Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие, функции и цель менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими условиями хозяйствования организаций в Российской Федерации и необходимостью повышения эффективности системы управленияпредприятий малого бизнеса.

Объектом курсовой работы выступает ООО «Интэлс», предметом - менеджментООО «Интэлс».

Целью курсовой работы является разработка практических рекомендаций в области повышения эффективности управления на примере ООО «Интэлс».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты менеджмент как организационно-целевого управления;
• провести анализ менеджмента ООО «Интэлс»;
• разработать практические рекомендации в области менеддментаООО «Интэлс».

Практическая значимость исследования заключается в обобщении опыта и выявлении проблем процесса управления, а также разработке направлений повышения эффективности управления на предприятиях малого бизнеса. Результаты дипломного исследования могут быть воплощены в работе ООО «Интэлс».

Глава 1. Теоретические основы менеджмента как организационно-целевого управления

• 1. Понятие, функции и цель менеджмента

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления.

Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия^[1].

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента)^[2].

Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.

Рисунок 1. Кольцо управления^[3]

Управление включает три аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект)^[4].

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");

- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");

- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");

- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис. 2)^[5].

Рисунок 2. Сущность менеджмента^[6]

Основные виды целей:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию;

- стремление к благосостоянию;

- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");

- стремление к снижению расходов;

- завоевание имиджа^[7].

1.2 Организационное управление

Важнейший элемент системы управления фирмой – это ее организационная структура.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы систем управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения власти, по которому право административное воздействие осуществляется сверху вниз, от одного элемента к другому.

Линейная оргструктура формируется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (рис.3)^[8].

Руководитель организации

Руководитель подразделения2

Руководитель подразделения1

Руководитель подразделения

4

Руководитель подразделения

3

Исполнители подразделения

4

Исполнители подразделения

3

Исполнители подразделения

2

Исполнители подразделения

1

Рисунок3. Линейная организационная структура^[9]

В такой оргструктуре руководители не могут непосредственно связываться друг с другом, весь управленческий процесс происходит через вышестоящий элемент, поэтому такую оргструктуру называют однолинейной.

Преимуществами линейной оргструктуры являются:

• простота построения системы;
• ограничение функциональных задач, компетенции и ответственности;
• жесткий, административный стиль управления;
• быстрота принятия управленческих решений^[10].

Недостатками линейной оргструктуры являются:

• сложные взаимосвязи между отдельными подразделениями компании;
• сосредоточение всех властных полномочий на высшем уровне управления;
• высокая загрузка среднего управленческого уровня^[11].

Функциональная оргструктура основывается на создании подразделений для выполнения определённых функций на производственном, сбытовом, маркетинговом уровнях управления. С помощью руководства могут быть иерархически связаны нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Функциональная оргструктура управления направлена на выполнение повторяющихся задач, которые не требуют незамедлительного принятия решений. Функциональные оргструктуры часто имеют в своём составе специалистов самой высокой квалификации, которые отвечают за определенные работы (рис.4).^[12]

Руководитель организации

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Рисунок4. Функциональная организационная структура^[13]

К преимуществам функциональной оргструктуры относят:

• • значительное уменьшение звеньев согласования;
  • сокращения дублирования функций;
  • высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение определенных бизнес-направлений;
• упрочение вертикальных связей и более жесткий контроль над деятельностью более низших уровней.^[14]

К недостаткам функциональной оргструктуры следует отнести:

• противоречивое распределение ответственности;
• сложность процесса коммуникации;
• длинный и формальный процесс принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с мнениями, поскольку каждый функциональный руководитель желает в первую очередь реализовать собственные цели. ^[15]

Штабы нескольких уровней иерархии управления участвуют в подготовке решений, но не обладают самим правом принятия таких решений (рис. 5).

Президент

Вице-президент (производство)

Вице-президент

(финансы)

Вице-президент (сбыт)

Управляющий производством

Заведую-щий юр. отделом

Региональные директора

по сбыту

Управляю-щий запасами

Управляю-щий сборкой

Управляю-щий по изгот. узлов

Главный бухгалтер

Агенты

Учетчики

Мастера

Бухгалтеры

Рабочие

Рисунок5.Линейно-функциональная структура управления

предприятием^[16]

Преимуществами линейно-функциональных оргструктур управления являются:

• возможность получения высокого уровня специализации работников;
• максимальная точность определения необходимых кадровых ресурсов.^[17]

Недостатки линейно-функциональных оргструктур управления – это:

• • сложность горизонтального согласования целей и задач компании;
  • медленное реагирование на изменения. ^[18]

В целях расширения бизнеса многие компании перестраивают свою оргструктуру, формируя отделы, которые ориентируются на производство определённой номенклатуры изделий (продуктовая оргструктура) или на определенный географический рынок (региональная оргструктра).

Продуктовая оргструктура предполагает создание в компании самостоятельных хозяйственных подразделений, которые ориентированы на продажу определенных видов товаров. При этом важно организовать специализацию производственных подразделений головной фирмы по группам изделий и зависимыми обществами.

