менеджмент как организационно-целевое управление (ЭФФЕКТ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Менеджмент – это неотделимая часть любой деятельности предприятия, он сопровождает все организации, действующие в условиях современного рынка. В связи с этим главная задача руководства предприятия умение контролировать и управлять менеджментом своей компании. Это является обязательным условием для нормальной дееспособности предприятия. Менеджмент на предприятии позволяет ей обрести преимущество в конкурентной борьбе, так как наделяет ее актуальной и важной информацией. Успешный менеджмент позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльностью.

Актуальность менеджмента обусловлена объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизнедеятельности компании. В настоящее время менеджмент предприятия занимает важное место в успешном его функционировании. Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. Сейчас рынок развивается: фирмы предоставляют новую продукцию и услуги, улучшают качество старых товаров. Бизнес универсален и быстро адаптируется к условиям рынка. Это во многом зависит от грамотного и компетентного привлечения денежных средств или других необходимых ресурсов к деятельности организации. В связи с этим возрастает роль менеджмента. Для того чтобы компания могла продвинуться вперед, стала популярной и зарекомендовала себя на рынке руководители используют менеджмент. Тем не менее, в настоящее время менеджерская работа не всегда ведется должным образом, есть предприятия, которые не достаточно эффективно используют менеджмент для создания и поддержания продуктивных отношений с целевой аудиторией. Менеджмент помогает показать выгодность компании для целевой аудитории и для общества в целом. Правильное управление позволяет создать конкурентное преимущество для него. Грамотная реализация деятельности дает возможность повысить общественный статус, имидж и уровень продаж. Менеджмент имеет долгосрочную перспективу, то есть позволяет узнать будущее организации через ее прошлое и настоящее. Он помогает определить проблемы, которые тормозят успех организации или указывают на возможности, позволяющие ей повысить эффективность. Если сказать, по-другому, то именно та информация, полученная в ходе применения менеджмента, позволяет организации выбрать правильную стратегию развития среди множества альтернативных решений. Таким образом, он направлен на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям рынка. Использование менеджмента на практике создает предпосылки для его совершенствования. Кроме того внешняя среда находится в постоянном движении, что требует обновление построенных моделей управления. Всё вышесказанное убедительно доказывает важность темы и её актуальность для изучения.

Целью данной работы является разносторонний показ и анализ методов принятия целевых управленческих решений на примере конкретного малого предприятия, с точки зрения обеспечения стратегических целей бизнеса и достижения его доходности, а также исходя из устройства управления предприятием и актуальных задач поддержания его рыночной конкурентоспособности.

Проблема работы - проблема повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества.

Задачей исследования является анализ деятельности предприятия в контексте механизма принятия решений в рамках концепции стратегического управления и оценки их итоговой, в т.ч. количественной и финансовой эффективности.

Предметом исследования является деятельность предприятия (по ее результатам), перспективы его развития и их оценка в свете исследования практики принятие управленческих решении руководством предприятия.

Объектом исследования является торговая кампания ООО «Мария» - поставщик регионального рынка пищевой и химической промышленности, выступавшая до последнего времени в основном как посредник в сфере оптовой торговли.

Ключевыми методами исследования в работе выступают сопоставительный анализ и аналитическое прогнозирование, критерием анализа уровня менеджмента здесь выступает качество управленческих решений.

1. Целевой подход к принятию управленческих решений

   1. Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений
      1. Факторы, оказавшие влияние на формирование современной модели менеджмента.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 г . - 21.03.1915г.).

Другие – это так называемые “реформаторы труда”, куда входили умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники и политические деятели. Их внимание – проблемы взаимоотношений рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий труда, различные благотворительные проекты и программы, например, улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве, жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и престарелыми.

Менеджмент как профессия и как деятельность формировался в конце 19 – начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности. В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам. В западном обществе при этом повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Российский исследователь профессор Бестужев–Лада по этому поводу пишет: «Великая индустриальная революция XVII - XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров.

Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту».

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др. Именно с учетом этих особенностей современной экономики и формируется эффективная модель менеджмента.

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).

