«Менеджмент человеческих ресурсов»(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессиональный управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, напористостью, реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе. Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура. Менеджменту в управлении персоналом необходимо руководствоваться этой самой структурой, для того чтобы он мог заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и получении новых знаний и расширения сфер деятельности, осуществить индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Торговля традиционно занимает важнейшее место в экономике, причем как в производственной, так и в непроизводственной сферах, насыщая рынок товарами и услугами.

Современный имидж и восприятие торговли, ее эффективность напрямую зависят от человеческих ресурсов, вовлеченных в осуществление торговых операций, прежде всего от торгового персонала, на качество которого влияют снижение образовательного, культурного и профессионального уровня персонала, низкая мотивация и самомотивация, особенности текущей кризисной ситуации в экономике и на рынке труда. Одним из способов решения вышеназванных проблем качества человеческих ресурсов торговой организация является разработка мер по его развитию в рамках конкретной торговой организации.

Стратегия развития предприятия в меняющихся условиях хозяйствования представляет собой комплекс устремлений по совокупности направлений деятельности с учетом специфики отдельных функциональных областей. Функциональная кадровая стратегия представляет собой, по сути, управленческий план работы с персоналом, задающий вектор его развития.

В связи с вышесказанным особую роль играет менеджмент человеческих ресурсов, что указывает на актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает ООО «Мебель+» – торговое предприятие, специализирующееся на продаже мебели российских производителей, осуществляющее свою деятельность в г. Электросталь.

Предмет исследования – процесс управления человеческими ресурсами организации.

Основной целью работы является анализ управления человеческими ресурсами в исследуемой организации и разработка рекомендаций по совершенствованию.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами организации с позиции современных подходов к управлению персоналом;
• провести анализ персонала и организации управления человеческими ресурсами в исследуемой организации;
• разработать рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии.

В процессе выполнения работы использованы данные экономической, бухгалтерской и кадровой отчетности за 2014-2016 гг. ООО «Мебель+».

Теоретико-методологической основой является учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, финансовая и кадровая отчетность, внутренние нормативные документы исследуемой организации.

Применены методы горизонтального динамического и вертикального структурного анализа, методы сравнений, отграничения и другие методы, применяемые в экономических и социальных исследованиях.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере конкретного действующего торгового предприятия показана роль менеджмента человеческих ресурсов в целях повышения эффективности деятельности предприятия и обеспечения конкурентного преимущества, разработаны практические рекомендации для развития и повышения деловой активности торгового персонала отдела оптовых и розничных продаж.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов

Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Персонал организации это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал как объект развития – это личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. [5, с.4]

Человеческие ресурсы (resource фр. — вспомогательное средство) это возможности, источники средств и доходов бизнеса, получаемые от наемного персонала:

- формируют материальные и нематериальные активы;

- принимают и выполняют решения;

- осуществляют действия по производству продукта или услуги, которые приносит доход;

- это совокупность потенциалов персонала. [8, с.47]

Управление персоналом представляет собой многогранный и сложный процесс со специфическими особенностями и закономерностями. Наемный персонал определяет свое влияние на бизнес через кадровый потенциал и труд. Качество осуществления всех бизнес - процессов зависит от уровня кадров, результатов их труда, трудовых отношений.

Актуальным подходом является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе (от «винтика» к партнерству) и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса. [9, с.13]

Человеческий капитал является источником следующих активов:

• Рабочего актива – в виде умений, навыков, опыта.
• Материальных активов (основных средств, финансовых вложений и других) – в виде решений, действий по их приобретению и эксплуатации.
• Нематериальных активов – в виде идей, инноваций, применяемых в бизнесе.

Основой для успешного формирования активов и эффективности труда является последовательность предлагаемых шагов по управлению кадровыми ресурсами, которая может быть представлена следующим образом:

Рисунок 1. Процесс формирования трудовых активов

Формирование человеческого капитала, трансформация его в активы, качество осуществления трудовых действий, а также применение организационных и управленческих технологий приносят плоды, только если они реализуются последовательно и непрерывно, системно и комплексно, что требует рассмотрения общих основ стратегического управления человеческими ресурсами организации.