При такой оргструктуре ряд полномочий по руководству производством и сбытом отдельного продукта, либо услуги делегируются одному руководителю. Соответственно начальники вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по данному продукту (рис. 6)^[19].

Главным недостатком продуктовой оргструктуры является увеличение затрат, поскольку ряд функциональных подразделений компании может дублироваться. ^[20]

Президент

Маркетинг

Кадры

Материально-техническое снабжение

Финансы

Отделение средств производства

Отделение индикаторных ламп

Инструментальное отделение

Отделение электронной измерительной аппаратуры

Инженерная служба

Произ-водство

Бухгал-терия

Сбыт

Инженерная служба

Произ-водство

Бухгал-терия

Сбыт

Рисунок6. Продуктовая организационная структура^[21]

Цель оргструктуры, ориентированной на потребителя, состоит в том, чтобы максимально удовлетворить определенную группу потребителей данного товара. Например, крупные полиграфические издательства, имеют подразделения, занимающиеся взрослой литературой, детской литературой, учебной и так далее. Каждое из таких подразделений ориентируется на своего покупателя и зачастую действует как независимая фирма (рис. 7).^[22]

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Отдел обслуживания потребителей

Отдел использования энергии в жилищно-бытовом секторе

Отдел использования энергии в торговле

Отдел использования энергии в промышленности

Рисунок7. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Такие географические центры могут быть отдельными производственными отделениями, центрами прибыли, а также дочерними и зависимыми обществами. Во всех случаях региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний на определенной территории.

1.3 Целевое управление

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации. Официально планирование дополняется при этом подходе системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, а также персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников^[23].

Большинство специалистов и исследователей в области менеджмента считают главным разработчиком Питера Друкера, хотя элементы целевого управления существовали уже с первых дней сотрудничества людей, в частности, идея заданий, выработанная Ф. Тейлором и развитая Лилиан Гилберт, была предшественницей целевого управления. П. Друкер осуществил синтез элементов целевого управления и объединил их в общую философию менеджмента, известную как целевое управление^[24].

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее использование ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает для более объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.^[25]

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

• анализе того, что сделано на данный момент, определение желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей;
• логически обоснованной декомпозиции главной цели на цели более низкого уровня – построение «дерева целей»;
• создания так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения);
• согласования "дерева целей" с системой управления;
• использования целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий;
• подведения итогов деятельности работников в системе управления по целям.^[26]

Выводы по 1 главе:

Менеджмент (управление) — воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Важнейший элемент системы управления фирмой – это ее организационная структура. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы систем управления.

Целевое управление – это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется определяющим и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Глава 2. Анализменеджментапредприятия ООО «ИНТЭЛС»

• 1. 2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Интэлс» на протяжении десяти лет является активным участником рынка автомобильной   промышленности и осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

• производство и продажа запасных частей для автомобилей «Калина» и «Гранта» ОАО «АВТОВАЗ»;
• производство и продажа широкого ассортимента запасных частей для Камского Машиностроительного Автомобильного Завода (КАМАЗ);
• производство и реализация запасных частей к тракторам и прицепам сельскохозяйственной техники, производимой в Российской Федерации и Республики Беларусь.

Далее представлены основные технико-экономические показатели, характеризующую деятельность организации ООО «Интэлс» за период 2013 – 2015 годов.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Интэлс» за 2013-2015 гг., в тыс. руб.

Показатели	2013	2014	2015	Изменения, +/-
				2014/ 2013	2015/ 2014
Выручка от реализации	216308	364179	334747	147871	-29432
Себестоимость	180124	293572	275105	113448	-18467
Валовая прибыль	36184	70607	59642	34423	-10965
Производительность труда работающих	1716,73	2619,99	2118,65	903,26	-501,34
Прибыль от реализации	35643	70426	58198	34783	-12228
Чистая прибыль	5828	34015	28258	28187	-5757
Рентабельность продаж	16,5	19,3	17,4	2,8	-1,9

Данные таблицы 3 показали, что выручка за 2014 год повысилась на 147871 тыс. руб., в 2015 году произошло снижение выручки на 29432 тыс. руб. Такие же изменения произошли и в себестоимости: на конец 2014 года себестоимость выросла на 113448 тыс. руб., а на конец 2015 года резко снизилась на 18467 тыс. руб. Данное обстоятельство вызвало резкие перепады и в валовой прибыли предприятия: повышение до 70607 тыс. руб. в 2014 году и снижение до 59642 тыс. руб. в 2015 году. Как следствие этого в 2015 году произошло снижение прибыли от реализации и чистой прибыли предприятия на 12228 тыс. руб. и 5757 тыс. руб. соответственно. Отрицательное воздействие снижение оказало и на рентабельность предприятия (в 2014 году – 19,3%, в 2015 году – 17,4%).

Для анализа трудовых ресурсов ООО «Интэлс» использовалась методика изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура сотрудников ООО «Интэлс» показана на рисунке 8.

Рисунок8. Половая структура сотрудников

ООО «Интэлс»

Как видно на рисунке 8, в процентном соотношении мужчины составляют 45,5 %, а женщины - 55,5 %, что является большинством. Возрастной и квалификационный состав руководящих сотрудников ООО «Интэлс» приведен в таблице 9. Всего компания ООО «Интэлс» имеет 55 штатных сотрудников.