А вот как излагает основы системы Ф. Тейлора И.И. Семенова в своей «История менеджмента»

Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

Обучение и тренировка рабочих;

Сотрудничество администрации и рабочих.

Важная характеристика системы – ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

Подбор функциональных мастеров– по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово– распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

Введение инструкционных карт;

Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

Калькуляция затрат на производство.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 – 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое мест о занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека. Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед » (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930). И далее она же излагает основные принципы системы Г. Форда:

Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

Непрерывность и подвижность процесса производства;

Максимальный темп работы;

Новая технология на основе поточного производства;

Точность как стандарт и качество продукции;

Определяющая роль техника–технологической системы;

Экономический эффект системы;

Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в област и социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф в своей книге. «Основы менеджмента» пишут об этом так «Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в

Режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества,

науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать».

По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы– личные и групповые. Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней. Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивации я труда; психологический климат в коллективе и его улучшение. Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том. Что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины– психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др. Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

1.1.2 Цели современного менеджмента- стратегическое управление

Стратегия менеджмента (это направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика – пути и этапы движения в рамках этого направления.) проявляется не только в программах развития фирмы, но и в особом качестве функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия менеджмента находит свое реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Стратегия (совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.) – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания или потенциал выживаемости в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать научного, предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием методология управления. Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к методологии управления.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, такое управления называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента – это главная характеристика.

Стратегия – это также, как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие, может быть стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения в цели в рамках стратегического направления или направления устанавливаемого стратегией.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго­го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово­купность. Это является важной особенностью системы стратегичес­кого управления. Схематически структура стратегического управле­ния изображена на рис.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги­ческого управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулиро­вание и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура д т.п.

Рисунок 1. – Структура стратегического управления

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя­ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус­ловия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал» квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и к технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще­ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов ор­ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать миссию

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте­гии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст­вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны­ми показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги­ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений

1 2.1 Общие критерии оценки управленческих решений

Одним из направлений исследований современной теории и практики менеджмента является эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах. В качестве основного критерия здесь является уровень достижения показателей поставленной цели.

Критерии оценки эффективности управленческих решений можно разделить на:

‑ внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;

‑ внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);

‑ общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.

Основные требования, которым должна удовлетворять система показателей – это, во-первых, максимальное соответствие целям оценки эффективности управленческих решений, во-вторых, полнота отражения эффекта. Основной целью оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах является изыскание возможностей и путей повышения результативности. Соблюдение второго требования возможно при выявлении как можно большего количества показателей.

Оценка эффективности предполагает наличие базы для сравнения, которая принимается за нормативную. Существует несколько подходов к определению базы. За базу может приниматься эталон (идеальное значение эффективности), либо значение, полученное в результате экспертной оценки, либо значение в базовом периоде.

В результате оценки эффективности управленческих решений необходимо выявить тенденции изменения показателей, а также выявить причины и факторы, повлиявшие на это изменение. Для этого необходимо использовать относительные показатели, которые, по сравнению с абсолютными, имеют следующее преимущество: они характеризуют интенсивность процессов. Абсолютное изменение эффекта совокупности управленческих решений отражает конкретную величину, на которую изменился этот показатель в результате влияния факторов. Относительные изменения показателей позволят выявить положительные или отрицательные тенденции изменения показателей эффективности.

Эти показатели отражают экономическую эффективность совокупности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления. Сложность заключается в практической невозможности определить, по какому объекту принимается конкретное решение, поскольку каждое из них затрагивает прямо или косвенно все звенья системы: финансы, персонал, маркетинг, производство и т.д. В связи с этим чисто лабораторное разделение показателей эффективности управленческих решений на показатели эффективности финансовых управленческих решений, решений в области персонала, маркетинга и т.п., не решит общей проблемы. Более того, вероятно, оценка эффективности отдельного решения невозможна из-за непрерывности реального процесса принятия решений в организации.

Задача определения эффективности управленческих решений включает обоснование выбора основополагающего критерия эффективности в каждом конкретном случае при принятии решений и выбор методики расчета по этому критерию.

