Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения («Мозговой штурм»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной проблемы. Профессиональное управление кадрами и обучение их при помощи передовых технологий задача современного производства. Технологии развиваются и требуют развитие тех, кто с ними работает. Использование потенциала работников для творческого решения производственных задач становится актуальным процессом в условиях меняющихся условий производства и рыночных отношений.

Развитие рыночных отношений напрямую связаны с конкурентоспособностью современных работников. Уровень полученных знаний в среднеспециальном образовании зачастую не достаточен для эффективной работе на производстве. Работники, участвующие на производстве не всегда хотят получать дополнительное образование заочно либо дистанционно. Они привыкли к школьной системе и требуют, чтобы им все разъяснили и объяснили. Такая иждивенческая позиция рождает отстраненность от системы обучения и приводит к снижению эффективности работы. Другое дело обстоит с мастерами и инженерами производства. Они, как правило имеют мотивацию достижения и поэтому нацелены на расширение своего кругозора. Как правило, это люди с высшим образованием и следовательно они владеют техниками общения с персоналом. Отсюда следует, что одним из компонентов повышения эффективности методик обучения является первостепенная подготовка кадров способных это обучение передать. Иначе говоря использование мозгового штурма при решении производственных задач будет способствовать повышению эффективности работы менеджера среднего звена.

Курсовая работа направлена на обучение менеджеров использованию технологии мозгового штурма при решении производственных задач.

Целью исследования является: выявление возможностей интерактивной методики «мозговой штурм» для работы с персоналом.

Задачи, стоящие перед исследованием:

Раскрытие теоретических аспектов применения интерактивных технологий при работе менеджера.
Разработка и апробация экспериментальной модели изучения возможностей интерактивной методики Мозговой штурм.
Составление рекомендаций по использованию Мозгового штурма при решении производственных задач.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что необходимо учитывать индивидуально типологические особенности личности при использовании метода Мозгового штурма для решения производственных задач.

Предмет исследования: интерактивная методика «Мозговой штурм» и индивидуально-типологические особенности.

Объект исследования: индивидуальные особенности лиц зрелого возраста в условиях обучения интерактивным методом

Методы и методики исследования:

Беседа
Наблюдение
Исследование темперамента методика Айзенка
Интерактивные технологии обучения

Практическая значимость. Исследование возможностей использования интерактивного метода Мозгового штурма при обучении персонала поиску вариантов решения производственных задач является своевременным и актуальным вопросом подготовки современных кадров в условиях модернизаций технологий и совершенствования производства. Современные технологии и их быстрое обновление требует мобильности от менеджеров производства при работе с персоналом.

База экспериментального исследования

Исследование проходило на частном производстве. В нем участвовал трудовой коллектив из 28 сотрудников.

ГЛАВА 1 Проблема внедрения интерактивных технологий в систему управления персоналом

1.1 Возможности интерактивных технологий в работе с персоналом и решении производственных задач

Современные методы работы с персоналом разнообразны и позволяют оттачивать им необходимые профессиональные качества, умения и навыки. Но когда речь идет о системе формирования знаний, о новых технологиях, всегда процесс обучения заходит в тупик, особенно когда мы сталкиваемся со специалистами среднего звена. Основной их аргумент состоит в том, что они умеют работать, и им не нужны новые знания, либо делают вид, что освоили технологию, но не всегда понимают технологические характеристики оборудования, что становится причиной травматизации и вывода из строя оборудования. Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Эффективность работы методов оказывается выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное). До исследования методических возможностей новых педагогических технологий при подготовке кадров, необходимо обозначить основные подходы к обучению и руководству этим процессом.

1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.

2. Социально (на группу) ориентированный подход, во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3. Организационно ориентированный подход, акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Обучение и руководство профессиональными кадрами осуществляется с помощью определенных методов. По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими, интерактивными. Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.). С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте). Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п. Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают. Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий. Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Интерактивные методы подразумевают повышение, стимулирование активности участника процесса обучения. Обучаемый в этом процессе не пассивный объект, а активный субъект деятельности. Он имеет свои личные интересы, потребности и возможности, так же как и руководитель процесса он личность со своими интересами потребностями и возможностями. Наличие между ними эмоционально положительного контакта создает ситуацию взаимного доверия. Это доверие сильней любой мотивации. Каждый из участников процесса нацелен на самореализацию и достижение цели. Обучение и руководство персоналом в процессе усвоения профессиональных знаний опирается на принципы руководства, которые напрямую связаны с умением устанавливать положительный контакт с персоналом. Нарушение этих установок приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).

