Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент. Лидерство

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что с течением эволюции управленческой науки, увеличением количества потребностей, появлением все новых видов деятельности по причине разделения труда (выделения физического и умственного труда, скотоводства, земледелия, ремесел, торговли) намного усложнились социальные отношения. Общество становилось сложной системой, которой все больше требовалось упорядочение поведения индивидов, согласования человеческих потребностей и действий.

Необходим был лидер, то есть человек, которой способен выявлять общие цели, способы их достижения, организовывать процесс распределения ролей и функций внутри организации.

По-прежнему не утратило своего значения понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера, которыми лидер наделен в большей степени, чем остальные. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий.

Понятия «лидерство» и «менеджмент» не всегда равнозначны. Многие задумываются, являются ли эти два понятия схожими или различными. Лидерство и менеджмент - две отдельные, но дополняющие друг друга структуры. Каждая имеет свою функцию и характерные черты. Чтобы быть успешным в компании необходимо освоить обе концепции. Нет ничего необычного в лидерстве. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и наоборот, и одно не заменяет другое.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые помогают ему добиться высоких результатов.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков.

Роль неформального лидера очень высока и важна. Благодаря его способностям – умело вести за собой людей, зависит благополучие не только отдельного коллектива, но и организации в целом.

Основными авторами, внесшими вклад в разработку данной темы являются М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент», В. Кретов «Типология лидерства», В. Веснин «Менеджмент».

Нами были изучены понятие, типология лидера, его функции и роль в организации. О. Виханский и А. Наумов подробно описывают сущность формального лидера, а так же подробно представляют модель руководителя, сочетающего функции, как лидера, так и менеджера.

Объектом исследования являются принцип лидерства в компании.

Предмет работы - реализация модели лидерства в этих компаниях.

Целью работы является совершенствование поведенческих характеристик лидера в организации.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Проанализировать принцип лидерства;

2. Реализация принципа лидерства в компаниях.

Практическая значимость работы заключается в том, что поведенческие модели могут быть использованы для прогнозирования в развитии и управлении поведением лидера в любых организациях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Принцип лидерства на основе личностных качеств

За последние пятьдесят лет специалисты провели более тысячи исследований, пытаясь вывести типологию лидеров и определить их характеристики и личностные качества. Но ни одно из них не дает четкого определения идеального лидера. И это к лучшему. Если бы ученые нашли точную формулу лидерства, то абсолютно все старались бы следовать ей, а мир стал бы слишком предсказуемым.

Бэрон Р.С., рассматривая проблему ключевых черт лидеров, пишет, что лидеры опережают других людей по таким характеристикам, как напористость – самоуверенность; желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; мотивация лидерства – желание руководить и иметь власть над другими людьми; креативность (табл. 1).

Таблица 1 - Характеристики лидеров по Бэрону Р.С.

Черта	Описание
Напористость	Желание успеха, амбиции, большая энергия, упорство, инициатива
Честность и прямота	Заслуживают доверия, надежность, открытость
Мотивация лидерства	Желание оказывать влияние на других для достижения общих целей
Самоуверенность	Вера в собственные способности
Умственные способности	Ум, способность объединить и интерпретировать большое количество информации
Креативность	Оригинальность
Приспособляемость	Способность адаптироваться к нужным своих подчиненных и к изменяющимся требованиям ситуации
Компетентность	Знание деятельности группы; знание соответствующих технических вопросов

Такие качества, как компетентность, самоуверенность, мотивация, честность и напористость можно отнести к категории приобретенных. Это такие навыки, которым можно научиться, чтобы стать хорошим лидером. Потребуется немало времени, чтобы овладеть такими умениями. Однако настоящим лидером не становятся в одночасье.

Такие качества, как креативность и приспособляемость, можно отнести к категории врожденных, так как овладеть такими навыками невозможно. В какой-то степени это проявление творческого начала, которое формируется у человека с рождения. Адлер Ю.П., и Липкина В.В. также выделяют особую роль ответственности, которую имеет лидер.

Ответственность – это самый главный атрибут, без чего не бывает настоящего лидерства. Полностью отвечать за свои поступки и слова это черта действительно сильного лидера.

