Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ)

Содержание:

Введение

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Сущность такого управления состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Актуальность данной работы заключается в том, что положение, которое создано в нашей стране, связанное с изменением экономической и политической системы и одновременно несет большие возможности, а так же серьезные угрозы каждой организации, стабильности её существования, приносит немаловажную степень рисков в любой деятельности. Управление персоналом в такой степени приобретает огромную значимость: это позволяет объединить и практически осуществить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям. Поэтому необходимо обеспечить управленцев на макроуровне, так же как приготовить к тому, чтобы он смогу работать по-новому.

В то же время процесс выбора персонала представляет основную функцию управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют выбору персонала. Объектом исследования в данной работе представляет собой ЗАО «Ферреро Руссиа». Предметом исследования – механизм реализации организационно-целевого управления.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций в рамках организационно-целевого управления на примере компании «Ферреро Руссиа».

В рамках обозначенной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Раскрыты теоретические подходы к организационно-целевому направлению в менеджменте

2. Проанализирована деятельность действующей компании – представительства крупной кондитерской компании Ferrero в России

3. На основании анализа внутренней и внешней среды компании выявлены основные направления для совершенствования деятельности компании в области управления.

4. Разработаны мероприятия для проекта совершенствования кадровой работы в компании в рамках организационно-целевого управления.

Работа состоит из трех глав, 6 параграфов, введения и заключения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие целевого управления организацией

В настоящее время целевой подход применяется на всех уровнях управления, и если оценивать по формальным признакам, проблемы его практического применения решены. Однако фактическое состояние дел с применением целевого управления значительно отличается от кажущегося. Во многих организациях, где такие методы и формы считаются освоенными, их применение можно назвать символическим: кроме изменения названий отдельных органов и должностей, в организации управления ничего не изменилось. Опросы руководителей и специалистов органов муниципального управления показывают, что половина из них вообще не представляет сути целевого управления, а большинство остальных представляют его весьма упрощенно.

Во многом сложившееся положение вызвано тем, что большинство руководителей и специалистов знакомо лишь с малоэффективным опытом целевого управления – по экспериментам, в которых применены, как правило, упрощенные решения и чисто формальные черты подхода. Передовой отечественный и зарубежный опыт свидетельствует, что по-настоящему эффективное применение целевого управления требует очень глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования, наряду с организационными, также экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов и процедур планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, подбора кадров.

Исходным и базовым понятием для целевого управления является «цель», поэтому сосредоточим внимание на его содержании, обратившись при этом к классической работе Р. Акоффа и Ф. Эмери «О целеустремленных системах» [5]. Цель определяется чаще всего как желаемый результат деятельности. Исходя из такого распространенного понимания, авторы проводят различие между целью и родственными ей явлениями «итог», «задача», «идеал» [5, с. 65-66].

Итог – это достижимый результат, к которому субъект, стремится больше всего в определенном окружении и в определенный момент.

Задача – это результат, к которому субъект больше всего стремится в течение некоторого времени или некоторой совокупности окружений.

Цель – это желаемый результат, недостижимый за рассматриваемый промежуток времени, но доступный в будущем, причем за данный период к нему можно приблизиться. Например, для первокурсника целью на период обучения в университете может быть получение диплома о высшем образовании, а его задача на это время – успешное завершение экзаменационной сессии. Итогом для него в этом году может быть перевод на следующий курс.

Разумеется, понятия «итог», «задача», «цель» относительны и зависят от того, о каком периоде времени идет речь. Если речь идет об одном годе, то получение диплома – это цель первокурсника, перевод на следующий курс – это задача, а сдача какого-то экзамена – итог.

Идеал – это результат, который никогда нельзя получить, но к которому можно неограниченно приблизиться. В этом смысле идеалом для некоторых людей является движение с бесконечной скоростью, а для некоторых ученых проведение безошибочных наблюдений. Несмотря на то, что цель нельзя достичь за рассматриваемый отрезок времени, а идеал вообще недостижим, имеет смысл говорить о продвижении к ним.

Цели могут быть по-разному ориентированы. Представляет интерес в этой связи утверждение К.В. Харченко о том, что «цель может быть ориентирована, во-первых, на проблему, которую предстоит решить, во-вторых, на потребность, которую предполагается удовлетворить, а в-третьих, на перспективу. При этом ориентация на потребность предотвращает возникновение проблем в будущем, а ориентация на перспективу формирует потребности, которые еще не возникли, но проявятся в будущем» [6, с. 133].

Инструментальной характеристикой целей является предельность. Это означает, что на целях должна заканчиваться цепочка вопросов о том, для чего реализуются те или иные мероприятия [6, с. 132].

Цели – основной компонент целевого управления. Они определяют основу для выбора состава работ и критериев их оценки.

