Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методология исследования коммерческой деятельности предприятий, функционирующих в сфере товарного обращения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что обеспечение конкурентоспособности и повышение эффективности деятельности хозяйствующих субъектов рынка, в постоянно изменяющихся экономических условиях обусловливает необходимость поиска и применения новых методов и инструментов управления коммерческой деятельностью. В сложившихся условиях дня обеспечения стабильности развития российских коммерческих организаций и нивелирования кризисных явлений в экономике особое значение приобретает необходимость сохранения предприятиями имеющихся контрагентов и привлечения новых партнеров, заказчиков, клиентов. Решение данной задачи требует от системы менеджмента повышенного внимания ко всем аспектам коммерческой работы.

Повышение результативности управления коммерческой деятельностью позволяет повысить эффективность реализации стратегии коммерческой деятельности, способствует наиболее полному использованию конкурентных
преимуществ в достижении поставленных социальных и экономических целей.

Цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО «АкваБета».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

исследовать понятие и определить содержание коммерческой деятельности;
исследовать подходы к оценке эффективности коммерческой деятельности;
рассмотреть основные направления деятельности и организационную структуру ООО «АкваБета»;
дать оценку организации коммерческой деятельности в ООО «АкваБета»;
определить пути совершенствования коммерческой деятельности в ООО «АкваБета».

Объектом исследования является ООО «АкваБета», занимающееся доставкой бутилированной воды.

Предметом исследования является коммерческая деятельность предприятия.

Для достижения поставленных в работе цели и задач использовались как общенаучные методы исследования (монографический, анализ, синтез), так и специальные методы маркетинга (анкетирование, опрос) и экономического анализа (сравнение абсолютных и относительных величин, факторный анализ, коэффициентный анализ, графический метод).

Теоретической и методологической основой работы послужили труды ученых в области исследования вопросов управления предприятием и коммерческой деятельностью.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и содержание коммерческой деятельности на предприятии

Коммерческая деятельность предприятия состоит из целого ряда торгово-организационных операций и управления ими. Основой осуществления данной деятельности являются теоретические и практические знания об организации и техники осуществления торговых операций. Потребительский рынок имеет отличительную особенность осуществления коммерческих операций, основная его цель - обслуживание процесса обмена^[1].

Под коммерческой деятельностью понимается процесс торгового обмена товарами и услугами (совершение акта купли-продажи) между субъектами хозяйствования в соответствии со сложившейся и действующей законодательной базой, принятыми нормативно-правовыми актами, конечной целью которого является получение прибыли^[2].

Под субъектами коммерческих правоотношений понимаются организации, предприятия, юридические, а также физические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, наделенные правом их совершения.

Равноправным участником коммерческой деятельности является потребитель. Объектом коммерческой деятельности выступают товары и услуги, реализуемые на рынке^[3].

По содержательному аспекту все коммерческие операции можно разделить на основные, к ним относятся операции обмена, купли-продажи товаров и услуг, и обеспечивающие, как правило, это операции связанные с продвижением товаров от продавца до покупателя^[4].

В структуре и содержании коммерческой деятельности можно выделить десять основных аспектов, характеризующих данный процесс (рис. 1).

Рисунок 1. Задачи коммерческой деятельности предприятия^[5]

Основные направления коммерческой деятельности следующие:

создание хозяйственных связей и организация договорной работы на предприятии;
закупочная деятельность;
коммерческая работа по продаже товаров;
разработка ассортиментной политики и управление запасами;
рекламный менеджмент и маркетинг^[6].

1.2. Подходы к оценке эффективности коммерческой деятельности на предприятии

На сегодняшний день для получения максимального эффекта от деятельности предприятия важно постоянно проводить работу по совершенствованию коммерческой деятельности. Эффективность коммерческой деятельности характеризуется полным и грамотным использованием ресурсов для достижения поставленных целей. Эффективность коммерческой деятельности предприятия характеризует отношение эффекта или достигнутого результата к произведенным затратам и ресурсам, обусловливающим его получение.

Для исследования влияния коммерческой работы на результаты деятельности предприятия используется система основных составляющих ее оценки. Коммерческая работа может быть представлена семью блоками, характеризующими вид коммерческой деятельности, и показателями, оценивающими ее эффективность (табл. 1).

Таблица 1

Показатели оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия^[7]

№

Направление коммерческой деятельности

Показатели эффективности коммерческой деятельности

Ассортимент товаров и его формирование

Широта ассортимента

Глубина ассортимента

Коэффициент обновления ассортимента

Коэффициент устойчивости ассортимента

Продолжение таблицы 1

1	2	3
2	Планирование товарного предложения и обеспечение товарами	Индекс роста товарооборота Прирост (сокращение) времени обращения товаров Степень соответствия товарных запасов нормативу Индекс выполнения плана закупок Степень выполнения договорных обязательств поставщиками Ритмичность поступления товаров по ассортименту Коэффициент допустимого уровня качества товаров Индекс валового дохода
3	Формирование и стимулирование спроса	Соответствие объема и структуры товарного предложения объему и структуре покупательского спроса Степень обновления ассортимента Коэффициент завершенности покупки Объем и структура неудовлетворенного спроса Рентабельность рекламных мероприятий
4	Персонал коммерческой деятельности	Наличие квалифицированного персонала. Система подготовки и переподготовки коммерческого персонала
5	Информационно- компьютерное обеспечение коммерческой деятельности	Наличие информационно-компьютерной сети Наличие системного и специального программного обеспечения
6	Элементы логистика	Оптимизация каналов товародвижения Наличие средств автоматизации
7	Экономическая эффективность коммерческой деятельности	Прирост валового дохода от коммерческих операций Прирост прибыли от коммерческой деятельности Соотношение доходов и расходов по закупке и реализации товаров