Намного легче обвинять правительство, погоду, своих подчиненных или кого-то еще. Но настоящие лидеры понимают, что их жизнь такая, какой они ее сделали. Они знают, что другие никогда не меняются и винят только себя в том, что не смогли подобрать подходящий персонал, партнеров, или же создать необходимые условия. Когда человек отказывается брать на себя ответственность, то за него это сделают другие, а этого они допустить не могут. Настоящие лидеры никогда не позволят другим людям, обстоятельствам и ситуациям диктовать свои условия.

Главным фактором при признании коллектива лидера являются нормы и ценности. Главное здесь не только набор ценностей группы, но и система ценностей общества и организации [12, с.71]

Проводя интервью с различными успешными директорами У. Беннис и Б. Нанус, выявили черты хорошего руководства (рис. 1).

Рисунок 1 - Черты лидерства по У. Беннис и Б. Нанус

Какие ни были бы теории, становление лидера не происходит одномоментно. Иногда на это уходят годы. Формирование лидера - это не прямая восходящая линия (рис. 2), а долгий путь, полный взлетов падений на пути к вершине, которое не заканчивается даже в последние годы. На закате жизни оно напоминает не гонку за призом, а неспешную прогулку. [13, с.55]

Рисунок 2 - Формирование принципа лидера [4, с.84]

Сегодня путь лидера выходит на новый виток развития и делится примерно на три периода. В каждый из них есть масса возможностей для развития лидера.

В течение первых тридцати лет лидер развивается, приобретая знания в учебе, социуме и первый рабочий опыт. Первые тридцать лет происходит подготовка к лидерству. В этот период формируется характер человека, и он вносит вклад в какое-нибудь дело или берет на себя лидерскую инициативу. Здесь лидер только начинает знакомиться с тем, чем должен будет обладать, будучи настоящим лидером.

Многие заостряют внимание именно на том, чтобы вначале накопить ценный опыт, а уже потом строить профессиональную карьеру лидера. Этот период построен на влиянии родителей, учителей, наставников, окружения, первом опыте работы.

Многие черпают силы для движения вперед в жизненных трудностях: собственная болезнь или болезнь близкого человека, смерть родителей, ощущение непризнанности или дискриминации. Чтобы помочь своим близким, будущим лидерам приходится начинать с самых низов: подработка в такси, на автомойке, заправках и т. д.

Именно здесь начинает формироваться первые практические знания. Это опыт общения с людьми, обращение с деньгами, общее представление о работе.

Второй этап - от 30 до 60 лет, и есть лидерство: он успешно действует, добиваясь высших результатов. Этот этап пути начинается с быстрого накопления опыта и завершается около шестидесяти, когда лидерская деятельность достигает своего пика.

Третий этап - передача опыта. Здесь происходит развитие личности. Здесь, человек завершает активную лидерскую деятельность на работе, но сохраняет непререкаемый авторитет до конца жизни. На этом этапе лидер старается передать свой опыт и знания другим. Независимо от того, на каком этапе пути находится лидер, любой полученный опыт позволяет расти и развивать в себе лидерские качества.

После завершения очередного этапа обязательно появляется возможность использовать полученный опыт в новой ситуации. Важно уметь делать выводы из своей жизненной истории. Иногда на пути многие совершают ошибки и сходят с дистанции. С этим риском неизбежно сталкивается любой лидер.

Рисунок 3 - Признаки истинного лидера [4, с.94]

1. Идет к достижению цели с огромным интересом к делу. Лидер должен прежде всего разобраться в себе самом и понять, что его больше всего интересует в жизни, для того чтобы найти свою цель. Именно после этого он может начинать направляться к цели.

2. Имеет глубокие ценности. У каждого ценности индивидуальны. Так, главное качество истинного лидера - это честность. Иначе ему никто не будет верить. Ценности лидера создаются на основе его убеждений и развиваются благодаря учебе, самоанализу, беседам с окружающими и опыту. О ценностях истинного лидера говорят не слова, а его поступки в трудных ситуациях.

3. Всегда ведет за собой и слушает свое сердце. Настоящий лидер ведет за собой и разумом, и сердцем. Действия лидера по велению сердца - никак нельзя считать признаком слабости. Это означает многое - увлеченность любимым делом, сострадание к людям, смелость при принятии непростых решений. Смелость - особенно важное для лидера качество, потому что ему почти всегда приходится осваивать доселе неизведанные земли.

4. Устанавливает прочные связи с людьми. Способность строить крепкие, длительные отношения с людьми - важное качество истинного лидера. Сегодня, прежде чем полностью отдаться работе, люди предпочитают наладить с лидером личный контакт. Они настаивают на возможности общаться с ним, потому что знают: доверие и интерес к делу формируются благодаря открытости и глубине отношений.

