Менеджмент,его теории

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эволюция мотивации трудовой деятельности начинается с самого рождения человека. С каждым новым шагом человек познает мир, открывая при этом новые способности в себе самом. С пониманием новых способностей возникают новые потребности, которые каждый человек стремится воплотить в жизнь. Новые потребности в свою очередь возбуждают нервную систему человека, рождая на свет мысли, превращающиеся в действия, в движение.

Актуальность темы состоит в том, что в последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Среди отечественных психологов начала XX века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить прежде всего А. Ф. Лазурского, опубликовавшего в 1906 году книгу «Очерк науки о характерах». В ней довольно большое место отводится обстоятельному обсуждению вопросов, связанных с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов; высказанные положения не утратили актуальности и в настоящее время.

О влечениях, желаниях и «хотениях» человека, в связи с вопросами о воле и волевых актах, рассуждал в своих работах и другой крупный отечественный психолог Н. Н. Ланге (1914). В частности, он дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние — это влечения, переходящие в активные действия. Для него «хотение» — это деятельная воля.

В 20-х годах и позже вопросы мотивации поведения рассматривал В. М. Боровский (1927), Н. Ю. Войтонис (1929, 1935), стоявший на биологазаторских позициях. Л. С. Выготский в своих работах тоже не оставил без внимания проблему детерминации и мотивации поведения человека.

Цель данной работы – рассмотреть мотивацию как функцию управления на примере ООО ТД «Аленка»» и выработать рекомендации по повышению её эффективности.

Объект исследования - мотивация как функция управления.

Предмет – мотивация персонала в управлении на примере ООО ТД «Аленка».

В ходе работы предполагается решение следующих задач:

1. Анализ функции мотивации в управлении.

2. Анализ мотивации сотрудников ООО ТД «Аленка».

3. Разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала ООО ТД «Аленка».

Работа выполнена на основе изучения различных источников, в частности, таких серьезных трудов известных психологов как Маслоу А. «Мотивация и личность», Рубинштейн С.Л. «Общая психология», Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы», а также статей современных авторов по теме менеджмента и управления персоналом.

Методы исследования, применяемые в работе – графо-аналитический и статистический.

1. Анализ функции мотивации в управлении

1.1. Понятие мотивации

«Мотивация - это совокупность психических процессов, которые придают поведению энергетический импульс и общую направленность. Иначе говоря, мотивация - это движущие силы поведения, т. е. проблема мотивации является проблемой причин поведения индивида» [19, с.230] .

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

«В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.

Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [2, с.57] .

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов.

Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Во многих случаях психологи (а биологи и физиологи — постоянно) под мотивацией имеют в виду детерминацию поведения, поэтому выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию [7, c.37].

«Наряду с психологами проблема мотивации и мотива разрабатывается и криминалистами. Среди них тоже нет единого понимания мотивации. В одном случае она понимается как метод самоуправляемости личности через систему устойчивых побуждений, т. е. через мотивы , в другом случае - как процесс формирования мотива поведения, в третьем - как совокупность мотивов, как сложная и противоречивая, изменчивая динамическая система» [2, с. 13] .

Таким образом, ни в понимании сущности мотивации, ее роли в регуляции поведения, ни в понимании соотношений между мотивацией и мотивом нет единства.

Комплекс мотивов поведения работника представлен в приложении 1 [20, c.22].

Очевидно, что представленная модель отражает структуризацию общей системы мотивов организационного поведения (ОП) индивида, практическое формирование и применение которой осуществляется конкретным субъектом в реальных условиях. Так, в зависимости от объективных и субъективных факторов индивид по-разному формирует свое представление об окружающем, определяет отношение к нему, вырабатывает возможные варианты реакции. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого работника собственной, индивидуальной системы мотивов, с другой становление универсального механизма мотивации и стимулирования индивида, обеспечивающего достижение целей функционирования и развития организации в целом [8, с.19].

Развитие конструктивных мотивационных побуждений позволяет индивиду быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм взаимодействия с другими индивидами и организацией в целом. На этапе формирования личности эти задачи ставят и решают семья, организация, общество, но в последующем модернизация состава и содержания конструктивных мотивационных побуждений в значительной степени переходят к индивиду. В процессе формирования, воспитания, обучения и развития ему последовательно делегируется целый комплекс задач, обусловливающий становление модели самоорганизации личности,

Повышение эффективности деятельности работника – конечная цель обоснования и применения всей совокупности форм и методов активизации личности. При этом результаты деятельности оцениваются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоративных целей развития. Это обеспечивается последовательной интеграцией вышеприведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач мотивации (рис.1) [3, с.57]:

Рисунок 1. Комплекс задач мотивации работника

Эта модель отражает оптимальную конфигурацию задач мотивации ОП. Формирование и разрешение комплекса задач эффективной мотивации ОП во многом основывается на обеспечении первичных потребностей, сопровождается удовлетворением растущих интересов, развивается расширяющимся и углубляющимся участием человека в жизни организации и общества.