Поэтому правильная постановка цели – это ключ к эффективному управлению. Постановка цели имеет два аспекта: выявление целей (включая определение степеней их предпочтительности) и формулирование цели в виде, удобном для эффективного управления работами по их достижению. Другим обязательным элементом целевого управления являются средства – описания действий и ресурсов, необходимых для достижения цели. Между целями и средствами имеется многозначное соответствие: средство может иметь множество целей назначений), а цель может достигаться множеством средств. Существует несколько точек зрения о соотношении целей и средств их достижения [7, С. 95]. Первая заключается в том, что цели как элемент целевого метода являются выражением идеального, в то время как средства рассматриваются как материальные возможности реализации идеала; вторая точка зрения акцентирует внимание на том, что и цели, и средства выступают как идеальные представления, нуждающиеся для материального воплощения в конкретных практических действиях. В этом случае можно говорить о возможности сведения целей и средств друг к другу, поскольку средства могут интерпретироваться как цели более низкого порядка [8, с. 253].

Продолжая логико-семантическую характеристику целевого управления, заметим, что термин «Management by Objectives», обозначающий новую философию управления, переводится на русский язык двояко: «управление по результатам» [5, с. 85] и «управление по целям» (сравнительно большее распространение получил термин «целевое управление») [6, 158].

Хотя между понятиями «управление по результатам» и «управление по целям» имеется семантическое различие, но по сути они обозначают одно и то же. Цель – это ожидаемый результат – в этой формуле выражено и общее, и различие. И «цель» и «результат» – все это в конечном счете результат, но только в первом случае – ожидаемый, во втором – реальный. Управление по результатам, как и управление по целям целеориентировано, т. к. сам результат оценивается в сопоставлении с его нормативным, ожидаемым значениям, т. е. с поставленной целью. И наоборот, управление по целям, как и управление по результатам, ориентировано на достижение определенного результата, что выступает критерием эффективности управления и стимулирования работающих.

Некоторое различие между рассматриваемыми моделями управления заключается в том, что управление по результатам может быть ориентировано также на достижение какого-то нормативного показателя или разрешение производственной (социально-трудовой) проблемы, что не обязательно должно быть связано с постановкой нестандартной, инновационной цели.

Возможное расхождение в теории и практике управления по результатам и управления по целям и их взаимное дополнение нашли отражение в т. н. шведской модели «управления по целям и результатам» [21, с. 68].

Учитывая близость управления по целям (целевого управления) и управления по результатам, мы будем акцентировать их тождество и отдавать предпочтение термину «целевое управление».

Вышеизложенное подытожим в дефиниции «цели». Цель – это образ желаемого и предвосхищаемого состояния объекта деятельности, который определяет ее направление и структуру. Соответственно, цель управления можно определить как образ желаемого и предвосхищаемого состояния объекта управленческой деятельности.

Для понимания сути целевого управления и его отличия от других видов управленческой деятельности необходимо определить место и роль целей в организационной системе, их связь с ее структурой и функциями.

Система – множество взаимосвязанных элементов, каждый из которых связан прямо или косвенно с каждым другим элементом, а два любых подмножества не могут быть независимыми. Важнейшие свойства системы [6, с. 159]:

– ограниченность – система отделена от окружающей среды границами;

– целостность – ее свойство целого принципиально не сводится к сумме свойств составляющих элементов;

– структурность – поведение системы обусловлено не только особенностями отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры;

– взаимосвязь со средой – система формирует и проявляет свойства в процессе взаимодействия со средой;

– иерархичность – соподчиненность элементов в системе;

– множественность описаний – по причине сложности познание системы требует множественности ее описания.

Всякая система имеет определенную структуру. Структура – совокупность устойчивых связей между элементами системы, которые обеспечивают целостность системы [6, с. 155]. Структура оказывается намного богаче состава, ибо состав отвечает на вопрос: «Из чего состоит система?», а структура обеспечивает ответ на более сложный вопрос: «Как устроена система?». Система становится системой только тогда, когда ее элементы, имеющие определенную пространственную, временную и целевую организацию, определенным образом взаимосвязаны.

Понятие «функция» употребляется в самых различных значениях. Оно может означать способность к деятельности и саму деятельность, роль, свойство, значение, задачу, зависимость одной величины от другой и т. д. Под функцией системы обычно понимают действие системы, ее реакцию на среду; множество состояний выходов системы; при описательном или дескриптивном подходе к функции она выступает как свойство системы, которая находится в динамике; как процесс достижения цели системой; как согласованные между элементами действия в аспекте реализации системы как целого; траектория движения системы, которая может описываться математической зависимостью. [6, с. 157].

Мы понимаем функцию как способ проявления активности системы, при которой изменения одних объектов приводит к изменениям других. Разделение функций лежит в основе организации. Организация – «социальная группа, в которой существует функциональное разделение труда, направленного на достижение общей цели (целей)» [5, с. 95].

1.2. Характеристика процесса организационно-целевого управления организацией

Как утверждают Р. Акофф и Ф. Эмери, в социальной группе существует функциональное разделение труда, если 1) ее общая цель разделяется на множество различных подцелей, каждая из которых необходима, а все в совокупности достаточны для достижения общей цели в некотором окружении;

2) каждый участник группы входит в одну из подгрупп; 3) никакие две подгруппы не имеют один и тот же состав; 4) каждая подгруппа несет перед группой ответственность за достижение одной или нескольких подцелей; 5) каждая подгруппа имеет свое множество подцелей, не совпадающих с подцелями других подгрупп [5, с. 90].