5. Всегда дисциплинирован. Истинные лидеры знают, что успешно конкурировать можно, только постоянно соблюдая самодисциплину, — лишь так можно достичь результата. Они устанавливают высокую планку для себя и ждут того же от окружающих.

Таким образом, лидер всегда берет на себя полную ответственность за результат. Важно признать свои ошибки и сразу принять меры по их устранению.

Хорошим лидерам часто свойственна скромность. Вместо того чтобы принимать похвалу на свой счет, они переадресуют ее всей группе в целом. Такие лидеры стремятся улучшить работу организации и устраняют возникающие препятствия. Они думают о потребностях своих подчиненных и, безусловно, облегчают им жизнь. Свою деятельность они определяют как поиск пути, на котором становится возможным максимальное высвобождение творческого потенциала, скрытого каждом отдельном человеке и во всей группе в целом. Существует так много стилей и видов лидерства, причем возможные действия лидера в каждом конкретном случае настолько разнообразны, что универсальной модели руководства, которой можно было бы безоговорочно следовать, попросту нет.

Люди, ставшие лидерами и победителями, — вовсе не счастливчики, они сами кузнецы своего счастья. Они делали нечто такое, что заставляло весь мир встать и обратить на них внимание и, соответственно, вознаградить их по заслугам. У них могли быть свои цели и свои особенные стратегии, но если сравнить их, можно увидеть, что во всех этих стратегиях есть некое неизменное общее ядро, общая сущность. В них есть необходимые условия успеха, без которых ничего не выйдет. [3, с.102]

Итак, лидер это тот, кто вызывает у людей доверие и создает с ними крепкие связи. Ему верят, и он способен мотивировать окружающих на большие свершения. Он не позволяет ожиданиям других влиять на свои поступки: он верен себе и идет своей дорогой. Он больше думает о пользе для дела, чем о личном успехе и признании. Это не значит, что истинные лидеры идеальны. У каждого есть слабости, каждый имеет право на недостатки и ошибки. Для того, чтобы понять, что влияет на поведение лидера, рассмотрим теории лидерства.

1.2. Реализация принципа лидерства в компаниях

Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных ролей, которые входят в позицию лидера.

Занимая установленные позиции в группе, обладая определенным статусом и играя соответствующие роли, члены группы реализуют в своей деятельности те или иные функции. Как правило, каждый член группы выполняет несколько функций. При этом, чем выше его позиция и статус, тем больше функций приходится ему выполнять. Естественно, лидер, занимая главенствующее положение в структуре группы и обладая наивысшим статусом, исполняет наибольшее число ролей и реализует наибольшее количество функций.

Лидер как администратор. Заключается в наблюдении за исполнением функций других членов группы.

Лидер как планировщик. Лидер сам выбирает способы и методы выполнения целей и задач организации. Он так же должен смотреть в будущее не только на ближайшую перспективу, но и далеко вперед.

Лидер как политик. Лидер устанавливает цели и задачи группы, а так же дальнейшую стратегию. Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер представляет интересы всей группы, поэтому им важно кто именно будет стоять в лице лидера. Лидер как регулятор отношений внутри группы.

Лидер координирует коммуникативные связи внутри группы. Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.).

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Все решения группы представляет лидер, собственно он и берет на себя всю ответственность.

Лидер как «отец». Большинство функций лидера интегрируются в одну роль – «отца». Настоящий лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива. [10, с.83]

Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных лидеров.

Неформальные лидеры конструктивного типа влияют на организацию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают в адаптации новых сотрудников и создании корпоративной культуры.

Неформальные лидеры деструктивного типа используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, противостоять изменениям, могут подрывать авторитет руководителя, ставить под сомнение его распоряжения, снижая эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уволившись с места работы, они могут увести за собой часть коллектива.

Если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод. Неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования компании, для которой найти хороших специалистов не так просто. Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера.

Например, начали распространяться слухи - директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения - устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же - постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам. [11, с.127]

В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм - важная составляющая его авторитета. Важно трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться - дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Необходимо способствовать налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации нужно узнать мотивы этого человека.

Лидер должен чувствовать, что его опыт и знания будут востребованы. Нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Важно не дать коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда.

Еще один способ: переориентировать лидера – приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность – он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами.

Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в организации. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:

1) сплочение команды для решения стоящих задач;

2) улучшение морального климата в команде;

3) разрешение споров, конфликтов;

4) инициатива в выдвижении новых идей;

5) повышение дисциплины.

Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.

Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:

1) руководитель планирует «вырастить» преемника, т. е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;

2) руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;

3) руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).

Во избежание появления деструктора в коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, можно получить незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.

В современной динамичной экономике и быстро меняющейся бизнес - среде руководителю уже недостаточно быть просто менеджером. Чтобы достичь более значительных успехов, нужно быть одновременно и менеджером, и лидером, умело переплетая их функции. Основные компетенции менеджера: управление подчиненными; планирование (планирование действий, постановка целей и задач); контроль.

Основные факторы реализации принципа лидерства: объединение людей; определение направления; мотивация и побуждение (рис. 4 ).

Рисунок 4 - Сравнительный анализ компетенций лидера и менеджера

Успешный лидер-менеджер организации - человек, который успешно соединяет как лидерские, так и менеджерские качества. В роли менеджера лидер осуществляет свои полномочия и статусную власть для эффективного принятия решения, а как лидер влияет на подчиненных для выполнения целей организации.

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в современных условиях. Задача менеджера по отношению к людям - быть лидером.

Цель менеджера - сделать продуктивными специфические знания и сильные стороны каждого человека. На самом деле разница между лидером и менеджером не настолько резкая, и для чтобы вести свою компанию к успеху нужны оба в одном лице: лидер создает возможности, а менеджер превращает их в осязаемые результаты. Как менеджер, ты должен следить за тем, чтобы работа была сделана, и как лидер, ты должен заботиться о людях, которые ее делают. Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Основная задача менеджера – делать коллективную работу. То есть сотрудничать с подчиненными, а никак не запугивать. Ему важны интересы всей организации. Он хочет сбалансировать интересы всей компании: директоров, других менеджеров, работников.

Не каждый лидер моет быть менеджером и наоборот. В сегодняшних условиях руководители осознают, что им необходимо развивать и лидерские качества. Так как именно таким образом, возможно эффективно управлять всей организацией. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые менеджеры выполняют в 21 веке.

Как видно, задача совмещения лидера и менеджера в одном лице трудновыполнима, а для людей, которые в течение жизни не развивали лидерские качества - и вовсе невыполнима в долгосрочной перспективе. Тем не менее, это можно компенсировать, устанавливая благотворный контакт между неформальным лидером и менеджером. Да и сами менеджеры при должном внимании к своим подчинённым могут стать лидерами. Главное здесь не упускать важный фактор лидерства, которым часто пренебрегают, считая его чем-то абстрактным и сугубо теоретическим и не придавая ему особого значения.

В настоящее время для принципа лидерства особенно важно умение менеджера предложить персоналу тот привлекательный «Образ» (vision), который способен обеспечить наибольшую эффективность работы и результатов. Кроме прекрасного «Образа», менеджер должен уметь показать и предложить методы и средства обеспечения эффективного управления вниманием, значением образа, доверием к «образу» и себе и управления собой во имя предложенного образа.

Современные менеджеры-лидеры - это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства. Новый лидер-менеджер имеет авторитет, зависящий от подчиненных, а не от его официально назначенной должности. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление к современному стилю управления. Говорится о том, что управленцы должны вести себя так, чтобы работники чувствовали свою значимость в пределах всей организации.

Таким образом, человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые помогают ему добиться высоких результатов. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Во взаимодействии руководителя с лидером первому необходимо уметь контактировать, ведь лидер оказывает определенное влияние на коллектив или на какую-то часть его членов. И для пользы дела его предпочтительнее иметь в числе союзников, чем в ряду противников.

Если руководитель ориентируется на интересы дела и успехи коллектива, то он должен поощрять лидерство. И не только поощрять лидерство, но и самому включаться в этот процесс. Успех в нем важен не только лично для руководителя, он нужен коллективу, чтобы ощутить уверенность в достижимости поставленных целей.

2. АНАЛИЗ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников салонов связи на примере ЗАО «РТК»

ЗАО «РТК» была сформирована в 2001г. Данная компания является дочерним предприятием ОАО «МТС» и выполняет функцию управления и продвижения монобрендовой розничной сети оператора МТС. В подчинении ЗАО РТК уже более 5 тысяч салонов связи, в том числе партнерские франчайзинговые офисы продаж. Основная группа товаров – телефоны, аксессуары и SIM-карты оператора МТС.

