Менеджмент как организационно-целевое управление (Менеджмент. Управление. Теории управления)

Содержание:

Введение

Всё так стремительно меняется. Технологии шагнули вперед, экономика развивается, а значит общество, и мы сам тоже меняемся и развиваемся с каждым днём. Постоянно возрастают требования к качеству любой нашей деятельности, усложняются цели, ставятся всё более невыполнимые задачи.

Мир терпит изменения, формирование новых наук, новых методов, в том числе и новых методов управления собой, другими людьми, организации в целом.

Как правильно сформулировать цель, идти к ней, с наименьшими потерями, что нужно делать – обо всём об этом нам может рассказать менеджмент.

Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом её реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

А это значит, что ни один руководитель не может стать по истине умелым и грамотным руководителем, если не ознакомится и не овладеет искусством менеджмента.

В своей работе я рассматриваю менеджмент, как организационно-целевое управление

1.1 Понятия «менеджмент» и «управление»

Прежде всего, разберемся с тем, какой смысл вкладывается в понятия «менеджмент» и «управление».

Менеджмент – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Менеджмент - это искусство точно знать, что предстоит делать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. (Ф. Тейлор).

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения других (работающих в организации) людей. (Михненко П.А, 2014)

Это лишь часть определений понятия «менеджмент».

Что же означает понятие «управление»?

Управление - это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности. (Игнатьева, 1999)

Управление - это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов. (Михненко П.А, 2014)

Управленческое воздействие на организации может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, межличностного общения и т. п. Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на неё.

Используя слово «менеджмент», мы обычно имеем в виду некую группу людей, занимающихся управлением. Тот, кто принадлежит этой группе, называется «менеджером».

Можно ли считать слова «менеджмент» и «управление» синонимами? Мы можем, например, сказать «управление автомобилем» или «дистанционное управление космическим кораблём». Применимо ли в этих случаях слово «менеджмент»? Очевидно, нет. Ведь менеджмент – это управление особого рода, управление деятельностью организации. (Адизес, 2008)

Просмотрев несколько словарей, можно обнаружить следующие синонимы слова «управлять» :« администрировать», «вдохновлять», «властвовать», «влиять», «внушать», «возглавлять», «воспитывать», «выполнять», «дисциплинировать», «возглавлять», «доминировать», «достигать цели»», «контролировать», «использовать», «координировать», «манипулировать», «мотивировать», «подчинять», «править», «стоять у руля», «тренировать».

У всех этих синонимов, несомненно, есть что-то общее - все перечисленные действия носят однонаправленный характер. Управляющий субъект указывает управляемому, что делать. Во многих организациях каждый менеджер решает сразу десятки проблем. Иначе говоря, деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один человек должен олицетворять собой весь процесс управления, обладать навыками планирования, мотивирования, манипулирования, коммуникации – выполнять в одиночку все функции менеджмента. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует. Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

Английское слово управлять «to manage» не имеет эквивалентов в ряде языков, например французском, шведском. Вместо него употребляются глаголы «направлять», «администрировать». На испанский язык «manage» переводится как «управлять» применительно к лошади или автомобилю. (Адизес, 2008)

Как мне кажется, путаница в этой области объясняется тем, что нам трудно дать определение данному процессу и его результатам и это проявляется в нашем словарном запасе или отсутствии нужных слов.

1.2 Задачи менеджмента

Основными задачами менеджмента являются следующие:

- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;

- переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- разработка стратегии развития организации и реализация;

- определение целей развития организации;

- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

При всём многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными функциями менеджмента. (Михненко П.А, 2014)

Эти функции называются

• Планирование
• Организация
• Мотивация
• Контроль
• Координация

1.3 Понятие целевого управления

Целевое управление - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают:

- простое целевое управление;

- программно-целевое управление;

- регламентное управление.

Простое целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Регламентное управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает конечную цели управления и ограничения по параметрам и ресурсам.