2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).

3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).

4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.

6. Уход или открытый конфликт.

Вышеуказанные факторы затрудняют реализацию интерактивного подхода. Необходимо обдуманно подойти к анализу сложности возникшие в восприятии и непонимании между Руководителем (обучающим) и Подчиненным (обучаемым). Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

- прямое воздействие на подчиненных;

- делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;

- управление по целям;

- коллективное управление.

Один из методов является прямое воздействие на подчиненных. Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является постановка заданий относительно содержания и результатов его деятельности. Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя). При этом задания должны: - соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и проч.) результаты выполнения. По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах. Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению). В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение. От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза.

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно: чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам; имелась внутренняя личная заинтересованность; начальник как личность воспринимался положительно. В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев). Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании. Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим.

Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей. Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) - предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации. Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми. Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы. Смысл поручения -информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер. Указание касается путей и методов решения отдельных проблем. Инструктирование - это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление - вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования. Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен. Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна. Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи. Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения). Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности. 3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку. Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов. Организация выполнения задания должна предполагать: во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным.

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы обучающихся на основе положительного отношения к заданию. Это достигается: возможностью проявления личных способностей, самостоятельности; пониманием важности, ответственности задания; наличием сроков исполнения и формы отчетности; формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности; непонимание, незнание деталей; появление новых обстоятельств и проч.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами. Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них.

Убеждение - это воздействие, предназначенное для того, чтобы доказать истинность того или иного положения, которое активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию сделанных предложений.

Оно представляет собой процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, не ограничивающийся рациональной сферой, эмоционально побуждающий к действиям.

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет. Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать. Похвала - наиболее утонченная и эффективная форма управления. Похвала развивает. Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Критика бывает вертикальной (со стороны руководства), которую подчиненные обязаны учесть и изменить свое поведение в лучшую сторону, и горизонтальной (со стороны коллег), следовать которой не обязаны. Критика может быть безличной; однако лучше, чтобы она имела эмоциональное сопровождение.

Правила критики: Недопустимость критики без нужды; Конфиденциальность. Доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики). Высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме. Аргументированность, исключение общих выражений. Отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего. Подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах). Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи по устранению недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки. «Критика одной минуты»: немедленно объяснить, в чем состояло неправильное поведение, сообщить свои чувства, сделать паузу, спросить, как улучшить ситуацию, показать, что личность ценится, пожать руку. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнении отношений; наоборот, надо искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими планами по их устранению.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Причинами неудачной критики являются формальность, назидательность, нравоучительность, угрозы, оскорбления.

Для преодоления вышеуказанных факторов нарушения взаимодействия используется метод делегирования прав и ответственности подчиненным это основа фундамент интерактивных методик обучения. Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым. Общий подход состоит в том, что делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность (особенно в неопределенной ситуации), максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе по его выбору. Передавать полномочия надо тем, кто обладает компетентностью, стремится к самостоятельности, имеет подходящий характер для выполнения соответствующей работы. Делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выбор сотрудника, его инструктаж, стимулирование, наблюдение и предотвращение ошибок, помощь, контроль, оценку хода реализации, результата, того, как подчиненные отвечают на доверие. В то же время оно позволяет раскрыть многие качества руководителя, делает их работу интереснее. Условиями эффективного делегирования полномочий являются: открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы; их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность; благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось; равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы; обеспечение информацией; гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя; поощрение самостоятельности и инициативы; моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование; ориентация в первую очередь на молодежь; использование передачи полномочий как метод стимулирования; своевременный контроль.

Интерактивные методы обучения тесно связаны с процессом делегирования полномочий. На их основе у подчиненного формируется ассертивное поведение. Ассертивное поведение исходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает интересы и права окружающих, которые информируются о его желаниях и представлениях, приглашаются к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей, сохраняя хорошие отношения.