Необходимость соблюдения принципов единства методологии при оценке эффективности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления предпринимательской структурой или подразделений, позволяет, помимо прямых показателей эффективности, выделить ряд косвенных.

При проведении конкретного анализа эффективности управленческих решений конкретного руководителя вполне возможна модификация некоторых критериев (с учетом конкретных особенностей предпринимательской структуры) с целью получения наиболее достоверной характеристики эффективности управленческих решений.

Таким образом, совокупность управленческих решений рассматривается как ряд упорядочивающих информационно-коммуникативных актов воздействия на динамическую систему организации с целью подержания ее в оптимальном состоянии внутреннего и внешнего равновесия. Эффективность совокупности управленческих решений определяется соотношением внешнего и внутреннего эффекта, которые, в свою очередь, определяются группой качественных и количественных показателей.

1.2.2 Оценка уровня достижения цели управленческих решений при использовании рабочей силы

В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.

ЭФФЕКТ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:
- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.
Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.
Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.
Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю.
Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить "вектор" направленности работ по управлению персоналом.

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ В ХОДЕ

ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Общий экономический эффект рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт: Пт= Оп/ Т, (1.5)

Где Оп- объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т- затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников ). Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов . Представляется , что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно , чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти На существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: С= 3 / Т,(1.6)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать Показатель , характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется : а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах ) На объем затрат на рабочую силу: Ф= Оп/ 3 б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек , приходящихся на ту же единицу затрат труда : Ф= Пт/ Ст,

По аналогии с известным показателем фондо-емкости продукции можно рассчитать показатель , представляющий собой " удельную затрато емкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур= 3 / Оп,

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб.

Затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат : рост вы пуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим Анализ причин , чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Анализ деятельности ООО ТК «Вован» и управленческих решений его руководства

Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратеги

Туристическая компания– ООО «Вован» будучи турагентом, представляет собой типичное сервисное малое предприятие (МП) и расположена в г. Алушта по адресу: ул. Ленина 5., оф.117, где занимает 2 смежных помещения (комнаты) общей площадью 43,4 м.

Фирма существует более 10 лет и была организована четырьмя частными лицами , часть из которых являются выходцами из системы «Интурист», а часть лицами из состава прежней администрации г . Алушта.

В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 81 млн . руб. в год. Штат постоянных сотрудников - 8 человек. Из которых директор фирмы , 3 менеджера по туризму, включая з аместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера – являются по совместительству «выездным персоналом »- входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта- общее название –«тур -отдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель. Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: юрист , инженер по обслуживанию оргтехники (инженер-программист»), курьер и уборщица . Основным направлением деятельности фирмы «Вован » является

Продажа тур-продуктов крупнейших туроператоров г. Москвы и С-Петербурга (“Tez-tur”, “Coral-tur”. “Sun-traevel” и т.п.).

Преимущественной специализаций фирмы еще несколько лет назад был почти исключительно выездной иностранный туризм с круглогодичной продажей туров в зону Европы , Средиземноморья , Тайланд .

За последнее время в это число добавились курорт Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и в Доминиканскую Респ. Управление фирмой ТК «Вован» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно ориентированного управления или «управления по целям » (“MBO” – Manegement by objections). Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом.

Директор

Отдел маркетинга и рекламы

Туристический отдел

Экономический

Юридический отдел

Она является не громоздкой с точки зрения как числа скалярных цепей (этажей администрирования) так и нормы управляемости как со стороны Директора , так и со стороны собственников фирмы. Компактность этой структуры обеспечивает достаточно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуативного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества . Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы ) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев – все «за» в лучших традициях партактива. В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы , полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции . Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализ а уровня достижения поставленных целей. Документарное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между управленческой цепи внутрифирменными документами в виде •

Приказы директора ,

Распорядительные записки и т . п.•

Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные , объяснительные и т.п.) •

Первичные документы бухгалтерского учета (счета. квитанции. накладные,

Учетные ведомости и т.д.)

