Метод директ-костинга как основа принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ. Управленческий учет – это система планирования расходных и доходных показателей; привлечения финансовых средств; распределения поступивших средств в соответствии с планом; учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями; формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах; контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Разработка эффективных управленческих решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Ведение управленческого учета на предприятии предполагает формирование определенных подсистем, связанных с формированием затрат предприятия с целью их отслеживания, анализа и принятия на его основе соответствующих решений. Одной из таких систем является система «директ-костинг», разработанная американскими и немецкими экономистами в течении более чем 200 лет. Эта система предполагает в состав себестоимости продукции вводить только переменные расходы, погашая постоянные за счет финансовых результатов деятельности предприятия. Такой подход позволяет более быстро реагировать на изменения в окружающей рыночной среде, спроса покупателей и т.п. Разработанный инструментарий позволяет с помощью данного метода учета затрат проводить их анализ по различным направлениям.

Поэтому весьма актуальной является тема данной работы, объединяющая в себе вопросы управленческого учета по системе «директ-костинг» и принятие на основе его информации соответствующих управленческих решений по развитию деятельности организации. Разработка и внедрение такой системы управленческого учета на предприятии имеет высокое практическое значение.

Как уже отмечалось, вопросы, связанные с развитием и внедрением данной системы, возникали в экономической науке уже в 18 веке в работах Т.Е. Клипштейна, в 19 веке они получили развитие в трудах О. Шмаленбаха, в 20 веке –Г. Гесса, Дж. Кларка. Окончательно она была сформирована Дж. Гаррисоном в 1936 году. В 30-е годы ХХ века исследования в области системы директ-костинг также проводили Вальтер Раутенштраух, Джон Х. Уильямс, Чарльз М. Кноппель, К Румель и др.

Вопросам практического применения системы «директ-костинг» в практике российских предприятий внимание уделялось такими экономистами как В.Э. Керимов, С.Н. Рассказова-Николаева, Н.Д. Адамов, И.К. Еремин и др. При этом одни работы определяют «директ-костинг» как систему учета затрат, другие – как метод калькулирования, но в целом все сходятся на ценности ее применения в управленческом учете.

Целью данной работы является изучение роли системы «директ-костинг» в управленческом учете. Исходя из цели, в работе поставлены следующие задачи:

1. Определить понятие и содержание системы «директ-костинг» в управленческом учете на предприятии.
2. Проанализировать сложившуюся систему управленческого учета в туристической компании.
3. Предложить эффективную систему анализа управленческой информации с помощью системы «директ-костинг» на предприятии.

Объектом исследования в данной случае будет система управленческого учета на предприятии (туристическая компания RIALTO, г. Москва), предметом - процесс принятия управленческих решений на основе информации системы «директ-костинг».

Предполагается, что в результате выполнения работы будет получена система показателей и форм на базе системы «директ-костинг», заполнение которых поможет руководству более наглядно представлять информацию управленческого учета и применять ее в процессе принятия управленческих решений.

Работа содержит введение, 3 главы, заключение, список литературы в 22 наименования, 10 приложений на 11 листах, 1 таблицы, 1 рисунок, 4 формулы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ DIRECT COSTING НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Основы организации системы управленческого учета на предприятии

Управленческий учет — это комплексная система учета, планирования, контроля, анализа информации о доходах и расходах и результатах хозяйственной деятельности организации в необходимом аналитическом разрезе, которая необходима для оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах^[1] . Целями управленческого учета являются обеспечение управленческого персонала предприятия информацией для принятия объективных и оперативных управленческих решений, а также выработка основных рекомендаций на перспективу по результатам анализа совершившихся фактов хозяйственной деятельности.

Система управленческого учета призвана обеспечить на предприятии наличие объективной качественной информации о себестоимости каждого вида продукции, выпускаемой предприятием; отклонениях от запланированных результатов и выявление причин отклонений; выявлять резервы повышения эффективности деятельности организации; обеспечивать контроль наличия и движения имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов; использовать достаточно гибкую систему ценообразования с учетом информации о таких же видах продукции, выпускаемых другими производителями; производить конкурентоспособную продукцию, цена которой может быть уменьшена за счет снижения определенных видов издержек; принимать обоснованные и эффективные управленческие решения, позволяющие значительно увеличить прибыль предприятия за счет снижения доли издержек и т.д.

Организация управленческого учета является самостоятельным решением руководства предприятия: как классифицировать затраты и увязывать их с центрами ответственности, каким образом вести учет фактических и нормативных затрат. Форма организации управленческого учета определяется формой собственности, экономическими, юридическими, технико-экономическими, технико-технологическими и другими факторами, а также компетентностью руководителей и их потребностью в той или иной управленческой информации.

Основной предпосылкой организации управленческого учета на предприятии является возможность, в соответствии с Положением о ведении бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, принятия самостоятельных решений по вопросам методологии, технологии и организации учета.

Согласно указанному Положению организация, осуществляя постановку бухгалтерского учета^[2]:

самостоятельно устанавливает организационную форму бухгалтерской работы исходя из вида предприятия и конкретных условий хозяйствования;

определяет в установленном порядке форму и методы бухгалтерского учета; технологию обработки учетной информации;

разрабатывает систему внутрипроизводственного учета, отчетности и контроля;

формирует в установленном порядке свою учетную политику по другим вопросам.

Данный нормативный акт служит основой для организации управленческого учета на предприятии.

Основным фактором создания системы управленческого учета является ее экономическая эффективность, значительное превышение доходов от ее эксплуатации над расходами, связанными с их созданием и внедрением.

Система управленческого учета должна быть комплексной информационной системой, которая снабжает объективными, необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей информацией. Так, например, менеджеров по продажам — информацией о себестоимости; менеджеров отдела закупок сырья и комплектующих — о расходах материалов и комплектующих, генерального директора организации — об отгрузке, движении денежных средств и т.п^[3].

Основными элементами системы управленческого учета являются подсистемы учета затрат, анализа затрат и результатов принятия управленческих решений.

Основные цели создания подсистем следующие:

подсистемы учета затрат — учет затрат по видам, местам возникновения, носителям (калькулирование), результатов за период, по носителям;

подсистемы анализа затрат и результатов — установление отклонений от плановых по основным составляющим затрат, выявление факторов, влияющих на них, анализ причин отклонений;

подсистемы принятия управленческих решений — выработка мероприятий по устранению возникших отклонений, повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Существуют следующие виды систем управленческого учета^[4]:

В зависимости от формы связи управленческой и финансовой бухгалтерии различают автономную и интегрированную системы управленческого учета.

Автономная система управленческого учета предполагает обособленное ведение финансового и управленческого учета, что создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов продукции. Такая система учета является замкнутой. Связь между ними осуществляется с помощью парных контрольных счетов одного и того же наименования, которые называются отраженными или зеркальными счетами, или счетами-экранами. Для учета издержек выбраны свободные коды счетов (счета-экраны): 32, 33, 34 и 35. Информация о выручке от реализации продукции отражается как в финансовом, так и в управленческом учете.