Первый блок в системе оценки коммерческой деятельности — «Ассортимент товаров и его формирование» — состоит из четырех показателей^[8]. Коэффициент обновления ассортимента свидетельствует о развитии и характере хозяйственных связей торговли, как с отечественными, так и зарубежными партнерами, а также работе предприятия по обновлению ассортимента^[9]. Коэффициент устойчивости ассортимента характеризует видовой состав предлагаемых товаров в товарной группе (подгруппе). Этот блок особенно важен для оценки работы предприятии, реализующих товары предусмотренного ассортиментного перечня. В ассортиментной политике, на наш взгляд, должны учитываться следующие факторы: наличие разнообразных товаров, устойчивость и гибкость ассортимента, его соответствие изменениям спроса и сезонным колебаниям; рациональное размещение товаров в магазинах^[10].

Для характеристики эффективности коммерческой деятельности наиболее интересным показателем является степень обновления товарного ассортимента, то есть его пополнение новыми товарами. Этот показатель может быть определен коэффициентом обновления.

Второй блок показателей — «Планирование товарного предложения и обеспечение товарами» — состоит из восьми показателей, отражающих планируемый рост товарооборота предприятий, изменение в его структуре на основе товарного предложения, объем планируемого валового дохода, товарных запасов, товарооборачиваемость, качество товара. Эти показатели составляют основу планов закупки товаров, выбора поставщиков, определения условий поставки, ассортимента, сроков, партионности поставки, цен и расчетов с поставщиками. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хозяйственные связи. Здесь значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и особенно выполнение договорных обязательств^[11].

Третий блок — «Формирование и стимулирование спроса. Эту группу
показателей целесообразно использовать при оценке соответствия объема и структуры спроса товарному предложению. Показатели данного блока рассчитываются по предприятию, исходя из ассортимента, его широты, данных о спросе населения и факторов, влияющих на степень завершенности покупок.

Это направление коммерческой деятельности неразрывно связано с блоками, характеризующими планирование товарного предложения и формирование ассортимента товаров. Именно в результате предложения товаров потребителю формируется спрос, а в результате анализа спроса населения осуществляется закупка товаров и определяется ассортиментная и ценовая политика. В этом блоке важное место занимает рекламная работа торговых и производственных предприятий^[12].

Блок — «Экономическая эффективность коммерческой деятельности» — характеризует результативность управления коммерческой работы. Эти показатели завершают и обобщают оценку коммерческой деятельности.

В торговом предприятии коммерческая деятельность непосредственно
влияет и на его экономические результаты, и на социальную эффективность
торговли в целом^[13]. Экономическая и социальная эффективность торговли находятся в тесной взаимосвязи. Экономическую эффективность коммерческой деятельности, по нашему мнению, следует оценивать по экономическим результатам, характеризующим работу предприятия в целом: обобщающим экономическим показателям (товарооборот, издержки, прибыль, цены), показателям использования ресурсов (выработка, товарооборачиваемость); качеству торгового обслуживания (широта, устойчивость и обновляемость ассортимента), качеству товаров^[14]. Исследование каждого направления эффективности составляет специфическую область. Эффективность управления торговлей оценивается, прежде всего, с позиции качества торгового обслуживания и рентабельности предприятий. Составляющие эффективности управления во многом зависят от организации коммерческой деятельности и ее результатов, так как при осуществлении коммерческих операций формируются товарооборот, доходы предприятия, ассортимент товаров, проверяется их качество^[15].

Выводы

Коммерческая деятельность – это процесс торгового обмена товарами и услугами между субъектами хозяйствования в соответствии со сложившейся и действующей законодательной базой, принятыми нормативно-правовыми актами, конечной целью которого является получение прибыли. Основные направления коммерческой деятельности предприятия следующие: создание хозяйственных связей и организация договорной работы на предприятии; закупочная деятельность; коммерческая работа по продаже товаров; разработка ассортиментной политики и управление запасами; рекламный менеджмент и маркетинг.

Оценка эффективности коммерческой деятельности необходима при
планировании хозяйственной деятельности, выявлении причин невыполнения плановых заданий, изыскании резервов повышения эффективности работы предприятия, определении стратегии его развития. Ее применение определить слабые и сильные стороны предприятия и сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и доходными.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКВАБЕТА»

2.1. Основные направления деятельности и организационная структура ООО «АкваБета»

Общество с ограниченной ответственностью «АкваБета» образовано в 2010 г.

Юридический и фактический адрес компании: Московская обл., Одинцовский район, п. Лесной Городок, ул. Центральная, д.1.