Как видно из таблицы 2 большинство сотрудников-руководителей ООО «Интэлс» имеет длительный опыт работы в компании. Максимальный стаж - 10 лет с момента создания фирмы имеют директор, его заместитель по общим вопросам, старший менеджер по продажам.

Таблица 2

Возрастной и квалификационный состав административно-управленческого персонала

Сотрудник	Занимаемая должность	Возраст	Стаж работы в компании
Зацепилов А. М.	Директор	50	10 лет
Попов О. В.	Зам. директора по общим вопросам	38	10 лет
Мурылев М. В.	Старший менеджер по продажам	33	10 лет
Гребеньщиков А. С.	Менеджер по продажам	28	4,2 года
Гамаюров А. В.	Менеджер по продажам	30	2,5 года
Чертов Н. С.	Менеджер по продажам	27	1,5 года
Беляев Ю.В.	Менеджер по продажам	20	1 год
Козлова О. В.	Главный бухгалтер	30	4 года
Фетисова Е.А.	Бухгалтер-материалист	29	3 года
Круглова Е. Н.	Начальник отдела кадров	27	3,5 года
Зацепилова А. В.	Бухгалтер	35	4 года
Винтаева Е. Г.	Мастер	41	5 лет
Морозова Е. Н.	Мастер	29	5 лет
Тарасов О. г.	Мастер	27	2 года
Гурьянова О. П.	Кассир	25	3 года
Носов И. Н.	Заместитель директора по производственным вопросам	28	3 года
Блинова О. Г.	Юрисконсульт	31	5 лет
Растягина Е. П.	Начальник административно-хозяйственного отдела	25	3 года
Бажаева Н. Ш.	Специалист отдела обработки заказов	51	5 лет
Саблин О. К.	Инженер по охране труда	25	2 года
Прохоров Н. Г.	Специалист отдела кадров	28	1,5 года

Таблица 2 показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что все руководящие работники находятся в возрасте от 20 до 50 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Структура работников по стажу рассмотрена на рисунке9.

На рисунке 9приведены абсолютные значения стажа административно-управленческого персонала компании. Каждый руководитель и специалист имеет высшее образование, что является обязательным для деятельности данной компании.

Рисунок9. Структура руководящих работников ООО «Интэлс» по стажу

У 71,4 % сотрудников стаж превышает планку в 5 - 10 лет; 14,3% - имеет стаж 2 - 2,9 лет, оставшиеся 14,3 % - имеют стаж 1 – 1,9 лет.

Текучесть кадрового состава компанииООО «Интэлс» за последние 3 года показана в таблице3.

Таблица 3

Текучесть кадров ООО «Интэлс»

Год	Прибытие	Выбытие	Итого осталось
2015	0	0	0
2014	3	3	3
2013	5	4	6

В таблице 3видно, что изменения, происходящие в ООО «Интэлс» за последние три года незначительны. В 2013 году было принято 5 сотрудников, в 2014 году еще 3 человека. Одновременно с этим выбыло 7 сотрудников. В 2015 году изменений в кадровом составе не происходило.

2.2 Исследование организационно-целевого управления ООО «Интэлс»

Возглавляет компанию    ООО «Интэлс» - директор Зацепилов А. М. Должностная инструкция директора ООО   ООО «Интэлс»помещена в приложение Д. Месторасположение компании: Ивановская обл., г. Иваново, ул. Коммунальная, 39.

Общая организационная структура компании является линейно-функциональной и представлена в приложении А. Организационная структура    ООО «Интэлс»на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ.

ВООО «Интэлс»представлен бюрократический (иерархический) тип управления предприятием. Ключевые концептуальные положения управления компанией таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объектами плановых решений в ООО «Интэлс»являются: постановка целей и выработка стратегии организации, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности организации, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования, рассматриваемого в широком смысле слова.

Планирование вООО «Интэлс»решает следующие основные задачи:

• формулирует цели ее деятельности и задачи, с помощью которых они достигаются;
• создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;
• обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;
• формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности организации и поощрение наиболее отличившихся сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается ритмичная работа всего сложного организма организации, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося потенциала.

Из существующих форм планированияООО «Интэлс»использует перспективное планирование, выражающееся в стратегическом планировании, и текущее или оперативное планирование (сроком от 1 месяца до 1 года).

Из существующих видов плановООО «Интэлс»использует:

• финансовый план;
• организационный план;
• административно-хозяйственный план.

Для оценки качества управленияООО «Интэлс»в процессе достижения им поставленных целей используются специальные показатели, называемые критериями эффективности, которые определяют уровень эффективности процесса достижения целей.

Можно выделить два основных типа критериев эффективности управления системой: первый – отражает степень достижения системой поставленной перед ним цели, а второй – позволяет оценивать и сравнивать различные процессы достижения поставленной цели.

Для критериев эффективности существует такая же зависимость между критериями систем различного уровня, как и для их целей. Так как эффективность каждой системы оценивается по степени достижения её цели, то можно построить дерево критериев, аналогично дереву целей.