Компания развита во всех регионах Российской Федерации и число салонов только растет. Численность сотрудников ЗАО РТК по данным на начало 2016г. 25118 человек. В нынешнее время технологии привели нас к тому, что сотовый телефон стал являться постоянным и даже больше того необходимым атрибутом в нашей жизни.

На данный момент ЗАО РТК может предложить любые варианты телефонов, на любой вкус, аксессуары к ним, страхование а так же широкий выбор тарифных планов. Как правило, клиент, приходя в салон связи трудно ориентируется в таком разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в ЗАО РТК является «Специалист офиса продаж». Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента, проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если таковые имеются (например, что телефоны Самсунг более подвержены поломкам нежели телефоны других производителей). Таким образом специалист помогает клиенту прийти к наиболее оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших приобретений клиентом именно в этой компании. Целью работника офиса продаж является найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.

Основные должностные обязанности сотрудников офиса продаж:

- Продажа услуг сотовой связи;

- Помощь клиенту при использовании услуг сотовой связи (замена SIM-карт, подключение/отключение услуг и прочее);

- Продажа телефонов и электронных устройств;

- Технические услуги по обслуживанию электронных устройств (копирование данных, настройка электронных устройств и т.д.);

- Оплата услуг сотовой связи, авиабилетов, пополнение электронных кошельков и прочее;

- Консультации по дополнительным вопросам;

- Продажа аксессуаров, дополнительных услуг (страхование жизни, электронного устройства), спутникового TV и т.д.; Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации, стимулирования труда сотрудников.

На данный момент компания ЗАО РТК все больше зависит от качества обслуживания клиентов. В силу обширной конкуренции на российском рынке разница в ассортименте салонов связи розничных операторов небольшая. Предложения, бонусы, новшества конкурентов очень похожи между собой.

Соответственно компания движется в направлении расширения спектра услуг, а не количества клиентов. Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая учитывалась при формировании системы самообслуживания:

- Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;

- Ненормативность времени при обслуживании клиентов;

- Необходимость постоянного обновления информации, которой обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение квалификации;

- Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);

- В условиях низкого клиентопотока повышается уровень конкуренции между специалистами офисов продаж;

- Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист); Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности сотрудников руководителями высшего звена и так далее. И так, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда. Компания пришла к выводу, что наиболее эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная часть.

Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и премиальная часть работников так же зависит от уровня в должностной иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но меньше премия, потому как существует разделение функциональной деятельности у продавца и менеджера.

Специалист офис продаж так же может оценить объемы своей премии, уровень продаж в режиме реального времени. Это дает дополнительную мотивацию для соревнования между сотрудниками офиса продаж. В ЗАО РТК в нынешнее время, все больше усилий вкладывают в мотивации связанные с карьерным ростом сотрудников. При выборе кандидатов на рабочие места управление компании предпочитает энергичных, инициативных, нацеленных на достижение целей личностей, которые хотят подняться по карьерной лестнице вместе с компанией. Розничная сеть офисов продаж с каждым днем расширяется, по этому любой человек может не только начать работать в компании, но и построить свою карьеру. Начальная ступень – помощник специалиста офиса продаж – стажер. На работу принимают людей различного возраста от 18 до 45 лет, образование кандидатов должно быть не ниже среднего. В компании специально разработана программа с помощью, которой у каждого есть шанс пройти по всем ступеням карьерной лестницы.

Рис 5. Карьерная лестница по программе ЗАО «РТК»

Для продвижения по карьерной лестнице сотрудники выполняют различные условия:

- Отдельные собеседования в различных отделениях компании;

- Обеспечение стабильно высоких показателей; - Активные победы в Тренировках;

- Прохождение испытательного срока;

- Одобрение сотрудников СБ (службы безопасности);

- Одобрение непосредственным руководителем и прочее.

Особое внимание предприятие уделяет составлению социального пакета, в том числе и виды личного страхования.

Так же компания предоставляет «бонусы» в виде так называемых «скидок сотруднику». По условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании на определенную сумму и товар утвержденную компанией.

С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства системы стимулирования работников ЗАО «РТК»:

- Многосторонне развита бонусная система;

- Возможность карьерного роста;

Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью премиальной части оплаты труда;

- Различные льготы и весомый социальный пакет создает ощущение стабильности для сотрудников.

