Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Данная работа актуальна в том, что успешное управление организацией, является одним из главных приориоритетов в формировании успешного бизнеса.

В современных условиях стратегического управления предприятием важным фактором в достижении победы в конкурентной борьбе становятся изменения подходов в управлении персоналом. Сейчас концепция стратегического управления организациями сместилась в сторону опережающего создания и применения уникальных ресурсов и способностей кадрового состава.

В условиях конкурентно-рыночных отношений любого бизнеса, главным, является, обеспечить информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

Система менеджмента в свою очередь, позволяет эффективно функционировать и развиваться любой производственной деятельности.

Данная система заключается в методах и принципах, организации структуры предприятия с учетом реальной среды.

Целью данной работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Изучение понятия и функций управления организацией;
2. Рассмотрение процесса управления организацией;
3. Определение методов управления организацией;
4. Охарактеризовать управление организацией персоналом и организация управления на примере ООО «ПРИБОЙ»;
5. Выявить направления по совершенствованию организации управления на ООО «ПРИБОЙ».

Предметом данной работы является менеджмент как организационно-целевого исследования управления.

Объектом исследования выступает ресторан ООО «ПРИБОЙ».

Источниками написания работы служили труды зарубежных теоретиков, таких как У.Э. Деминг, Дж.М. Джуран, К. Исикава, Й. Кано, Ф. Тейлор, А. Файоль, А. Маслоу, Ф. Герцберг и др., а среди отечественных ученых следует отметить работы В.В. Окрепилова, Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева, Б.А. Дубовикова, А.В. Глазунова, А.И. Камышева и других авторов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

• 1. Понятие целевого управления организацией и персоналом

Целевое управление - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, или достижению поставленной цели.

Наряду с целями и задачами, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают определенные ориентиры руководства, сформулированные на основе исполнителей, с учетом их индивидуальных возможностей и способностей.

Именно на них, прежде всего, ориентируются руководители в своей деятельности.

Управление персоналом сегодня является центральной проблемой управления любой организацией, любой коммерческой структурой.

Умение взаимодействовать с людьми и управлять их действиями является основой современного бизнеса, поэтому управление персоналом является непременной составной частью менеджмента.

В менеджменте XXI века признано, что именно персонал является ключевым фактором успеха компании.

От руководителей и других работников непосредственно зависит качество принимаемых решений, а также эффективность использования денежных, материально-технических, сырьевых и других ресурсов.

Повышение роли персонала и управления им в современном производстве имеет два аспекта: с одной стороны, первоклассный персонал - это залог успеха организации, с другой - это дорогостоящий ресурс, расходы на который весьма значительны и непрерывно повышаются.

Управление людьми, умение организовать их в труде - большое искусство.

Таким искусством может овладеть руководитель, способный вдохновлять, убеждать, влиять и мотивировать персонал.

Главным в этом процессе является правильная модель поведения и действия руководителя, связанные с умением влиять и воздействовать не только на рабочую силу персонала, но и на человеческий и социальный потенциал.

Управление всеми процессами в организации, начинаются с постановки целей и заканчивая их оценкой - это так называемое УПЦ.

Сущность УПЦ состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что является гарантией их реализации.

Для того чтобы руководитель стал мотивирующей силой для персонала, ему необходимо овладеть определенными психологическими законами управления.

И относиться к этим законам надо как к своеобразному руководству, которое позволит лучше решать вопросы по эффективному управлению персоналом.

А успех руководителя приносит успех всей организации.

Компании работают так, как работают их руководители.

Надо уходить от руководящего менеджмента к менеджменту партииципативному (руководители подразделений прислушиваются друг к другу, работают в команде, корректно относятся друг к другу, то есть управление направлено на раскрепощение творческой активности работника).

Существует несколько теорий управления персоналом.

Классическая теория в области управления персоналом получила развитие в период с 1880 по 1930 годы.

Модель управления персоналом, предложенная Фредериком Тейлором, предполагала, что руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности труда.

Предполагалось, что руководитель знает работу лучше, а работники по своей природе ленивы, безынициативны, безответственны, не склонны к самостоятельности.