Деревья целей и критериев используются также для уточнения и разграничения функций управления между подразделениями и отдельными руководителями органа управления, уточнения их прав и обязанностей при выработке организационно-экономических решений.

Эффективность управления есть степень соответствия (фактического или ожидаемого) результата требуемому (желаемому), или, иными словами, степень достижения цели.

Главная цельООО «Интэлс»получение прибыли за счет продажи запасных частей для автомобилей и сельскохозяйственной техники.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое планирование).

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Таким образом, задачей планирования ООО «Интэлс»является обеспечение стабильного положения организации в отрасли производства запасных частей и на ее целевых рынках, на основе постепенного увеличения доли предприятия на рынке.

Процесс планирования является первым этапом общей деятельностиООО «Интэлс». Начинается планирование продаж в ООО «Интэлс»с разработки ежедневных планов, затем - недельных, месячных, квартальных и годовых. Сравнение плана с фактическим положением проводится по итогам месяца. Все эти планы обязательно корректируются по итогам соответствующего периода, вносятся изменения в долгосрочный план развитияООО «Интэлс».

Большая часть информации по планированию ООО «Интэлс»передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях.

В настоящее время стратегияООО «Интэлс»направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а, следовательно, и суммы прибыли. В связи с этим, тактическое планирование содержит следующие задачи:

• сохранение высокого качества выпускаемой продукции, придание товару отличительных свойств;
• специальная подготовка и обучение персонала;
• создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми клиентами, то есть работы по постоянному поиску заказчиков на продукцию фирмы.

Разработка тактических планов развития компании решить следующие основные задачи:

• определить целевые рынки и места предприятия на этих рынках;
• сформулировать краткосрочные цели предприятия, стратегии и тактики их достижения;
• выбрать состав и определить показатели продукции, которая будетвыпускаться предприятием;
• определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;
• оценить материальное и финансовое положение предприятия и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.), руководствоООО «Интэлс»определяет, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах предприятия.

Получение такой информации производится с помощью вопросов и тестовых таблиц. Обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планированияООО «Интэлс».

К краткосрочным целям ООО «Интэлс»достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на производимую продукцию;

2) расширить ассортимент производимой продукции;

3) увеличивать количество компаний-клиентов;

4) увеличить размер чистой прибыли компании на 20%;

5) повысить уровень рентабельности продаж до 65 %.

К долгосрочным целям для ООО «Интэлс», которые могут быть достигнуты через три-пять лет, относятся следующие цели:

1) дополнительное открытие офисов компании в российских городах, где производятся автомобили и сельскохозяйственная техника.

2) формирование четкого образа фирмы и позитивного к ней отношения;

3) поиск новых рынков сбыта;

4)увеличение рыночной доли компаниидо 15 % на российском рынке;

5) непосредственное участие в проекте создания технопарка в Иваново.

На основании интервьюирования 30 линейных сотрудников компании было выяснено, что они никак не участвуют в планировании работы компании. Составление всех видов планов находится в компетенции высшего руководства. Безусловно, это нельзя назвать позитивной тенденцией, так как в небольших компаниях работники должны участвовать в планировании и помогать находить направления улучшения бизнеса.

Для выявления недостатков в системе управления компанией было проведено анкетирование всех 55 сотрудников компании ООО «Интэлс».Анкета помещена в приложение Б.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы: 68% опрошенных отметили неудовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста: опрос показал что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 62% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность данным показателем. Руководству следует обратить внимание на взаимоотношения с подчиненными. Необходимо соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Важность и ответственность выполняемой работы: 74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности.

Условия труда: вООО «Интэлс»уделяют очень большое внимание данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Следует проводить мероприятия направленные на оптимизацию деятельности по производству запасных частей, освещать деятельность компании в средствах массовой информации.

Эффективность организации работы: низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется силы и время.

Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 30 % опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель, а 70% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы: довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена четким рабочим графиком.

Соответствие работы вашим способностям: опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни: более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в Российской Федерации.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с организацией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на выживание организации.

С помощью двух методик, приведенных в приложениях В и Г был продиагностирован уровень делегирования полномочий руководителей компании ООО «Интэлс».Комплексный опрос проводился с 30 линейными работниками компании и показал, что уровень делегирования полномочий в компании крайне низок, руководители не доверяют своим подчиненным сложных заданий, не советуются с ними по рабочим вопросам. Данную тенденцию следует скорее рассматривать как негативную, так как фактически в компании не отработан механизм передачи ответственности, и компания не функционирует как целостный механизм.

В ООО «Интэлс»используются следующие применяемые в практике менеджмента системы мотивации персонала:

1. Методы мотивации, ориентированные на работника.

А) Денежные вознаграждения.

• основная заработная плата (оклад),
• премии к праздникам,
• доплата за сверхурочную работу,
• оплата больничных и отпусков.

В компанииООО «Интэлс» преимущественно действует тарифная (окладная) система оплаты труда. Премирование работников в основном происходит по итогам года.

Б) Установка конкретных целей в работе.