Управление с помощью постановки целей - метод управления и оценки персонала, при котором:

- руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;

- по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей. (Игнатьева, 1999)

1.4 Теории П. Друкера, А. Райа и Дугласа Макгрегора

Управление по целям – один из самых популярных методов управления. Кроме того, УПЦ – это ещё и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Антони Райа вную идею цели и планирования контроля так : «Основное внимание (в УПЦ) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. УПЦ – это «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. (Хедоури, 1999)

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию УПЦ, как метод повышения эффективности организации. Он полагал, что каждый руководитель в организации, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. (Хедоури, 1999)

Другой сторонник УПЦ, Дуглас Макгрегор, подошёл к рассмотрению этой проблемы с иной стороны. Он полагал, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, о том, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это некорректно для подчинённого, с точки зрения исправления недостатков в работе. Но, если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, и того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому Макгрегор предлагает, каждому руководителю устанавливать конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. (Хедоури, 1999)

2.Управление по целям

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, которая широко используется современным менеджментом. Её суть такова: менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь чёткие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырёх этапов :

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то обязательным является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение ,путём формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Ключевое место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, службы и предприятия в целом. (Игнатьева, 1999)

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко менеджеров называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, и мотивы поведения других людей. Поэтому к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию УПЦ, разработанную финскими учёными и специалистами и получившую название «Управление по результатам».

Суть концепции: система управления, которая ориентирована на конечные результаты и основана на использовании новых методов и техники управления , а так же творческого потенциала трудового коллектива.

Принципы концепции: результат является основой деятельности. Для его достижения необходимо старательно трудитья и иметь сильную волю.

Основные понятия : цель - это тот ключевой результат, к которому организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени.

Ключевые результаты могут быть трёх типов:

• По коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платёжеспособность, использование капитала и т.п.)
• По функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т. д.)
• По не коммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты время от времени пересматриваются, в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности. (Хедоури, 1999)

2.1 Ключевые компоненты УПЦ

В своих работах Друкер предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. И предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией. (Хедоури, 1999)

Давайте разберемся, каковы ключевые компоненты УПЦ, и что же они дают?

1. Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

2. Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уровне. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышается стабильность персонала, которому понятно куда идет компания, и как это может отразится на самих работниках.

3. Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении затрат.

4. Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и качество выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

5. Правильно выстроенная система эффективного контроля дает начальству возможность "держать руку на пульсе", и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество "холостых" действий, способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

6. Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правильности выполняемых им действий, появляются основы для развития на рабочем месте, плюс дополнительная мотивация.

7. Планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно "растить собственные кадры".

Для подчиненных это возможность "без отрыва от производства" расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объединение трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения, и индивидуальных целей каждого работника. И как общий результат - максимально возможную отдачу от каждого сотрудника.

Заключение

Многочисленные исследования раскрывают ряд достоинств УПЦ. Например:

• Повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
• Участие всех руководителей в установлении и согласовании целей усиливает мотивацию к работе.
• Каждый руководитель лично заинтересован в их достижении.
• Существенное значение имеет возможность продвижения к результату малыми шагами, тк четко установлены краткосрочные временные рамки и конкретный конечный результат.
• Эта концепция помогает улучшить взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Но, как и любая другая система, УПЦ имеет ограничения эффективного применения.

Такие как:

• Система не будет иметь успеха на предприятии с плохой организацией.
• Трудно применима к организациям в которых отсутствует личная мотивации сотрудников или необходимая для управления информация.
• Так же, необходимо помнить, что это длительный, сложный процесс, который даст результаты только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения.

.

Из этого следует, что система УПЦ даст эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт показывает, что при УПЦ внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются устранить путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае , оценка полученных результатов должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

Список литературы

1. Адизес, И. (2008). Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Москва: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс.
2. Игнатьева, А. В. (1999). Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова. Москва: Издательское объединение «Юнити».
3. Михненко П.А. (2014). Теория менеджмента. Москва: 2-е изд., перераб. и доп. - М.
4. Хедоури, Ф. (1999). Основы менеджмента. Москва: Издательство «Дело».