ООО «АкваБета» - оператор Одинцовского района по доставке питьевой и минеральной воды на дом и в офис. Предприятие является официальным дистрибьютором торговых марок «Архыз», «Архызик», «Ахсау», «Королевская вода», «Черноголовка». ООО «АкваБета» имеет прямые контракты с производителями, и позволяет обеспечивать жителей Одинцовского района водой из Карачаево-Черкессии («Архыз», «Архызик», «Горная вершина», «Кубай», «Пилигри»), РСО-Апании («Ахсау»), Солнечногорского района Московской области («Королевская вода»), Московской области («Матрешка»), Северо-Восток Московской области («Черноголовска»). Выбор именно этих производителей основан на экспертных оценках независимых специалистов «Рынка производителей бутилированной воды» и позволяет предложить потребителям качественную питьевую воду.

Покупатели продукции — юридические и физические лица. Установка кулеров и доставка воды производится в офисы, а также в спортивные учреждения, учебные заведения, цеховые помещения предприятий.

ООО «АкваБета» относится к категории малых предприятий. Численность персонала на конец 2016 г. составляет 14 чел.

Организационная структура управления ООО «АкваБета» представлена на рисунке 2.

ДИРЕКТОР ООО «АкваБета»

Руководитель диспетческого отдела

Коммерческий директор

Руководитель службы доставки

Бухгалтер

Диспетчеры

Менеджеры по снабжению

Механик

Водители

Зав. складом

Менеджеры по продажам

Рисунок 2. Организационная структура управления

ООО «АкваБета»

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Такая структура обеспечивает разделение управленческого труда по функциям управления предприятием. В то же время данная структура управления характеризуется как негибкая, приспособленная для решения внутренних задач, а не внешних.

Во главе предприятия стоит директор. Он представляет интересы предприятия, заключает договоры, трудовые соглашения, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, утверждает штаты и должностные инструкции, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания. Директор предприятия определяет политику и стратегию управления предприятием, организацию производственно-хозяйственной деятельности, управление персоналом, обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства.

В подчинении директора находятся коммерческий директор, главный бухгалтер, руководители диспетчерского отдела и службы доставки.

Коммерческий директор, в подчинении которого находятся менеджеры по закупкам и продажам, руководит процессами закупки товаров; организует отношения с поставщиками; проводит работу по установлению долгосрочных связей с покупателями.

Руководитель диспетчерского отдела имеет в подчинении несколько смен диспетчеров. Данный отдел занимается приемом заказов по телефону, ведением постоянных клиентов, а также работой с базой данных.

Руководитель службы доставки следит за составлением оптимальных
маршрутов доставки продукта до клиентов, наличием товара на складе, работой отдела механиков, которые следят за техническим состоянием автомобилей, находящихся в собственности фирмы, и за качеством исполнения своих обязанностей группы водителей-экспедиторов.

В обязанности главного бухгалтера входит: организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществление финансового планирования в ООО «АкваБета», направленного на организацию рациональной деятельности предприятия, контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия, учет финансовых, расчетных и кредитных операций. В обязанности главного бухгалтера входит также: формирование единой финансово-экономической политики предприятия, финансово-экономическое планирование, выявление и использование резервов производства, анализ финансово-экономического состояния предприятия, формирование ценовой политики предприятия, участие в реализации политики в области качества, обеспечение внедрения средств автоматизированной обработки плановой и учетной информации, осуществление методического руководства структурными подразделениями предприятия по вопросам экономики и планирования.

2.2. Оценка эффективности коммерческой деятельности ООО «АкваБета»

На первом этапе анализа коммерческой деятельности дадим оценку динамике продаж.

Для проведения анализа продаж использованы исходные данные за 2014-2016 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Динамика выручки в 2014-2016 гг.

Годы	Выручка от продаж, тыс.руб.	Абсолютное изменение выручки от продаж, тыс. руб.		Темп роста выручки от продаж, %		Темп прироста выручки от продаж, %
Годы	Выручка от продаж, тыс.руб.	пред. год	базис. год	пред. год	базис. год	пред. год	базис. год
2014	2093,00	—	—	—	—	—	—
2015	2511,60	418,60	418,60	120,00	120,00	20,00	20,00
2016	3720,90	1209,3	1627,9	148,15	177,78	48,15	77,78

Исходя из приведенных в таблице 2 данных видно, что в 2015 г. произошло увеличение объема продаж на 20,00 % относительно 2014 г. В 2016 г. предприятие также увеличило объемы продаж, превысив показатель 2015 г. на 48,15 %.

Компании, занимающиеся доставкой воды, относятся к двум категориям. Первые сами разливают воду и занимаются ее продажей. Ко второй группе относятся непроизводственные фирмы дилеров и поставщиков. Именно к этой группе относится ООО «АкваБета».

В целях выявления предпочтений заказчиков, а также их требований к организации доставки воды проведено анкетирование.

В результате исследования было выявлено, что заказчиками воды являются в равной степени как мужчины, так и женщины (рис. 3).

Рисунок 3. Распределение заказчиков воды по половому признаку

Наибольшая группа заказчиков находится в возрасте от 25 до 40 лет, то есть является активно работающей частью населения.

Рисунок 4. Распределение заказчиков воды по полу

В ООО «АльфаБета» по организационному признаку: 80 % заказчиков – организации, 20 % - частные лица.