Статусом нормативных материалов в Рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения Основным каналом реализации продукции фирмы Является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ – в основном в «бумажных », но и на TV тоже . В качестве основных посредников При продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей. Алушты и области, которые предлагают путевки от ООО «Вован » в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм, Облсовпрофа , Облпотребсоюза и ряд лиц из числа администрации, входящие в круг личных знакомых руководства фирмы Сегментирование рынка для ООО «Вован»

Представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут Потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга . в для сегментации рынка используют социально - Экономические критерии , такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие. В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение Рассматривается потребителями как

Вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы

В рамках общей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Вован» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ. Оба эти пути приводят «Вован» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в работе от режима исключительно тур –агента к смешанному режиму работы , включающему себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму. Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду С традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Вован» удалось в течение последних 2-3 лет заключить Прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык -Куль), Узбекистана («Бухара – Самарканд -Угенч- «Обсерватроия Улук-Юека, «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии– конно-пешеходно-

Автобусный маршрут Сухуми – Гагры -Новый-Афон– Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы от дыха ВЦСПС СССР ) «Пальмовый мыс » под Новым Афоном в конце тура. Многообещающим направлением , по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня », где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес ». «Неоплан», Сетра»

Т .п.) предлагаются развлекательно – познавательные (с акцентом на историю , этнографию, искусства и ремесла и т .д .) экскурсионные программы продолжи тельностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Вован» начала осваивать с 2005 г .

2.3 Анализ управленческих решений в фирме

Поскольку туристическая компания – ООО «Вован» является достаточно типичной в своей отраслевой среде, но при этом уже

Вполне состоявшейся фирмой-турагентом на рынке туристических услуг города Алушта и по интегральному уровню конкурентоспособности рейтинговая оценка минимально, но превосходит своих ближайших конкурентов, то и качество управленческих решений на нем можно ожидать среднее по региону в своей сфере деятельности . Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО состоят в том, что благодаря им мы сегодня имеем дело с в целом успешным , хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности ,

Рентабельности , и деловой активности , но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ ). Управление фирмой ТК«Вован» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и Представляет собой разновидность объектно – ориентированного управления . На основе изучения результатов управленческих решений мы также можем сделать вывод о том что в фирме имеется устойчивый рост производительности труда что также говорит в пользу роста профессионализма работников предприятия.. Также совокупность имевшихся на Сегодняшний день управленческих решений руководства фирмы привела К тому , что в настоящее время одним из ключевых направлений в работе фирмы является «выездной туризм» (ВТ) - «зарубежный» в понимании «дальнее зарубежье», но к нему все более подтягиваются по объему продаж турнаправления в приделах РФ и СНГ («местны й туризм» - МТ). При этом параллельно осваиваются как новые направления в рамках МТ, так и в рамках ВТ. И это создает основу для поиска новых резервов повышения эффективности , рентабельности предприятия на основе дальнейшего роста качества управленческих решений его менеджмента, чтобы в итоге придти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности

3. Обоснование целей совершенствования методов управления предприятием

3.1 Анализ рынка и факторы конкурентоспособности

Как уже говорилось фирма «Вован» существует в условиях достаточно высоко конкурентного рынка . Основным способом конкуренции на этом сравнительно «низкобюджетном » рынке является ценовая конкуренция (особенно в работе с частными лицами). Оперативная «дистанционная» работа с клиентом в режиме информационного сопровождения его «заказа» (уже после первого звонка в фирму ) с элементами директ – маркети нга и работа в режиме “Kell-center”. Важную роль при этом играет и правильная коммуникативная политика в сфере услуг . Она опирается на понимание особенности рынка услуг : Социально –психологические особенности коммуникации ,

ν

Социальные процессы на рынке услуг. Используются Следующие виды маркетинговых коммуникаций:

Реклама,

Интернет,

Директ-майл,

Прямые продажи,

PR, акции.

3.2 Управленческие решения в области расширения ассортимента продуктов и услуг

Одним из способов реального и просчитываемого улучшения уровня конкурентоспособности предприятия является грамотное ценообразование , оптимизация ценовой политики и налоговое планирование на предприятии .