Следует различать понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Другими качественными  характеристиками трудовых ресурсов  являются: образование; возраст; квалификация; профессиональная компетентность; интеллектуальный потенциал. 

В современных условиях к труду работников предъявляются также более широкие требования, среди которых особое значение приобретают: 
новаторство; разносторонность; быстрое овладение новыми знаниями и постоянное саморазвитие; чувство долга и ответственности; 
желание трудиться стремление к получению морального удовлетворения от работы; высокая самодисциплина; стремление к профессиональному росту; умение работать в коллективе и др. 

Повышение качественного уровня трудовых ресурсов осуществляется путем разработки и реализации взвешенной кадровой политики.
Подготовка кадров способствует повышению качества рабочей силы и осуществляется на основе профессиональной ориентации и профотбора, первичного обучения; повышения квалификации; переподготовки. [31, с. 6]

Системный подход к управлению человеческими ресурсами организации

Наиболее часто употребляемое толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов» — это мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт. Три основные из них:

• отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

• создание простора деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• интеграция кадровой политики в общую политику предприятия общества.

Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, стимулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.

Система управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижение общей цели. Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управлению человеческими ресурсами свойственна системность и комплексность решения проблем. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения их путей решения, создания соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию системы. [28, с. 89]

Для эффективного использования человеческих ресурсов должна быть создана система управления, в которой субъект объектные отношения выстроены с учетом профилей действий персонала в целях реализации целей в рамках стратегии развития для достижения запланированных результатов хозяйственной деятельности.

К основным организационным уровням разработки стратегии относят: корпоративный уровень; уровень бизнес стратегии; функциональный уровень; оперативный уровень.

Рисунок 2. Пирамида организационных уровней стратегий предприятия

Стратегия управления персоналом относится к блоку функциональных стратегий. Это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации. [2, с. 4]

Субъект-объектная структура управления человеческими (кадровыми) ресурсами, составленная Солдатовым В.В. [26, с. 6], приведена на рисунке 3.

Из структуры, представленной на рисунке 3, очевидно, что для достижения требуемых результатов работодатель должен управлять не столько персоналом, сколько отношениями и трудом.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

 

Рисунок 3. Структура управления человеческими (кадровыми) ресурсами

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов. [26, с. 17]

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

В специфическом процессе развития персонала решаются следующие задачи: планирование карьеры сотрудника; обучение сотрудника; оценка результатов деятельности сотрудника.

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления человеческими ресурсами организации.

Исходя из перечисленных целей в комплекс задач, позволяющих реализовать вышеуказанные цели, включается:

• проектирование организационной и кадровой структуры принятия и выполнения решений, осуществления бизнес процессов;
• разработка системы корпоративных стандартов, описывающих правила, процедуры действий и взаимодействия персонала в рамках бизнес-процессов;
• моделирование содержания труда по должностным позициям, потребности в необходимых компетенциях, умениях, навыках, опыте для получения ожидаемых результатов;
• проектирование рациональной инфраструктуры и рабочих мест в рамках конкретных бизнес-процессов;
• организация обеспечения рабочих мест потребными ресурсами согласно поставленных задач;
• обеспечение необходимых и благоприятных условий производительного труда;
• организация, подбор и адаптация персонала, командообразование, формирование корпоративной культуры соответственно миссии и целей организации;
• организация системы развития персонала в целях овладения передовыми методами и приемами труда,
• сертификация сотрудников на соответствие бизнес-процессам;
• разработка системы оценки результатов труда (продуктивность, производительность, эффективность труда);
• внедрение системы мотивации и стимулирования персонала.

Иные направления уточняются в связи со спецификой хозяйственной деятельности организации. [25, с. 26]

Стратегия управления персоналом – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Результаты реализации кадровой стратегии должны быть выражены в системе ключевых индикаторов (показателей эффективности) в рамках общего планирования в системе сбалансированных показателей.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии бизнеса, а, следовательно, должна быть увязана с другими стратегиями: производственной, продажной, финансовой. [12, с.3]

Преимущество формирования функциональной стратегии развития человеческих ресурсов состоит в том, что она позволяет обеспечить превосходство на рынках за счет лучшего содержания и условий труда, более точной оценки результативности, комплексного управления кадровыми ресурсами.