При интегрированной системе учета счета-экраны не применяются, используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Выделяются специальные разделы, обобщающие счета управленческого учета. Связь между управленческой и финансовой бухгалтерией осуществляется при помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии. Данные из одной системы в другую передаются через специально выделенный передаточный счет, который на каждую отчетную дату закрывается и сальдо не имеет. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся единовременно к управленческому и финансовому учету.

В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость различают систему учета по полной себестоимости и систему учета по неполной (ограниченной) себестоимости («директ-костинг»)^[5].

Система учета по полной себестоимости предназначена для оценки и анализа всех издержек организации, связанных с производством и реализацией продукции. Эта система является традиционной для российских предприятий. В течение отчетного периода по дебету счетов учета затрат на производство (20, 23, 25, 26 и т.д.) с кредита счетов учета ресурсов собираются затраты отчетного периода. При этом затраты подразделяются на прямые, т.е. непосредственно связанные с производством конкретного вида продукции, оказанием услуг (относятся в дебет счетов 20 и 23), и накладные (косвенные), т.е. связанные с процессами организации, обслуживания и управления (относятся в дебет собирательно-распределительных счетов 25 и 26). Расходы, собранные на счетах 25 и 26, подлежат списанию в конце периода в дебет счета 20 или 23 с одновременным их распределением между объектами калькулирования, пропорционально выбранной базе распределения. Счета 25 и 26 закрываются.

Система учета «директ-костинг» предназначена для планирования и анализа переменных затрат, остальные виды затрат списываются на финансовые результаты за отчетный период. Эта система позволяет снизить трудоемкость, упростить учет. Все затраты за отчетный период распределяются на прямые производственные, связанные с производственным процессом (собираются по дебету счетов 20 и 23), и косвенные производственные (собираются по дебету счета 25 с кредита счетов учета производственных и финансовых ресурсов), а также периодические, связанные с продолжительностью отчетного периода (собираются на счете 26). В конце отчетного периода периодические затраты списываются непосредственно на уменьшение выручки от реализации продукции (дебет счета 90 «Продажи» — кредит счета 26 «Общественные расходы»).

В зависимости от оперативности учета затрат существуют система учета фактических затрат и система «стандарт-кост»^[6].

Система учета по фактической себестоимости предусматривает оценку затрат организации по фактическим показателям (количеству и цене), является традиционной и распространенной на отечественных предприятиях.

Система «стандарт-кост» — это система управленческого учета, направленная на регулирование прямых затрат производства путем оставления до начала производства стандартных калькуляций, учета фактических затрат и анализа выявленных отклонений от стандартов («стандарт» — количество материальных и трудовых затрат, необходимых для производства единицы продукции, «кост» — денежное выражение производственных затрат на изготовление единицы продукции). В этой системе в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло. Это обусловливает такое отличие данной системы учета от нормативного метода учета затрат, в котором нормативные затраты определяются на основе прошлого опыта, в то время как стандартные затраты основаны на прогнозе будущего.

В международной практике ни одна из перечисленных систем не применяется в чистом виде, имеет место интеграция различных управленческих систем, обычно сочетание систем «стандарт-кост» и «директ-костинг».

На выбор системы бухгалтерского управленческого учета влияют такие группы факторов, как экономические, юридические, организационные, технико-экономические, компетентность руководителя, потребность руководителя в той или иной управленческой информации и т.п. Выбор системы управленческого учета зависит также от отраслевой принадлежности и размера предприятия, применяемой технологии производства, ассортимента продукции и т.п.

1.2. Применение системы Direct Costing в управленческом учете

Мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета - системы учета директ-костинг, в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода^[7]. Формирование этой концепции учета берет свое начало в работах экономистов начиная с 18-го века, когда появились предложения по различным подходам к классификации затрат на продукцию. Дальнейшее развитие система получила в 19м веке, когда появляются понятия «суммы покрытия» и следовательно – необходимость их учета. Уже в начале 20 века выявляется зависимость затрат от объемов производства, и на основе этой зависимости разрабатывается методика разделения затрат на постоянные и переменные.

Наименование «директ-костинг», или «директ-кост», введенное в 1936 г. американцем Д. Харрисом в его работе, означает «учет прямых затрат»^[8]. Однако такое определение не отражает в полной мере сущности системы, ведь основной характеристикой директ-костинга является подразделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема производства. При этом в себестоимость продуктов включаются только переменные затраты, а затраты постоянные сразу относятся на финансовый результат.

Данный способ основан на группировке затрат в зависимости от объема производства, что предусматривает разделение затрат на переменные и постоянные (производственные и периодические). Директ-костинг предусматривает расчет только переменных (производственных) затрат, т.е. цена продукции состоит из средних переменных затрат по ее производству и маржинального дохода (сумма покрытия, валовая прибыль, брутто-прибыль). После списания постоянных затрат в уменьшение валовой прибыли получает прибыль от реализации (нетто-прибыль).

Маржинальный доход показывает общий уровень рентабельности всего производства и отдельных групп продуктов. Чем выше разница между продажной ценой и суммой переменных затрат, тем выше сумма его покрытия и уровень рентабельности. Ограничение себестоимости продукции лишь переменными затратами позволяет упростить нормирование, планирование, учет и контроль из-за уменьшения статей затрат.

Величина производственных затрат является переменной по отношению к объему реализации услуг, они легко поддаются нормированию, т.к. являются прямыми. Периодические затраты зависят от организации производственно коммерческой деятельности, деловой политики администрации, продолжительности отчетного периода, структуры фирмы и др., и подразделяются на административные и коммерческие^[9].

Калькулирование в системе директ-костинг позволяет выявить продукцию с большей рентабельностью, т.к. разница между продажной ценой и суммой производственных затрат здесь представлена наиболее наглядно и хорошо видно влияние суммы постоянных расходов на прибыль. При этом уменьшая величину прибыли от реализации на часть постоянных расходов по сравнению с традиционным способом группировки и списания расходов на реализацию услуг, получаем уменьшение налога на прибыль.

В целом система учета затрат «директ-костинг» предусматривает следующее^[10]:

1) разделение всех затрат за отчетный период на постоянные и переменные;

2) разделение общепроизводственных затрат на переменные и постоянные;

3) учет и планирование себестоимости происходит только в части переменных затрат, остальные виды затрат (постоянные затраты) списываются периодически на финансовые результаты за отчетный период;

4) запасы остатков готовой продукции на складах и незавершенное производство оцениваются по переменным расходам;

5) при учете сокращенной себестоимости постоянные общепроизводственные и общехозяйственные расходы в расчетах не участвуют, они полностью включаются в себестоимость реализованной продукции общей суммой без подразделения на виды продукции.

Данная система не может быть единственной на предприятии, так как в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета внешняя отчетность и расчет налогов должны вестись по полной себестоимости. Но система «директ-костинг» может с большой эффективностью применяться во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и принятия оперативных управленческих решений.