Характеристики, имеющие значение для потребителя при выборе воды представлены на рис. 5. На первом месте по значимости находится вкус воды (48 % заказчиков), а также ее лечебные свойства (44 % заказчиков). Достаточно большую значимость имеет фактор цены – для 25 % заказчиков он первостепенен.

Заказчикам воды было предложено оценить по пятибалльной шкале важность различных параметров при выборе воды. Оценке подверглись такие критерии, как: марка; цена; реклама; график доставки.

Рисунок 5. Факторы значимости при заказе воды

Марка воды при выборе имеет значение для более 80% респондентов (46,1% сказали, что марка воды важна для них, а 35,7% посчитали этот критерий очень важным). Около 10% респондентов отметили, что марка воды не очень важна при выборе, еще 10% не обращают внимания на этот фактор. Таким образом, известность марки питьевой воды имеет большое значение при выборе той или иной воды. Сегодня, когда все больше россиян проявляют заботу о своем здоровье, бутилирированная вода все чаще применяется не только как питьевая, но и для приготовления пищи. Основные мотивы потребления бутилированной воды - это утоление жажды и оздоровление организма. Причем зачастую подразумевается не только и не столько действительно оздоровление, сколько питье воды как способ приобщения к здоровому образу жизни. Этот факт свидетельствует о необходимости продвижения воды, предлагаемой ООО «АльфаБета», информировании потенциальных заказчиков о ее свойствах, экологической чистоте и полезности.

Стоимость воды тоже имеет немаловажное значение при выборе марки, более 70% респондентов обращают внимание на стоимость воды. Лишь для 4,9% опрошенных этот критерий не имеет значения, а для 11,5% процентов он не так существенен. ООО «АльфаБета» при установке цен ориентируется на метод «издержки + прибыль», кроме того, учитывается средний уровень воды, сложившийся по городу. Очевидно, что прямое снижение цен для фирмы нецелесообразно, так как это негативным образом скажется на рентабельности продаж. Однако, фирма может использовать различные методы стимулирования продаж: установление скидок постоянным клиентам, обеспечивающим большой объем продаж, предпраздничные акции, подарочные акции («20 бутыль в подарок», «Бесплатная вода на день рождения»).

Большинство респондентов (67,4%) заявили, что реклама не оказывает значительного влияния на выбор той или иной марки воды: для 39,2% этот критерий абсолютно не важен, а для 28,2% скорее не важен. 12,4% опрошенных заявили, что реклама оказывает существенное влияние на выбор марки, а 2,7% сочли этот фактор очень важным. Таким образом, большинство респондентов считают, что не подвержены влиянию рекламы, хотя вышеприведенные данные свидетельствуют об обратном.

Что касается графика доставки, то почти 50% опрошенных руководствуются этим критерием при выборе фирмы. При этом приоритеты опрошенных имеют существенные различия: части заказчиков необходима доставка по предварительному заказу; другая группа заказчиков заинтересована в доставке воду по установленному графику. Определенная часть заказчиков предпочитает получать звонки диспетчера с вопросами о необходимости доставки.

Подводя итоги, следует заметить, что основными факторами, влияющими на решение о заказе воды в офис или дом покупке минеральной и столовой воды, являются ее марка, цена и условия доставки. Именно эти факторы необходимо учитывать при разработке системы стимулирования продаж.

Продвижение товаров и услуг в ООО «АльфаБета» проводится по следующим направлениям: реклама; стимулирование продаж; мероприятия паблик рилейшнз. В качестве средств рекламы в ООО «АльфаБета» используются: визитки, буклеты, реклама на автомобилях фирмы.

В таблице 3 представлены данные о затратах на рекламу.

Таблица 3

Анализ затрат на рекламу

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Показатель	2015 год	2016 год	Абсолютное	Относительное %
Затраты на рекламу, тыс.руб.	127,09	263,91	136,82	107,66
В том числе визитки	35,66	55,64	19,98	56,03
Буклеты	63,55	152,80	89,25	140,44
Листовки	-	55,47	55,47	100,00
Реклама на автомобилях	27,99	-	-27,99	-100,00
Объем товарооборота, тыс.руб.	2511,60	3720,90	1209,3	48,15
Удельный вес затрат на рекламу в товарообороте, %	5,06	7,09	2,03	-

Из данных таблицы 3 видно, что в 2016 г. затраты на рекламу составили 263,91 тыс.руб., что на 107,66 % больше, чем в 2015 г. Наибольший прирост затрат отмечается по затратам на буклеты. В 2016 г. предприятие выпустило листовки, распространяемые по принципу «в каждый почтовый ящик», затратив на это 55,47 тыс.руб., однако, ответной реакции заказчиков на данный вид рекламы практически не поступило. Удельный вес затрат на рекламу в 2015 г. составили 5,06 % от товарооборота, в 2016 г. они увеличились до 7,09 %.

В целях стимулирования продаж ООО «АльфаБета» на настоящий момент использует несколько методов: стимулирование менеджера по продажам и водителей; стимулирование потребителей с использованием торговых скидок.

Стимулирование работников заключается в том, что система оплаты труда предполагает доплаты за объем продаж, за привлечение новых клиентов; за осуществление сделок по продаже оборудования.