Мотивация в управлении должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра. Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов [4, с.16].

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.

1.2 Теории мотивации

Бихевиористские теории мотивации [16, с.34]

Бихевиористы отмечали, что термин «мотивация» слишком общий и недостаточно научный, что экспериментальная психология под этим названием фактически изучает потребности, влечения (драйвы), имеющие чисто физиологическую природу. Бихевиористы объясняют поведение через схему «стимул — реакция», рассматривая раздражитель как активный источник реакции организма. Для них проблема мотивации не стоит, так как, с их точки зрения, динамическим условием поведения является реактивность организма, т. е. его способность отвечать специфическим образом на раздражители. Правда, при этом отмечается, что организм не всегда реагирует на воздействующий извне стимул, в связи с чем в схему введен фактор (названный мотивацией), объясняющий различия в реактивности. Но снова этот фактор свелся к чисто физиологическим механизмам: различию в чувствительности организма к данному стимулу, т. е. к порогам ощущений. Исходя из этого, мотивацию стали понимать как состояние, функция которого в снижении порога реактивности организма на некоторые раздражители. В этом случае мотив рассматривается как энергизатор или сенсибилизатор.

Наиболее видный представитель динамической психологии американец Р. Вудзортс (R. Woodworth, 1918), критикуя бихевиористов, трактовал ответ на внешнее воздействие как сложный и изменчивый акт, в котором интегрируются прошлый опыт и своеобразие внешних и внутренних наличных условий. Этот синтез достигается благодаря психической активности, основой которой служит стремление к цели (потребность).

В обыденной жизни принято считать, что поведение человека определяется планом и стремлением реализовать этот план, достичь цели. Эта схема соответствует реальности и учитывает сложное человеческое поведение, в то время как бихевиористы в качестве модели принимают лишь элементарную психическую реакцию. Необходимо помнить, что поведение — это еще и поиск отсутствующих или еще неситуаций и предметов, а не просто реагирование на них. На этом и основываются взгляды психологов, рассматривающих мотивацию как самостоятельный специфичный механизм организации поведения человека и животных [19, с.7]

Когнитивные теории мотивации

Еще У. Джемс в конце прошлого века выделял несколько типов принятия решения (формирования намерения, стремления к действию) как сознательного преднамеренного мотивационного акта. Объекты мысли, задерживающие окончательное действие или благоприятствующие ему, он называет основаниями, или мотивами, данного решения [5, с.88].

Во второй половине XX века появились мотивационные концепции Дж. Роттера (J. Rotter, 1954), Г. Келли (G. Kelly, 1955), X. Хекхаузена (Н. Heckhausen, 1955), Дж. Аткинсона (J. Atkinson, 1964), Д. Макклелланда (D. McClelland, 1971), для которых характерным является признание ведущей роли сознания в детерминации поведения человека. Когнитивные теории мотивации повлекли за собой введение в научный обиход новых мотивационных понятий: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, боязнь неудачи, уровень притязаний.

Р. Кеттелл (R. Cattell, 1957) построил «динамическую решетку устремлений». Он выделил мотивационные диспозиции типа «эргов» (от греч. ergon — энергия, работа), в которых видел своего рода биологически обусловленные влечения, и «энграммы», природа которых содержится не в биологической структуре, а в истории жизни субъекта.

Во многих зарубежных мотивационных концепциях центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Психоаналитические теории мотивации

Новый этап изучения детерминации поведения начался в конце XIX века в связи с появлением учения Зигмунда Фрейда (S. Freud, 1895) о бессознательном и влечениях человека. Он придавал решающую роль в организации поведения бессознательному ядру психической жизни, образуемому мощными влечениями. В основном сексуальными (либидо) и агрессивными, требующими непосредственного удовлетворения и блокируемые «цензором» личности - «Сверх-Я», т. е. интериоризированными в ходе социализации индивида социальными нормами и ценностями. Если у У. Джемса мотивация в решающей степени связывалась с сознательным принятием решения (с учетом многих внешних и внутренних факторов), то у 3. Фрейда и его последователей в детерминации поведения решающая роль отводилась бессознательному, подавление побуждений которого со стороны «Сверх-Я» приводит к неврозам [12, с.37].

В этом же направлении разрабатывал свою теорию и У. Макдауголл (W. McDougall, 1923), который считал, что у человека имеется восемнадцать инстинктов. Он выдвинул «гормическую» концепцию, согласно которой движущей силой поведения, в том числе и социального, является особая врожденная (инстинктивная) энергия («горме»), определяющая характер восприятия объектов, создающая эмоциональное возбуждение и направляющая умственные и телесные действия организма к цели. Каждому инстинкту соответствует своя эмоция, которая из кратковременного состояния превращается в чувство как устойчивую и организованную систему диспозиций - предрасположений к действию. Таким образом, он пытался объяснить поведение индивида изначально заложенным в глубинах его психофизиологической организации стремлением к цели.