Этот процесс менеджер может эффективно использовать при процессе принятия решения.

1.2 «Мозговой штурм» и технологии его применения

При подборе интерактивных технологий при работе с персоналом, необходимо учитывать особенности темперамента. Темперамент (с латин. - надлежащее состояние частей) представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения, - эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими. В соответствии с современными воззрениями темперамент формируется под влиянием: - типа поведения, которое бывает стабильным или нестабильным (невротическим); - направленности поведения на себя и свой внутренний мир (интроверсия) или на окружающих (экстраверсия). Их сочетание образуют четыре типа темперамента, отражающих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники - стабильных экстравертов;меланхолики - нестабильных, а флегматики стабильных интровертов. Классификацию темперамента можно дать несколько по-иному:

- сначала выделяются сильный и слабый (меланхолический) типы темперамента;

- сильный разделяется на уравновешенный и неуравновешенный (холерический);

- уравновешенный в свою очередь разделяется на подвижный (сангвинический) и инертный (флегматический).

Экстраверты ориентированы на окружение, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. Им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными. Интроверты погружены в себя, аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта. При стабильном типе поведения они представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить; при нестабильном - они вынуждены чаще всего пребывать в роли рядовых исполнителей. Свойства темперамента необходимо учитывать также при подборе специалистов для разных видов деятельности, формировании малых коллективов, организации работы в специальных условиях. Основные свойства темперамента приведены в таблице.1 Приложение 1.В то же время в чистом виде в реальности темпераменты практически не встречаются. У одних все они выражены примерно в равной степени; у других какой-то один может преобладать над остальными, тогда доля соответствующих черт будет составлять 40-60%.

Изучение возможностей интерактивных методик при подготовке кадров и в работе с персоналом задача не простая рассмотрим описание основных интерактивных технологий. Прежде всего необходимо установить отношения принятие, доверие и уважение. Освоение этого подхода задача нелегкая, но весьма полезная и интересная. Используя этот подход на практики, руководитель может развить в себе такие стили общения, как общение на основе увлеченности совместной творческой деятельностью и общение на основе дружеского расположения.

В курсовой работе мы рассмотрим несколько интерактивнх методов, способствующих решению производственных задач, на основании идей большинства участников. Процесс по выбору оптимального варианта решения производственной задачи выстраивается по направлению активизации процесса, творческого стимулирования процесса поиска вариантов решения, рассмотрение всех схожих и противоречивых вариантов, подготовка материала к окончательному варианту.

В работе мы делаем упор на Метод Мозгового штурма, как основного и немаловажного в стимулировании идей. Однако идеи не самоцель, цель поиск эффективного варианта решения, необходимого для учета интересов всех участников производства.

Описание методик представлен в таблице №1. «Характеристики технологий». ВОР, Мозговой штурм, Разбивка на кластер, категориальный обзор, Т схема. Описание метода представлен в таблице №1.

Таблица 1.

метод

Интерактивный метод

характеристика

ВОР – активизация.

Фаза вызова.

«Какие сведения, предшествующие данной теме, вы знаете? » , «что вы уже знаете об этом?», «Что вы не выяснили, но хотели бы узнать?», «Почему это важно?»

Фаза осмысления.

«Что нового вы услышали в этом материале?», «Что вы думаете по этому поводу?», «В чём значимость этого?», «Что произвело на вас наибольшее впечатление?», «Как это соотносится с вашим опытом?», «Хорошо это было или плохо?»,»Какой вы видите проблему в целом?», «Каков ваш прогноз развития событий?».

Фаза размышления.

Рефлексия (метапознание): «Что я об этом думаю?», «Как эта информация увязывается с тем, что я уже знаю?», « Как изменились мои взгляды под влиянием этих идей?».

Возможности преподавателя использующего основы ВОР

Преподаватель может:

Активизировать мышление учащихся;

Способствовать активной дискуссии;

Повышать мотивацию учения;

Обеспечить активную учебную деятельность;

Стимулировать перемены;

Стимулировать рефлексию;

Давать учащимся возможность услышать разные мнения;

Помогать учащимся задавать свои вопросы;

Способствовать самовыражению;

Обеспечивать обработку информации учащимися;

Способствовать критическому мышлению.