ООО «Вован» - туроператор, занимающийся продажей туристских услуг на российском рынке. Как известно, в туризме выделяют несколько сезонов: высокий, низкий и мертвый. К высокому сезону, а именно к лету 2008, специалисты ООО «Вован» решали создать новый турпродукт.

Изучив информацию, проведя маркетинговое исследование рынка и выбрав целевой сегмент, было решено открыть новое для себя направление: Анапу. Первая и главная причина выбора данного курорта – его расположение. Курорт Анапа расположен на стыке Большого Кавказа и Таманского полуострова. Здесь лесистые кавказские предгорья сменяются цветущими долинами, а равнины Тамани перемежаются морскими лиманами.

Вторая – климатические условия, не даром море в районе Анапы со знаменитым песчаным пляжем считается самым экологически чистым в Черноморском бассейне. Летний зной смягчается прохладным ветром с моря. Песчаный пляж плавной дугой окаймляет море, образуя удобную и красивую бухту.

Помимо этого, Анапа славится прекрасными сортами лечебного винограда. С июля по октябрь его используют во всех здравницах курорта. Это очень эффективное средство при малокровии, сосудистых заболеваниях, функциональных расстройствах нервной системы. Виноградные вина рекомендуются врачами при малокровии, ослабленным больным, находящимся в стадии выздоровления после тяжелых болезней, ранений, операций, при потере аппетита. Вино стимулирует работу сердца и сосудов, замедляет накопление в организме холестерина.

В Анапе постоянно развивается инфраструктура, транспортная доступность, что создает хорошие предпосылки для выбора туристами именного этого курорта.

Кроме пляжного, оздоровительно отдыха, Анапа может похвастаться огромным количеством достопримечательностей. Это и Археологический музей; музей под открытым небом "Горгиппия" - обширный участок раскопок античного древнегреческого города, входящего в состав Боспорского царства, с памятниками и произведениями древнего искусства; дом-музей М.Ю. Лермонтова. Анапский дельфинарий - цирковое представление дельфинов и морских котиков, где проводится дегустация мидий;

Абрау-Дюрсо (музей и дегустация шампанского) - родина советского шампанского, уникальное, овеянное легендами, горное озеро Абрау в живописной местности, субтропическая растительность; грязевые вулканы, вулкан Шуго - один из крупнейших действующих грязевых вулканов, напоминающий лунный ландшафт; серебряные ключи Неберджая (лечебные источники). В Тамани находится археологический музей (раскопки античной Гермонассы и древнерусского городища Тмутаракань), старинная казачья церковь оригинальной архитектуры, колоритный памятник казакам, античный музей.

Поскольку Анапа – довольно большой город, то здесь расположены многочисленные клубы, бары и рестораны, где можно весело провести время в любое время суток.

Постоянно проводятся праздники и фестивали, в том числе международные фестивали "Киношок" и "Казачок", морские прогулки на яхтах и катерах.

Изучив схожие предложение конкурентов и оценив свои возможности, ответственные сотрудники «Лирики» решили, что их продукт следовательно будет максимально экономичным, ориентированным на молодежь. Это размещение в демократических гостиницах уровня трех звезд, перелет эконом-классом и групповой трансфер.


3.2. Калькуляция тура.
Для расчета тура мы взяли период в 7 дней (недельный отдых), гостиницу класса 3 звезды, двухразовое питание (завтрак и ужин) на базе шведского стола, включили в стоимость групповой трансфер, затраты на авиабилеты. Помимо этого в стоимость тура входят некоторые экскурсии, при желании туристы всегда могут обратиться к представителю принимающей стороны и заказать дополнительные экскурсии.

Итак, программа недельного тура выглядит следующим образом:

1 день: сбор в аэропорту Симферопль в 15.00, прибытие в международный аэропорт "Анапа" в 16.00. Групповой трансфер до гостиницы. С 19.00 до 22.00 ужин в ресторане гостиницы.

2 день: 07.00 – 10.00 – завтрак. В 11.00 встреча в холле гостиницы с гидом, который объяснит, что и где расположено на территории гостиницы, в городе, куда можно сходить пообедать и на чем добраться. Далее – свободное время. С 19.00 до 22.00 ужин, включенный в стоимость проживания.