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации работника действовать в соответствие с такими целями. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

В) Применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека, т.е. поощрение желательных действий и не поощрение нежелательных.

Формы поощрения самые разнообразные – это и благодарность, и поздравление с успехом, приведение в пример другим сотрудникам, повышение по службе.

Из дисциплинарных наказаний вООО «Интэлс»применяют следующие: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками.

2. Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации в ООО «Интэлс» применяют обогащение работы.

В своей деятельности ООО «Интэлс»использует три этапа в процедуре контроля:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых коррекционных действий.

Из существующих форм контроляООО «Интэлс»использует:

1. для контроля за денежными средствами - финансовые и бухгалтерские документы (причем бухгалтерский учет является информационной базой контроля, анализ - методом его проведения);
2. для контроля подчиненных руководители подразделений вводят ежемесячные письменные отчеты о работе;
3. для контроля руководителей среднего уровня директором проводятся регулярные совещания (1 раз в неделю);

В ООО «Интэлс»принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя организации с руководителями всех подразделений по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана.

В данной организации заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Интэлс»проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как благосостояние организации, заработная плата работников зависит от результатов деятельности организации.

Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в ООО «Интэлс»информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с его деятельностью, дифференцируется следующим образом: руководители отделений получают информацию об объеме выполненных работ сотрудников, о проблемных ситуациях, о явке и результатах работы работников данного подразделения; главный бухгалтер получает информацию о финансово-хозяйственной деятельности организации, обработке бухгалтерских документов от их возникновения до сдачи в архив, т.е. организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. Кроме того, осуществление контроля над сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета; заместитель директора информируется о хозяйственной деятельности организации, получает данные о деятельности подразделений организации.

Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель, различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель.

На этапе контроля над осуществлением решений были выявлены следующие проблемы: в процессе контроля используется очень много отчетной документации, избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Выводы по 2 главе:

Итак, в результате анализа деятельности фирмыООО «Интэлс» были выявлены следующие недостатки системы управления:

1. Недостатки в работе директора компании, в частности директор компании придерживается авторитарного стиля управления. Он самостоятельно, зачастую спонтанно, единолично принимает управленческие решения, не опираясь на мнение сотрудников.

2. Недостатки кадровой политики: в компанииООО «Интэлс» фактически отсутствует система внутреннего пополнения дефицита персонала. Также не имеет развития постепенная карьера, так как на руководящие должности берут работников с опытом в других организациях; отсутствует большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, стимулирование, обучение.

3.Компания ООО «Интэлс» являясь небольшой по масштабу, не может гарантировать высокий уровень дохода персоналу. Однако компания никак не использует дополнительное стимулирование для персонала, в частности:

• стимулирующая премия с большого объема продаж;
• бесплатное питание;
• медицинское страхование за счет компании;
• распродажи деталей для работников компании.

4. Сложившаяся практика управления, ориентирована в большей степени на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заин­тересованного отношения к делу;

5. Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отсутствие в ООО «Интэлс» четкой, сплоченной командной работы.

Глава 3. Проект развития компании и повышения эффективности управления ООО «ИНТЭЛС»

3.1 Основные направления совершенствования развития и системы управления в компании ООО «Интэлс»

На наш взгляд, компанииООО «Интэлс» следует совершенствовать процесс управления через принятие ответствующих управленческих решений в сфере планирования, мотивации, организации и контроля.

Учитывая вышеизложенные данные, предлагается провести собрание учредителейООО «Интэлс»на котором следует предложить, принять и реализовать в 2016 году следующие мероприятия:

1. Реализовать инвестиции в приобретение современного прессового оборудования.

2. Посетить автомобильные выставки в Москве и Санкт-Петербурге в июне – августе 2016 года.

3. В связи с увеличением портфеля заказов для дальнейшего расширения деятельности привлечь к управлению организацией новых специалистов по маркетингу и стимулированию сбыта.

4. Спроектировать образ измененной организации.

Описание проектируемой системы контроля в данной фирме выглядит следующим образом:

• создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству.
• контроль своевременного выполнение работниками поставленных задач.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности предлагается вести по нижеприведённой схеме:

1. Премирование работников в случае выполнения полученного задания досрочно (не менее чем на 20% от отведенного времени), при соответствующем заданию качестве.
2. При выполнении плана продаж по запасным частям - премирование всех сотрудников, участвовавших в работе, согласно общему положению о материальном стимулировании.
3. Введение материальной ответственности за порчу материальных ценностей принадлежащих фирме, нарушение производственной и технологической дисциплины.

Перспективными направлениями для компанииООО «Интэлс»также могут стать:

• выход на регионы;
• расширение перечня услуг.

Для конкретизации проектируемых мероприятий составим сводную таблицу 4.