Биологизаторские теории мотивации

Среди них можно отметить те, которые обращаются к понятию «мотивация» лишь для объяснения причин активности организма (см. работу Ж. Нюттена, 1975). О мотивации в этом случае говорят как о мобилизации энергии. При этом исходят из представлений, что естественным для организма является состояние неактивности и, чтобы произошел его переход к активности, необходимы какие-то особые побудительные силы. Если же рассматривать живой организм как активный, то понятие «мотивация», с точки зрения этих ученых, становится лишним. Несостоятельность этих взглядов в том (как показал отечественный физиолог Н. Е. Введенский в конце XIX — начале XX века), что состояние физиологического покоя является тоже активным состоянием.

Позитивная теория мотивации А. Маслоу

Известный американский психолог А. Маслоу сформулировал позитивную теорию мотивации, при построении которой были учтены эмпирические данные, полученные как клиническим, так и экспериментальным путем. Пол мнению самого Маслоу, эта теория, продолжая функционалистскую теорию Джемса и Дьюи, вобрала в себя лучшие черты Вертхаймера и Гольдштейна, а также динамического подхода Фрейда, Фромма, Хорни, Райха, Юнга и Адлера. Именно поэтому данная теория называется еще холистическо-динамической.

В рамках своей теории Маслоу выделяет пять базовых потребностей (см. приложение 2). Между ними устанавливается достаточно четкая иерархия [9].

Рассмотрим их. Во-первых, это физиологические потребности. При выделении физиологических потребностей Маслоу опирается на концепцию гомеостаза, суть которой состоит в том, что организм совершает определенные действия, направленные на поддержание определенного внутреннего постоянства. Это постоянство связано, например, с необходимостью поддержания солевого, белкового, кислотно-щелочного балансов, а также с постоянством температуры тела. Этот список можно, безусловно, продолжить, вспомнив о гормонах, витаминах и т. д. Таким образом, физиологические потребности связаны с удовлетворением потребности в пище, воде, с поддержанием температурного баланса, удовлетворением сексуальных потребностей. По мнению автора теории, физиологические потребности — самые мощные, самые насущные из всех потребностей, и до тех пор, пока они не удовлетворены, потребности более высокого уровня, социальные потребности, как правило, не будут актуализированы.

Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Потребность в безопасности — это свобода от страха, тревоги и хаоса; это потребность в стабильности и защите; в структуре, порядке, законе. Актуализация потребности в безопасности, ее доминирование на конкретном этапе означает, что именно удовлетворению этой потребности будет подчинено все поведение личности. Также как и в случае с физиологическими потребностями, здесь можно сказать, что все будет инструментом обеспечения безопасности: ум, память и все прочие способности будут направлены на достижение этой цели [7, с.13].

Потребность в принадлежности и любви. После того как удовлетворены потребности двух предыдущих уровней, актуализируется потребность в принадлежности, любви, привязанности. Она включает в себя стремление к общению, принадлежности к социальной группе, желание дружеских отношений и любви.

Потребность в признании. Эта потребность включает в себя как желания и стремления, связанные с понятием «достижение» (рост личностной значимости, уверенности, самоуважения), так и достижение уважения других (завоевание статуса, признания, престижа). Удовлетворение этой потребности порождает у личности чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, чувство собственной необходимости и полезности в этом мире. Неудовлетворение этой потребности вызывает чувство слабости, униженности, беспомощности. В результате запускаются компенсаторные и невротические механизмы.

Потребность в самоактуализации. Самоактуализация в рамках данной концепции рассматривается как стремление к самовоплощению человека, к актуализации заложенных в нем потенций. Это стремление можно назвать стремлением к идентичности.

Совершенно очевидно, что потребность в самоактуализацин у разных людей может выражаться по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий актуализирует себя в научном или художественном творчестве и т. д. Общая тенденция состоит в том, что человек начинает ощущать потребность в самоактуализации только после того, как удовлетворит потребности нижележащих уровней.

Позднее, уже вслед за предложенной пятистадиальной моделью потребностей и после описания потребности в самоактуализации, Маслоу представляет еще две потребности: потребность в познании и понимании, а также эстетические потребности. Эти две потребности он также относит к базовым, фундаментальным.

Потребность в познании и понимании. Стремление к познанию и пониманию есть когнитивная потребность человека. Эта потребность связана со стремлением к истине, влечением к непознанному, таинственному, необъясненному. Реализация когнитивной потребности не сводится только к приобретению новой информации. Человек стремится также к пониманию, к систематизации, к анализу фактов и Выявлению взаимосвязей между ними, к построению некой упорядоченной системы ценностей

Эстетические потребности. Описание этой группы потребностей, в сравнении со всеми предыдущими, отличается наибольшей диффузностью и неопределенностью. Это осознает и сам автор концепции, который отмечает, что эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. По мнению Маслоу [9], эстетические потребности обнаруживаются практически у любого здорового ребенка и взрослого человека.

1.3 Виды мотивации

Мотивация делится на денежную, натуральную и нематериальную (моральную) [10, с.22].