Представителями классической теории управления персоналом являлись: П.М.Керженцев, А.К.Гастев, А.Файоль, Л.Урвик, М.Вебер, Г.Форд, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор и др.

Она основана на следующих принципах:

- Работа не приносит удовлетворения, а зарплата имеет гораздо большую значимость, чем процесс труда.

- Сотрудников, которые хотят или могут делать работу, требующую инициативы, творчества, самостоятельности, самоконтроля, весьма немного.

- Главная задача руководителя - это строгий контроль и наблюдение за подчиненными; он также должен разделять задачи на простые, легко усваиваемые операции и следить за их выполнением сотрудниками.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия.

Главной отличительной чертой УЧР является отношение к персоналу и управлению им как к важнейшему достоянию компании, ключевому фактору успеха в конкурентной борьбе.

Не имея фундамента, то есть общего, административного (регулярного) менеджмента, нельзя улучшить работу с персоналом.

В соответствии с принципами теории человеческих ресурсов, обобщая сказанное, нелишним будет дать следующее определение менеджмента:

Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Целевое управление - это своеобразная форма построения процесса и его организационно-практического осуществления. Оно характеризуется активным влиянием цели на его характеристики.

Содержание целевого управления заключается в реализации следующих положений:

• анализе того, что сделано, прогноз будущих результатов, диагностика того, что должно быть сделано, как должно быть сделано, определение времени корректировки;
• выведение «дерева целей»;
• определение нормативной и правовой базы, регламентных документов (Устава), содержащих в себе цели организации, права и обязанности работников и работодателя;
• утверждение «дерева целей» согласно внутренней политики организации;
• плавный переход от одной цели к другой;
• подведение итогов по целям и задачам, с анализом проделанной работы.

Есть карты контроля стандартов, при помощи этих четырех карт (KPI, SMART, STANDART и BONUS) можно описать работу любой компании.

Эти карты позволяют руководству и сотрудникам максимально точно понять, что нужно сделать и оценить, что и как сделано.

KPI - (key performance indicators) по различным источникам переводится по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. На мой взгляд, самым подходящим переводом является - «ключевые показатели деятельности», это так называемый КПД.

В свою очередь, информационные технологии позволяют контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников, анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением.

Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или иной степени были реализованы в данном приложении.

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

Существует также ряд положений, которые позволяют вести целевое управление, а именно:

• Анализ проделанной работы, с учетом этого построение нового плана и задач;
• Построение индивидуальной и коллективной;
• Сопоставление схемы целей с «деревом целей»;
• Внедрение схемы целей, посредством принятия решений;
• Систематическое подведение итогов работы персонала в системе целевого управления.

На данной стадии, организацию как известно из практики, ждут финансовые затраты, которые обычно окупаются за 2-4 месяца.

1.2. Процесс управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

«Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс Г. Файоль^[1].

Процесс управления, как показала практика, российские компании нуждаются в оптимизации применения концепции допустимого уровня риска в зависимости от специфики бизнеса, структуры, процессов и целей организации. Исследование фирмы PwC выявило, что лишь 38% респондентов имеют разработанную формальную систему определения «риск-аппетита» компании, информация о которой доведена до сведения персонала и которая четко определяет уровень риска, возможный для принятия организацией в рамках общей допустимой степени риска. Для того чтобы эффективно устанавливать запреты и разрешения, связанные с рисками компании, обеспечивать единое понимание допустимого риска всеми руководителями и сотрудниками, а также достигать намеченные цели за счет контроля риска в пределах допустимых границ необходимо повышать уровень эмоционального интеллекта всех задействованных лиц. Опираясь на проанализированные исследования, высокий уровень эмоционального интеллекта поможет лучше понимать, что приемлемо или не приемлемо для достижения целей бизнеса.

Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

К таким примерам можно привести безналичный расчет.

Как показывает практика нынешних товарно-денежных отношений между продавцом и потребителем, возникает тенденция безналичного, виртуального расчета за предоставляемые товары и услуги.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций, а именно: планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль.