Отражение операций на счетах бухгалтерского учета в условиях системы «директ-костинг» происходит следующим образом. Прямые производственные затраты собираются по дебету счета 20 «Основное производство» (23 «Вспомогательные производства») с кредита счетов 10 «Материалы», 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда», 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению». Переменная часть общепроизводственных расходов также включается в затраты основного производства: Д 20 «Основное производство» — К 25 «Общепроизводственные расходы» (субсчет 1 «Общепроизводственные переменные расходы»). Постоянная часть общепроизводственных расходов вместе с коммерческими и общехозяйственными расходами списывается на уменьшение выручки: Д 44 (Расходы на продажу) и Д 26. В конце отчетного периода списываются на результаты продажи (Д 90), уменьшая доход отчетного периода.

При системе «директ-костинг» отчет о доходах характеризуется такими показателями, как^[11]:

• маржинальный доход (разность между выручкой от реализации и переменными затратами на производство продукции);
• операционная прибыль (разность между маржинальным доходом и постоянными затратами).

Практическое использование системы «директ-костинг» позволяет:

• оперативно изучать взаимосвязь между объемом производства, затратами и ценой на единицу продукции;
• прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов затрат при изменении деловой активности предприятия;
• определять нижнюю границу цены продукции;
• существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль затрат;
• исключить трудоемкую работу по распределению косвенных затрат;
• определить критический объем производства и реализации (при котором прибыль равна нулю), а также запас финансовой прочности предприятия (разность между фактической и критической выручкой от реализации продукции);
• контролировать постоянные затраты.

Недостатки данной системы^[12]:

• себестоимость запасов незаверенной и готовой продукции оказывается заниженной;
• отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно действующему налоговому законодательству;
• сложность разделения затрат на переменные и постоянные.

Таким образом, система «директ-костинг» является системой управленческого учета, включающей в себя учет затрат, калькулирование себестоимости продукции и использование полученных данных в управленческих решениях по вопросам планирования деятельности предприятия и ее контроля на основе анализа взаимосвязи объемов производства, себестоимости, прибыли и маржинального дохода. Эта система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ RIALTO, Г. МОСКВА)

2.1. Краткая характеристика деятельности туристской компании RIALTO

Туристская компания RIALTO была создана профессионалами турбизнеса в 2001 году (лицензия на туроператорскую деятельность ТД N 0036262, лицензия на турагентскую деятельность ТД N 0036263) и сегодня успешно работает на рынке туризма в качестве многопрофильного туристского агентства как по массовым направлениям (Турция, Египет, Тунис, Кипр, Болгария, Испания, Италия, Франция…), так и по индивидуальным экзотическим путешествиям (острова Карибского моря, Индийского океана, страны Латинской Америки, Азии, Африки и др.).

Деятельность компании характеризуется многолетним профессиональным опытом и надежностью, из года в год подтверждая высокое звание Золотого дилера категории "А" Сети «ТБГ. Туристические бренды». Сотрудники компании сами ежегодно посещают предлагаемые туристам курорты и готовы грамотно и квалифицированно рассказать о стране и практически всех нюансах отдыха. Основные партнеры компании приведены в приложении 1.

За все время своего существования на рынке компания существенно расширила направления деятельности и теперь может удовлетворить любые пожелания клиента - от оформления стандартного туристского пакета в любую страну мира до проработки маршрутов серьезных экспедиций. Компания индивидуально подходит к каждому клиенту. Для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов в компании действует система скидок и подарков, выдаются дисконтные VIP-карты RIALTO и картам ТК "Три Кита", а также разработали новую систему поощрений, ведь мы помним и ценим всех наших клиентов.

Отличительной особенностью турпродукта компании является предоставление максимума информации о поездке до отъезда туриста, работа ведется только с самыми опытными и проверенными партнерами в целях обеспечения надежной гарантии предоставляемого тура; формируется огромный выбор вариантов отдыха: от экономичных предложений (отели 2*) до VIP-туров (индивидуальное обслуживание по всему миру, отели 5*, коттеджи, виллы). При этом обеспечивается комплексное корпоративное обслуживание финансовых и предпринимательских структур любого уровня на специальных условиях и по льготным тарифам;

Офис компании расположен в самом центре Москвы по адресу: 107045, г. Москва, Костянский переулок, д. 13, офис 212, туда удобно добраться как на метро (ст.м. "Чистые Пруды", "Тургеневская", "Сухаревская"), так и на автомобиле, подробная информация о проезде находится на сайте компании http://www.rialto.ru в разделе "Контакты". На сайте также предоставлена возможность бронирования туров и услуг в режиме on-line вне зависимости от времени суток и местонахождения менеджера. В компании предполагается возможность выезда менеджера или курьера к клиенту при необходимости, по домашнему, рабочему адресу, или по договоренности в любом удобном месте и времени. Основные направления деятельности компании представлены в приложении 2.

Турфирма имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью, является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

RIALTO обслуживает абсолютно разные группы потребителей, однако, основными являются средний класс, это люди, которые отдыхают, как правило, один раз в год и не могут позволить себе дорогостоящий отдых. Кроме того, одной из групп являются школьники, которым предлагаются программы, также разработанные сотрудниками фирмы, и они пользуются большой популярностью. Основной турпродукт детского направления – отправка групп школьников во время каникул в детские лагеря, в том числе зарубежные - пользуется неизменным успехом уже не первый год.

Отдельной группой потребителей выделяются клиенты, которые претендуют на индивидуальные дорогостоящие программы. Для них специально подбирается программа с учетом всех пожеланий, с индивидуальным гидом, трансфером, выбранными отелями для проживания, запланированными экскурсионными программами, выбранным типом питания и другими особенностями, присущими именно для тех туристов, которые заказывают данную программу для своего отдыха. С каждым годом подобных людей становится все больше и больше, чему можно только порадоваться, так как именно эти программы являются наиболее прибыльными, а также интересными и для самих сотрудников, которые занимаются их разработкой.

Еще одной группой потребителей, можно выделить домохозяек. Это те люди, которые уделяют большое время изучению выбранного направления своего отдыха, очень притязательны, они не зарабатывают деньги, но и сложно с ними расстаются. К этому нужно быть готовым при работе с подобным видом клиента.

Таким образом, основными группами потребителей являются люди среднего и выше среднего достатка, которые могут позволить себе отдых как минимум один раз в год.

Основными направлениями отправки туристов в поездки являются:

По России: курорты Краснодарского края (в основном пансионаты г. Большой Сочи), Кавказских минеральных вод, организация детских и взрослых групповых туров по России, Казань, Байкал. Доля российских туров в годовой выручке составила 44,4 %. Из них продажа путевок в пансионаты и гостиницы г. Сочи – 23,4 %, Кавказских минеральных вод – 8,3 %, детские группы - 10 % к общей выручке. Средняя стоимость 1 туро/дня по России составила 2573 руб. (менее 100 долларов)

По Европе: Франция (индивидуальные и групповые туры), Чехия, Испания, Италия, автобусные туры по Европе, Азия и Африка представлены возможностью путешествовать в Турцию, Египет, ОАЭ, Израиль, Китай. По заграничным турам лидерами продаж являются Турция – 10,7 %, Египет – 7,1%, Скандинавия– 6,7%, Франция – 5,3 %. Общая доля заграничных туров выручке – 55,6 %. Средняя стоимость 1 зарубежного туро/дня составила 3534 руб.

