рис. 2. Виды конфликтов

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще функциональный вид и прекращаются, как только принимается решение проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как принцип, берет на себя наиболее жесткую форму протекания и носит наиболее затяжной характер.

В концепции маркетинга имеются кроме того последующие виды конфликтов: внутри личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутри личностный конфликт — своего рода разновидность конфликта, что как бы не соответствует этому выше определению конфликта. Однако в случае если сотрудник получает несовместимые либо взаимоисключающие проблемы, в таком случае у него появляется внутренний конфликт. [8, c.77]

Бывают и другие формы внутри личностного конфликта. К примеру, он способен возникнуть в условия, если цель либо же методы её свершения входят в противоречие с ценностями либо установленными нравственными принципами личности. В данном случае результат цели, удовлетворенность значимой необходимости сопровождается отрицательными переживаниями, угрызениями совести. В целом при внутри личностном конфликте человеку присущи психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (соперничество мотивов) и т.п. Переживаемое тяжелое чувственное состояние, нервозность сформировывают основу для эмоционально взрыва, предлогом к который может стать любой пустяк. Внутри личностный конфликт зачастую считается предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Образцами ситуаций, в каковых появляется данный тип конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в отделение со стороны либо принимает руководство уже сложившимся коллективом. В данных вариантах конфликт способен возникнуть по различным обстоятельствам:

а)в случае если состав достигнул значительного уровня формирования, а вновь назначенный управляющий этому уровню никак не соответствует;

б)в случае если в коллективе имеется неофициальный авторитетный, многоуважаемый руководитель, который согласно единому взгляду дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива определяют иного человека;

в)в случае если образ и методы управления нового руководителя стремительно различаются от методов работы прошлого руководителя.

Между отдельной личностью и категорией может появиться конфликт, в случае если данная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. [10, c.96]

Как известно, неформальные группы реализовывают контроль за действием своих членов и призывают соблюдения от них норм, законов, установленных в группе, несоблюдение данных законов может послужить причиной к конфликту,"Межгрупповой конфликт способен весьма негативно отразиться в результатах работы компании, причинить компании огромный ущерб, так как в данном конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители различных уровней, творческие группы и т.д. Данные конкурирующие категории могут насчитывать существенное число людей, и деятельность компании в следствии конфликта может быть парализована."

Ярким образцом межгруппового конфликта считается конфликт среди профсоюзом и администрацией.

У абсолютно всех конфликтов есть несколько причин, главными из каковых считаются недостаточность ресурсов, которые необходимо разделять, различия в целях, ценностях, представлениях, отличия в степени создания, манере действия участников компании и т.д. [20, c.263]

Вопрос о факторах конфликта - единственный из значимых и трудных, поскольку зачастую в основную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает трудно.

Всегда необходимо находить подлинные, глубинные причины и не спутывать их с внешним поводом для конфликта. Положительное решение конфликта подразумевает выяснение того, чего стремятся, добиваются соучастники конфликта.

Основные типы внутри личностного конфликта: мотивационный, моральный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптивный и инцидент неадекватной самооценки.

Из них более распространенна модель ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые условия согласно предлогу того, каким обязан быть результат его работы, либо, к примеру, если производственные требования не согласуются с собственными потребностями и ценностями.

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации." [20, c.263]

Предприятие разрабатывает многофункциональные прямые обязанности, которые устанавливают деятельность человека, занимающего данную должность, и связь данной должности с иными должностями в компании. Как формальные (управленческие и своевременные), так и неофициальные (согласно увлечениям и на основе дружбы) категории могут не обладать письменно установленных законов, однако все ведь принципы соблюдаются членами группы. Подобным образом, имеются определенные статус иерархий и надлежащие роли, какие, являясь служебными либо неофициальными, оформляют необходимую часть организации.