 В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач.

Основными способами реализации стратегии выступают работы по следующим функциям:

-    организация;

-    позиционирование;

-    привлечение;

-    развитие;

-    управление. 

Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. 

При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов. В операционном бюджете предусматриваются расходы по текущей деятельности:

-    содержание службы персонала и инфраструктуры;

-    выплаты заработной платы и социальных налогов;

-    выплаты стимулирующего характера за текущие результаты;

-    текущие расходы на социальную поддержку (страхование, материальная помощь, оплата отдыха и пр.);

-    проведение коллективных мероприятий;

-    другие текущие расходы.

В инвестиционном бюджете предусматриваются долговременные инвестиции в персонал и инфраструктуру труда, создание нематериальных активов, связанных с интеллектуальными разработками:

-    обучение, тренинги, сертификация;

-    совершенствование рабочих мест, условий труда, средств труда;

-    затраты на разработку и внедрение инноваций;

-   долговременные социальные вложения (страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.);

-    долговременные мотивационные вложения (опционы, бонусы и др.);

-    прочие инвестиционные затраты. Расчет ресурсов обязательно сопоставляется с ожидаемыми результатами.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования организации, а сама стратегия разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, представляемых внешней деловой средой. [25, с. 66]

Для того чтобы добиться максимального использования потенциала работников торгового предприятия, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персонала на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

– ее долгосрочный, как правило, характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения обычно требуют длительного времени;

– связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами.

Реализация кадровой стратегии помогает решать актуальные вопросы развития бизнеса, повышения его эффективности, конкурентной способности. Ее применение позволяет менеджменту увеличить стоимость компании, увеличить прибыльность и рентабельность предприятия за счет увеличения доли рынка на основе привлечения и закрепления качественного персонала.

Составляющие стратегии управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Вид управления (период)	Составляющие стратегии управления персоналом
	отбор и расстановка персонала	оценка персонала	развитие персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся фирме на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организаций
Тактические (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора персонала. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Создать ежегодную систему оценки работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников

Они уточняют важнейшие детали к общему плану развития бизнеса посредством определения набора действий, практических методов реализации в определенной функциональной области, задают вектор развития определенного процесса. Основная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Функциональная кадровая стратегия представляет собой, по сути, управленческий план работы с персоналом и т.д. [10, с. 5]

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, т.е. руководителю службы по работе с персоналом.

При формировании стратегии руководитель работает в тесном контакте с руководителями других функциональных подразделений и руководителем бизнеса.

Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий – важнейшее условие конкретизации общей стратегии развития бизнеса.

Итак, в данной главе мы рассмотрели теоретические аспекты управления человеческими ресурсами, сущность понятия «человеческие ресурсы», «менеджмент человеческих ресурсов», цели, задачи управления человеческими ресурсами, элементы системы управления человеческими ресурсами, принципы формирования и составляющие стратегии управления персоналом.

2 Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Мебель+»

Общая характеристика деятельности ООО «Мебель+»

ООО «Мебель+» создано в 2010 году. Юридический адрес 142400, Московская область, г. Ногинск, ул. Советской Конституции, д.2А. Территориально магазин располагается в  г. Электросталь. Основными видами деятельности являются розничная и оптовая торговля мебелью и товарами для дома.

Организация тесно сотрудничает с такими предприятиями как ПК «Электрогорскмебель», ООО «Центркомплект», ООО «Мартин», которые являются постоянными поставщиками мебели. Поставщиком офисной на металлокаркасе мебели является электростальское предприятие «Дебют». Организация специализируется на торговле офисной мебелью и мебелью для предприятий общественного питания.

За анализируемый период с 2014 г. по 2016 г. ООО «Мебель+» занимает стабильное положение по продажам мебели.

Организационная структура предприятия направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными отделами организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура является основой для разработки системы управления на принципах делегирования полномочий и ответственности и позволяет разработать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Организационную структуру предприятия можно в целом отнести к типу линейно-функциональной структуры. Преимущества данной структуры в том, что идет четкая система взаимных связей функций и подразделений, четкая система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель, ярко выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих инстанций.