Денежная мотивация предполагает стимулы в виде денежных средств. Натуральная мотивация предполагает стимулы в виде предмета или услуги, необходимой мотивируемым. Нематериальная мотивация предполагает моральные стимулы.

«Материальная мотивация должна отвечать следующим требованиям:

- объективность: размер вознаграждения должен определяться на основе объективной оценки результатов деятельности, выраженной в материальных критериях;

- предсказуемость: мотивируемый должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов деятельности;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого в результат деятельности;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для мотивируемого значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения» [16, c.27] .

Натуральная мотивация использует следующие инструменты: предоставление служебного транспорта, предоставление служебной квартиры, страхование сотрудников, медицинское обслуживание персонала; фитнес; социальные программы; обучение персонала; сертификация сотрудников; призы и конкурсы; ценные подарки; близость работы к месту проживания.

Факторами мотивации в данном случае являются: статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, обустроенность и безопасность, личные материальные стимулы.

Но основным фактором мотивации является предмет удовлетворения потребности. При этом необходимо помнить, что предмет мотивации должен выбираться на основе потребностей сотрудников и отвечать их статусу.

Нематериальная (моральная) мотивация подразделяется на:

- Информирование о том, что происходит в компании (доверие).

- Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики.

- Согласование целей персонала с целями предприятия.

- Планирование карьеры сотрудника.

- Предоставление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.).

- Оценка и поощрение хорошо выполненной работы.

-Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников.

- Персональное внимание (прямое/косвенное).

- Профессиональное развитие (карьерный рост).

- Имидж компании (престиж работы в известной компании).

- Корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения.

- Микроклимат в коллективе.

- Личность мотивирующего [14, с.31].

Факторами нематериальной мотивации могут являться: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, нужность кому-то, личный рост, потребность в общении, карьера, статус, состояние спокойствия.

По результатам первой главы можно сделать следующие выводы.

Мотивация - это совокупность психических процессов, которые придают поведению энергетический импульс и общую направленность. Иначе говоря, мотивация - это движущие силы поведения, т. е. проблема мотивации является проблемой причин поведения индивида.

Мотивация как внутреннее опосредованное побуждение работника к действию является наиболее органичным, надежным и устойчивым рычагом механизма обеспечения его осознанной, добровольной, целенаправленной работы.

Мотивация в управлении должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду.

Мотивация делится на денежную, натуральную и нематериальную (моральную).

2. Анализ мотивации сотрудников ООО ТД «Аленка»

2.1 Характеристика предприятия

ООО ТД «Аленка» был официально зарегистрирован в 1992 году. Открывшись в начале девяностых годов прошлого века, ООО ТД «Аленка» смог пережить все перипетии, которые наше государство устраивало бизнесу. Деятельность ООО ТД «Аленка» началась с изготовления рукавиц и постельного белья в небольших количествах, затем качество выпускаемой продукции было оценено покупателями и именно это помогло руководству предприятия значительно расширить производство.

Были открыты новые пошивочные цеха, где изготавливались комплекты спецодежды и перчатки. Сейчас компания взяла курс на еще большее расширение производственных активов и расширение ассортиментного ряда. На данный момент ООО ТД «Аленка» - это огромный промышленный комплекс, находящийся на территории города Дзержинска Нижегородской области. Предприятия торгового дома «Аленка» работают на новейшем японском оборудовании от корпорации Juki, именно это позволяет выпускать качественную швейную и вязальную продукцию. Особое место в ассортименте ООО "ТД «Аленка» занимают перчатки всех видов и уровней сложности. Они изготавливаются на импортном оборудовании - на машинах-автоматах Shima Seiki.

Серьезный подход к модернизации ООО ТД «Аленка» помог получить престижнейшую международную премию, недавно присужденную «Клубом лидеров торговли» в Мадриде. Стоит отметить, что ООО ТД «Аленка» уже несколько лет входит в Реестр предприятий легкой и текстильной промышленности. А также награжден Золотой медалью программы «500 преуспевающих компаний Российской Федерации». Кроме этого торговый дом «Аленка» стал участником программы «Российское качество» и получил свидетельство, подтверждающее высочайшее качество продукции.

Также торговый дом «Аленка» получил золотую медаль на международном конкурсе «Европейское качество». «Аленка» ежегодно принимает участие в известных московских выставках, таких как Телогрейка, Текстильлегпром, Безопасность и охрана труда. ООО Торговый дом «Аленка» является почетным гостем уральских выставок, ежегодной выставки «Безопасность производства» проходящей в Киеве.

Руководитель ООО «ТД «Аленка» Сычев А.Г. получил звание «Почетный академик» Международной академии качества и маркетинга».

Ведущие и крупнейшие предприятия страны закупаются в торговом доме «Аленка» и признают, что награды, полученные данной компанией, присуждены по заслугам.