Теперь обратимся к соотношению «целей», «функций» и «структуры» организации, которое выражается двумя принципами – принципом обусловленности функций управления целями организации и принципом первичности функций организации по отношению к ее структуре.

Согласно первому принципу, функции организации обусловлены ее целями. Данный принцип направлен против: «пустых» функций, связанных с исчезающими организационными формами; «автономизации» отдельных функций, тенденции к их самодостаточности; «несовместимых» функций как следствия их перекладывания с других организационных подразделений или даже организационных систем; склонности к вольной интерпретации функций членами организации; модного поветрия обременять организацию социально престижными, но не свойственными функциями.

Согласно второму принципу, исчезновение какой-либо организационной функции или появление новой требуют соответствующих изменений в структуре организационной системы. Успех сопутствует тому, кто предвидит возможное изменение функций и соответствующим образом осуществляет необходимые превентивные действия для изменения организационной структуры. Это обеспечивается, в частности, посредством создания гибких организационных структур [10, с. 58].

Последовательная обусловленность структуры организации ее функциями, а их, в свою очередь, – организационными целями может быть выражена схематически (рис. 1).

Рисунок 1 - Соотношение организационных целей, функций и структур

Следствием нарушения указанных принципов становятся многочисленные организационные деформации в виде структурной избыточности или недостаточности организационной системы: необоснованного усложнения организационных структур, их бюрократизации, организационной инверсии.

В развитии любой организационной системы проявляется тенденция ее структурного усложнения, что выражается в дифференциации деятельности, возникновении новых подразделений, увеличении штатов. «Пионером» в исследовании этой тенденции явился английский ученый С. Паркинсон. Анализируя в течение нескольких лет статистику адмиралтейства 4 ц и министерства по делам колоний Великобритании, он установил, что в обоих ведомствах ежегодный прирост персонала составил 5–6 %, причем за эти же годы боевая мощь флота резко сократилась, а деятельность в колониях чахла и хирела.

На основе этих данных он сформулировал т. н. закон Паркинсона, согласно которому ежегодный прирост сотрудников в любой организации составляет в среднем 5,75 %. «Истина же в том, – процитируем его самого, – что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел» [14, с. 99]. Не будем останавливаться на математической части закона, которая, скорее всего, нуждается в уточнении, и обратимся к его содержательной стороне.

Спонтанный прирост штатов организационной системы – конечно же, не только английское, но и универсальное явление. Так, в начале 1960-х гг. в районном звене управления сельским хозяйством в нашей стране было всего 1–2 человека. Через двадцать лет число управленцев увеличилось в среднем в 10 раз. Экономического же роста практически не было. Закономерность усложнения организационных структур выражает только одну из существующих тенденций развития организационных систем, которая в чистом виде проявляется редко. Она ослабляется, нейтрализуется другими тенденциями или административными мерами типа «разнарядок по сокращению административно-управленческого персонала». Однако она все-таки «пробивает себе дорогу», и необходимо с ней считаться.

Переходя к рассмотрению тенденции бюрократизации организационных структур, заметим, что со времен М. Вебера термин «бюрократия» используется для обозначения типа организации с сильно формализованной структурой. М. Вебер еще сто лет назад утверждал, что бюрократия является наивысшим социальным изобретением человека, и что решающей причиной развития бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации. «В ней доведены до оптимального уровня, – перечислял он, – точность, скорость, определенность, единство, знание накопленного материала, непрерывность, строгое подчинение, снижение «трений», уменьшение материальных и трудовых затрат».

Если бы М. Вебер дожил до наших дней, то несомненно был бы удивлен тем, что слово «бюрократия» стало бранным, обычно связываемым с проволочками, мало эффективностью. В 1966 г. в Нью-Йорке вышла книга Дж. Бенниса «Меняющиеся организации», которую с полным основанием можно назвать «Анти Вебером» [22]. В ней формулируется множество убедительных тезисов против бюрократических принципов, общий смысл которых: бюрократия – главный тормоз прогресса. Еще недавно «Литературная газета» устраивала на своих страницах арену битвы между сторонниками и противниками бюрократии, причем, что любопытно, в аргументации первых превалировали эмоции, вторых – рассудочность. Оставляя в стороне продолжающуюся дискуссию о ценности бюрократии, обратимся к тенденции бюрократизации организационных систем, что проявляется:

1) в усиливающейся формализации их структуры;

2) в самоценности спущенных сверху инструкций и установленных процедур;

3) в функциональной самодостаточности.

Выведена даже такая зависимость: если штатная численность организации достигает 1000 человек, то она уже может работать в режиме «самообслуживания», на саму себя, без внешних «входов» и «выходов». Бюрократизация и есть процесс реализации этой возможности [23].

В любой организационно-управленческой деятельности нетрудно, в принципе, различить то, что организуется, и то, каким способом организуется. «Что организуется» – это содержание или предмет организационной работы, а «каким способом организуется» – ее форма. Далее, есть цель организационной работы («ради чего организуется»), средства («чем организуется») и функции («как организуется»). Понятно при этом, что форма должна определяться содержанием и подчиняться ему, функции определяться целью и средства – тоже целью. Однако в самом процессе организационной деятельности имеется тенденция обращения формы в содержание, средств в цель, функций в цель. Эту тенденцию как раз и выражает феномен инверсии [2, с. 188].