Согласно организационной структуре организацией руководит Генеральный директор, в подчинении которого находятся 5 отделов: коммерческий отдел, отдел продаж, транспортный отдел, бухгалтерия, административно - хозяйственный отдел (рисунок 4).

Директор

Секретарь

Начальник административно-хозяйственного отдела

Коммерческий отдел

Служба закупок

Склад

Отдел продаж

Транспортный отдел

Главный бухгалтер

Инспектор по кадрам

Бухгалтерия

Служба технического обслуживания здания и уборки помещения

Служба охраны

Водители

Кассиры

Менеджер консультант 1 зала

Продавцы 1зала

Менеджер консультант 2 зала

Продавцы 2 зала

Рисунок 4. Организационная структура предприятия

К недостаткам можно отнести: тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких отделов, относительно низкая приспособляемость к изменению ситуации, критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные, присутствует зависимость в результатах работы организации от личных и деловых качеств руководителя, от психологического климата и установок в коллективе и малых группах.

В ООО существует функциональное разделение труда, которое основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции: планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности за 2014-2016 гг. Проанализируем данные, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Динамика финансово-экономических показателей ООО «Мебель+» за период 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Отклонение, %
	2014	2015	2016	2016/15	2015/14
Выручка	16331	17901	19575	109,61	109,35
Себестоимость реализации товаров	14883	15462	17023	103,89	110,1
Валовая прибыль (убыток)	1448	2439	2552	168,44	104,63
Чистая прибыль	1158,4	1951,2	2041,6	168,44	104,63
Рентабельность основной деятельности %	9,73	15,77	14,99	162,13	95,038

Выручка возросла на 3244 тыс. руб. в 2016 г. по сравнению с 2014 г., в том числе на 1674 тыс. руб. в 2016 г. по сравнению с 2015 г., т.е. рост выручки стабильный и равномерный.

Себестоимость реализации товаров возросла на 2140 тыс. руб. за период с 2014 по 2016 гг., в том числе на 1561 тыс. руб. за период с 2016 г. по 2015 г.

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод, что за период с 2014 г. по 2016 г. увеличилась валовая прибыль на 1104 тыс. руб., чистая прибыль возросла на 883,2 тыс. руб. За период с 2015 г. по 2016 г. торговая организация получила чистую прибыль 2041,6 тыс. руб. сохраняя устойчивую позицию на локальном рынке мебели. Положительным результатом деятельности организации является повышение уровня рентабельности продаж на 5,3% (нужно отметить, что в 2016 году по сравнению с 2015 г. рентабельность продаж снизилась). Однако в целом за период выявлена тенденция к увеличению рентабельности продаж. Это значит, что организация получила прибыли на каждый рубль затрат за 2016 год больше по сравнению с 2014 годом.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности продаж, положительно характеризует работу исследуемой организации. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении организации, свидетельствует об эффективной работе организации.

.Анализ персонала и недостатков в управлении

В настоящее время в ООО «Мебель+» работает 58 сотрудников. Перечень, должности и их количество, размер окладов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание ООО «Мебель+»

Подразделение	Должность	Количество штатных единиц, чел.	Оклад, руб.
1	2	3	4
Администрация	Директор	1	50000
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	23000
	Бухгалтер	3	15000
	Кассир	1	12300
Коммерческий отдел	Начальник отдела	1	22000
	Менеджер	1	17000
	Начальник службы закупок	1	17000
	Начальник склада	1	15000
Отдел рознично-оптовых продаж	Руководитель отдела	1	17000
	Менеджер	2	16000

Продолжение таблицы 3

Подразделение	Должность	Количество штатных единиц, чел.	Оклад, руб.
1	2	3	4
Отдел рознично-оптовых продаж	Кассиры	4	12000
	Менеджеры-консультанты	10	16000
	Продавцы	10	14000
Транспортный отдел	Начальник отдела	1	17000
	Водитель	2	13000
Административно-хозяйственный отдел (АХО)	Начальник АХО	1	15000
	Инспектор по кадрам	1	10000
	Дворник	5	9500
	Уборщица	5	9000
	Охранники	7	12000
		Итого: 58	826800

Анализ изменений кадрового состава организации, а также уровня образования персонала за период 2014 -2016 гг. представлен в табл. 4, 5.