И все же в данной системе имеются и недостатки:

- Слишком сложная система схемы премирования (тяжело воспринимается сотрудниками ЗАО «РТК»);

- Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению размера своей зарплаты;

- Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж);

- Отсутствие стабильности размера заработной платы.

2.2 Анализ роли лидера в формировании эффективной команды на разных этапах развития

Исходя из предложенной компанией программы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды: достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников; достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой; усиленное социальное взаимодействие в группе.

В качестве объекта наблюдения решено взять один из офисов продаж с наименованием F550. Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж.

В ниже представленной таблице 1 указаны возраст и опыт участников коллектива.

Таблица 1 - Опыт работы сотрудников офиса продаж F550

Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом, так как ОП был впервые представлен на рынке операторских услуг в январе 2016 года.

Поведение руководителя на этапе 1 «Адаптация»: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы.

Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие - сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.

Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил техники безопасности.

На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:

1. Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;

2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;

3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности. Вывод: на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены.

Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей. Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.

Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.

Сотрудники принимают на себя большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный.

Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды. Вывод: данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.

Роль лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности.

Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей.

Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы. Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых.

Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации. На этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности. Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды. Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы.

Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия.

Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций.

Этап 5. Функционирование группы. Общая характеристика: салон связи является полноценной ячейкой получения прибыли компании ЗАО «РТК». Данный салон под пристальным вниманием высшего руководства. Как и все остальные F550 больше не имеет статуса «нового салона», а потому не может обосновать возможные будущие неудачи с помощью данного аргумента. Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей.

Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство.

Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей. Основными задачами лидера на данном этапе являются:

1. Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег;

2. Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы;

3. Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды;

4. Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством;

5. Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде.

6. Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице.

2.3. Разработка рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды

Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера проведем анализ десяти компонентов модели деятельности лидера, которые впоследствии будут являться оценочными критериями модели в таблице 2.

Каждый из критериев содержит в себе четыре субкритерия. В итоге система оценки деятельности лидера будет содержать в себе сорок категорий оценки. Данную модель позаимствована из работы Джека Уэлча, знаменитого бизнесмена и предпринимателя, предложенная им для оценки эффективности лидеров на предприятии.

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности командного руководителя на предприятии из пяти вариантов: 0-Данная деятельность не происходит; 1-Деятельность является непостоянной, от случая к случаю; 2-Деятельность является частичной, зависит от ситуации; 3-Деятельность является постоянной на систематической основе 4-Деятельность является максимально эффективной (уровень эталона).

В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию.

Рисунок 6. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 1.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Адаптация: видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие; стирание границ и общности собственности.

Рисунок 7. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 2.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Группирование: стирание границ собственности; способности, интеллект, навыки и опыт; влияние и взаимодействие; оперативность действий, инициативность.

Рисунок 7. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 3.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Кооперация: глобальное мышление; оперативность действий, способность, интеллект, навыки и опыт; формирование команды, стирание границ.

Рисунок 8. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе

Зоны роста лидерской деятельности на этапе. Нормирования: глобальное мышление; оперативность действий; способности, интеллект, навыки и опыт; формирование команды; стирание границ собственности; влияние, взаимодействие.

Рисунок 9. Профиль эффективности деятельности лидера команды на этапе 5.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Функционирования: оперативность действий инициативность; способности, интеллект, навыки, опыт, формирование команды, стирание границ; влияние, взаимодействие. Анализируя данную информацию поэтапно можно ясно определить те стороны, которые неизменно находятся на высоком уровне деятельности лидера, такие как преданность компании, целостность, ориентир на обслуживание клиентов и видение будущего. Остальные же зоны роста, особенно такие как способности, интеллект и навыки, а также способность стирания границ либо остаются неизменными, либо регрессируют. Из чего хотелось бы предложить дальнейшие рекомендации руководителям офисов продаж компании ЗАО «РТК»:

1. Того, чтобы научиться глобально мыслить стоит выработать привычку анализировать любое свое действие: уровень значимости действия, более эффективные подходы к его исполнению и дальнейшие последствия. Главная цель - научиться видеть каждое свое действие в контексте одной общей стратегии. Для этого необходимо видеть и определить взаимосвязь между действиями и их дальнейшими последствиями. Такой метод был выработан в 20 веке в теории решения научных изобретательских заданий Генрихом Альтшуллером. Это один из методов, есть и ряд других методов эвристики, которые помогают развить глобальное мышление, например, метод проб и ошибок, мозговой штурм и др.