Каждый человек осуществляет многочисленные роли, т.е. исполняемые одновременно, так как человек занимает конкретное место в разных организациях и группах. У любой роли имеется очертание, т.е. персональные ожидания конкретного действия от человека в какой-либо конкретной роли, так как большая часть групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида. [15, c.23]

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - восприятие роли формируется, что объединяет индивидов с разными как формальными, так и неофициальными группами, к каким они относятся, однако с течением времени ожидания меняются и могут соответствовать либо не соответствовать с восприятием значимости организацией;

Восприятие индивида - каждой человек, какой занимает конкретное положение в компании либо группе, отчетливо принимает свою роль, в его понимание оказывают воздействие его прошлое и социальная принадлежность, таким образом как они влияют в основные ценности и взаимоотношения, с которыми индивид приходит в организацию, и в восприятие собственной роли. В следствии наличия множественных ролей и форма ролей человек способен столкнуться с непростой обстановкой, если его работа в одной роли препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена категории индивид ощущает сильнейшее влияние отказаться от собственного "я" и обязанностей пред собою в обмен на внутри-групповую лояльность. Если данное совершается, человек встречается с ситуацией, что известна как ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе. [13, c.269]

"Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда." (Рис.3)

Рис. 3. - Виды ролевых конфликтов

Внутри ролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Так как довольно сложно отчетливо разделять одну значимость с другой и одно ожидание от другого согласно их содержанию, обсуждаемый вид конфликта близок последующему типу.

Меж ролевой конфликт. Выполняя определенные роли, человек стремится соответствовать ожиданиям одних членов категории, однако при этом должен нарушить надежды других членов этой же группы. В таком случае имеется уровень "ожидаемости" действия этого индивида неодинакова для абсолютно всех участников группы. В данном положении "среди двух огней" зачастую оказываются члены мало сплоченных групп и сотрудники, совмещающие в одном лице разнообразные организационные статусы.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. [1, c.93]

Данное может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными либо совместными), таким образом и присутствие активном участии третьей стороны (самого управляющего либо посредника).

Правомерно заявлять о трех моделях действия участников конфликта:

• деструктивной, направленной в результат индивидуальных преимуществ;

• конформной, связанной с односторонними либо обоюдными уступками (нельзя путать с неучастием либо бездейственным сопротивлением);

• конструктивной, допускающей коллективный поиск постановления, выгодного для абсолютно всех.

В данной взаимосвязи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Более стандартным считается образ конкурентной борьбы, т.е. желание к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередность личных заинтересованностей. Из данного проистекает стремление надавить на партнера, навязать собственные интересы, применяя для этого власть путем принуждения. [3, c.89]

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2.Суть стиля компромисса состоит в том, что стороны стараются урегулировать разногласия, идя на обоюдные уступки. Умение к компромиссу высоко ценится в административных ситуациях, таким образом как это сводит к минимальному количеству недоброжелательность, то что зачастую предоставляет вероятность стремительно разрешить конфликт, ведет к удовлетворению двух сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3.Стиль приспособления обозначает, то что один из сторон никак не стремится защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления обычной рабочей обстановки. Более отличительные условия, в которых используем этот образ, следующие: Ключевая задача - возобновление спокойствия и стабильности, а не решение конфликта; Объект разногласия не важен для одного из соучастников; Добрые взаимоотношения наиболее преимущественны собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы. [20, c.263]

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование либо избежание. Как правило данный образ избирается, в случае если конфликт никак не касается непосредственных заинтересованностей сторон либо появившаяся трудность не столь значима для сторон и у них нет потребности отстаивать собственные полномочия и расходовать время на её разрешение. Образ также применим, если приходится иметь дело с остроконфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет образ уклонения, в случае если она:

1) считает, что ресурс расхождений несуществен согласно сопоставлению с иными наиболее значимыми вопросами;

2) знает, что не способен либо даже не желает разрешить вопрос в собственную пользу;

3) обладает небольшой властью для постановления проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) хочет выиграть время, для того чтобы исследовать обстановку и получить вспомогательную информацию, прежде чем осуществить какое-либо решение;

5) считает, то что разрешить вопрос незамедлительно опасно, таким образом как раскрытое обсуждение конфликта может только лишь усугубить обстановку;

6) когда в конфликте примут участие трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, зануды и т.п. [3, c.247]