Таблица4

Мероприятия по развитию ООО «Интэлс»

Содержание мероприятия	Необходимые ресурсы	Единицы измерения	Показатель
Обучение менеджеров по сбыту новым технологиям и формам работы: - сегментации рынка и поиска заказчиков; - методам выбора поставщиков.	Время, финансы	Часы рубли	20 от 5000 на одного сотрудника
Приобретение нового прессового оборудования	Время, финансы	Месяцы рубли	1 800 000
Увеличение штата рабочих и служащих	Время	Чел.	рабочих – 8 служащих — 2
Освоение рабочими современных технологий	Время	Месяцы	2-3
Выход на новые рынки	Время	Месяцы	от 3 месяцев

Возможные угрозы новой стратегии во внешней среде:

• изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы;
• глобальные экологические катаклизмы;
• невыполнение обязательств со стороны поставщиков;
• недобросовестная конкуренция.

Используя данные, полученные от финансово-аналитического отдела предприятия, обозначим мероприятия, которые необходимо провести фирме ООО «Интэлс».

Хотелось бы отметить, что при планировании своей деятельности, а в дальнейшем ее организации руководителю малого предприятия, которым и являетсяООО «Интэлс»целесообразно составлять Бизнес-план. Этот документ состоит из организованных ответов на серию тщательно продуманных вопросов, необходимых для успешной работы предприятия.

На сегодняшний день в ООО «Интэлс»сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт увеличения отдела кадров.

Для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

• рассылка проспектов, содержащих коммерческую информацию на предприятия;
• активизация рекламной деятельности;
• участие в специализированных форумах, семинарах, выставках.

Важная особенность рекламы то, что она должна быть максимально информативна.

Реализация вышеперечисленных мероприятий поможетООО «Интэлс»окончательно сформировать имидж надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции предприятия на рынке, обеспечив рост поставок и увеличение рыночной доли.

Выводы по 3 главе:

Итак, основными предложениями по совершенствованию управления ООО «Интэлс»являются: привлечение дополнительных трудовых ресурсов, как рабочих, так и сотрудников; произвести более четкое разделение труда; мотивировать работников с помощью социально-психологических и экономических методов; увеличить ассортимент продукции, имеющей новые характеристики; закупить новое прессовое оборудование. Предложенные мероприятия и их реализация помогут выдвинуть предприятиеООО «Интэлс»на лидирующие позиции, и создать условия для того, чтобы продукция и услуги компании стали более востребованными.

Заключение

Базой нашего исследования явилось предприятие малого бизнеса –ООО «Интэлс». Широкий ассортимент и большой опыт работы, сложившиеся отношения с поставщиками, гарантирующие высокое качество продукции, позволяет копании ООО «Интэлс»обеспечивать надежное и быстрое обслуживание.

Постоянными клиентами компании являются такие крупные организации, как ОАО «АВТОВАЗ», ООО «Стандарт-Лада», ООО «СамараТрансАвто», ООО «Бизнес-Транс», ООО «Автотрейд-Транс», ОАО «КАМАЗ» и другие.

В результате анализа деятельности фирмы ООО «Интэлс»были выявлены следующие недостатки системы управления:

• недостатки в работе директора компании, в частности директор компании придерживается авторитарного стиля управления. Он самостоятельно, зачастую спонтанно, единолично принимает управленческие решения, не опираясь на мнение сотрудников.
• недостатки кадровой политики: в компании фактически отсутствует система внутреннего пополнения дефицита персонала;
• сложившаяся практика управления, ориентирована в большей степени на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заин­тересованного отношения к делу;
• равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отсутствие в ООО «Интэлс». четкой, сплоченной командной работы.

Рекомендации, разработанные для повышения эффективности деятельностиООО «Интэлс»сводятся к следующему:

• привлечение дополнительных трудовых ресурсов, как рабочих, так и сотрудников;
• мотивирование торговых работников премиями, зависящими от объема продаж;
• увеличение ассортимента продукции, имеющей новые характеристики;
• расширение деятельности компании за счет покупки нового прессового оборудования.

Предложенные мероприятия и их реализация помогут выдвинуть предприятиеООО «Интэлс»на лидирующие позиции, и создать условия для того, чтобы продукция компании сталаболее востребованной.

Список литературы

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: ИП Экоперспектива, 2016 – с. 360
2. Н.Ковалев Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики, 2015. - с. 560
3. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. – с. 710
4. Мальцев А.А. Маркетинг: теория и практика. - Новосибирск, 2016. – с. 650
5. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Менеджмент.- СПб: Питер, 2016. – с. 830
6. Печенкин А. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг. - 2016. - № 2. - С.23-26.
7. Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления на предприятии // Маркетинг. - 2016. - № 5. - С. 102-120.
8. Управление персоналом: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 638 с.
9. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2014. – с. 700
10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: Аспект Пресс, 2015. – 278с.
11. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2015. – 456с.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М, 2016. – с. 560
13. Федько В.П. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – с. 800
14. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015. – с. 800
15. Чемаева Н. Г. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2014. – с. 940

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура ООО «Интэлс»

Заместитель директора пообщим вопросам

Административно-хозяйственный отдел

Экономический отдел

Отдел продаж

секретарь

грузчики

кладовщики

водители

кассир

Главный бухгалтер

Менеджеры по продажам

Директор

Специалист обработки заказов

Бухгалтеры-материалисты

Системный администратор

Начальник отдела

Старший менеджер по продажам

Производственный отдел

Заместитель директора по производственным вопросам

Мастера производственных участков

Штамповщики

Слесари

Отдел кадров и охраны труда

Специалисты отдела кадров

Начальник отдела кадров

Инженер по охране труда

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета для сотрудников ООО «Интэлс»