Спецодежда, которую шьют в торговом доме «Аленка», является образцом качества и соответствия требованиям, предъявляемым к данному виду одежды. Огромный ассортимент защитных костюмов и перчаток, защищающих рабочих от холода, пыли, химического воздействия и механических повреждений регулярно поступает на прилавки специализированных магазинов. Торговый дом «Аленка»- российская компания, чье имя чаще всего звучит на европейских выставках и конкурсах по безопасности и защите рабочих на опасном производстве.

В своей деятельности ООО ТД «Аленка» руководствуется законодательством РФ, другими нормативными актами и Уставом предприятия.

Основная цель деятельности – получение прибыли путем выполнения установленных задач.

Имущество ООО ТД «Аленка» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО ТД «Аленка» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. ООО ТД «Аленка» несет ответственность собственным имуществом по своим обязательствам.

Источниками формирования имущества ООО ТД «Аленка» являются:

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капиталовложения и дотации из бюджета;

- имущество, переданное Учредителем;

- иные источники, не закрепленные законодательными актами.

Важным направлением деятельности предприятия является урегулирование трудовых отношений.

Трудовые отношения работников ООО ТД «Аленка» возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде.

Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. ООО ТД «Аленка» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское страхование работников ООО ТД «Аленка» регулируется законодательством РФ.

Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

ООО ТД «Аленка» самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные социальные льготы (отпуска, сокращенный рабочий день и т.п.).

Управление ООО ТД «Аленка» осуществляется директором, который является собственником предприятия.

В настоящее время на предприятии применяются две системы оплаты труда:

1. Повременно - премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

2. Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников предприятия с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях)

Структура расходов средств на оплату труда на предприятие представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура расходов средств на оплату труда на предприятие

Основная заработная плата	Дополнительная заработная плата	Социальные выплаты	Рыночная составляющая
Тарифные ставки (оклады), компенсационные доплаты и надбавки	Стимулирующие доплаты и надбавки, премии к окладам и вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты труда	Социальное страхование, транспортные компенсации, оплата жилья и топлива, оплата питания и др.	Индивидуализированные доплаты и надбавки, другие выплаты с учётом рыночной цены труда

Расход фонда заработной платы по категориям работников представлен в таблице 2.

Таблица 2

Расход фонда заработной платы по категориям работников

Категории работников	2015		2016		2017		Отклонение %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	2014 к 2015	2015 к 2016
Рабочие	462	80	655	79,1	670	81,2	145	102
Руководители	52,9	9,2	76,3	9,2	77,0	9,3	146	101
Специалисты	32,4	5,6	52,2	6,3	42,1	5,1	130	81
Служащие	26,2	4,7	45,2	5,4	36,5	4,4	139	81
Всего	573,5	100	828,9	100	825,6	100	144	100

Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть фонда заработной платы расходуется на категорию «рабочие», что связано с большей численностью работников данной категории и средней заработной платы по фирме. Значительная часть фонда заработной платы расходуется на категории руководителей и специалистов, это связано с более высокими окладами данных работников.

В таблице 3 анализируется среднемесячная заработная плата по каждой категории работников.

Таблица 3

Среднемесячная заработная плата по каждой категории работников

Категории работников	2015 год	2016 год	2017 год
Рабочие	10176	13650	14708
Руководители	51021	58960	60420
Специалисты	29000	31500	35690
Служащие	27277	29560	30139
Средняя по предприятию	21066,9	27849,7	37286,8

Таким образом, наблюдается ежегодный рост среднемесячной заработной платы работников. Средняя заработная плата по предприятию на 2016 год составляющая 37286,8руб, выше средней заработной платы по городу.

Рост заработной платы произошел в результате продолжающегося инфляционного процесса, вследствие чего в ООО ТД «Аленка» неоднократно поднимался минимальный оклад труда. Так же и по каждой категории работников, кроме служащих, которым сократили премии.

Сравнивая среднемесячную заработную плату по категориям работников можно сказать, что наиболее высокая заработная плата у руководителей – 60420 руб., что объясняется более высокими должностными окладами. Наименьший уровень заработной платы у рабочих 14708 руб., что говорит о самых низких окладах по организации.

Анализ эффективности использования средств на оплату труда тесно связан с трудовыми ресурсами. С ростом производительности труда повышается уровень его оплаты. Динамика фонда оплаты труда представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика фонда оплаты труда работников ООО ТД «Аленка»

№ п.п	Наименование показателя	Показатели по годам
		2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	Фонд заработной платы – всего, руб	932007	1336786	1901627
2	Среднесписочная численность, чел.	30	48	51
3	Среднегодовая зарплата 1 работающего, руб.	92803	103479	127182

По данным таблицы общая численность работников предприятия в 2016 году увеличилась на 18 человек, в 2016 году – на 3 человека.

Соответственно увеличился фонд заработной платы с 932007 руб. в 2016 году до 1336786 руб. в 2015. В 2017 году фонд заработной платы стал равным 1901627 руб., что на 564841 руб. больше уровня предыдущего года за счет повышения тарифных ставок и должностных окладов, незначительного роста среднесписочной численности работников.