Для общего анализа финансовых потоков и затрат компании можно применить матрицу БКГ, т.е. следует делать следующее:

1. Выделить стратегические зоны хозяйствования. Удобнее всего их выделять по тематически-географическому принципу. Всего направлений в фирме в прошедшем году было более 23. Их можно сгруппировать следующим образом:

А) летний отдых в России (Сочи, КМВ, Домбай),

Б) зарубежный летний отдых (Турция, Египет, ОАЭ),

В) групповой туризм по России,

Г) групповой туризм по Европе,

Д) индивидуальные туры в Европу,

Е) индивидуальные туры в Азию/Африку.

2. При портфельном анализе с помощью матрицы БКГ главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Графические результаты анализа представлены в приложении 8.

Согласно данной модели, компания имеет туры - «звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие туры называют «дойными коровами», чья лишняя выручка может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых туров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными турами – «звездами». Туры – «собаки» (т. е. туры с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Наложив на построенную матрицу БКГ денежные потоки от СХЗ, определим, что денежные средства в 2017 году поступали только от летнего отдыха, а группы по России и индивидуальные туры в Африку/Азию требовали дополнительных вложений.

В данном случае мы имеем сбалансированный портфель, не содержащий «собак», и имеющий достаточно ресурсов от «дойных коров» для развития предприятия. Таким образом, положительный денежный поток в турфирму идет только от летнего отдыха за рубежом и в России. Остальные СЗХ требуют вложений со стороны фирмы.

Основные рекомендации по БКГ:

1. Избыток средств от летнего отдыха в России (А) должен использоваться для развития выбранных познавательных российских групповых туров (В). Средства от зарубежного летнего отдыха (Б) следует направить на выращивания развивающихся "звезд" (Г и Д). Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
2. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ, как уже говорилось, является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако для конкретного анализа как финансовых потоков, так и их использования, следует обратиться к системе управленческого учета в компании, именно на его основе можно будет принимать необходимые решения по ценам, развитию туров и т.д.

2.2. Проблемы постановки системы управленческого учета в туристской компании RIALTO

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентирован Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.03 №67н «О формах бухгалтерской отчетности организации». К ней относится:

Бухгалтерский баланс (форма №1);

Отчет о прибылях и убытках (форма №2);

Отчет об изменении капитала (форма №3);

Отчет о движении денежных средств (форма №4);

Приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5).

Управленческая отчетность в компании RIALTO создается только по приказу руководителя, ее составление является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей деятельности офисов и отдельных менеджеров, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета. Эти отчеты содержат количественные и реже качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Учет затрат и калькулирование себестоимости тура в компании ведется позаказным способом, причем заказом является заявка клиента (туриста) на определенное количество туристов. Себестоимость всего заказа определяется путем суммирования всех затрат на тур, для определения стоимости поездки одного туриста общие затраты на группу делятся на количество туристов в группе.

При формировании стоимости турпродукта объектом калькуляции служит стоимость обслуживания туриста (группы туристов) Калькуляция – это документ, в котором рассчитывается и которым оформляется продажная цена турпродукта при затратном методе ценообразования. В зависимости от целей калькулирования в компании составляют^[13].:

1. Плановую калькуляцию – составляется на плановый период на основе действующих на начало периода норм и смет.
2. Фактическую калькуляцию – отражает совокупность всех понесенных затрат на производство и реализацию продукции.
3. Сметную калькуляцию – рассчитывается при проектировании новых видов продукции при отсутствии норм расхода.

Форма калькуляции представлена в приложении 4. В себестоимость туристского продукта включаются затраты, непосредственно связанные с его производством, продвижением и продажей. При этом прямые затраты учитываются по статьям заказа, косвенные – пропорционально выбранной базе (обычно ФОТ). При этом продажная стоимость туристской путевки может определяться или исходя из заданного процента рентабельности, или исходя из рыночной цены, сложившейся на данный вид путевки. Для туристских организаций перечень статей утвержден приказом ГК РФ пол физ. культуре и туризму от 08.06.98 г. № 210. В них входят: затраты на приобретение прав на услуги туристам; затраты по освоению новых туров; затраты по подбору кадров; представительские расходы; затраты, возникающие по невостребованной туристами части услуг.

Синтетический учет затрат происходит на счетах: 20, 23, 25, 26, 28 (Брак в производстве), 29 (Обслуживающие производства), 44 (Расходы на продажу), 91 (Прочие доходы и расходы), 97 (Расходы будущих периодов). Аналитический учет ведут в развитие всех синтетических счетов по учету затрат.

Следует еще отметить, что турфирмы, занимающиеся одновременно и туроператорской, и турагентской деятельностью, прибыль от которых облагается по разным ставкам, обязаны, во-первых, обеспечить раздельное ведение учета по видам деятельности, во-вторых, распределять общехозяйственные расходы пропорционально размеру выручки, полученной от каждого вида деятельности, в общей сумме выручки и, в-третьих, исчислять налог на прибыль по прибыли от каждого вида деятельности, по соответствующим ставкам независимо от результатов деятельности в целом по организации (пункт 2.10 Инструкции Госналогслужбы России №37)^[14]. Последнее означает, что убыток от одного вида деятельности не перекрывает прибыль от другого вида деятельности.

Ведению управленческого учета в компании уделяется не достаточно внимания, составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе руководства и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации. Данные, содержащиеся в управленческой отчетности, являются коммерческой тайной, и лица, получающие доступ к информации внутренней бухгалтерской отчетности, обязаны ее хранить.

В общем виде, содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных варьируются в зависимости от особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

Отчетности, предоставляемые в компании RIALTO можно охарактеризовать как:

во-первых, по содержанию управленческой отчетности: предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов по реализации туров за месяц по менеджера, направлениям) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам руководства организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни);

во-вторых, по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты по офисам, которые предназначены для разработки общей стратегии компании и осуществления общего контроля деятельности организации;

в-третьих, по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.

Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются направления, по которым результаты отличаются от ожидаемых в ту или иную сторону. Таким образом, такая отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. На ее основе как раз и принимаются управленческие решения, связанные с формированием туров по имеющимся и новым направлениям, оптимизацией затрат на их формирование и т.п.

При условии наличия высшего профильного образования у всех сотрудников компании, представляется возможным разработать такие формы управленческой отчетности, которые помогали бы руководству в принятии управленческих решений, и формирование которых было бы под силу отвечающим за них менеджерам.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ СИСТЕМЫ DIRECT COSTING В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ УЧЕТЕ ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ RIALTO

3.1. Система «директ-костинг» в принятии управленческих решений по ассортиментной политике

Для принятия управленческих решений на базе управленческого учета основное внимание уделяется маржинальному доходу (суммам покрытия), расчет которых позволяет определить выгодность того или иного направления деятельности и принять решение о его месте в ассортименте фирмы. Конечно, в туристической фирме ассортимент предлагаемых туров в основном зависит от пожеланий клиентов, тем не менее, на спрос можно воздействовать различными способами, определяя его возникновении на те туры, формирование и реализация которых наиболее выгодна предприятию.

Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях турфирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги RIALTO, доход RIALTO (приложение 5). На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости туров, ведь большую выручку могут давать как дешевые туры при больших объемах реализации, так и дорогие туры при небольшой их реализации в натуральном выражении. Пример такого анализа приведен в приложении 6.

Из анализа данных таблицы 2 можно увидеть, что 6 направлений из 130 (5 % всех направлений) дают 21.4 % общей выручки и 24.84% совокупного маржинального дохода. Остальные 95% дают 78.6 % выручки и 75.16% маржинального дохода.

По такому принципу целесообразно анализировать туры, находящиеся в приблизительно одной ценовой категории, и одинаковые по направленности (образовательные, отдых, оздоровительные). Затем необходимо просчитать их рентабельность, коэффициент покрытия, выделить из них наиболее выгодные для организации туры, и уже принимать соответствующие управленческие решения по стимулированию их сбыта: проведение рекламной кампании, создание имиджа продукта, использование при прямых продажах потенциал продавца, фокусирование клиентов на более выгодных направлениях, турах и т.п.

3.2. Организация учета затрат и финансовых результатов по системе Директ-костинг

Систему учета «Директ-костинг» предприятие имеет возможность организовать в соответствии с выбранной учетной политикой. Предлагаем в туристической компании RIALTO применять систему учета затрат на производство турпродукта по маржинальному варианту с использованием счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», т.е объединяя системы «директ-костинг» и «стандарт-кост».

Такой вариант учета затрат на производство турпродукта предполагает разделение понесенных затрат на условно-переменные и условно-постоянные, подсчет сокращенной (частичной) производственной себестоимости и списание условно-постоянных затрат на уменьшение доходов в том отчетном периоде, в котором они возникли. Условно-переменные затраты, непосредственно связанные с формированием туров, включают в себя затраты турфирмы на конкретный тур (комиссия, заработная плата менеджеров), затраты сторонних организаций (стоимость страховки, виз, транспорта, проживания и т.п.) и фиксируются по 20 и 25 счетам. Условно-постоянные затраты не относятся непосредственно на формирование тура – аренда и содержание офиса, заработная плата административного персонала, плата за коммунальные услуги, амортизация основных средств, и дебетуются по 26 счету, а части организации продаж туров – по 44 счету. В конце месяца собранная сумма фактической себестоимости переносится на счет 90.

При этом параллельно на счете 40 по дебету фиксируются фактические затраты, а по кредиту – нормативные, т.е. полученные по результатам плановых калькуляций. Ежемесячно сопоставляя обороты счета выявляются отклонения фактической себестоимости от нормативной, что позволит принимать соответствующие решения об адекватности планирования затрат в фирме, выявлять статьи экономии и перерасхода и управлять ими. Сумма отклонений также списывается на счет 90: экономия сторнируется, а перерасход фиксируется по дебету счета.

Таким образом, ежемесячно счет 40 “Выпуск продукции (работ, услуг)” закрывается и сальдо на отчетную дату не имеет. Аналитический учет по счету 40 “Выпуск продукции (работ, услуг)” следует организовать по каждому заказу, с целью оптимизации работ по их формированию.

Для организации важно не выпускать из-под контроля затраты, связанные с формированием себестоимости турпродукта, иметь возможность влиять на его ценообразование. В этом может помочь операционный анализ. Его логичнее проводить, ориентируясь на групповые туры, цена на которые фиксирована. Для примера возьмем тур «Удиви меня, Казань (2 дн/1 н)» (приложение 7).

По итогам подсчета показателей выявляют фактор, имеющий большее значение. Считается, что данный фактор, в случае его изменения, оказывает наиболее существенное влияние на прибыль. Таким образом, наибольшее влияние на прибыль оказывает цена в случае ее изменения, так как сила операционного рычага равна 35.

Рассчитав силы операционных рычагов по анализируемым факторам, следует провести анализ чувствительности прибыли к изменению одного из факторов, основанный на том, что в случае изменения анализируемого фактора прибыль в процентном отношении изменится в определенное число раз больше, чем изменится анализируемый фактор в процентном отношении.

Значение силы воздействия операционного рычага по анализируемому фактору показывает, в какое определенное число раз больше изменится прибыль. Следствие этого отражено в универсальной формуле:

Д _приб. (%) = СОР по анализируемому фактору × Д _факт (%) (1),

где Д _приб (%)- процентное изменение прибыли,

Д _факт (%) –процентное изменение анализируемого фактора.

Провести анализ чувствительности можно с использованием таблицы, построенной в виде матрицы (приложение 10). В таблицу заносится шкала изменения факторов и рассчитывается влияние отдельных элементов на изменение прибыли при заданных шкальных значениях.

Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов показывает процентное изменение прибыли при изменении одного из факторов на определенный процент.

Из таблицы видно, что наименее чувствительным фактором является цена, при изменении цены на 5,25 % в любую сторону, прибыль изменится в ту же сторону на 15 %. При этом такое же изменение прибыли может быть достигнуто изменением переменных затрат на 3,6 %, а постоянных – всего на 1,5 %. Объем реализации по чувствительности близок к постоянным затратам. Только не следует забывать, что увеличение затрат уменьшает прибыль, т.е. имеет место обратная зависимость., а рост объема и цены реализации приводят к ее росту, т.е. прямо воздействуют на прибыль.

Еще один важный момент в принятии управленческих решений по данным управленческого учета - анализ безубыточности, который отличается от общепринятого тем, что проводится с целью нахождения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, имеющих отношение исключительно к объему реализации. Причем под запасом финансовой прочности в данном случае понимается тот объем выручки, на который в настоящий момент предприятие превышает ее критическое значение.

Анализ безубыточности проводится по каждому из анализируемых факторов. Для этого определяется точка безубыточности и запас финансовой прочности для каждого элемента операционного рычага по следующим формулам:

ЗФП (%) = 1/ СОР _факт. × 100% (2),

ЗФП (А) = базовое значение фактора × ЗФП (%) (3),

Точка безубыточности (А) =

= базовое значение фактора ×(1–1/СОР _факт.) (4),

где ЗФП (%) – запас финансовой прочности в процентах,

ЗФП (А) – запас финансовой прочности в абсолютных единицах.

Полученные в результате расчетов значения оформляются в таблицу (приложение 9). Данные таблицы по ЗФП (%) показывают, на сколько процентов должен измениться каждый из факторов, чтобы предприятие лишилось прибыли от реализации рассматриваемого продукта.

Таким образом, предприятие лишится прибыли от реализации рассматриваемого тура при изменении одного из факторов в следующем размере: при уменьшении объема продаж на 9 %, при уменьшении цены на 2.8%, при увеличении переменных и постоянных затрат соответственно на 4.1% и 10%. По данным анализа безубыточности может быть принято решение об объемах реализации, выявлении резервов экономии на затратах и т.п.