Мозговой штурм. стимуляция

Цель: Мозговой штурм – хорошо известный, широко используемый метод решения проблем. Он стимулирует участников использовать свое воображение и творчество. Он помогает найти большое число решений к любой заданной проблеме (Что я должен делать в этой ситуации? Как мы должны преодолевать это препятствие?). Мозговой штурм помогает в выборе ценностей и выяснении альтернатив.

Шаги для эффективного мозгового штурма.

Рассадите участников в непринуждённой манере. Подготовьте доску или листы для записей идей. Определите проблему. Определите правила работы.

Никакой оценки идей.

Полная свобода мысли (чем больше идей, тем лучше, стремитесь к количеству).

«Ловите», «схватывайте» и рассчитывайте на идеи других (комбинируйте, переделывайте и т.д.).

Спрашивайте об идеях и быстро их записывайте их по мере поступления.

Не допускайте смеха, ироничных комментариев и насмешек над идеями других.

Продолжайте как можно дольше, пока идеи поступают.

Правила для проведения мозгового штурма.

В процессе обдумывания не позволяется делать никаких оценок. Если вы даёте оценку идеям в процессе их обдумывания, участники сосредотачиваются на защите своих мыслей и идей, а не на обдумывании новых и лучших. Оценка должна быть исключена из правила.

Надо поощрять всех на обдумывание большого круга самых неожиданных идей. И действительно, если на мозговом штурме возникает неожиданных идей, то становится очевидным, что отдельные участники пересматривают свои собственные мысли. Они долго размышляют до того, как представить идею из-за боязни, что они, возможно, выступят с глупой идеей, которая и звучит смешно.

Количество идей поощряется. Почти всегда количество перерастает в качество. Когда в быстрой последовательности возникает огромное количество идей, оценка обычно, исключается. Участники вольны дать большой размах своему воображению, в результате чего появятся хорошие мысли

Каждый может основываться на чужих идеях и изменять их. Сочетание или изменение ранее предложенных идей часто приводит к новым, которые лучше тех, которые их вдохновили.

Категориальный обзор

Обобщение и поиск вариантов

ЧТО ЭТО?

Эта стратегия позволяет учащимся организовывать идеи, которые возникли во время мозговой атаки и создаёт основу для глубокого понимания.

Категория – группа предметов, явлений, фактов, объединённых общностью каких-либо признаков.

ЧТО РАЗВИВАЕТ?

Спектр целевых ориентаций на личностные структуры:

Информационные – знания, умения, навыки;
Операционные – способ умственных действий;

КАК ЭТО ДЕЛАТЬ?

Шаг 1. в группе провести «мозговой штурм» и записать все идеи по данной теме.

Шаг 2. найти более общие идеи, категории, которые могут объединить полученную информацию на основе каких-либо признаков.

Шаг 3. распишите категории на листе бумаги или на доске. Распределите идеи, информацию, полученные в результате мозговой атаки по соответствующим категориям.

Шаг 4. во время распределения учащиеся могут изменить название какой-либо категории. Возможно появление новых категорий.

Шаг 5. продумайте способ, чтобы группы могли обменяться или ознакомиться с другими работами.

Рекомендации преподавателю.

не существует единого, правильного способа распределения информации по категориям.

разбивка на категории в одной группе будет отличаться от категорий, выделенных в другой.

не сравнивайте и не выделяйте какую-либо работу. Во-первых, это создаёт групповой эгоизм. Во-вторых, ваши учащиеся не глупы, они сами смогут дать оценку.

не давайте заранее подготовленные вами категории. Если вы цените мышление ваших учащихся, то предоставьте им свободу.

создание категориальных обзоров важно как процесс, а не как конечный продукт.

данный метод хорошо использовать на стадии вызова, возможно применять и на стадии размышления.

Т – схема

Подготовка материала к окончательному выбору.

ЧТО ЭТО?

Т-схема – средство для сравнения двух аспектов одной концепции. Универсальный, графический организатор для записи двойных (да-нет; за-против) ответов и сравнений.