Соотношение целей, функций и структур организации приобретает обратный, «превращенный» характер (рис. 2).

Рисунок 2 - «Превращенная» форма соотношения организационных целей, функций и структур

Как это ни парадоксально, существующие организационные структуры могут быть озабочены исключительно своим воспроизводством и выполнением привычных функций, утративших рациональный смысл. Эти функции «экранируются», в свою очередь, на целевое поле. Таким образом, структуры порождают адекватные себе функции, а эти функции, в свою очередь, аккумулируются в соответствующих им целях. Процесс функционирования организации «переворачивается с ног на голову». Целевой подход к управлению не является исключением и дополняется другими подходами, в частности административно-хозяйственным и инициативным [15, с 101].

Объект целевой формы – решение проблемы, достижение цели, возникающей на временной основе. Административно-хозяйственная форма призвана обеспечить эффективное функционирование конкретной производственной, научной или научно-производственной организации (или ее структурной единицы), ориентированной на достижение постоянно присутствующих целей. Инициативная форма должна на основе специальной сети финансовой, материально-технической, экспертной поддержки стимулировать деятельность предпринимателей или новаторов-одиночек, их малых групп, а также малых инновационных фирм.

Было бы более корректным, на наш взгляд, выделить два управленческих подхода, «оппонирующих» целевому – административный и функциональный. Административное управление, в отличие от целевого, основано на рабочих (служебных) заданиях, спускаемых сверху вниз по управленческой иерархии. Эти задания имеют, как правило, оперативный характер, рассчитанный на небольшой промежуток времени, постоянно обновляются. Выполнив одно задание, работник приступает к выполнению следующего и т. д. Он воспринимает и осознает свою работу в рамках отдельных, непрерывно меняющихся заданий, не формируя целостного редставления о смысле и перспективах своей профессионально-трудовой деятельности.

Функциональное управление, в отличие от целевого и административного, основано на выполнении работниками определенных функциональных обязанностей, обусловленных разделением и кооперацией труда. Суммирование обязанностей, выполняемых отдельными работниками, обеспечивает достижение организационных целей. Однако представление об этих целях и процессе продвижения к их достижению имеют только руководители организации. Что же касается исполнителей, то их горизонт (когнитивный и ценностно-ориентационный) ограничивается выполняемыми ими функциями. Если при административном управлении ограничения обусловлены содержанием выполняемых заданий, то при функциональном управлении – содержанием выполняемых функций. И в том, и в другом случае сознание работников не доходит до понимания организационных целей.

Управление персоналом взяло истоки из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, организация профессиональной и трудовой деятельности, психологии личности, прежде всего профессиональной деятельности вышестоящего руководства.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;
логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;
создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);
согласования "дерева целей" с системой управления;
использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;
подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «Ферреро Руссиа»

2.1. Общая характеристика структуры управления ЗАО «Ферреро Руссиа»

История компании Ферреро берет свое начало в 1942 году с семейного магазина сладостей в г. Альба в Италии. Там же в 1946 году начинает работать первая фабрика «Ферреро». В 1956 году Ферреро выходит за пределы Италии и становится международной компанией, открыв первое иностранное представительство в Германии.

На сегодняшний день в группе компании Ферреро со штаб-квартирой в Люксембурге принадлежит 70 дочерних компаний во всем мире с оборотом свыше 7 млрд. евро. Также в состав группы Ферреро: входят 3 научно-исследовательских центра, 15 фабрик, которые производят 700 тыс. тонн продукта ежегодно. Количество сотрудников составляет 22 тыс. человек.

В 1995 году «Ферреро» открывает представительство в России и выводит на российский рынок торговые марки Raffaello, Kinder Surprise, Кinder Chocolate, Tic Tac и Nutella.

Интересы группы компаний «Ферреро» на территории Российской Федерации представляет ЗАО "Ферреро Руссия", российская компания со 100% иностранным капиталом, которую возглавляет Артуро Мария Карделуз, а также он отвечает за бизнес «Ферреро» в странах СНГ.

C 2004 года в компании активно развивается коммерческая структура, которая покрывает в настоящее время 93 города России.

Среди основополагающих принципов группы «Ферреро» — укоренение на территории, инвестиции в человеческий капитал, эффективное использование экономических ресурсов, бережное отношение к окружающей среде. Именно этими принципами компания руководствуется, осуществляя производственную деятельность во Владимирской области.

Производственно-кондитерская фабрика Ferrero Владимирской области является современным производственно-логистическим комплексом, общая площадь которой составляет 80000 кв.м. В ее деятельности используются лучшие достижения Ferrero в сфере организации производства высокотехнологичного уровня.

В настоящий момент на фабрике функционируют 4 производственные линии самых востребованных продуктов российского рынка:

-молочный шоколад Kinder Chocolate,

-конфеты Raffaello,

-ореховая паста Nutella,

-шоколадные яица с игрушкой Киндер Сюрприз.