Предложенные формы управленческой отчетности при внедрении их в практику компании RIALTO помогут руководству принимать управленческие решения по различным сферам деятельности туристической фирмы, при этом они достаточно просты в выполнении. Однако, при росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет:

1) ввести должность «управленческий бухгалтер» и организовать отдел «управленческая бухгалтерия»;

2) переквалифицировать часть сотрудников, хорошо знающих специфику предприятия, знакомых с его проблемами и нуждами, обладающих достаточным опытом и знаниями;

3) создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера, а именно:

разработать учетную политику предприятия для целей управленческого учета в соответствии с его внутренними особенностями и организацией управленческого учета в соответствии с внутренней учетной политикой;

разработать систему бухгалтерских поправочных записей для перехода от финансового к управленческому учету;

определить формы и методы организации управленческого учета на предприятии в соответствии с его целями и задачами и с учетом особенностей функционирования;

вести управленческий учет в соответствии с выбранными подходами и методами;

своевременно представлять руководству предприятия информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

организовать работу по подготовке бюджетов подразделений и предприятия в целом;

подготовить отчет об исполнении бюджетов и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития любого предприятия в современных условиях. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы.

Разработка систем управленческого учета имеют решающее значение для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде. Система «директ-костинг» является одной из систем управленческого учета, основанной на разделении затрат на постоянные и переменные по отношению к формированию готовой продукции и взаимосвязи с объемами производства. Она включает в себя учет и анализ затрат, финансовых результатов и принятие на их основе эффективных оперативных управленческих решений.

В первой главе данной работы были определены основные понятия и содержание процесса управленческого учета, определены его цели и задачи, проведен анализ систем управленческого учета. Основное отличие системы «директ-костинг» в рамках учета затрат является то, что себестоимость по данному варианту составляют только переменные расходы, т.е. прямые материальные и другие затраты, связанные с производством конкретной продукции. Постоянные же затраты по итогам периода относятся на финансовый результат, уменьшая его. Поэтому и планирование себестоимости по данной системе предполагает планирование именно переменной части затрат, что помогает более детально их анализировать. Постоянные расходы имеют экономический смысл затрат периода, собираются на соответствующих счетах и их отдельный учет помогает оперативно ими управлять. Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности, таким образом, с помощью «директ-костинга» обосновываются важные управленческие решения, в том числе по оптимизации производственной программы, по вопросам ценовой политики и др.

Вторая глава работы посвящена проблеме использования в деятельности туристической компании RIALTO управленческой информации в рамках системы «директ-костинг» для принятия управленческих решений. Анализ деятельности компании показал, что компания успешно развивается на рынке туристических услуг г. Москвы, работает на высоком профессиональном и технологическом уровне, отправляя туристов по различным направлениям и маршрутам, максимально удовлетворяющим потребности каждого клиента. В общей сумме выручки доходы от реализации зарубежных туров несколько превышают выручку от российских направлений, и составляют 55,6 %. Проведенный анализ 6 основных направлений работы компании показал, что финансовые ресурсы в компанию поступают от реализации туров по летнему отдыху в России и за рубежом.

Было выявлено, что управленческий учет на предприятии систематически не ведется, а выражается в единичных случаях составления определенных отчетов по требованию руководства фирмой. Ведение затрат на формирование турпродуктов ведется, как практически всегда в туризме, позаказным методом, т.е. рассчитываются затраты по формированию конкретного тура, с последующим их распределением на базе фонда оплаты труда менеджеров, занимающихся их формированием. Таким образом, получают стоимость групповых туров, разделяя ее потом на количество туристов в группе, либо суммированием всех затрат по туру при индивидуальных заказах.

В третьей главе работы были даны рекомендации по применению системы «диеркт-костинг» в управленческом учете компании, предложена система форм для заполнения менеджерами, основанная на анализе результатов их работы, в удобном для принятия управленческих решений виде. Рекомендации по учету затрат в туристической компании составлены на основе соответствующих Положений бухгалтерского учета РФ, разрешающих вести учет затрат с применением счета 40, что позволит отслеживать отклонения фактической себестоимости туров от запланированных затрат, в том числе постоянных. Раздельное отражение в учете позволяет более четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянные производственные издержки в разрезе подразделений организации, товарных групп и сегментов рынка.

Кроме того, разработаны формы и проведены расчеты по принятию управленческих решений на основе анализа данных по системе «директ-костинг». Эти решения касаются не только расчета сумм покрытия (маржинального дохода), но анализа безубыточности, проведенного на примере тура «Удиви меня, Казань (2дны/1 ночь)». С помощью анализа чувствительности прибыли было выявлено влияние объемов реализации, цены и сумм постоянных и переменных затрат. Наиболее чувствительным фактором, как и предполагалось, является цена турпродукта. Кроме того, для улучшения ведения управленческого учета на предприятии были предложены мероприятия по кадровой политике компании, такие как введение должности «управленческого бухгалтера» с перечнем требований к занимающему ее работнику по формированию системы управленческого учета на базе «директ-костинга» и анализа информации в компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон о бухгалтерском учете №129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (Принят Государственной Думой 23 февраля 1996 года) (Одобрен Советом Федерации 20 марта 1996 года).
2. Положение по бухгалтерскому учету: ПБУ 1/1998, ПБУ 2/1994, ПБУ 3/2000, ПБУ 4/1999, ПБУ 5/2001, ПБУ 6/2001, ПБУ 7/1998, ПБУ 8/2001, ПБУ 9/1999, ПБУ 10/1999, ПБУ 11/2000, ПБУ 12/2000, ПБУ 13/2000, ПБУ 14/2000, ПБУ 15/2001, ПБУ 16/2002. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект. 2002.-152с.
3. Постановление Правительства РФ от 05.08.92 г. № 552 об утверждении "Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость туристского продукта организациями, занимающимися туристской деятельностью".
4. Приказ Государственного комитета РФ по физической культуре и туризму от 08.06.98 г. № 210, зарегистрирован Минюстом России от 24.08.98 г. № 1595.
5. Адамов Н.Д., Еремин И.К. Особенности системы управленческого учета «директ-костинг» // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2015, N 26
6. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. Источник - http://www.fd.ru
7. Грищенко О.В. Управленческий учет. Конспект лекций. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2015. http://www.aup.ru
8. Керимов В. Э, Адимукас С.И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - N7.
9. Керимов В.Э. Управленческий учет. - М., 2016.
10. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - N6.
11. Нестеров В. Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. – 2015. – №5
12. Новикова И.Г. Основы управленческого учета. Источник - http://www.i2r.ru
13. Рассказова-Николаева С. Директ-костинг: правдивая себестоимость // «Экономика бизнеса» - №50 (9264) - 12.12.2016
14. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. - 2015.
15. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. Учебник / Под ред. Квартальнова В.А., Зорина И.В и др. 4 изд. – М.: Финансы и статистика, 2015.
16. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности / Под ред. М. И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2018.- 320 с.
17. Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2018
18. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие - 3-е изд., испр. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2016.
19. http://www.bizeducation.ru
20. http://directcosting.ru
21. http://katalog.turkompot.ru
22. http://www.otdohnu.ru/

Приложения

Приложение 1

Основные партнеры туристической компании RIALTO

Торговый комплекс «Три кита», Можайское шоссе, 2 км от МКАД. «Три кита» — это современный, высокотехнологичный, стильный и функциональный торговый комплекс, где более 300 российских фабрик и около 150 иностранных домов мебельной моды представляют свои товары.