ЧТО РАЗВИВАЕТ?

Спектр целевых ориентаций на личностные структуры:

Информационные - умения, знания, навыки;

Операционные - способы умственных действий.

Выводы по главе 1

Специфика использования интерактивных методик разнообразна. Методы интерактивной активизации, стимулирования и систематизации информации, способствуют поиску эффективного решения производственных задач.
Метод Мозгового штурма стимулирует творческую активность персонала, тем самым облегчая работу менеджера по решению производственных задач.
Интерактивные методики способствуют установлению доверительных отношений и стимулируют возможность применения делегирования обязанностей при управлении персоналом.
Благодаря использованию интерактивных методик можно развить не только профессиональные умения и навыки, но и расширить возможность самостоятельности при получении знаний.
При проведении интерактивных методик необходимо учитывать индивидуально-типологические особенности, в нашем исследовании, особенности темперамента.

ГЛАВА 2 Экспериментальное исследование возможностей использования технологии мозговой штурм при решении производственных задач

2.1. Выявление и изучение индивидуально-типологических особенностей испытуемых, участников эксперимента

В эксперименте приняло участие 28 сотрудников коллектива. При помощи методики Айзенка были определены индивидуально-типологических особенности участников эксперимента. Данные занесены в сводную таблицу.

Таблица 1 «выраженность типа темперамента испытуемых»

испытуемые	флегматический	холерический	сангвинистический	меланхолический
Испытуемые п=28	4	10	4	10

Испытуемые были разделены на четыре группы.

Первую группу составило 4 испытуемых из них 2 женщин и 2 мужчин с преимущественно флегматическим типом темперамента. Они спокойны уравновешены, но медлительны. В работе проявляют упорство, но тяжело относятся к нововведениям.

Вторую группу составило 10 испытуемых холерического типа. Они инициативны, быстро включаются в работу, но проявляют нетерпимость в отношении критики и действий окружающих. 3 женщины и 7 мужчин.

Третью группу составило четверо испытуемых. Они проявляют организаторские лидерские качества. Умеют осваивать новые технологии без труда, но часто поверхностно относятся к деталям. Бывают резки в общении. Одна женщина и трое мужчин.

Четвертая группа меланхолики. Всего 10 испытуемых. Они избегают конфликтов и не всегда могут проявлять себя активно не смотря на реальные достижения. Развита рефлексия. 4 ро мужчин и 6ро женщин.

Выводы:

Холерический тип выражен преимущественно у мужчин коллектива.
Флегматический и меланхолический тип преимущество у женщин.
Возможно, что в каждой группе одни и те же методики имеют разные возможности реализации.

2.2. Изучение возможностей применения технологии мозгового штурма в работе с персоналом

В курсовой работе мы остановимся лишь на описании следующих характеристик методов: особенности проведения работы. Активность участия. Результативность и оценка эффективности методов. Эффект методики в формировании знаний умений и навыков оценивался самими участниками эксперимента по 5 бальной системе.

На первом этапе проводилась работа по активации участоников эксперимента. При помощи метода ВОР.

Метод ВОР влияет на повышение активности, но при низкой саморегуляции вызывает негативные эмоции. Требует умение управленческой работы в группе. В целом оценивается высоко 17 балов из 20 ти. Помогает активизироваться. Далее перед коллективом ставится производственная задача и просьба представлять варианты её решения.

Вторая стадия постановка проблемы и поиск решения с использованием методики Мозговой штурм.

Таблица №1 «Результаты анализа данных по методики Мозговой штурм»

Группа	Участие	Реакция	Эффект
Группа 1. «флегматики»	Активное, вербальное на всех стадиях.	Реагирует на происходящее с уважением выражает свое мнение при условии соблюдения очередности. В противном случае испытывает раздраженность.	4
Группа 2. «холерики»	Активное, на всех стадиях.	Перекрикивают, желают быть в центре (особенно женщины)Раздражительность при условии, что ответы их не признаются лучшими	3
Группа 3. «сангвиники»	Активное, на всех стадиях.	Выдают ответы, чувство юмора, поддержка с одной стороны и осмеивание ответов других с другой стороны. Провоцируют конфликты.	5
Группа 4. «меланхолики»	Активное, вербальное на всех стадиях.	Пассивно воспринимают происходящее. Дают верные ответы. Обдумывают их. Болезненно переживают конфликты.	4

Метод оценивается положительно меланхоликами и сангвиниками. Флегматики зависимы от условий. Раздражительность и возможность возникновения конфликтных ситуаций. Развивает навыки саморегуляции. Предлагают много идей, но не слушают окружающих. Кричат, настаивают на своем. Активно обсуждают.