Полезным занятием является изучение истории, в этом предмете сохранена возможность отслеживать причинно-следственных связей в глобальном, мировом масштабе. Не стоит рассчитывать на скорое достижение данной цели, потому как со временем меняются обстоятельства и условия. Необходимо приготовиться, что выработанный план частично придется менять. Гибкость также является признаком глобального мышления. Способность видеть общую жизненную картину и стремление думать о препятствиях не как о проблеме, а как о новой возможности – это мощное преимущество личности с подвижным широким мышлением.

2. Оперативность мышления дает возможность выделить из потока информации более важные признаки, которые необходимы для принятия решения относительно актуальной критической ситуации.

Таким образом, руководителю, который принимает решение, необходимо вообразить себе образ конечной цели, аналогичный предмет или позиция, к которой необходимо стремится.

Следующие условие – деятельность специальных систем, которые перерабатывают информацию и дают шанс отличить ее значимые части от незначительных. А если присутствует недостаток информации, то система работает наоборот, то есть дополняет информацию недостающими частями. Результат деятельности системы есть построение образа реальности, с которым руководитель работает. Если информации все также слишком много, то образ реальности останется нечетким, переполненным излишними содержанием, это осложняет процесс ориентированности в проблеме. Если информация является вполне достаточно, а не избыточно, то можно проанализировать ситуацию, оценить позицию и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Этот образ зачастую является более важным, чем нынешнее текущее положение дел. После данного мыслительного процесса в голове руководителя должен быть сформирован динамический оперативный образ развития событий.

3. Существует крайняя необходимость для любого руководителя постоянно заниматься интеллектуальным саморазвитием, делать упражнения для развития интеллектуальной деятельности.

Нет необходимости выбирать слишком монотонные упражнения, занятия также не должны быть долговременными, чтобы не создать тягость в стремлении к достижению целей. Можно сделать выбор в пользу упражнений, которые начнут приносить удовольствие.

Особенно важным является периодичность загруженности мозговой деятельности, для того чтобы занятия перешли в привычное действие. В природе существует огромное разнообразие способов развития интеллекта, такие как:

- Применение интеллектуальных и логических игры (шахматы, нарды, покер и другие) развивают ум, память и концентрацию;

- Математика, изучение точных наук – это развитие логических, критических, аналитических навыков, абстрактного мышления и скорость принятия решений;

- Постоянное обновление информационного поля, связанного с профессиональной специализацией руководителя, обучение новым навыкам, получение новых знаний на повседневной основе;

- Изучение иностранных языков позволяет тренировать память, к тому же это является прекрасным подспорьем для повышения коммуникабельных характеристик личности и т.д.

4. Необходимо быть частью команды, формальный руководитель имеет меньше доверия и преимуществ со стороны сотрудников, чем выбранный ими лидер. Поэтому идеальной станет позиция «лидер + менеджер» в одном лице. Чтобы достигнуть этой цели, рекомендую использовать дальнейшие принципы:

- Создание атмосферы доверия и уважительного взаимодействия между участниками (это особенно необходимо на стадии адаптации);

- Руководитель должен держать свое слово всегда, потому что не имеет права требовать от подчиненных повышенной производительности, если же сам не исполняет своих обязательств перед компанией или коллегами;

- Организация неформальной встречи участников команды позволит менеджеру в неформальной обстановке быстрее наладить коммуникационное взаимодействие и лучше узнать характеристики и таланты своих подчиненных;

- Участие в разрешении конфликтов, устранение недопонимания между сотрудниками;

Таким образом, можно сделать вывод, что любой руководитель с различными личностными характеристиками способен сформировать эффективную команду при условии полной готовности к самоотдаче рабочему процессу, стремлению к постоянному устранению своих недостатков и улучшению профессиональных и личностных достоинств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, определение значимости принципа лидерства в организации является актуальной проблемой сегодня.

Роль руководителя определена формальной структурой организации. Функции руководителя также определены, его решения не оспариваются.

Лидер же – это личность, умеющая объединять людей для достижения какой-то цели. Роль лидера состоит в умении вести людей за собой, через собственное влияние на людей направить усилия каждого на обеспечение выполнения целей организации. Влияние лидер может оказывать через идеи, слова, внушение, убеждение, принуждение, эмоциональное заражение, свой авторитет и личный пример.