Страховая компания «РОСНО» — лидер на российском страховом рынке. Совместно с «РОСНО» мы предлагаем такие виды основного и дополнительного страхования туристов как «РОСНО — VOYAGER», «РОСНО-Ассист», «РОСНО-DIVER’S», «РОСНО-RIDER», «РОСНО-BUDDY».

Клуб путешественников "Ветер Свободы" - Круг Успешных Людей - новые горизонты для тех, кого сложно удивить:

глубокий туризм;

экстремальный отдых;

изменение себя - эзотерика;

взаимодействие с незнакомыми культурами и эпохами - этника.

Страховой брокер крупнейших российских страховых компаний. Главная отличительная особенность компании In-broker — подбор выгодного, индивидуального пакета страховых услуг, заключение страховой сделки и отстаивание интересов клиентов в страховой компании

Action — журнал о кино и тех, кто делает кино. Action — это интервью с замечательными людьми, информация о новых российских кино-проектах, новости мирового и российского кино-бизнеса.

Издательский дом «Guidespark». Каталог «Что предлагают туристические компании Москвы» — это1000 предложений и вариантов отдыха от ведущих туристических фирм Москвы

EF English First уже 40 лет является мировым лидером в области языкового обучения. От Парижа до Шанхая, от Москвы до Лондона люди общаются на английском, и наша цель — научить Вас и Ваших детей свободно владеть языком международного общения.

Finansbank Group. Российское представительство международной финансовой группы Finansbank Group начало работу в Москве в 1994 году. После глубокого изучения специфики российского рынка в сентябре 1997 года ЗАО "Финансбанк" был учрежден как банк со 100% иностранным капиталом и получил лицензию ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности.

Приложение 2

Основные направления деятельности туристической компании RIALTO

ПЛЯЖНЫЙ ОТДЫХ круглый год по всему миру, на экзотических островах Полинезии, Карибского моря, Индийского океана;

УВЛЕКАТЕЛЬНЫЕ ЭКСКУРСИОННЫЕ ПРОГРАММЫ по России, одной или нескольким странам Европы и всего мира;

ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЕ ТУРЫ (талассотерапия, лечебные курсы), подбор программ и курортов, Wellness и SPA-центров по всему миру: Тунис, Таиланд, Индия (Гоа), Чехия (Карловы Вары), Китай, Вьетнам и др.;

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ И VIP-ОТДЫХ на лучших курортах мира, организация экспедиций и маршрутов любой сложности (рыбалка, охота, экстремальный и глубокий туризм), в т.ч. для съемочных групп;

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СБОРОВ, СЕМИНАРОВ, ВЫСТАВОК И КОНФЕРЕНЦИЙ, ОБУЧЕНИЕ ЗА РУБЕЖОМ;

ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЫХА В ПОДМОСКОВЬЕ, (в том числе туры выходного дня);

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕТСКОГО ОТДЫХА на Мальте, в Греции, Египте, Турции, Болгарии, Подмосковье и на Черноморском побережье (Крым, Сочи, Краснодарский край);

РОМАНТИЧЕСКИЕ ТУРЫ, в том числе с организацией свадебных церемоний;

ГОРНОЛЫЖНЫЕ ТУРЫ любой сложности;

ОРГАНИЗАЦИЯ КРУИЗОВ по Средиземному морю и Канарским островам, по Северной Европе;

ПОМОЩЬ В ОФОРМЛЕНИИ ВИЗ И ЗАГРАНПАСПОРТОВ.

Приложение 3

Итоги работы компании RIALTO за 2017 год

	Направление	Кол-во реализо-ванных путевок	Средняя продолжи-тельность поездки, дней	Стоимость 1 дня, руб.	Сумма, руб.	% к выручке группы	% к выручке всего
	Россия
1	Краснодарский край	60	18	3400	3672000	52,61	23,40
2	Кавказские Минеральные воды	30	18	2400	1296000	18,57	8,26
3	Байкал	5	5	1260	31500	0,45	0,20
4	Детский отдых	90	14	1250	1575000	22,57	10,03
5	Казань	30	7	1900	399000	5,72	2,54
	Итого по России				6973500		44,43
	Средняя стоимость 1 туро/дня по России			2573
	Зарубежные туры
1	Чехия	16	6	3060	293760	3,37	1,87
2	Франция	20	8	5236	837760	9,61	5,34
3	Египет	50	8	2800	1120000	12,84	7,14
4	Турция	60	8	3500	1680000	19,26	10,70
5	ОАЭ	16	10	3136	501760	5,75	3,20
6	Автобус по Европе	10	14	2040	285600	3,27	1,82
7	Бенилюкс	6	8	2550	122400	1,40	0,78
8	Доминикана	4	10	6720	268800	3,08	1,71
9	Иордания	2	14	5000	140000	1,61	0,89
10	Израиль	4	21	2480	208320	2,39	1,33
11	Китай	2	12	4690	112560	1,29	0,72
12	Италия	12	8	5100	489600	5,61	3,12
13	Испания	16	10	3740	598400	6,86	3,81
14	Словения	6	14	3196	268464	3,08	1,71
15	Англия	3	18	3892	210168	2,41	1,34
16	Скандинавия	60	10	1750	1050000	12,04	6,69
17	Кипр	4	14	3400	190400	2,18	1,21
18	Другие	40	6	1433	344000	3,94	2,19
	Итого по зарубежным турам				8721992		55,57
	Средняя стоимость 1 туро/дня по зарубежным турам			3534
	ИТОГО				15695492		100,00

Приложение 4

Форма калькуляции стоимости тура компании RIALTO:

Статьи калькуляции	Показатели
	%	в стоимостном выражении
		на группу	на 1 чел.
1 Страховка
2. Визы
3. Транспортные расходы
4. Расходы на проживание
5. Расходы на питание
6. Расходы на экскурсионную программу
7. Дополнительные услуги
ИТОГО прямых затрат
Косвенные расходы туроператора	10
Полная себестоимость
Налоги (НДС)
Прибыль	20
Продажная цена

Страховка. Обычно турфирмы включают в стоимость турпутевки страховые полисы, если же страховка не является обязательной и оплачивается туристом по желанию, то ее стоимость не входит в тур. Рассчитывается на основе стоимости страховки одного туриста.

Визы. Стоимость виз рассматривается исходя из стоимости оформления на одного человека и количества человек в группе. Может оформляться и групповая виза по усмотрению консульства.

Транспортные расходы. Включают в себя: стоимость проезда до страны пребывания, перевозки туристов от места сбора до аэропорта (вокзала) и от аэропорта (вокзала) до места проживания, транспортные расходы при автобусных экскурсиях и т.п. При этом в калькуляцию включаются расходы, входящие в обязательную программу тура. Расчет основывается на стоимости билета и численности группы.