Третий этап сбор и анализ данных мозгового штурма. Менеджер оценивает все предложенные варианты и выстраивает кластер.

Таблица №2 «Результаты анализа данных по методики кластер и категориальный обзор»

Группа	Участие	Реакция	эффект
Группа 1. «флегматики»	Пассивное	Видят во всем сложности не хотят конфликтов. Со всем соглашаются	4
Группа 2. «холерики»	Активное	Выражают свое мнение, навязывают его. Спорят не о теме а о процедуре проведения и правилах.	4
Группа 3. «сангвиники»	Активное	Активно выражают мнение, слушают инструкции, подбадривают меланхоликов и раздражаются на холериков	5
Группа 4. «меланхолики»	Внутренняя активность на фоне внешней пассивности	Выражают мнение относительно темы. Рассуждают сложно выдают свои ответы. Предпочитают подсказывать. Когда кто-то присваивает их ответ обижаются и выражают внутреннее недовольство	3
балл			16

Метод оценили положительно все группы кроме меланхоликов. Они не успевали переключаться. Однако для их полного раскрытия была использована Т технология.

Таблица №4 «Результаты анализа данных по методики Т-схема»

Группа	Участие	Реакция	эффект
Группа 1. «флегматики»	Пассивное	Не нравится писать, но когда врабатываются индивидуально представляют положительный результат	3
Группа 2. «холерики»	Пассивное	Внутренняя раздражительность не хотят записывать, предпочитают высказывать мнение вслух и отвлекают окружающих.	3
Группа 3. «сангвиники»	Активное	Активно демонстрируют свое доминирование показывают , что могут справиться с заданием.	5
Группа 4. «меланхолики»	Активное	Пишут сравнивают рефлексируют	5
балл			16

На окончательном этапе принятия решения наиболее эффективны были сангвиники и меланхолики. Все участники эксперимента испытывали удовлетворение так как каждый внес свой вклад в решение производственной задачи, сохраняя при этом свою целостность и особенности индивидуальности.

Выводы по главе 2

При решении производственной задачи коллектив независимо от типа темперамента и индивидуальности каждого из члена коллектива, проходит необходимые этапы: активизация, стимулирование творческого потенциала, систематизация и обобщение данных, анализ и выбор.
Исследование показало, что на реализацию возможности методов оказывают влияние индивидуально-типологические особенности личности – темперамент.
Так испытуемые флегматики ровно оценивают интерактивные методы, испытывают трудности в возникновение не понимания ситуации или задания. Фактор времени на обдумывание. Интерактивные методики вызывают раздражение в случае нарушений правил и несоблюдения требований заданий. Обида на педагога. Негативно оценивают метод требующий рефлексии. Не хотят делится переживаниями.
Испытуемые холерики негативно оценили методики, хотя на каждом этапе проявляли активность, участвовали в контактах и конфликтах. Выражали свое мнение. Больше всего раздражались на действия сангвиников и холериков. Не давали возможности высказываться негативно отзывались о действиях педагога. Требуют возможности и время для выражения своих эмоций и высказываний.
Испытуемые сангвиники чувствовали себя как рыба в воде. Активно участвовали, но и провоцировали своими высказываниями конфликтные ситуации. За глазами обвиняли педагога в неумении вести занятие, а на глазах обвиняли испытуемых в не понимании сути занятий. В результате у них складывалось мнение, что они лучше всех.
Меланхолики находились как бы в тени, но они давали ответы лучше, ярче и не участвовали в конфликтах. Больше влияли на сангвиников и через них выражали протест. Им по душе занятия по развитию рефлексии. Больше всего им не понравился кластер и обзор.
Подводя итог можно сказать, что интерактивные методы имеют большую возможность для реализации испытуемых с сангвинистическим типом и меланхолическим типом (задания на рефлексию).
До использования методов интерактивных при работе с персоналом необходимо обозначить особенности подключения саморегулятивных процессов. Вводить правила участия в групповой работе и создавать исходя из этого оптимальные условия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность развития производства определяется не только уровнем дохода, но и разнообразием вариантов решения производственных задач. Коллектив так или иначе хочет быть задействован в этом процессе. А задействовать каждого не всегда возможно. Возможность раскрывает эффективный интерактивный способ взаимодействия. Мы хотели раскрыть особенности Мозгового штурма, но в ходе решения эксперимента поняли, что одного метода недостаточно. Он становится причиной конфликта. В единстве использования с другими технологиями метод работает на решение производственной задачи, что способствует самореализации каждого члена коллектива в зависимости от их индивидуального стиля.