В ООО «АльфаБета» установлено, что менеджер по продажам получает в месяц фиксированный оклад в 30 000 руб., а также доплату в 10 000 руб. при выполнении следующих требований: 150 проданных бутылей; 20 новых клиентов; продажа оборудования на 10 000 руб.

Водители получают фиксированный оклад в 25 000 руб., а также доплату в размере 10 руб. за каждую доставленную бутыль.

Стимулирование потребителей состоит в том, что организациям – постоянным заказчикам устанавливаются скидки с цены. В таблице 4 представлена система скидок.

Таблица 4

Система скидок организациям (на примере воды «Архыз»)

Вода	1 бут	2-3 бут	4-19 бут	20-59 бут	От 60 бут
Вода «Архыз», 19,2 л	320	295	270	245	220

Из данных таблицы 4 видно, что при заказе от 60 бутылей организация получает скидку с цены в 31 %.

В целях стимулирования продаж ООО «АльфаБета» устанавливает специальные цены для детских учреждений. В таблице 5 представлены цены на воду для детских садов и школ.

Таблица 5

Цены на воды для детских учреждений

Вода	1 бут.	2 бут.
Вода «Архызик», 19.2 л	220	210

Если для частных лиц цена на воду «Архызик» (19,2 л) составляет 330 руб., а для организации – 320 руб., то для детских учреждений фирма установила цену в 220 руб., то есть в среднем на 35 % ниже.

Кроме того, в ООО «АльфаБета» используется такой метод стимулирования покупателей, как предоставление в подарок одной бутыли воды за привлечение нового заказчика. В таблице 6 представлены данные об эффективности акции.

Таблица 6

Данные о привлечении дополнительных клиентов постоянными заказчиками

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Привлечение новых клиентов постоянными заказчиками, чел.	16	19	+3

Из данных таблицы 6 видно, что за счет акции привлечено в 2015 г. 16 новых заказчиков, а в 2016 г. – 19.

В таблице 7 приведена динамика притока и оттока клиентов в ООО «АкваБета» за 2014-2016 гг.

Таблица 7

Динамика притока и оттока клиентов ООО «АкваБета»

за 2014-2016 гг.

Месяцы	Число вновь прибывших клиентов			Число убывших клиентов
Месяцы	2014 год	2015 год	2016 год	2014 год	2015 год	2016 год
Январь	5	5	4	7	6	3
Февраль	2	4	3	5	7	5
Март	4	3	5	3	4	4
Апрель	3	5	3	4	3	6
Май	2	6	5	2	3	5
Июнь	6	8	7	5	2	5
Июль	7	8	6	2	5	2
Август	4	2	6	2	2	6
Сентябрь	8	3	5	3	3	4
Октябрь	3	4	2	5	5	3
Ноябрь	6	3	3	4	6	2
Декабрь	2	4	4	1	8	6
Итого	52	58	54	43	54	51

По данным таблицы 7 видно, что число вновь прибывших клиентов в 2016 г. лишь незначительно покрывает число убывших клиентов. Для выявления причин убытия был проведен опрос клиентов, отказавшиеся от услуг доставки воды в течение 2016 г. Количество опрошенных клиентов 51, результаты представлены на рис. 6. В 2016 г. более 50% клиентов отказались от доставки воды по причине неудовлетворительного сервиса и условий доставки.

Рисунок 6. Причины отказов от услуг ООО «АкваБета»

Далее для выяснения степени удовлетворенности клиентов ООО «АкваБета» качеством обслуживания было проведено анкетирование. Результаты представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Степень удовлетворенности нынешних клиентов качеством обслуживания в ООО «АкваБета»

По результатам анкетирования были установлены основные причины, вызывающие недовольство клиентов качеством обслуживания:

1. График доставки: большие промежутки времени между интервалами доставки, предлагаемыми компанией;

2. Доставка с опозданием от часа до суток.

Можно выделить как относительно объективные причины нарушения графика доставки – пробки, ДТП, непредвиденные поломки машин, так и исключительно субъективные – нарушение водителями трудовой дисциплины; невнимательность диспетчеров.

Так же с помощью анкетирования были выяснены причины прихода новых клиентов в ООО компанию «АкваБета», а именно источники информации, через которые клиент узнал фирме. Результаты отражены на рисунке 8. Как видно из рисунка 8 чаще всего клиенты приходят по рекомендации знакомых, коллег, соседей, то есть рекомендации – это самый эффективный и дешевый способ рекламы. Как известно, чем лучше сервис, тем больше рекомендаций получает компания. 18 % ответили, что компания сама обратилась с предложением услуг, в основном это юридические лица.

Рисунок 8. Источники информации о доставке воды ООО «АкваБета»

Далее исследуем, на какие виды и сегменты следует ориентироваться предприятию при планировании объема и структуры товарооборота, используя АВС-метод. Практическая польза от АВС–анализа прибыльности клиентов: персонифицирует клиентов, «обогащающих» и «разоряющих» компанию, сокращает в 10 раз объем анализируемых данных без потерь качества анализа. Задача: ранжирование всех клиентов по месячной прибыли. Это способ увидеть клиентов, которые имеют максимальную прибыль и тех, кто приносит убытки.

В таблицах 8-10 приведены результаты АВС-анализа прибыльности клиентов доставки.