Расходы на проживание рассчитываются исходя из стоимости номера, класса гостиницы, расселения, сезона, количества суток проживания, количества человек в группе и предоставляемых групповых скидок.

Расходы на питание. Рассчитываются исходя из вида туризма и условий тура. Как правило, стоимость питания указана в стоимости проживания (завтрак, полупансион, полный пансион и т.п.), но иногда стоимость питания указывается отдельно.

Расходы на экскурсионную программу. Включаются только элементы обязательной программы тура, обычно это 2-3 экскурсии, при этом указывается, что на месте турист может оплатить дополнительные экскурсии. Стоимость экскурсий зависит от цены входных билетов и стоимость услуг экскурсовода, гида, сопровождающего.

Дополнительные услуги могут в калькуляцию включаться по согласованию с группой или предоставляются туристам отдельно для ознакомления.

Косвенные расходы туроператора – это затраты по содержанию туристской организации. Они включают: расходы на организацию набора групп, амортизацию основных средств и НМА, арендные платежи, оплату услуг банков и предприятий связи, содержание офиса, заработную плату и т.п., обычно составляют 10 % себестоимости.

Полная себестоимость определяется сложением прямых и косвенных затрат.

Продажная цена включает в себя полную себестоимость, налоги (НДС) и прибыль, величина которой корректируется с учетом спроса, предложений и уровня конкуренции на рынке туристических услуг.

Приложение 5

Отчет о продажах

______________________________ (менеджер, офис)

за месяц 20____ года

№ п/п	Туристы	Оказанные услуги	дата	Кол-во человек	принято	Оплата услуг поставщика	Оплата услуг «RIALTO»	Комис-сия	доход «RIALTO»
1.
2.
Итого:

Приложение 6

Анализ финансовой выгоды туров по направлениям*

направление	себестоимость		Наценка (постоянные косвенные расходы + прибыль)	Выручка (руб.)	Выручка в % от общей выручки фирмы	Рентабельность	Маржинальный доход в % от общего маржинального дохода	Q, шт.
	Постоянные прямые расходы ( руб.)	Переменные прямые расходы (руб.)
Туры по РФ
1. Сочи	354 638	797 224	151 825	1303687	11	0.11	7,3
2. Санкт - Петербург	-	339 578	68 892	401 275	3.38	0.17	3,31
3. Байкал	67 000	128 388	51 616	247 004	2.08	0.2	2,48
Итого			272 333	1 951 966	16.4		13,09
Туры зарубежные
1. Турция	944 734		134 256	1 078 991	9.1	0.12	6,45	22
2.Франция	341 663		54 224.83	395 888	3.3	0.13	2,6	8
3. Чехия	259 871		55 969	315 840	2.6	0.18	2,7	3
Итого по зарубежным турам			244 450	1 790 719	15		11,75	33
Итого по всем направлениям			516 783	3 742 685	21.4		24,84

* предварительные данные за 2018 год

Приложение 7

Исходные данные для проведения операционного анализа формирования себестоимости турпродукта

№п/п	показатели	значение	Ед. измерения
1.	Объем реализации	5	шт.
2	Цена	4200	тыс. руб.
3	Переменные затраты на ед. продукции	2880	тыс. руб.
4	Выручка от реализации	21000	тыс. руб.
5	Переменные затраты	14400	тыс. руб.
6	Маржинальный доход	6600	тыс. руб.
7	Постоянные затраты	6000	тыс. руб.
8	Прибыль	600	тыс. руб.
Силы операционных рычагов по анализируемым факторам
Сила операционного рычага по объему продаж		11	СОР = МД/Приб.
Сила операционного рычага по цене		35	СОР цены =Выр./Приб
Сила операционного рычага по переменным затратам		.-24	СОР(пер.) = Пер./Приб
Сила операционного рычага по постоянным затратам		.-10	СОР (пост)= Пост./Приб

Приложение 8

Темпы роста рынка	Высокие Низкие	Звезда +++ Г - - - Д А	Дикая кошка + В - - Е
		Дойная корова +++ Б -	Собака + -
		Высокая Низкая Относительная доля рынка

Рис. Денежные потоки от СХЗ компании RIALTO в 2017 году

Условные обозначения:

А	летний отдых в России (Сочи, КМВ, Домбай);
Б	зарубежный летний отдых (Турция, Египет, ОАЭ);
В	групповой туризм по России;
Г	групповой туризм по Европе,
Д	индивидуальные туры в Европу
Е	индивидуальные туры в Азию/Африку
+ + +	крупные денежные поступления;
+	небольшие денежные поступления;
- - -	крупные денежные затраты;
-	небольшие денежные затраты.

Приложение 9

Сводная оценка результатов анализа безубыточности

Факторы	СОР	Значение	Точка безубыточности (тыс. р.)	ЗФП (А) (тыс. р.)	ЗФП (%)
Объем реализации	11	6600	6006	594	9
Цена	35	21000	20 412	588	2.8
Переменные затраты	-24	14400	14 990,4	590,4	-4.1
Постоянные затраты	-10	6000	6 600	-600	-10

Приложение 10

Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов

Анализируемые факторы	СОР	Процентное изменение прибыли при изменении фактора на:
		- 15%	-10%	-9%	-5%	-3%	+3%	+5%	+9%	+10%	+15%
Объем реализации	11	-1.65	-1.1	-0.99	-0.55	-0.33	0.33	0.55	0.99	1.1	1.65
Цена	35	-5.25	-3.5	-3.15	-1.75	-1.05	1.05	1.75	3.15	3.5.	5.25
Переменные затраты	-24	3.6	2.4	2.16	1.2	0.03	-0.03	-1.2	-2.16	-2.4	-3.6
Постоянные затраты	-10	1.5	1	0.9	0.5	0.3	-0.3	-0.5	-0.9	-1	-1.5

1. Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет- Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2018 ↑

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (в ред. Приказов Минфина России от 30.12.1999 № 107н, от 24.03.2000 № 31н) ↑

3. Керимов В.Э. Управленческий учет. - М., 2016 ↑

4. Акчурина Е.В., Солодко Л.П. Бухгалтерский финансовый учет. - М.: Издательство "ЭКЗАМЕН", 2016 ↑

5. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгалтерский учет. - 2015 ↑

6. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие - 3-е изд., испр. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2016 ↑

7. Адамов Н.Д., Еремин И.К. Особенности системы управленческого учета «директ-костинг» // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2015, N 26 ↑

8. http://directcosting.ru ↑

9. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. Источник - http://www.fd.ru ↑

10. Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет- Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2018 ↑

11. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика, перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - N6 ↑

12. Рассказова-Николаева С. Директ-костинг: правдивая себестоимость // «Экономика бизнеса» - №50 (9264) - 12.12.2016 ↑

13. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. Учебник / Под ред. Квартальнова В.А., Зорина И.В и др. 4 изд. – М.: Финансы и статистика, 2015. ↑

14. http://katalog.turkompot.ru/turizm/C/3.15.4.5..php ↑