В ISO 9000 «лидерство руководства» поясняется следующим образом: «Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Этот принцип тесно связан с четвертым принципом менеджмента качества «вовлечение персонала».

На данный момент руководителем команды имеет шанс стать любой работник предприятия, имеющий разнообразие личностных характеристик. Но анализ деятельности руководителя офиса продаж в компании ЗАО «РТК» указал, что современные руководители хоть и достигают поставленных целей, не обладают необходимым набором компетенций, из чего следует увеличение нагрузки лидера и его дальнейшее профессиональное «выгорание».

Основной задачей руководителя на каждой стадии развития команды - это постановка задач команды, разработка стратегии для достижения целей команды и контроль их выполнения. Каждый этап формирования команды определялся обновлением функциональной деятельности лидера, таких как:

- Обучение новых сотрудников группы;

- Оценка деятельности каждого сотрудника по отдельности и команды в целом;

- Стимулирование труда, мотивация сотрудников коллектива;

- Налаживание коммуникационных связей;

- Распределение функциональных ролей между участниками группы;

- Поддержание норм и регламентов компании, контроль их соблюдения и т.д.

На данный момент предложено множество технологий и методов развития лидерского потенциала, в своей исследовательской работе мною были предложены некоторые рекомендации по усовершенствованию деятельности руководителя на основе анализа его лидерских характеристик:

1.Развивать глобальное мышление как способность видеть ситуацию в целом и предвидеть свои будущие профессиональные позиции.

2. Развивать оперативное мышление менеджеру необходимо, чтобы уметь быстро реагировать на изменение ситуации или предотвращать осложнения во время рабочего процесса.

3. Заниматься постоянным саморазвитием, изучая новые возможности своего интеллекта.

4. Научить себя быть частью команды, понимать своих подчиненных, рассчитывать на их доверие.

Управление предприятием необходимо осуществлять на всех иерархических уровнях, и поэтому менеджеры являются одним из самых значимых ресурсов компании. Они представляют собой стратегически важный капитал компании, потому что лидеры руководят процессом, направленным на достижение целей и готовят будущих менеджеров, которые в дальнейшем станут совершенствовать позиции организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аристов О.В. Управление качеством. - М.: НИЦ Инфра-М, 2016. - 224 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом : учебное пособие. - М.: Проспект, 2017. - 71с.
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. - М.: Инфра-М, 2015. – 474 с.
Бизнес сайт [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://ideikabiznesy.ru/vladimir-melnikov-k-gloria-jeans-minuya-pregradyi/ -свободный.
Бизнес форум [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://fb.ru/article/273675/melnikov-vladimir-vladimirovich-biografiya-osnovat elyafirmyi-gloriya-djins
Большакова А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2016. – 331 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 362 с.
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М., 2017. – 325 с.
Владислав В. Неформальный лидер - помощник или враг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://the-medicalpractice.com/articles/leader
Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством. - М.: КНОРУС, 2017. - 226 с.
Информационные аспекты управления командой / А. Г. Абеляшева, Н. В. Черепанова // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине : сборник научных трудов III Международной 98 научной конференции, 23-26 мая 2016 г., Томск : в 2 ч. - Томск : Изд-во ТПУ, 2016. - Ч. 2. - С. 25-27.
Колочева В. В. Современные направления развития систем менеджмента качества // Fundamental science and technology - promising developments IX: proc. of the conf. North Charleston: CreateSpace, 2016. Pp. 191-193.
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – 5-е изд. – М.: Ось-89, 2017. – 312 с.
Природа лидерства в организации / А. Г. Абеляшева ; науч. рук. Н. В. Черепанова // Проблемы управления рыночной экономикой: межрегиональный сборник научных трудов. - Томск: Изд-во ТПУ, 2015. - Т. 2. - С. 110.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации : учебник / Под ред. В.П.Пугачева – М.: Аспект Пресс, 2016. – 197 с.
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом : учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2017. - 135 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом : практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 319 с.
Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. - 7-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 315 с.
Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2017. – 114 с.
Социальная психология. Мокшанцев Р.И., Мокшанцева А.В. М., Новосибирск: Инфра-М, 2016. - 408 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2011. – 271 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 2017. – 143 с.
Управление персоналом : учебник / Под ред. А. И. Турчнева. - М.: РАГС, 2016. - 453 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 2018. – 491 с.
Управление персоналом организации : учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. – М.: Инфра - М, 2017. – 355 с.
Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 631 с.