Таблица 8

Показатели АВС-анализа убыточных клиентов категории С

Показатель	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Количество клиентов в месяц	227	240	230	280
Прибыль одного клиента, руб./мес.	- 450	- 350	- 340	- 390
Объем продаж 19 л воды одному клиенту, бут./мес.	15	9	7	5

Из таблицы 8 видно, что сотрудничество с данными организациями (ГИБДД, Роспотребнадзор) обходится в 112 000 руб. убытков от продажи воды по цене ниже себестоимости. В течение года количество таких клиентов немного выросло, но не превысило 3% от общего количества клиентов доставки.

Таблица 9

Показатели ABC- анализа клиентов категории B

Показатель	1 квартал	2 квартал	3 картал	4 квартал
Количество клиентов в месяц	610	660	880	840
Прибыль одного клиента, руб./мес	800	680	720	710
Объем продаж 19 л воды одному клиенту, бут./мес	23	17	16	16
Цена реализации 19л воды, руб./бут	120	125	130	130

Основная часть (87%) клиентов доставки - небольшие компании и домохозяйства, потребляющие в месяц около 8 бутылей воды емкостью 19 л. Их суммарная годовая прибыль около 99 тыс. руб. - 48% всей прибыли от доставки воды.

Когда 9% клиентов приносят 32% прибыли, нужно регулярно анализировать удовлетворенность каждого из клиентов.

Таблица 10

Показатели ABC–анализа клиентов категории А

Показатель	1 квартал	2 квартал	3 картал	4 квартал
Количество клиентов в месяц	90	120	110	75
Прибыль одного клиента, руб./мес	2200	3500	4200	4900
Объем продаж 19л воды одному клиенту, бут./мес	314	438	350	490

Самые прибыльные клиенты, это клиенты категории А - 1% клиентов приносит в компанию 21% прибыли.

Таким образом, самым выгодным сегментом среди покупателей являются физические лица, объем их продаж находится на высоком уровней. Это является положительным фактором для фирмы, то есть за счет данного сегмента покрывается наибольшее количество затрат фирмы. Компания должна осуществлять маркетинговые мероприятия, нацеленные на увеличение объема данного сегмента. Менее выгодным сегментом являются юридические лица, их объем продаж ниже, однако данная тенденция не является постоянной.

Выводы

По результатам проведенного анализа выявлено, что на предприятии имеет место отток клиентов. В 2016 г. число вновь прибывших клиентов лишь незначительно покрывает число убывших клиентов. В 2016 г. более 50% клиентов отказались от доставки воды по причине неудовлетворительного сервиса и условий доставки. Основные причины, вызывающие недовольство клиентов качеством обслуживания – нерациональный график доставки (большие промежутки времени между интервалами доставки) и нарушение сроков доставки (опоздания от часа до суток).

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости разработки мероприятий, направленных на совершенствование коммерческой деятельности в ООО «АкваБета».

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АКВАБЕТА»

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что для ООО «АкваБета» можно выделить два основных направления совершенствования коммерческой деятельности: 1) увеличение объемов продаж за счет использования новых форм организации деятельности и привлечения новых клиентов и 2) увеличение объемов продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов.

По первому направлению, на наш взгляд, целесообразно внедрение продажи воды через вендинговые автоматы. Для этого, во-первых, необходимо произвести выбор поставщика.

Оценка поставщиков вендинговых автоматов представлена в таблице 11.

Таблица 11

Выбор поставщика вендинговых аппаратов по продаже воды

Поставщики	Критерии отбора
Поставщики	Опыт	Компетентность персонала (1-5 баллов)	Официальный статус	Наличие образцов	Гарантийное обслуживание	Рекомендации клиентов	Цена одного автомата, руб.	Доставка, установка, обучение
«Veone»	2 года	4	дилер	нет	есть	нет	115000	нет
«Light Play»	9 лет	5	Производитель	есть	есть	есть	1800000	нет
«Ватервенд»	5	5	Производитель	есть	есть	есть	1200000	нет
«Terminal-Puck»	Не известно	4	Импортер	есть	есть	нет	1100000	есть
«Аква-Венд»	6	5	Производитель	есть	есть	есть	130000	есть

На основе информации, представленной в таблице 11, в качестве поставщика автоматов выбирается компания «Аква-Венд». «Аква-Венд» является лидером сенмента рынка, непосредственным производителем вендинговых аппаратов. Компания расположена в г.Москва. Цена одного аппарата – 130 000 тыс.руб. Стоимость включает в себя доставку, установку, обучение правильной эксплуатации и уходу за аппаратами.

Нами предлагается установка таких автоматов в жилых домах.

Среднестатистическая семья, состоящая из двух взрослых и одного ребенка, приобретает 5 л воды раз в 1,5-2 дня. Опираясь на эти данные можно судить об эффективности размещения аппарата в подъезде дома в зависимости от количества квартир.

Стоимость воды, реализуемой в рамках этого проекта, посредством вендинговых аппаратов «starvend» будет находиться на уровне цены на бутилированную питьевую воду, реализуемую предприятиями (с доставкой).