3 день: 07.00 – 10.00 – завтрак. В 11.00 сбор у главного входа в гостиницу для дальнейшей поездки в дом-музей Михаила Юрьевича Лермонтова. Возвращение в гостиницу в 16.00. С 19.00 до 22.00 – ужин.

4 день: 07.00 – 10.00 – завтрак. До ужина у туристов есть свободное время для того, чтобы позагорать на пляже и поплавать в Черном море. С 19.00 до 22.00 – ужин.

5 день: 07.00 - 10.00 – завтрак. В 12.00 сбор в холе гостиницы для последующей экскурсии в дельфинарий, где веселые дельфины покажут незабываемое шоу. В 17.00 возвращение в гостиницу. С 19.00 до 22.00 – ужин.

6 день - 07.00 – 10.00 – завтрак. Свободное время для покупки подарков и сувениров на память. 19.00- 22.00 – ужин.

7 день: 07.00 - 10.00 – завтрак. В 12.00 – выписка из гостиницы, сдача номеров. В 14.00 – выезд в международный аэропорт «Анапа». В 17.30 – прилет в Симферопль.

Теперь, когда программа составлена, подсчитаем стоимость тура как на одного человека, так и на группу, состоящую из 20 человек.

В первой графе указана стоимость проживания в гостиницы класса 3*, во второй – перевозка, то есть стоимость авиабилетов Симферополь-Анапа-Симферопль и группового трансфера аэропорт-отель-аэропорт.

В третьей – питание: завтрак и ужин в ресторане гостиницы, шведский стол. Четвертая графа – экскурсии – в стоимость тура включены две экскурсии: в дом-музей М.Ю. Лермонтова и в Анапский дельфинарий.

Пятая графа – прямые затраты – общая стоимость всех выше перечисленных услуг. Косвенные затраты, то есть затраты на рекламу, разработку и продвижение тура, составляют 7% от суммы прямых затрат. Полная себестоимость – сумма прямых и косвенных затрат. НДС составляет 18% от полной себестоимости тура. Также в стоимость тура заложена прибыль ООО «Лирики» - 15%. Итоговая сумма полной себестоимости с учетом НДС и прибыли компании и будет продажной стоимостью тура в Анапу на 7 дней.

№	Наименование калькуляционных статей	%	В стоимостном выражении (рубли)
			На группу из 20 человек	На 1 человека
1	Размещение		140.000	7.000
2	Перевозка		240.000	12.000
3	Питание		60.000	3.000
4	Экскурсии		30.000	1.500
5	Прямые затраты		470.000	23.500
6	Косвенные затраты	7	32.900	1.645
7	Полная себестоимость		502.900	25.145
8	НДС	18	90.522	4.526
9	Прибыль	15	75.435	3.771
10	Продажная стоимость тура		668.857	33.442

Заключение

Подводя итоги работы нужно подчеркнуть следующее: туристский продукт – это услуга, которая удовлетворяет потребности туристов во время путешествия и подлежащая оплате с их стороны. Успех любой фирмы на рынке зависит в первую очередь от привлекательности производимого продукта. Он образует основную часть маркетингового комплекса, на которой завязаны все остальные элементы: цена, продвижение на рынке и распространение.

Туристскому продукту присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению.

Процесс создания любой туристической программы начинается с разработки общих целей, выработки предварительных прогнозов, основанных прежде всего на изучении спроса потребителей и предложения конкурентов. Разработка нового продукта происходит в несколько этапов. Сначала компания должна сформулировать стратегию разработки туристского продукта, которая, в свою очередь, включает инновацию продукта, то есть установление вида требуемого продукта, модификацию уже существующих продуктов, а также распределение ресурсов для создания продукта. Разработкой нового продукта успешно занимаются те туристские компании, которые установили формальные процедуры для разработки, точнее - это крупные корпорации, имеющие системные программы разработки туристского продукта.

Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребностей, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.