Вот изученный нами алгоритм: активизация, стимулирование творческих идей по средствам мозгового штурма, обобщение и систематизация идей и принятие решения по выбору.

Современная система подготовки и переподготовки кадров раскрывает перспективы перед работниками различных отраслей промышленности. Современный рабочий не просто труженик физического труда, но и Личность владеющая новыми технологиями и потенциально знающий объем работы, с которой справляется инженер. Подготовка кадров заключается не только в формировании конкретных умений и навыков, но и обеспечении уровнем знаний необходимых в работе персонала.

В курсовой работе мы постарались раскрыть и выявить возможности интерактивных технологий в подготовке высококвалифицированных кадров. На наш взгляд эффективность методик вырастит при учение индивидуально типологических возможностей человека. А именно особенностей его темперамента. Данные, полученные в проекте можно проверить на более репрезентативной выборке и на разных представителях. Технология предложенная в курсовой работе может быть использована менеджерами среднего звена.

ЛИТЕРАТУРА

Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания..- Л.: Лгу 1990
Бжалова И.Т. Новые методы экспериментального исследования установки.
Введение в экспериментальную психологию личности. М.1980
Глас Дж.Математическая статистика в педагогики и психологии.
Давлетшин М.Г. Общая психология. Тексты лекций, Т. 2002Мельников В.М. Основы построения психологического эксперимента М.Просвещение 1985.
Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности.П.1994.
Практикум по экспериментальной и прикладной психологии. Л.1990
Практикум по социальной психологии. П. 2001
Психология личности. Тексты. М.1982.
Психологические исследования. Тбилиси, 1973
Психология./ Под ред. В.Н.Дружинина. – СПб., Питер, 2002. – 656с.
Психологический словарь. /Под ред. В.В.Давыдова, А.В.Запорожца, Б.Ф.Ломова и др. – М.,Педагогика,1983. – 447с.
Психологические проблемы деятельности в особых условиях. М.наука, 1985г
Психические состояния и эффективность деятельности.М., 1982,
Справочник по инженерной психологии/ под ред. Б.Ф. Ломова. М.1982.
Русалов В.М. Биологические основы индивидуально-психологических различий.
Рогов В.Е Настольная книга практического психолога. 2 тома. М.2001
Рубинштейн С.Л. Принципы и пути развития психологии. М. Мир.1989
Сулейменова Г.Е. Принципы построения и проведения деловых игр // «Семья и детский сад», Май - июнь 2000
Филатов O.K. Информатизация современных технологий обучения в высшей школе. Ростов на Дону, 199747. Философский словарь / Под ред. Фролова И.Т. М., 1987
Фридман Л.Ф., Кулагина И.Ю. Психологический справочник учителя. М., 1998
Хрестоматия по педагогической психологии. М., 1995
Чошаков М.А. Гибкая- технология-проблемно-модульного обучения: методическое пособие. М., 1996
Шванцара Й. Диагностика психического развития. М.1978
Чайнова Л.Д. Функциональный комфорт и его место в проблеме функциональных состояний. //Методы и критерии оценки функционального комфорта.М., 1978
Эффективность деятельности оператора.М.,1982,с. 145-156.
Экспериментальная психология. М. 2001
Ямпольский В.М. Введение в экспериментальную психологию личности. М.1985

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.