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу): 5 – вполне удовлетворяет 4 – скорее удовлетворяет, чем нет 3 – не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 – скорее не удовлетворяет 1 – совершенно не удовлетворяет Заранее благодарим Вас за ответы! Размер заработной платы 7% - 4, 25% - 3, 68% - 2 Сам процесс выполняемой работы 66% - 4, 31% - 3, 3% - 1 Перспективы профессионального и служебного роста 58% - 2, 42% -3 Взаимоотношения с непосредственным руководителем 62% - 3, 29% - 4, 9% - 2 Важность и ответственность выполняемой работы 71% - 4, 23 – 3, 6% - 2 Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 80% - 5, 17% - 4, 3% - 3 Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне 5% - 4, 84% - 3, 11% - 2 Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей 89% - 3, 11% - 2 То, насколько эффективно организована работа в целом 7% - 4, 7% - 3, 86% - 2 Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе 90% - 5, 7% - 4, 3% - 3 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе 55% - 4, 6% - 3, 39% - 2 Режим работы 74% - 4, 11% - 3, 15% - 2 Соответствие работы вашим способностям 22% - 4, 78% - 2 Работа как средство достижения успеха в жизни 30% - 4, 55% - 3, 15% - 2

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета определения уровня делегирования полномочий

Определение способности руководителя к делегированию полномочий
№	Содержание вопроса	Варианты ответов
		Всегда	Часто	Иногда	редко	никогда
		Баллы
1	Для меня делегирование полномочий означает передачу ответственности за результаты работы вместе с необходимыми властными полномочиями и правом принимать решения.	6	4	2	1	0
2	Вне зависимости от характера работы я пытаюсь убедить подчинённого в том, что успешное выполнение им этой работы крайне важно для фирмы.	0	1	3	4	5
3	Я стараюсь делегировать полномочия тем подчинённым, которые показали наилучшие результаты при выполнении подобных работ.	1	2	3	4	5
4	Делегируя полномочия, я стараюсь не давать советов.	1	2	3	4	5
5	Я глубоко убеждён в том, что мои подчинённые способны решать гораздо более трудные задачи.	6	5	3	1	0
6	Я убеждён в том, что право принимать важные решения по работам, исполнителям которых мною делегированы широкие полномочия, остаётся за мной.	1	2	3	4	5
7	Я настаиваю, чтобы задания, исполнителям которых делегированы широкие полномочия выполнялись в соответствии с предложенным планом.	0	1	3	5	6
8	Я всегда предусматриваю меры контроля за выполнением каждой задачи, исполнителю которой делегированы широкие полномочия.	6	5	3	1	0
9	Я считаю, что некоторые мои подчинённые способны выполнить работу так же или лучше, чем я.	6	5	3	1	0
10	Я убеждён, что за хорошо выполненную работу необходимо поощрение.	6	5	3	1	0
11	Когда я должен критиковать чью-либо работу, я делаю это беспристрастно и конструктивно.	6	5	3	1	0

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ В

12	Я считаю, что должен постоянно контролировать выполнение задач, исполни- телю которого делегированы широкие полномочия.	1	2	3	4	5
13	Мои подчинённые перекладывают ответственность за принятие решений на меня.	0	2	4	5	6
14	Я нахожу, что в моё отсутствие работа замедляется.	0	1	2	3	5
15	Я не склонен снижать требования, оценивая плохо выполненную работу.	1	2	3	4	5
16	Текущие дела отнимают у меня так много времени, что его не остаётся для дол- госрочного планирования.	0	1	3	4	5
17	Я опасаюсь попасть в непредвиденную затруднительную ситуацию.	1	2	4	5	6
18	Большинство выполняемых мною работ сложнее тех, с которыми могут справиться мои подчинённые.	1	2	3	4	5
19	Мои подчинённые недостаточно заинтересованы в хорошем выполнении ра- бот, если им делегированы широкие полномочия по принятию решений.	1	2	3	4	5
20	Меня беспокоит наличие незавершённого дела.	1	2	3	4	5
21	Я должен контролировать каждую деталь выполнения задания, если его исполнителю делегированы широкие полномочия.	0	1	3	4	5
22	Я стараюсь достичь совершенства во всём, что бы я ни делал.	1	2	3	4	5
23	Я могу принять от исполнителя сложную работу, даже если её выполнение нельзя назвать идеальным.	5	4	3	1	0

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Анкета «Как я справляюсь с делегированием полномочий»