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Данное наиболее сложный из абсолютно всех стилей, однако совместно с тем более продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это общая выработка решения, удовлетворяющая интересы двух сторон. В ходе этого приобретается коллективный опыт и обширная информация для дальнейшей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны подтверждают различие во мнениях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, для того чтобы осознать причины конфликта и отыскать направление действий, подходящий для абсолютно всех. Тот, кто применяет такого рода стиль, никак не стремится достичь собственной цели за результат других, а вернее находит наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

С целью разрешения конфликта данный образ можно применять в последующих вариантах:

1) если любой из подходов к проблеме важен и не допускает примирительных решений, однако следует найти единое решение;

2) основная задача - получение общего опыта работы; стороны готовы выслушивать друг друга и изъяснить сущность собственных интересов; [5, c.89]

3) существуют продолжительные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и увеличения индивидуальной вовлеченности работников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7."Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Разговор может следовать о улучшении обстоятельств труда, справедливом распределении ресурсов, гонорары, изменении структуры организации, концепции управления ею, внедрении дополнительных интеграционных и координационных элементов, обеспечивании строгого соблюдения законов внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики. [20, c.263]

8. "Стратегия преодоления конфликта ориентирована на то, чтобы принудить либо убедить конфликтующие стороны остановить враждебные воздействия и, начав переговоры между собой, отыскать приемлемое разрешение, что не только лишь ликвидирует чье-то поражение, однако и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений." [19, c.55]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
• Таким образом, в случае если конфликтная обстановка преобразуется подобным способом, что стороны должны остановить конфликтные действия, однако у их сохраняется желание достигнуть первоначальных целей, в таком случае конфликт разрешен частично. Как правило, вводя управленческие запреты и наказания, управляющий достигает только неполного разрешения конфликта.
• Для эффективного разрешения конфликтов руководителю в первую очередь всего необходимо реалистично оценить конфликтную ситуацию, а данное подразумевает: [18, c.26]
• различать основание конфликта и его предпосылки;
• определить объект разногласий (изготовление или индивидуальные отношения конфликтующих сторон);
• уяснить аргументы введения людей в конфликт. С целью этого необходимо понимать жизненный путь сотрудников, их убеждения и взгляды, ключевые интересы, требования;
• определить нацеленность конкретных операций участников конфликта, имея в виду, что в средствах, применяемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.(Рис. 4)

Рис. 4. Методы разрешения конфликтов

При управлении конфликтом главное внимание необходимо сконцентрировать в предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их индивидуальных особенностях; немаловажно показать беспристрастность, сдержанность, не совершать ранних скоропалительных выводов.

Существует не единственный способ управления конфликтной обстановкой. Все методы возможно поделить на 2 группы: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение условий к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они осознали, чего от них ждут в этой либо другой ситуации; объясняет, каких итогов ожидают от любого работника и любого отделения; кто именно дает и кто именно приобретает разную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются меж функциональные группы, меж отделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт. [16, c.4]
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.
• Сообразуясь с ситуацией, принимая во внимание индивидуально психологические характерные черты участников конфликта, руководитель использует разнообразные методы, стили разрешения конфликтов, однако стратегия партнерства должна быть главной, так как непосредственно она больше в целом создает конфликт функциональным.
• Вот определенные предложения согласно применению данного стиля разрешения конфликта:
• Определите вопрос в категориях целей, а не решений.
• После этого как проблема определена, определите решения, приемлемые для абсолютно всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на индивидуальных качествах иной стороны.
• Создайте атмосферу доверия, повысив обоюдное воздействие и обмен данными.
• Во период общения организуйте позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. [14, c.53]