Следующая рекомендаций направлена по повышение качества обслуживания клиентов: соблюдение графика доставки воды. Для этого предлагается внедрение на предприятии информационной системы «Доставка бутилированной воды». При использовании этой системы руководитель получает сравнительный анализ поступления заявок, контролирует выполнение заявок и условий договоров с клиентами. Кроме того, имеет полную информацию по запасам продукции и оборудования, движению оборотной тары и по остаткам тары у клиентов в режиме реального времени. С внедрением системы ведется непрерывный контроль планов потребления воды клиентами на установленном в аренду оборудовании розлива воды.

Система позволяет вести учет доставки воды в нескольких видах разной оборотной тары одновременно, например, 10 и 19-литровые или разные 19-литровые бутыли с разной залоговой стоимостью. Ведется одновременно суммовой и количественный учет принятых от клиентов залогов за оборотную тару и сданное в аренду оборудование. Причем оборудование устанавливается по актам установки и демонтажа по инвентарным номерам оборудования.

Диспетчер принимает заявки на компьютер в режиме реального времени и имеет при этом полную информацию по клиенту: текущую дебеторскую задолженность, все доставки и их оплату за последние 12 месяцев, движение оборотной тары, полученные залоги за тару и оборудование, установленное оборудование розлива воды, оплату клиентом аренды оборудования и выполнение планов потребления воды на установленное оборудование.

Программа позволяет вести круглосуточный прием заявок одновременно несколькими диспетчерами. В день может приниматься несколько тысяч заявок и общий объем базы данных за несколько лет использования, может достигать сотен гигабайт. При этом руководитель в любой момент имеет полную информацию по каждому клиенту, предприятию и бизнесу в целом.

В системе реализована технология активных продаж: не надо ждать, когда клиент позвонит диспетчеру и сделает заказ. Система сама позволяет прогнозировать, когда у клиента закончится вода, позвонить ему и предложить привезти воду в удобное для компании день и время. Кроме этого используются автоматически создаваемые периодические заявки без подтверждения доставки, с подтверждением доставки и заявки по графику. К «Своей системе» может быть подключен «Электронный диспетчер», который позволяет круглосуточно принимать заявки от клиентов без участия человека, дозваниваться до клиента и подтверждать периодические заявки, информировать клиента о нарушении условий выполнения договоров, просрочки оплаты и невыполнения планов потребления воды. Для работы торговых представителей могут использоваться Pocket PC, на которых торговые представители имеют полную информацию о своих клиентах.

При приеме заявок от клиентов диспетчер получает полную информацию по остаткам воды, оборудования и сопутствующей продукции на складах предприятия с учетом ранее принятых заявок. При отсутствии продукции на складе диспетчер сразу может предложить другую аналогичную продукцию, имеющуюся в остатке. Плюс к этому построена система управления запасами остатков воды и сопутствующей продукции на складе. Система контролирует запасы, сроки выполнения заказов и предлагает размещение заказов у поставщиков для обеспечения нормативных запасов на складе. Нормативные запасы периодически пересчитываются исходя из поступления заказов на доставку продукции и установку оборудования.

С внедрением системы повышается эффективность работы сотрудников компании за счет автоматизации процесса контроля выполнения договоров с клиентами, подготовки пакетов документов клиенту. А именно: договоров на поставку воды, оборудования и сопутствующей продукции, приложений–планов потребления клиентом воды на устанавливаемое оборудование, товарно-транспортных накладных и счет-фактур на доставленные воду и оборудование, счет-фактур за аренду оборудования, актов монтажа и демонтажа оборудования.

Руководитель контролирует все ключевые параметры бизнеса компании без привлечения сотрудников – это поступление и выполнение заявок, контроль оплаты доставок, движение оборотной тары. Также система позволяет параллельно вести доставку бутилированной воды одновременно от нескольких предприятий и контролировать их как единый бизнес. Ведется непрерывный учет движения продукции, оборудования и оборотной тары. Например, при получении водителем продукции и оборудования на складе, оно списывается со склада и закрепляется за водителем. После того, как водитель доставит заказ, примет деньги и оборотную тару, он передает заполненные маршрутные листы диспетчеру. При обработке листов диспетчер подтверждает принятую у клиентов оборотную тару, полученные залоги и деньги за заказы. Деньги и оборотная тара закрепляются за водителем. После сдачи им оборотной тары на склад, а денег – в кассу, соответствующие задолженности с водителя списываются и закрепляются за подразделениями. Иначе, если водитель не сдаст одну из бутылей или часть денег, то они в виде задолженности сохранятся за водителем. По аналогичной схеме производится учет всех схем движения продукции, оборотной тары, оборудования и запасных частей.

Помимо доставки воды, в проекте детально разработано направление по учету оборудования для розлива бутилированной воды: учет полученных залоговых сумм, учет аренды оборудования, учет ремонта оборудования (учет типов и стоимости ремонта и установленных деталей).

Выводы

В целях совершенствования коммерческой деятельности ООО «АкваБета» рекомендованы следующие мероприятия:

1. Внедрение продажи воды через вендинговые автоматы. Предлагается установка 10 торговых аппаратов «starvend» по продаже воды в пяти литровой таре в жилых домах.