Данные продукты позволяют обеспечивать около 60% товарооборота компании нашей страны.

Компания Ferrero, являясь крупнейшим инвестором Владимирской области, является также крупнейшим налогоплательщиком данного региона, с общим объемом инвестиций осуществленных в фабрику более 250 млн. евро. Недавно для компании произошли два знаменательных события - семидесятилетие Группы Ferrero и пятидесятилетие бренда Kinder, которые компания Ferrero масштабно отметила по всему миру в октябре 2018 года.

Закрытое акционерное общество «Ферреро Руссия» занимается активным развитием экспорта в качестве одного из приоритетных направлений своей коммерческой деятельности. В связи с чем ближайшие планы компании нацелены на обеспечение дальнейшего роста посредствам расширения линейки производимой продукции и поставок по всей географии. Начиная с января 2019 года планируется, что продукция владимирской фабрики Ferrero будет подлежать экспорту в 33 страны по СНГ и странам дальнего зарубежья, что составляет порядка 15% продукции «Made in Vladimir» [23].

Основные цели и задачи предприятия Ferrero в России интегрируются с глобальными обязательствами Группы по устойчивому развитию.

Рассмотрим основных конкурентов компании ЗАО "Ферреро Руссия" по данным Росстата за 2017 г, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ конкурентов ЗАО "Ферреро Руссия"^[1]

Организация	Показатели выручки, в млн. руб.	Регион
ООО "НЕСТЛЕ РОССИЯ"	123 497	Московская область
ООО "МАРС"	102 552	Московская область
ООО "МОН''ДЭЛИС РУСЬ"	43 145	Владимирская область
ЗАО "ФЕРРЕРО РУССИЯ"	36 475	Московская область

Таким образом, компания ЗАО "Ферреро Руссия" занимает четвертое место среди своих конкурентов по показателям выручки на российском рынке кондитерских изделий. Отобразим графически долю занимаемого рынка в относительных показателях на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Относительные доли конкурентов на рынке кондитерских изделий в России на 2017г^[2].

Затем рассмотрим бренды компании, которые популярны в нашей стране. Основные бренды ЗАО "Ферреро Руссия" в России представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Бренды компании ЗАО "Ферреро Руссия"^[3]

Наименование бренда	Характеристика бренда
Rafaello	хрустящая кокосовая конфета с цельным миндальным орехом
Kinder	Бренд включает в себя след. ассортимент продукции: Kinder Surprise, Kinder Joy, Kinder Chokolate, Kinder Maxi, Kinder Delice, Kinder Country, Kinder Bueno, Kinder Pingui, Kinder Milk Slice, Kinder Maxi King, Kinder Paradiso, Kinder New Year Collection.
Ferrero	хрустящие конфеты покрытые темным шоколадом с начинкой из крема какао и покрытого темным шоколадом миндального ореха
Nutella	ореховая паста c добавлением какао
Tic Tac	освежающие драже

Все перечисленные бренды компании очень популярны в России и пользуются большим спросом среди как детей, так и взрослого населения. Продукция «Ферреро» сразу же получила популярность у российского потребителя благодаря отличному качеству, уникальности и неповторимости вкусовых характеристик, а за годы присутствия на российском рынке продуктовая линейка «Ферреро» существенно расширилась.

Таким образом, компания Ferrero разработала портфель брендов, строго соответствующий сегментированию по возрасту и учитывающий потребности и ситуации для каждой возрастной группы – от шоколадных яиц Kinder для самых юных покупателей до легких закусок для подростков.

2.2. SWOT-анализ ЗАО «Ферреро Руссиа»

В целом, российский рынок кондитерских изделий подразделяется на две основные группы: рынок сахаристых кондитерских изделий и рынок мучных кондитерских изделий, общая структура которого представлена на рисунке 2.1 .

2.2 – Структура рынка кондитерских изделий в России

Далее рассмотрим доли сахаристых кондитерских изделий и мучных кондитерских изделий, отобразив данные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.3 – Объем российского рынка кондитерских изделий по сегментам ^[4]

Если рассматривать сегментацию по данной классификации, то по рынку сахаристых кондитерских изделий наибольшую долю занимает производство конфет с шоколадной глазурью, что составляет - 41,4 % от общей доли, на втором месте находится шоколад и шоколадные изделия с долей - 16,3 %, а на третьем месте карамельные изделия с долей - 12,5 %.

На протяжении последних трех лет в России наблюдается подъем производства кондитерских изделий (в целом).

Так, в 2017 году в нашей стране было осуществлено производство 3675841тонн. кондитерских изделий в общем, данный показатель выше объемов производства 2016 года на 3%. При этом, показатели производства кондитерских изделий в общем объеме ко второму полугодию 2018 года повысилось на 9,4% от уровня показателей за аналогичный период 2016года.

Рассматривая региональный аспект, следует отметить, что Центральный федеральный округ стал лидером по производству кондитерских изделий в сравнении с общим произведенным объемом за 2017 год, доля которого составляет порядка 41,2%.

В динамике периода с 2015 по 2018 гг. средний уровень цен производителей на мучные кондитерские изделия, а также кондитерские пирожные и торты недлительного хранения поднялись на 4,5%, что в денежном выражении составляет - 233 110,7 руб./тонн.