Успешная работа предприятия зависит не только от производимого продукта. Недостаточно произвести качественный товар, он должен найти своего потребителя. Встреча продукта с потенциальным потребителем является важнейшим условием его реализации. Поэтому производители должны предлагать рынку свои товары через посредников, формируя собственные каналы продаж. Формирование соответствующих каналов продаж в туризме выступает не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, но и является залогом успешного функционирования туристского предприятия на рынке, увеличения объемов продаж и прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм туристского рынка, но, с другой стороны, само посредничество обеспечивает возможность нормального функционирования туристского рынка и облегчает планирование и осуществление путешествия для туриста.

Стратегия обслуживания - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических целей в обслуживании, достижение которых служит формированию положительного имиджа туристической фирмы, постоянной клиентуры и устойчивой финансовой позиции на рынке.

Следует также отметить, что многие клиенты судят о солидности и надежности туристской фирмы по тому, как выглядит ее бюро продаж. Поэтому их создание и оформление не является чисто техническим вопросом, а выполняет большую и во многих случаях решающую роль в рекламе и продвижении туристского продукта фирмы на потребительском рынке. Также немаловажную роль в перспективной работе туристского предприятия является качество обслуживания. Качество обслуживания влияет на ассортимент предлагаемых услуг. Но сам по себе ассортимент не обеспечивает качества. Необходимы комплексность услуг и товаров, их направленность на конкретного потребителя, а также своевременность их предоставления, что оказывает огромное влияние на качество обслуживания.

Литература и источники

1.Абрамов , А. Е.

Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-хч. – М. : Экономика и финансы АКДИ , 2005-2010. – 430 с.

2.Абрютина, М.С. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия/ Грачев, А.В. – М. :

Изд-во «Дело и Сервис », 2008. – 256 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Питер, С-Пб. 1998. - 639c.

Антикризисный мене джмент / Под ред. Проф. Грязновой А.Г. - М.: изд. ЭКМОС, 2005. - 476c. 5.Артеменко, В.Г. Финансовый анализ/ Белиндир, М.В. – М. : Издательство «Дело и Сервис» НГАЭиУ, 2010. – 128 с. 6. Шазова, Б.Г. Синергетика в менеджменте // Журнал «Маркетинг в России и за рубежом ». Статьи из номера N11. – 2009 . – 10- 21 с. 7.Баканов , М . И . Шеремет, А. Д. Теория экономического анализа – М . : Финансы и статистика , 2010. – 515с .

Балабанов, И.Г. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М. : Финансы и статистика , 2008. – 402 с. 9.Бестужев–Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления . – М.: Олимп, 2004. -416 с

. 10. Бердникова, Г.Б. Прогнозирование экономического и социального развития. – М. :Инфра-М, 2010. – 326 с. 11.Березин, И. С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М. : Эксмо, 2002 г. 12.Биржаков, М.Б. Введениев туризм. – СПб. : Издательство Торговый Дом «Черда», 2000. – 192с. 13.Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. – Киев. : Ника-Центр, 1999. - 203с. 14.Ветров , А.Л. Операци оный аудит-анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Москва. : Перспектива, 2002. – 344 с. 15.Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М. : МГУ, 2003 – 324 с. 16.Воронцова, М.Г. Современные технологии менеджмента турбизнесе. Туристские фирмы No28, 2002. – 28 - 35с. 17.Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия. – М. : «Финансы и статистика», 2010. – 380 с. 4218.ГрейсонД., О'ДеллК. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2001. – 370 с. 19.Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности . – М. : Нолидж, 2006. – 312 с. 20.Дурович, А.П. Менеджмент 21 века. – М. : Новоезнание

, 2002. – 347с. 21.ЕфремовВ. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. – М.: Издательство"Финпресс", 2002. 516с. 22.Жукова, М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. – М

.: Финансы и статистика, 2004. - 199с. 23.Зорина, Г.И. Основытуристской деятельности/ Ильина, Е.Н. – М. : Советский спот, 2002. – 325 с. 24.МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. сангл. – М.: Дело, 2000. 713 с. 25.Морозова, Н.С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. – М. : Академия, 2003. – 113 с. 26.Ополченов, И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыноч. позиции: Учеб. пособие. – М. : Сов. спорт, 200. – 187 с. 27.Паирян, Г.А. Международные экономические тотношения: маркетинг в туризме. – : Финансы