Планирование - это подготовка к желаемому результату, его этапы заключаются в структурной организации и коммуникации, а также организации процесса производства и мотивации.^[2]

Без проявления вышеуказанных функций невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций нужно уделять достаточное внимание.

1.3. Методы управления организацией

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социальный метод;

Психологический метод

Итак, методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях..

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «ПРИБОЙ»

2.1. Общая характеристика структуры управления

ООО «ПРИБОЙ» зарегистрирована 14.10.1992 года. Полное название: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ПРИБОЙ», ОГРН: 1022302795954, ИНН: 2318005808.

Адрес (место нахождения): Краснодарский край, г. Сочи, ул. Павлова, 2.

Основной вид деятельности: ОКВЭД: 56.10, «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания».

Дополнительные направления: «Торговля оптовая неспециализированная», «Торговля розничная в неспециализированных магазинах», «Торговля розничная незамороженными продуктами, включая напитки и табачные изделия, в неспециализированных магазинах», «Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания» и еще 6 (шесть) позиций.

Основной целью ООО «ПРИБОЙ» является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только при наличии специального разрешения (лицензии), полученного в установленном законодательством порядке.

Общество вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имуществом.

Основные процессы в ресторане ООО «ПРИБОЙ» автоматизированы, их основные этапы следующие:

1. Производится расстановка на прилавок произведенной продукции из цеха производства, предварительно с подсчетом выставленного товара на потребительский ранок.

2. Расчет покупателя. С 2017 г. ООО «ПРИБОЙ» использует онлайн-ККМ, а с 2018 года дополнительно ЕГАИС - автоматизированная система, предназначенная для государственного контроля над объёмом производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции. Ведется как безналичный, так и наличный расчет с клиентом.

Кассир оформляет и выдает чек по товарам на блюде и принимает деньги у покупателя. Данные по чеку передаются по онлайн-связи в ФНС России.

3. Отчетность рабочего дня производится в системе онлайн-бухгалтерии «Моё дело» и онлайн-ККМ, а также через наличную кассу.

4. Производится подсчет и анализ потреблённой продукции.

5. Ведется подсчет затрат на потребляемую продукцию.

6. Путем систематизации и корреляции вышеуказанных показателей производится учет дохода.

Таким образом, рассматриваемое предприятие действует в условиях современного рынка.

2.2. Функции и методы управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Субъект - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия.

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

В ресторане ООО «ПРИБОЙ» общие функции управления осуществляет: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.

Специальные функции: зал обслуживания, цеха.

Ресторан ООО «ПРИБОЙ» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине размера организации, особенностей работающего коллектива и потребительского контингента. Именно в результате оперативного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединенных в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи, собственно информации.

В производственно-хозяйственном подразделении ресторана обеспечивается обобщение информации «снизу вверх», а также конкретизация информации «сверху вниз».

Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

ООО «ПРИБОЙ» широко использует в своей работе компьютеры и различные мессенджеры, такие как WhatsApps, Viber, Telegram и другие. С помощью них администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Процесс контроля на ООО «ПРИБОЙ» в общем случае проходит следующие стадии:

1. Определение концепции контроля;

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручной, автоматический, компьютеризированный);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

В ООО «ПРИБОЙ» учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков выпуска готовой продукции) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

В современных условиях, повседневно выполняются управленческие функции по оперативному учету, контролю и анализу за ходом производства, это являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Четкой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В ООО «ПРИБОЙ» обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу двух залов ресторана ООО «ПРИБОЙ».

ООО «ПРИБОЙ» является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залами и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

Целевые группы: семьи, туристы и отдыхающие в г-к. Сочи, корпоративны государственных и негосударственных учреждений, банкеты фирм и встречи коммерсантов.

Миссия ООО «ПРИБОЙ»:обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

Девиз: «Вкусная здоровая пища - залог здоровья, хороший отдых - долголетия »

Цель: получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд и приятная атмосфера.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО «ПРИБОЙ» полезно совершенствование управления посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей ее выполнять (мотивировать).

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ НА ООО «ПРИБОЙ»

3.1. Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.

Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с городской администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту.

Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии.

Стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли.

Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска.

В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания.

Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции - координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции на территории набережной г-к. Сочи, постоянно требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы предприятия данного рода. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию кадровым потенциалом.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры предприятием:

1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий.

3. Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.

4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.

5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы и определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.

7. Разработка программы внедрения проекта.

8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей - «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия с учетом его место нахождения), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры организации в условиях кризиса:

1. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении.

• Поставить цель.
• Провести стратегический диагноз организационного потенциала организации.
• Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.
• Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.
• Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.
• Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.
• Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от организации по отдельным направлениям разработки проекта.
• Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.
• Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.
• Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

1. Планировать внедрение проекта.

• Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать в организации группу внедрения и адаптации проекта.
• Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.
• Проверить на совместимость и перспективную динамику всю команду высшего и среднего руководства организации.
• Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.
• Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
• Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
• Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
• Организовать систему гибкого управления и контроля.
• Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

3.2. Разработка целей для ООО «ПРИБОЙ»

ООО «ПРИБОЙ» предлагает своим клиентам продукты исключительно высшего качества, ориентируется на предпочтения каждого гостя, стремится быть лучшим для своих посетителей.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Дерево целей ООО «ПРИБОЙ» представлено на рисунке 1.

Рис.3. Древо целей ООО «ПРИБОЙ»

Главной целью всех предприятий является получение прибыли, но для ООО «ПРИБОЙ» получение прибыли стоит на последнем месте. Для ресторана главная цель - завоевание хорошей репутации и привлечение клиентов за счет высокого уровня обслуживания и высокого качества продуктов, а благодаря этому обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ООО «ПРИБОЙ» на целевых рынках.

Предлагаю следующие цели для ООО «ПРИБОЙ»:

- Увеличение получаемой прибыли на 20 % ежегодно;

- Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству);

- Увеличение количества постоянных клиентов на 10-15 человек ежемесячно;

- Проведение промо-акций, установление скидок на корпоративные встречи и вечеринки;

- Появление новых блюд в меню каждую неделю - новое блюдо;

- Создать мобильность ресторана, «ресторан на дом»;

- Обучение персонала ресторана.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения.

Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника.

Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода обучения;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода обучения в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

- Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации.

- Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

Заключение

В данной работе было проанализировано ООО «ПРИБОЙ», которая предоставляет услуги в сфере питания.

В работе разобрана производственная структура организации, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг.

Рассмотрена организационная структура управления ООО «ПРИБОЙ», особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Работа показала, что определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО «ПРИБОЙ».

Следует, что:

- ресторан ООО «ПРИБОЙ» по своей организационно-правовой форме является ООО.

• Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.
• В состав ООО «ПРИБОЙ» входят подразделения, которые занимаются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО «ПРИБОЙ» является линейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Библиография

Авдеева В.И., О.И. Костина,. Н.Н. Губернаторова Финансовый менеджмент: учебник - Москва: КНОРУС, 2017. - 384 с.

1. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 110 с.
2. Голубков Е. П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. Москва: Юрайт, 2017. - 290 с.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 189с.
4. Ионова Ю.Г., В.А. Леднев, М.Ю. Андреева Финансовый менеджмент: учебник: - Москва: Университет, 2015.- 288 с.
5. Мурадьян М. Е., Роганин П. С. Методика прогноза изменения емкости рынков потребительских товаров. - М.: БЕК, 2015. - 489с.
6. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансовый менеджмент. Москва: Юрайт, 2015. - 467 с.
7. Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2015.-295с.
8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 348с.
9. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2013.- 614с.
10. Рогова Е.М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. Люберцы: Юрайт, 2016. - 540 с.
11. Турманидзе Т.У., Н.Д. Эриашвили Финансовый менеджмент: учебник - Москва: Юнити, 2015. - 247 c.
12. Филатова Т.В. Финансовый менеджмент : учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2013. - 236 c.

1. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации / Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 110 с. ↑

2. Елена Геннадьевна Жулина, Елена Александровна Замедлина / Шпаргалка по основам менеджмента/ Жулина Е.Г., Замедлина Е.А. - Москва: ЮРАЙТ, 2016. - 190 с. ↑