2. В целях обеспечения соблюдения графика доставки воды рекомендовано внедрение на предприятии информационной системы «Доставка бутилированной воды». Такая система обладает большим спектром функций, в том числе прием заявок на компьютер в режиме реального времени; круглосуточный прием заявок одновременно несколькими диспетчерами; использование технологии активных продаж. Внедрение системы позволит руководству ООО «АкваБета» контролировать все ключевые параметры бизнеса компании без привлечения сотрудников – это поступление и выполнение заявок, контроль оплаты доставок, движение оборотной тары.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По содержательному аспекту все коммерческие операции можно разделить на основные, к ним относятся операции обмена, купли-продажи товаров и услуг, и обеспечивающие, то есть связанные с продвижением товаров от продавца до покупателя.

ООО «АкваБета» - малое предприятие, которое занимается доставкой воды в пластиковых бутылях и оборудования, необходимого для потребления воды клиентам. В 2014-2016 гг. предприятие наращивало объемы продаж. Однако, на предприятии имеет место отток клиентов. В 2016 г. число вновь прибывших клиентов лишь незначительно покрывает число убывших клиентов. В 2016 г. более 50% клиентов отказались от доставки воды по причине неудовлетворительного сервиса и условий доставки. Основные причины, вызывающие недовольство клиентов качеством обслуживания – нерациональный график доставки (большие промежутки времени между интервалами доставки) и нарушение сроков доставки (опоздания от часа до суток).

В целях совершенствования коммерческой деятельности ООО «АкваБета» рекомендованы следующие мероприятия:

1. Внедрение продажи воды через вендинговые автоматы. Предлагается установка торговых аппаратов «starvend» по продаже воды в пяти литровой таре в жилых домах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аксёнова Е.А., Астафьев В.О. Организация эффективной работы коммерческих служб в целях управления коммерческой деятельностью торговой организации // В сборнике: Современные технологии: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей победителей IV Международной научно-практической конференции. 2016. С. 171-173.
Алехина Е.С., Скрынникова И.А. Формирование понятия и содержания маркетинговых технологий // Современные проблемы экономики и управления. – 2013. – №1(03). – С. 14-22.
Асмус В.А. Организация и управление коммерческой деятельностью. - Ульяновск, 2013.
Белей А.И., Белей С.Э. Система процессного управления коммерческой деятельностью торговых предприятий // Молодой ученый. 2015. № 2-1 (17). С. 75-78.
Белоусова Н. А., Радюкова Я. Ю. Специфика коммерческой деятельности на промышленных предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2013. № 4 (050). С. 33-35.
Векшинский А.А, Тывин Л.Ф Интернет-маркетинг как новое направление в современной концепции маркетинга взаимодействия // Техно-технологические проблемы сервиса. – 2012.- № 2. – С. 102-108.
Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия: учебник для вузов. - М.: Экономика, 2013.
Дашков Л. П., Памбухчиянц О. В. Организация и управление коммерческой деятельностью. – М., 2012.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: Дашков и К, 2013.
Мазилкина Е.И. Маркетинговые коммуникации. – М. : Дашков и К, 2013.
Наплекова Ю.А., Воронков А.В. Маркетинговые и управленческие аспекты коммерческой деятельности в розничной торговле // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 2. С. 235-239.
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М. : Маркетинг, 2013.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М. : Дашков и К, 2013.
Пасечко Л.А. Теоретические аспекты коммерческой деятельности в розничной торговле // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2013. № 2. С. 104-110.
Пикалова М. Б., Власов А. А. Система управления коммерческой деятельностью на предприятии // Вестник ОрелГИЭТ. 2012. № 4 (22). С. 76-79.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.:ИНФРА-М, 2013.
Решетникова Е. Рынок детских товаров растет по-взрослому [Электронный ресурс]: URL: http://www.rg.ru/rebenok.html.
Субочева Ю.А. Совершенствование организации коммерческой деятельности в розничной торговле // Теория и практика инновационного развития кооперативного образования и науки Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. 2013. С. 255-257.
Толстых Т.О., Чиркова М.Б. Управление коммерческой деятельностью на предприятиях // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2012. № 1. С. 179-184.
Тонышев Л. Л. Управление коммерческой деятельностью: проблемы и пути решения // Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2013. – С. 42.

Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2013. – С. 117. ↑
Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия: учебник для вузов. - М.: Экономика, 2013. – С. 112. ↑
Дашков Л.П., Памбухчиянц О. В. Организация и управление коммерческой деятельностью. – М., 2012. – С. 45. ↑
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М.: Дашков и К, 2013. – С. 90. ↑
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М.: Дашков и К, 2013. – С. 91. ↑
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2013. – С. 117. ↑
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М.: Дашков и К, 2013. – С. 90. ↑
Дашков Л.П., Памбухчиянц О. В. Организация и управление коммерческой деятельностью. – М., 2012. – С. 45. ↑
Толстых Т.О., Чиркова М. Б. Управление коммерческой деятельностью на предприятии // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2012. № 1. С. 179-184. ↑
Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия. – М.: Экономика, 2013. – С. 112. ↑
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2013. – С. 117. ↑
Дашков Л.П., Памбухчиянц О. В. Организация и управление коммерческой деятельностью. – М., 2012. – С. 45. ↑
Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия: учебник для вузов. - М.: Экономика, 2013. – С. 112. ↑
Толстых Т.О., Чиркова М. Б. Управление коммерческой деятельностью на предприятии // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2012. № 1. С. 179-184. ↑
Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия. – М.: Экономика, 2013. – С. 112. ↑