Среднегодовая заработная плата 1 работающего ООО ТД «Аленка» в 2016 году составила 103479 руб., что на 10676 руб. больше уровня предыдущего года; в 2015 году – 127182 руб., что на 23703 руб. больше уровня 2016 года.

Несмотря на рост фонда оплаты труда работников, он нуждается в совершенствовании своей структуры вследствие низкой доли выплат стимулирующего характера (премий, надбавок, социальных выплат).

Рассматривается структура фонда оплаты труда. Определяется удельный вес каждого элемента в общей сумме за отчетный 2017 год (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура фонда оплаты труда ООО ТД «Аленка» за 2017 год

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает оплата по основным окладам (42%), затем премии (27%) и т.д

На предприятии в 2016 году выплачивались ежемесячные премии, их расчет производился по формуле: Фиксированная премия: кол-во часов в месяце * кол-во отработанных часов в месяце. По документам она проходила как премия за выполнение плана.

Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии платились в полном объёме. Это означает, что они превратились в механическую прибавку к окладной части зарплаты, утратив свою исходную мотивационную функцию.

2.2 Проблемы мотивации персонала ООО ТД «Аленка»

Как наиболее важные в ООО ТД «Аленка» выделены такие формы мотивации, как: 

1)   присутствие хорошего морального климата в коллективе;

2) условия для карьерного роста;

3) наличие хороших условий труда;

4) наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Наблюдения показывают, что менеджмент ООО ТД «Аленка» действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования метода мотивации в управлении персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

Социально-психологический климат в коллективе ООО ТД «Аленка» можно назвать благоприятным, поскольку, уровень групповой сплоченности в коллективе достаточно высок. По наблюдениям, исследуемый коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Психофизиологическая и психологическая совместимость членов исследуемого коллектива обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие.

В то же время, результаты, полученные с помощью опроса, касающиеся таких вопросов как организация рабочего места, удовлетворенность условиями работы, отношения с непосредственным руководителем, то есть того, что находится в непосредственной компетенции руководства, показывают недовольство коллектива. Это свидетельствует о неустойчивости отношений коллектива и руководства и позволяет сделать вывод о том, что сложившийся благоприятный социально-психологический климат экономического отдела – заслуга самих работников, а не руководства предприятия. Возникающие конфликтные ситуации в коллективе происходят преимущественно из-за неправильной организации рабочего процесса, отсутствия должной мотивации.

Результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Наблюдения за деятельностью руководства предприятия показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), несистематизированность изучения отношений в коллективе.

Изучение управления персоналом выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;
2. Отсутствие материальной мотивации (премирование не привязано к результатам труда);

3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.

Это стало следствием «технократического» подхода в управлении персоналом со стороны руководства ООО ТД «Аленка».

2.3 Предложения по повышению эффективности применения метода мотивации в управлении персоналом ООО ТД «Аленка»

Предложения по совершенствованию материальной мотивации

Материальную мотивацию персонала ООО ТД «Аленка» предлагается повысить с помощью премирования.

Для рабочих наиболее характерными показателями, позволяющими оценить их трудовые результаты в течение месяца, и присутствующими во внутрицеховой статистической отчётности являются качественная характеристика выпускаемой продукции. Она выступает в форме процента сдачи продукции с первого предъявления, а по производству в целом – в форме выполнения производственного плана. В таблице 5 отражен размер премиальной ставки для рабочих.

Таблица 5

Размер премиальной ставки для рабочих в зависимости от процента сдачи продукции

Процент сдачи продукции с первого предъявления (норматив 97%)	Размер премии в % к тарифной части за выполнение месячного производственного плана (%) (норматив - 95%)
	110-101%	100-95%	94-90%	89-85%	85%>
100 – 97%	37%	30%	33%	27%	17%
96 – 94 %	35%	33%	31%	24%	13%
93 – 91 %	31%	29%	26%	17%	5%
90% >	0	0	0	0	0

Таким образом, получение премии в полном объёме (30% от тарифной части), возможно, только при выполнении нормативных показателей по качеству продукции и выполнения плана по её производству.

Перевыполнение/недовыполнение же плановых показателей адекватно отражается на объёме фактически выплачиваемых из себестоимости текущих премий.

Для руководителей, специалистов и служащих (РСС) условиями выплаты ежемесячной текущей премии являются выполнение плана по поставке сырья и организация производства таким образом, чтобы соблюсти выполнение производственного плана. РСС разделяют с рабочими ответственность за производство продукции. В таблице 6 показан расчет премиальной ставки.

Таблица 6

Размер премиальной ставки для руководителей, специалистов и служащих в зависимости от процента выполнения плана

Процент сдачи продукции с первого предъявления (норматив 98%)	Размер премии в % к тарифной части за выполнение месячного производственного плана (%) (норматив - 95%)
	110-101%	100-95%	94-90%	89-85%	85%>
100 – 98%	37%	30%	33%	27%	17%
97 – 95 %	35%	33%	31%	24%	13%
94 – 91 %	31%	29%	26%	17%	5%
90% >	0	0	0	0	0

Доли премирования по результатам работы предприятия в целом и в соответствие с личным вкладом работников показаны в таблице 7.