Примечательно, что максимальный рост средней цены по производителям пришлось на 2018 году, когда темпы роста составили 6,5%

Вместе с тем средний уровень цены производителей в части мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения также поднялась в 2018 году на 6,5% от показателей за 2016год.

Рассматривая сахаристый сегмент рынка, отметим, что в 2018 году средний уровень розничной цены на мягкие глазированные шоколадные конфеты, (по типу Ласточки, Василька, Цитрона, Пилота, Буревестника и прочих) показал снижение на -0,3% (302,2 руб./кг.) по сравнению с показателями за 2016год.

При этом, среди самых высоких темпов роста за 2017годо показало употребление шоколадных кондитерских изделий, порядка 5 кг в год на одного человека, что превышает прогнозные ожидания и показатели 2016 года на 0,5 кг.

Отметим, что шоколадные кондитерские изделия по традиции являются наиболее популярными видами сладостей. Потребители, после порядка 2-х летней экономии стали вновь возвращать свои прежние привычки и увеличили расход на данный вид изделий. Немаловажную роль сыграл предстоящий предновогодний сезон, в котором всегда отмечается стремительный рост спроса на шоколадные кондитерские изделия, что в целом оказывает влияния на годовые итоги.

Также на 2017 год были отмечены рекордные показатели поставок российских кондитерских изделий на экспорт, при том что годом ранее наша страна уже устанавливала рекорд по объему поставок сладостей на экспорт в натуральном выражении, которое составило продано $898 млн. (406 тыс. тонн.) кондитерских изделий.

Так как Ferrero является одним из ведущих в своей отрасли, ему необходимо поддерживать свое стратегическое превосходство. В ходе изучения результатов деятельности компании в ряду других были получены следующие данные^[5]:

удовлетворенность сотрудников своей работой в 2017 году производительность труда на производстве сократилась на 15% по сравнению с данными 2016 года (результаты ежегодного опроса сотрудников)
текучесть кадров в различных структурных подразделениях велика и в среднем составляет от 20 до 60 %.

Анализ внутреннего потенциала компании дает возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем.

Применим SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз в его деятельности, таб. 2.3. и 2.4. Оценка выставлялась непосредственно сотрудником компании «Ферреро Руссиа»

Таблица 2.3. – анализ сильных и слабых сторон кондитерского магазина ЗАО «Ферреро Руссиа»

	Варианты	Экспертная оценка сотрудниками ЗАО «Ферреро Руссиа»
	Сильные стороны
S1	Четко разработанная кадровая политика	4
S2	Стабильное положение на рынке	5
S3	Высокая квалификация персонала	4
S4	Хорошая репутация компании у потребителя	5
S5	Правильно выбранная технология продвижения и сбыта продукта	4
S6	Налаженные маркетинг и реклама	4
S7	Многопрофильность деятельности	1
	Слабые стороны
W1	Низкая эффективность перехода на новые продукты	2
W2	Неотлаженная система скидок	3
W3	Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности	0
W4	Текучесть кадров	4
W5	Недостаточный уровень мотивации персонала	4

Таблица 2.4 - Анализ возможностей и угроз внешней среды кондитерского магазина ЗАО «Ферреро Руссиа»

	Варианты
	Возможности
О1	Развитие кондитерской отрасли	4
О3	Развитие рекламных технологий	3
О4	Улучшение качества обслуживания клиентов	5
О5	Выход на новые региональные рынки	4
О6	Благоприятная демографическая ситуация	5
	Угрозы
Т1	Быстрое появление новых конкурентов	4
Т2	Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения	5
Т3	Возрастающее давление существующих конкурентов	4
Т4	Изменение потребностей и вкусов потребителей	4
Т6	Новые технологии конкурентов	3

Матрица SWOT-анализа показывает, какие ввиду полученной нами информации, на данный момент у компании есть возможности для снижения угроз и нивелировании слабых строн, а также использования сильных сторон и возможностей внешней среды.

Проведение SWOT-анализа позволило выделить ряд основных угроз эффективной деятельности для ЗАО «Ферреро Руссиа» на сегодняшний момент:

- появление новых конкурентов;

- изменения в налоговом законодательстве;

- низкая система мотивации сотрудников;

- снижение уровня лояльности сотрудников к компании.

В следующей главе работы будут разработаны меры для решения выявленных проблем.