Таблица 4

Оценка текучести кадров за период 2014-2016 гг.

Годы	Среднесписочная численность, чел.	Принято на работу, чел.	Уволено за период, чел.		Текучесть кадров, %
			Всего	Из них: за нарушение трудовой дисциплины
2014	52	4	2	1	3,8
2015	54	4	2	2	3,7
2016	58	9	6	1	10,3

Таблица 5

Уровень образования работников, %

Уровень образования	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, %
Высшее	23,9	27,8	25,4	+1,5
Среднее специальное (или неоконченное высшее)	65,6	68,8	69,3	+3,7
Общее среднее	10,5	3,4	5,3	-5,2

Используя данные таблиц 4 и 5 и тенденции развития организации за анализируемый период с 2014 по 2016 гг. можно отметить следующее:

• отмечен рост количества сотрудников организации;
• увеличение ассортимента предлагаемых товаров, что влечет повышение требований к профессиональной компетенции сотрудников, в частности торгового персонала;
• можно предположить, что снижение уровня мотивированности сотрудников, в частности недостатки в организации оплаты труда, повлияли на рост текучести кадров. Это подтверждают и данные анкетирования, проведенного на предпритяии.

Все это актуализирует потребность в развитии человеческих ресурсов за счет обучения, а также в совершенствовании организации оплаты труда и системы мотивации и стимулирования персонала, соответствующей актуальным задачам организации.

В настоящее время в ООО «Мебель+» действует введенное в 2012 году «Положение о мотивации и стимулировании сотрудников». Положение о мотивации связывает размер вознаграждения каждого сотрудника с результатом выполнения задач, поставленных перед каждым сотрудником и организацией в целом. Учитывая рассмотренные юридические основы оплаты труда торгового персонала, можно отметить, что требования трудового законодательства выполняются на предприятии в полной мере.

Согласно «Положению о мотивации и стимулировании сотрудников» в ООО «Мебель+» заработная плата персонала делится на две части, выделяется:

- постоянная (должностной оклад);

- переменная (стимулирующие выплаты и вознаграждения).

Премиальные стимулирующие выплаты осуществляются один раз в год, по итогам работы за отчетный финансовый год.

Ежегодно до 10 декабря текущего года Директор утверждает повышающие коэффициенты, отражающие стратегические задачи Организации.

В расчете переменной части мотивационного пакета учитываются только показатели выполнения плана и доля индивидуального участия сотрудника.

Закреплена зависимость премиальных выплат каждому сотрудника от общего плана и от индивидуального плана продаж.

К недостаткам этого документа можно отнести:

• отсутствие направленности на достижение стратегических целей организации. Применяемые повышающие коэффициенты не отражают стратегических задач организации, они направлены на увеличение продаж отдельных видов товаров, т.е. выполнения текущих задач. Неопределенность этих коэффициентов в течение всего периода (коэффициенты утверждаются генеральным директором только к концу текущего года) можно признать демотивирующим фактором.
• премиальная выплата один раз в год не способствует повышению заинтересованности персонала в выполнении плана продаж как в целом, так и по группам товаров, т.к. главное, чтобы все деньги были получены до конца года.
• в Положении закреплен большой разрыв времени между достигнутым результатом и вознаграждением, что снижает действенность премиальных выплат.
• в Положении предусматриваются только стимулирующие выплаты. Мотивационной составляющей практически нет.
• Положение о том, что «Одна из частей мотивационного пакета определяется в индивидуальном порядке Директором» противоречит системному подходу к мотивации и стимулированию т.к. зависит от личных предпочтений Директора.
• выявлена прямая зависимость премиальных выплат конкретного сотрудника от степени выполнения плана другими сотрудниками. В Положении указано, что при фактическом выполнении плана реализации хотя бы одним из членов группы менее 80% переменная часть мотивационного пакета не выплачивается. Таким образом, успешный сотрудник может пострадать из-за невыполнения плана продаж коллегами.
• повышающие коэффициенты при общем перевыполнении плана не предусмотрены, т.к. в Положении закреплено, что при расчете индивидуальных премиальных выплат от реального выполнения общего плана продаж используются только понижающие коэффициенты. Это демотивирующий фактор.
• Положение содержит неопределенность при расчете индивидуального участия одного сотрудника из нескольких участников т.к. указано, что доля участия сотрудника по каждому подразделению определяется Директором в соответствии с информацией, введенной сотрудниками в электронную форму учета продаж и отработанного времени. При таком подходе, сотрудники, приступая к работе, не знают размеры своих будущих премиальных, что не может быть фактором, поощряющим коллективную работу.
• применяются сложные формулы для расчета размера переменной части мотивационного пакета, что приводит к непониманию реально достижимого размера премиальных выплат по каждому сотруднику.
• существующее положение о мотивации не предусматривает нематериальное стимулирование.