Таблица 7

Доли премирования по категориям работников

Категории работников	Доля премирования по результатам работы предприятия в целом		Доля премирования в соответствие с личным вкладом работника
	Критерии	%	Критерии	%
1	2	3	4	5
Административно – управленческий персонал	Увеличение объема реализации	10	Исполнение работ по срокам	Уровень «0»-0%; Уровень «норма»-20%; «Высший» уровень-40%.
	Соответствие регламенту планирования	10
	Улучшение финансового состояния	10
	Новые сегменты рынка	10
	Улучшение качества работы с клиентами	10	Качество выполненных работ
	Выпуск новых изделий и технологий, выращивание новых сортов культур	10
	Увеличение каналов сбыта	10	Дисциплина
	Новые поставщики с низкими затратами и высоким качеством	10
Основные работники	Улучшение качества продукции	7	Исполнение работ по срокам Качество выполненных работ	Уровень «0»-0%; Уровень «норма»-20%; «Высший» уровень-40%.
	Уменьшение брака	6
	Увеличение объема производства	7
	Выпуск новых изделий	5	Дисциплина
	Снижение себестоимости	8
	Соответствие регламенту планирования	7
Вспомогательные работники	Снижение простоев в работе оборудования	10	Исполнение работ по срокам	Уровень «0»-0%; Уровень «норма»-20%.
			Качество выполненных работ
			Дисциплина

Предложения по совершенствованию нематериальной мотивации

Спортивные мероприятия

Среди работников ООО ТД «Аленка»» велика доля молодежи, поэтому особое внимание должно уделяться содействию сотрудникам в занятиях физкультурой и спортом, пропаганде здорового образа жизни.

 Спортивные состязания — один из самых захватывающих видов корпоративных мероприятий. Их задачи, как и других мероприятий, — положительные эмоции, сплочение, поднятие морального духа коллектива, воодушевление на высокие достижения. Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если цель — повысить приверженность сотрудников компании, то подойдут турниры по боулингу или картингу. Если задача — укрепить командный дух, можно провести турниры по футболу или волейболу. Стоит заранее объявлять о предстоящем спортивном турнире, регламенте, тогда мероприятие принесет больше пользы. Перечень с названиями команд и фамилиями капитанов можно размещать на информационных досках, в интранете, рассылать по электронной почте.

Конкурсы и награждения

Такие мероприятия — важный метод нематериального стимулирования. 

Конкурс среди персонала на звание самого лучшего работника .

Данный конкурс необходимо сделать ежегодным ярким событием в жизни персонала предприятия. Он будет закономерным этапом в системе подготовки и оценки персонала.

Для подготовки проведения конкурса необходимо учесть следующие моменты:

1. по каким критериям будут оцениваться участники;
2. кто будет оценивать работу;
3. каков будет главный приз и чем будут награждены участники конкурса;
4. как провести церемонию награждения (общая или отдельно для каждого).

Рекомендуется также внедрить Корпоративный кодекс ООО ТД «Аленка». Корпоративный Кодекс может служить дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка, раскрывая именно корпоративную культуру, и помогая новичку быстрее адаптироваться в данной компании, а уже работающим сотрудникам следовать стандартам, которые действуют именно в этой компании. Конечно, базовым документом во взаимоотношениях сотрудника и работодателя является трудовой договор. Но чтобы корпоративный кодекс имел юридическую силу, на него можно сделать ссылку в трудовом договоре, как на локальный нормативный акт, который регулирует корпоративные нормы.

Подводя итог, рассчитываем детальный фонд оплаты труда предприятия на 2018 год и сравним его с исходным вариантом расчёта.

Наглядно изменение структуры оплаты труда демонстрируют рис. 4 и 5.

Рисунок 4 – Премии в структуре оплаты труда в действующей системе формирования средств на оплату труда

Рисунок 5 – Премии в структуре оплаты труда в новой системе формирования средств на оплату труда

При выполнении всех поставленных задач, средняя заработная плата и доход на работника в целом по предприятию вырастут на 1-2%. И установлена чёткая взаимосвязь производственно-экономических и трудовых показателей. Обращает на себя внимание резкий рост выплат персоналу из прибыли. При условии распределения фонда поощрения между подразделениями пропорционально их вкладу в себестоимость, мотивация персонала будет ещё более высокой.

В то же время, введение новой системы оплаты труда не будет серьёзным «ударом» для финансово-экономического состояния ООО ТД «Аленка». Даже при условии отсутствия сокращения персонала затраты на оплату труда выросли бы только на 1,6%. В данном же случае, при проведении всех оптимизационных мероприятий средства на оплату труда снижаются на 1,3% по сравнению с действующей системой оплаты труда.