Номер и содержание вопроса	Варианты ответа
	Да	Нет
1. Я часто запутываюсь в бесконечных элементах задания.	0	1
2. Я часто работаю после окончания рабочего дня.	0	1
3. Я часто работаю дома по вечерам и в выходные дни.	0	1
4. Бывали случаи, когда я без объяснения запрещал выполнение уже начатых работ, по которым их исполнителям были делегированы широкие полномочия.	0	1
5. Я работаю гораздо больше, чем многие мои подчинённые.	0	1
6. Мои подчинённые редко приходят ко мне со своими новыми идеями.	0	1
7. Мои подчинённые редко проявляют инициативу.	0	1
8. Я редко прошу подчинённых сде- лать то, что не хотел бы сделать сам.	0	1
9. Я часто занимаюсь второстепенной работой, чтобы сделать вид, что я занят.	0	1
10. Некоторые из моих подчинённых уклоняются от участия в выполнении работ, по которым им делегируются широкие полномочия.	0	1
11. Если меня переведут на более вы- сокооплачиваемую должность, воз- никнут ли у меня хотя бы малейшие затруднения, когда меня попросят на- звать имя своего преемника на преж- нюю должность?	0	1
12. Будет ли руководимый мной кол- лектив успешно функционировать, ес- ли я покину компанию?	0	1
13. Меня часто удивляет некомпетент- ность моих подчинённых.	0	1

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

СПРАВКА

Об изучении личностных и деловых качеств

на кандидата для замещения вакантной

должности ________________________

Фамилия ______________Имя ___________________Отчество ___________

Число, месяц, год рождения_________­­­­­­­­­­­­________________________________

Образование (с указанием дополнительного обучения): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опыт работы (должность):

1._______________________________________________________________ 2._________________________________________________________________________________________ 3._________________________________________________________________________________________ 4._________________________________________________________________________________________

Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

С кем собеседовал кандидат (Ф.И.О., должность) _________________________________________________________________

Способы проверки________________________________________________________

Краткое резюме о кандидате (отражаются профессионально важные навыки и знания и личностные качества кандидата

Сильные стороны________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

Слабые стороны____________________________________________________________________________

Вывод (решение, предложения)_______________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д

Примечание: 1. Изучение деловых и профессиональных качеств, знаний и навыков кандидата осуществляется с участием непосредственного руководителя либо лица им уполномоченного.

2. Непосредственный руководитель несет ответственность за качество изучения профессионально важных знаний и навыков кандидата.

«___»____________ 2013 г.

Подпись ______________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Требования к должности

	Основные	Желаемые	Противопоказания
Физический облик (состояние здоровья, внешние данные, возраст)
Достижения (образование, знания, навыки)
Общий уровень развития (знания, склад ума, интеллект)
Специальные способности (навыки, личностные качества, опыт работы)
Интересы (мотивация)
Черты характера (коммуникативность, поведение, общительность, самооценка)
Внешние условия (место жительства, телефон, транспорт, лояльность к организации)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Лист телефонного интервью

На какую должность претендуете_____________________________________________

Ф. И.О. __________________________________________________________

3. Дата рождения______________________________________________________________

4. Домашний адрес ___________________________________________________________

5. Телефон (при отсутствии – контактный) _________________________________________

6. Текущее или предыдущее место работы, должность________________________________

___________________________________________________________________

7.Уровень дохода по последней должности________________________________________

8.Ожидаемая величина заработной платы_________________________________________

9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе:

___________________________________________________________________10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания, специальность) _______________________________________________

11. Имеете ли работу в настоящее время ____________________________________________

12.Сколько времени являетесь безработным ________________________________________

13. Почему оставляет (оставил) последнее место работы:

_________________________________________________________________________________

14. Ф.И.О. непосредственного руководителя________________________________________

Телефон ____________________________________________________________________

15. Как узнали о нашей фирме (источник информации)________________________________

16. Когда удобно подойти на собеседование_________________________________________

17. Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык__\

запомнилось_______________________________________________________________

18. Речь кандидата: ясная____\ членораздельная__________\ запомнилось______________

________________________________________________________________________

19. Полнота ответа на поставленные вопросы _____________________________________

20. Дополнительные комментарии:_________________________________________________

___________________________________________________________________________

Последующие действия:_______________________________________________________

______Дата Подпись_______________________

1. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Менеджмент. - СПб: Питер, 2016, с. 42 ↑

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2014, с. 50 ↑

3. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 47 ↑

4. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 48 ↑

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для ВУЗов. – М.: Зерцало, 2014, с. 52 ↑

6. Чемаева Н. Г. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2014, с. 81 ↑

7. Там же, с. 82 ↑

8. Чемаева Н. Г. Менеджмент. – Спб.: Питер, 2014, с. 85 ↑

9. Федько В.П. Основы менеджмента.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2014, с. 60 ↑

10. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 55 ↑

11. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 57 ↑

12. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014, с. 92 ↑

13. Там же, с. 93 ↑

14. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2014, с. 94 ↑

15. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 60 ↑

16. Там же, с. 61 ↑

17. Хруцкий В.Е. Современный менеджмент. - М., 2015, с. 62 ↑

18. Там же, с. 63 ↑

19. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Менеджмент. - СПб: Питер, 2016, с. 50 ↑

20. Там же, с. 51 ↑

21. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Менеджмент. - СПб: Питер, 2016, с. 53 ↑

22. Там же, с. 54 ↑

23. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2015, с. 91 ↑

24. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2015, с. 92 ↑

25. Там же, с. 93 ↑

26. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2015, с. 95 ↑