Таблица 2.5 – Матрица SWOT –анализа

	Возможности: 1. Развитие кондитерской отрасли 2. Совершенствование упаковки кондитерских изделий 3. Развитие рекламных технологий 4. Благоприятная демографическая ситуация	Угрозы: 1. Быстрое появление новых конкурентов 2. Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения 3. Возрастающее давление существующих конкурентов 4. Изменение потребностей и вкусов потребителей
Сильные стороны: 1. Четко разработанная кадровая политика 2. Стабильное положение на рынке 3. Высокая квалификация персонала 4. Хорошая репутация компании у потребителя 5. Налаженные маркетинг и реклама	"СИВ" 1. Специальные предложения при покупке наборов из нескольких групп товаров 2. Совершенствование мерчендайзинга	"СИУ" 1. Совершенствование программ лояльности для постоянных покупателей 2. Развитие интернет-рекламы и smm-продвижения для привлечения молодой аудитории, более лояльной к зарубежным маркам кондитерской продукции
Слабые стороны: 1. Текучесть кадров 2. Недостаточный уровень мотивации персонала	"СЛВ" 1. Мероприятия по повышению лояльности сотрудников к компании 2. Повышение квалификации персонала за счет обучения	"СЛУ" 1. Поиск методов снижения налогового бремени 2. Расширение ассортиментных групп и отслеживание способов снижения стоимости аренды, стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы 3. Поиск и отслеживание способов снижения стоимости затрат на хранение товара, на ведение бухгалтерии, на персонал и прочие организационные расходы

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «Ферреро Руссиа»

3.1 Разработка целевого направления кадровой работы в ЗАО «Ферреро Руссиа»

Выявленные во второй главе результаты позволили нам выделить в качестве основного направления организационно-целевого менеджмента кадровую работу. В рамках данного направления мы видим возможности совершенствования системы управления персоналом посредством решения следующих задач:

модернизации процедур аттестации,
развития сотрудников компании
мотивации сотрудников компании.

Раскроем подробно каждое из направлений.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ЗАО «Ферреро Руссиа» являются аттестационные процессы в компании. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Предлагается использование многоуровневой системы аттестации направленной на достижение ряда целей:

1. оценка деятельности сотрудников подразделения;

2. выявление потенциала сотрудников;

3. принятие административных решений.

Независимо от целей аттестации ее объектами являются и персонал, и руководство подразделений всех уровней организационно-управленческой структуры ЗАО «Ферреро Руссиа». Причем обобщенные результаты аттестации подразделений нижнего уровня (персонала и руководства) должны использоваться при аттестации руководителей подразделений более высокого уровня. Такой подход позволит использовать аттестацию для повышения качества управления персоналом и всей системы менеджмента ЗАО «Ферреро Руссиа».

В основе аттестационной процедуры предлагается использовать метод 360-градусной обратной связи. Это такой метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Предлагаемая аттестационная процедура предполагает следующие шаги:

Шаг 1. Разработка аттестационных бланков на основе должностной инструкции, действующих порядков и процедур должности.

Шаг 2. Организация процесса аттестации — процесса заполнения бланков членами аттестационной комиссии.

Шаг 3. Сбор заполненных бланков, экспертная оценка личных, деловых и профессиональных качеств и ввод данных в компьютер.

Шаг 4. Обработка данных.

Шаг 5. Анализ результатов и подготовка отчета.

Шаг 6. Подготовка презентации отчета и аттестационной беседы.

Шаг 7. Ознакомление с полученными результатами аттестуемого и всех членов аттестационной комиссии.

Шаг 8. Проведение заседания аттестационной комиссии с вынесением заключения по итогам выполненной аттестации.

Предложения по совершенствованию управления профессиональной карьерой в ЗАО «Ферреро Руссиа» направлены на организацию процесса планирования и развития карьеры. Управление карьерой начинается уже при приеме на работу. В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала в первый год работы в компании.

Картотека наряду с обычными данными должна содержать следующую информацию: данные сотрудника, вмененные ему функции и задачи, личностные качества, зоны для профессионального развития, необходимость дальнейшего образования, карьерные интересы, планы по карьере.

Логичным завершением модернизации системы управления персоналом в ЗАО «Ферреро Руссиа» стали проектные разработки внедрения системы мотивации на базе KPI [2].

Материальная мотивация на основе KPI будет состоять из трех основных частей:

постоянной части
переменной части;
периодических премий.

В состав работ проекта по разработке и внедрению системы мотивации в ЗАО «Ферреро Руссиа» на базе KPI включены следующие этапы и задачи:

1. Организационная подготовка проекта. Изучение данных, которые лягут в основу системы мотивации

2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI, включая:

анализ ключевых функций персонала в рамках организационной структуры
разработку KPI и их целевых значений

3. Автоматизация системы KPI и системы мотивации на базе KPI в единой информационной системе компании, включая обучение сотрудников

Таблица 3.1 - Календарный план проекта по развитию системы управления персоналом в ЗАО «Ферреро Руссиа»

Мероприятия// Месяцы выполнения проекта	февраль	март	апрель	май	июнь	июль
1. Подготовка и разработка системы аттестации сотрудников	Х	Х
Тестирование и внедрение системы аттестации сотрудников			Х	Х	Х	Х
2.Разработка совершенствования системы KPI торгового персонала	Х	Х	Х
Тестирование и внедрение системы KPI торгового персонала				Х	Х	Х
3. Внедрение системы адаптации персонала при приеме на работу		Х	Х	Х	Х	Х

3.2 Оценка мероприятий проекта и рисков в их реализации

Для оценки проекта предусмотрено несколько показателей, которые сгруппированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты проекта

Результаты	Показатели, по которым можно судить об успешности проекта	Источники информации и средства верификации (мониторинг и оценка)
Снижение текучести персонала в целом по компании	На 10% / год	Данные среднесписочной численности сотрудников, количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период
Снижение текучести кадров отдела продаж	На 15% / год	Данные среднесписочной численности сотрудников, количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период
Повышение производительности труда	3,0 тыс. руб. /год	Товарооборот среднесписочная численность

Разумеется, для внедрения предложенного проекта необходимых для реализации проекта ресурсов, необходимы вложения. Примерный их перечень представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Смета проекта по совершенствованию системы управления персоналом, тыс. руб.