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

• Управляющий обязан начать с рассмотрения фактических причин, а потом применять соответствующую способ. С целью того чтобы исключить конфликтов с работниками и между сотрудниками, следует:
• в общении с подчиненными применять уравновешенный тон и воспитанность в сочетании с твердостью, никак не позволять грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя достичь ожидаемого результата, напротив, руководитель чаще всего приобретает отрицательный результат, таким образом как подчиненный вместо работы сосредоточивается на обиде и переживаниях;
• ругать работника за низкокачественную работу только лишь с глазу на глаз, так как кулуарный диалог спасает его от стыда, а взамен управляющий может рассчитывать на признательность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы поправлять ошибку, станет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; [13, c.3]
• хвалить работника за высококачественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, если его действия отмечает руководитель, и тем более делает это при абсолютно всех работниках; в противном случае он будет рассматривать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не станет стремиться работать высококачественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть справедливым согласно отношению ко всем работникам, а это значит, то что управляющий обязан увеличивать либо понижать в должности, оштрафовывать и увольнять работников согласно справедливости, относясь к абсолютно всем работникам одинаково (критерием для повышения может являться только лишь постоянно эффективная деятельность этого либо другого работника, а для наказания — постоянно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых работников недопустимо, таким образом как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, нежели плохо который работает подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не защитника одной из сторон, лучше всего справедливо выслушивать эти две стороны, а далее осуществить справедливое решение;
• быть вне конфликта, никак не принимать участие в склоках и дрязгах, никак не передавать сплетни, таким образом как, находясь вне конфликта, проще своевременно его устранить;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. [15, c.23]

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры обязаны понимать, что, так как причины конфликтов разнообразны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от факторов. Подбор оптимального метода разрешения конфликта находится в зависимости от множества условий, в том числе предпосылки его возникновения и вид отношений среди менеджерами и конфликтующими группами. Мероприятия согласно минимизации конфликтов содержат: кратковременные паузы и обдумывания перед поступками; мероприятия согласно развитию доверия; действия согласно пониманию мотивов конфликта; выслушивание абсолютно всех причастных сторон; поддержание позиции равноценного обмена; тактичное обучение абсолютно всех участников техникам работы с конфликтами; cстремление признавать ошибки; поддержание равного статуса абсолютно всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. [20, c.263]

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.
• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить:Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Правовые акты

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (08 февраля 1998 г.)
2. Источники на русском языке
3. Гражданский  кодекс  РФ. Часть IV от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.
4. Труܰдоܰвоܰй коܰдеܰкс РФ от 30 декабря 2001 г. № 1ܰ97-ФЗ.

Источники на русском языке

1. Абрютина, М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. – Москва: Дело и сервис, 2015. – 462 с.
2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук. – М.: ЮНИТИ, 2016.- 345 с.
3. Акулич, И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. – Минск: Вышэйшая школа, 2016. – 524 с.
4. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. – 2016. – № 1. – С. 90-92.
5. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. – М.: Универсум, 2016. – 274 с.
6. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес Букс. 2017. — 272 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: ТРТУ, 2015. – 340 с.
8. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
9. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2017. – 95 с.
10. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 477 с.
11. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. – 2017. - № 12. – С. 23-26.
12. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
13. Иванов, Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник / Г.Г. Иванов. – Москва: Академия, 2016. – 317 с.
14. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р. Кайм // Человек и труд. – 2017. – № 5. – С. 84-96.
15. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. – 2016. – № 7. – С. 83-87.
16. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с.
17. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. – Минск: Новое знание, 2016. – 511 с.
18. Ломакин В.И. Нормативные документы, регулирующие организацию заработной платы на предприятиях. Права предприятия в вопросах организации оплаты труда / В.И. Ломакин, В.А. Яковлев // Справочник кадровика. – 2017 - № 4. – С. 52-53.
19. Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / [И. М. Синяева и др.]. - Москва: Вузовский учебник: Инфра-М, 2015. - 383 с.

Электронные ресурсы

1. Попкова Е.Г. Коммуникативная политика в системе маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.smart-media.ru/social-media-marketing/ (дата обращения: 25.04.2017)
2. Лобанов Д. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrportal.ru/article/vnutrennii-marketing-personala-vrossiiskikhkompaniyakh(дата обращения: 25.04.2017)
3. Маркетинг служащего персонала [электронный ресурс] – Режим доступа. - URL:http://memosales.ru/management/chelovecheskij-resurs-i-marketing (дата обращения 25.04.2017);