Таблица 8

Мониторинг направленности динамики индикаторов безопасности

Показатели и формулы расчѐта	Расчѐтное числовое значение показателя
	2018 год	Прогнозный период
Коэффициент текущей ликвидности Ктл≥(1:2) Ктл==	0,68	0,7
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов Дсос≥1 Дсос	0,52	0,6
Рентабельность капитала ROA>0 ROA== ·100%	1,4%	1,5%
Коэффициент оборачиваемости капитала Коб = =	0,92	1

Результаты мониторинга показывают, что в прогнозном периоде индикаторы безопасности не достигнут должного уровня, но будет иметь положительную динамику. Следовательно, предложенные мероприятия являются оптимальными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования представляется возможным сделать следующие выводы.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения.

Мотивация как внутреннее опосредованное побуждение работника к действию является наиболее органичным, надежным и устойчивым рычагом механизма обеспечения его осознанной, добровольной, целенаправленной работы.

Стимулирование формируется и осуществляется на основе мотивации, оперативно дополняя или заменяя ее в требующих безусловного воздействия ситуациях.

Мотивация и стимулирование составляют основу построения и применения комплексного механизма воздействия на работника, обеспечивающего его эффективную деятельность, путем сочетания стратегически конструктивной ориентации и административного подчинения менеджеру организации.

Результативность мотивации отражает и обеспечивает ориентацию работника на активное, сознательное и заинтересованное участие в процессе формирования, функционирования и развития организации.

Как наиболее важные в ООО ТД «Аленка» выделены такие формы мотивации, как: 

1)   присутствие хорошего морального климата в коллективе;

2) условия для карьерного роста;

3) наличие хороших условий труда;

4) наличие социальных оплачиваемых отпусков.

На предприятии ООО ТД «Аленка» в 2016 году действовала система оплаты труда, не предусматривающая дифференциации текущей премии и премии по итогам работы за год. Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии платились в полном объёме. Это означает, что они превратились в механическую прибавку к окладной части зарплаты, утратив свою исходную мотивационную функцию.

Для совершенствования материальной мотивации персонала рекомендуется ввести размер премиальной ставки для рабочих в зависимости от процента сдачи продукции

Для руководителей, специалистов и служащих условиями выплаты ежемесячной текущей премии являются выполнение плана по поставке сырья и организация производства таким образом, чтобы соблюсти выполнение производственного плана.

Таким образом, предлагается разработать систему премирования по результатам работы предприятия в целом и в соответствие с личным вкладом работников.

При выполнении рекомендаций, средняя заработная плата и доход на работника в целом по предприятию вырастут на 1-2%. Будет установлена чёткая взаимосвязь производственно-экономических и трудовых показателей. При условии распределения фонда поощрения между подразделениями пропорционально их вкладу в себестоимость, мотивацию персонала будет ещё более высокой.

При проведении всех оптимизационных мероприятий средства на оплату труда снижаются на 1,3% по сравнению с действующей системой оплаты труда.

Для нематериального мотивирования персонала предлагается проводить спортивные мероприятия, а также конкурсы и награждения

Рекомендуется также внедрить Корпоративный кодекс ООО ТД «Аленка».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Буряков Д.В. Построение эффективной системы управления людскими ресурсами / Д.В. Буряков // Управление персоналом. – 2014. - № 10. – С. 61-63.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособ. / Г.Я. Гольдштейн http://www.alleng.ru
3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. -2-е изд., Н. Новгород: НИМБ, 2013.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Питер, 2015
5. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. – СПб.: Питер, 2014.
6. Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента / Л. Карась // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 6. - С. 78-82.
7. Кувшинов,Н. Мотивация: виды, методы и контроль / Н. Кувшинов // Управление сбытом. - 2013. -№1. – С.37-40.
8. Латфуллин Г.Р, Громова О.Н. Организационное поведение: учебник / Г.Р. Латфуллин. – М.: Проспект, 2015. – 450 с.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. – М., 2014.
10. Рогожин С.В. Теория организации: учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Издательство «Экзамен», 2013.
11. Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления / М.Ф. Хусаинов // Управление персоналом. – 2016. - № 5. – С. 36-38.
12. Общая и социальная психология / под ред. М.И. Еникеева . –Спб, 2015. – 320 с.
13. Психология: учебник для гуманитарных вузов / под общ. ред. В.Н, Дружинина. – Спб., 2015. – 560 с.
14. Рубинштейн С.Л. Общая психология / С.Л. Рубинштейн. – М., 2013. – 477 с.
15. Сайт Библиотека DJVU http://bse.sci-lib.com
16. Яшин В.П. Психология / В.П. Яшин. – Н.Новгород, 2015. -369 с.
17. Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников http://www.elitarium.ru
18. Шекшня С. Управление персоналом современной организации / С. Шекшня. -М.: ИС, 2015.
19. Юшкевич С. Современные методы управления персоналом / С. Юшкевич // Директор. –2015. -№6. –С. 7-14.
20. Яхнович С. Культура и управление персоналом / С.Яхнович // Кадры. –2016. -№9. –С. 22- 27.