Статья сметы	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 год	Комментарии
Заработная плата		3 728	3 728	3 728	11 183	Расчет, исходя из увеличения заработной платы на 5%
Командиро-вочные расходы	300	600	300		1 200	Командировки сотрудников службы персонала администрации в офисы России
Оборудование		5 000			5 000	Внедрение системы KPI в информационную систему компании ЗАО «Ферреро Руссиа»
Материалы		107	107		213	Печатные материалы для обучения сотрудников

Таким образом, мы описали проект по совершенствованию работы в области управления персоналом компании в рамках организационно-целевого менеджмента, на основании данных, полученных от сотрудников компании ЗАО «Ферреро Руссиа» спрогнозировали расходы на его реализацию и возможности для оценки данного проекта через год. Для преодоления рисков в реализации проекта, руководство компании должно учитывать их в процессе внедрения проекта. В таблице 3.4 мы описали наиболее вероятные риски проекта и меры по их преодолению, табл. 3.4. для достижения реализации проекта на основании принципов организационно-целевого управления.

Таблица 3.4 – основные риски проекта и меры по их преодолению

Риски	Меры по их преодолению
Необъективность системы KPI к разным сотрудникам в связи с различиями местоположения офисов компании и разным уровнем оплаты труда в зависимости от города	Использовать в расчетах данные коэффициентов территорий, проводить совещание с администрацией офисов Ферреро в каждом регионе
Недостаточная мотивация сотрудников в связи с непониманием новой системы	Правильная коммуникация с отделом продаж и административным персоналом, подробные и прозрачные расчеты по влиянию KPI на уровень заработной платы

Заключение

ЗАО «Ферреро Руссиа» является одним из ведущих в своей отрасли, ему необходимо поддерживать свое стратегическое превосходство. Этим объясняется его миссия – работать для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Внедрение проекта по совершенствованию управлением персонала позволяет достичь следующих целей в совершенствовании системы управления персоналом ЗАО «Ферреро Руссиа» на основании принципов организационно-целевого управления:

повысить эффективность и результативность деятельности сотрудников, мотивированных на результат;
изучить информационную базу, содержащую полную информацию о качественных и количественных оценках деятельности сотрудников и их карьерных ожиданиях
в перспективе снизит текучесть кадров как в административном звене, так и торговых сотрудников

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия отвечают требованиям миссии компании, а в результате их внедрения позволят снизить текучесть кадров, увеличить выручку, повысить производительность и труда работников, что положительно отразится на уровне конкурентоспособности предприятия и мотивации сотрудников.

Список используемой литературы

А. С. Новгородов, В. И. Николаева. Управление персоналом // Учебное издание ВГУЭС. 2012. 45 с.
Авдеева Н. М. Key Performance Indicators или система ключевых показателей эффективности как способ мотивации персонала // Молодой ученый. — 2015.
Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М., 2008.
Теория управления: социально-технологический подход: энциклопедический словарь. М., 2004.
Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. 2001. № 2.
Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к практике. Белгород, 2009.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М., 2000.
Дугельный А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. 2001. № 9. С. 120-134.
Кочурова Л. Модель управления по целям и результатам // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 4.
Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного workflow // ЭКО. 2004. № 5. С. 84-100.
Махотаева М. Целевое управление социально-экономическими системами // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 12.
Паркинсон С. Законы Паркинсона. М., 1989.
Пахомов Ю.В. Система управления по результатам // Общественные науки и современность. 2007. № 4.
Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1998.
Фролов С.С. Цели организации // Русский гуманитарный интернет-университет – 2000–2011. URL: http://sbiblio.com. Загл. с экрана.
Дракер П. Практика менеджмента. М., 2003.
Жеребятникова И.В. Целевое управление как фактор эффективности современной организации // Будущее России: стратегии развития.
Сорокинские чтения: 2 Всероссийская научная конференция 14–15 декабря 2005 г. М., 2005.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб., 2001.
Официальный сайт ЗАО «Ферреро Руссиа» для инвесторов. Режим доступа: URL: http://ir.magnit.com/wp-content/uploads/qr_1_2018_finalx-.pdf: (дата обращения 14.01.2019)
Официальный сайт компании: https://www.ferrero.ru // Режим доступа: URL: http://ir.magnit.com/wp-content/uploads/qr_1_2018_finalx-.pdf: (дата обращения 14.01.2019)

Составлено автором по данным компании ЗАО "Ферреро Руссия" ↑
Составлено автором по данным компании ЗАО "Ферреро Руссия" ↑
Составлено автором по [21] ↑
Составлено автором по [22] ↑
Сформулировано автором на основании данных внутренних отчетов компании «Ферреро Руссиа» ↑