Можно признать, что действующая редакция Положения содержит элементы неопределенности для персонала по порядку определения размеров премиального стимулирования, закрепляет долгосрочную отсрочку сроков премиальных выплат, является фактором роста трудовой пассивности торгового персонала и роста текучести кадров в связи с неудовлетворенностью системой оплаты труда. Для уточнения организации оплаты труда персонала в части стимулирующих выплат следует выполнить оценку мотивационных факторов, оценить потребности персонала по порядку оплаты труда.

В данной главе курсовой работы, таким образом, нами представлена общая характеристика деятельности предприятия, динамика основных финансовых показателей за период с 2014 по 2016 гг. Увеличение показателей выручки от реализации, расширение ассортимента, увеличение рентабельности продаж, размера прибыли положительно характеризует работу исследуемой организации. Проведен анализ персонала предприятия, его количественный состав, состав по уровню образования, показатели текучести. Проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала как составляющих системы управления человеческими ресурсами, выявлены основные проблемы, связанные с необходимостью повышения профессиональной компетентности сотрудников и снижением уровня мотивированности.

3. Разработка рекомендаций в области управления человеческими ресурсами ООО «Мебель+»

3.1. Внедрение компетентностного подхода к развитию человеческих ресурсов

В ходе анализа деятельности предприятия и результатов проведенного анкетирования сотрудников отдела оптовых и розничных продаж были выявлены следующие проблемы, связанные с качеством организации оплаты труда персонала:

- сотрудники не удовлетворены уровнем и порядком оплаты труда, поэтому построение системы материального стимулирования следует усилить новыми решениями по организации оплаты труда;

- нет четкой постановки целей и задач в привязке к условиям оплаты труда, что демотивирует сотрудников организации;

- нет четкой привязки стимулирующих выплат к текущим результатам труда;

- процессы оценки и обучения персонала требуют пересмотра в связи со стратегией развития организации.

Выявленные проблемы в деятельности организации требуют совершенствования менеджмента в части оценки, организации оплаты труда и обучения персонала.

Предлагается уточнение функциональной стратегии развития персонала на основе внедрения компетентностного подхода с использованием профиля должностей. Предлагается на основе внедрения профилей должностей оценивать качество человеческих ресурсов через сравнение профиля конкретного сотрудника с идеальным профилем. Под профилем должности понимаются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять обязанности на этой должности. Основная идея: проводя сравнение профиля сотрудника и профиля должности можно понять, какие компетенции сотруднику необходимо усилить, запланировать проведение соответствующих обучающих мероприятий по развитию человеческих ресурсов, т.е. уточнить содержание необходимого для развития компетенций конкретного сотрудника образовательный блок.

В ходе обсуждения с руководством предприятия были установлены стандарты деятельности сотрудников и сформулированы индикаторы успешного рабочего поведения. Далее, с учетом сформированных требований к должности, выбраны наиболее актуальные и важные компетенции. Им были присвоены коэффициенты значимости по шкале от 1 до 3:

• критичная (коэффициент 3) – это обязательная компетенция, без нее невозможно работать, выраженность ее у сотрудника должна составлять 100% или быть приближенной к этому показателю;
• важная (коэффициент 2) – менее значимая, выраженность - в пределах 66%;
• полезная (коэффициент 1) – желательная, но без нее можно работать длительное время, выраженность - до 33 %.

Компетенции, относящиеся к категории полезных, как наименее значимые в текущей работе продавцов, в дальнейшем не рассматривались. Остальные оценивались по 9-балльной шкале.

В первую очередь для каждого рабочего места коммерческого отдела и отдела продаж предлагается внедрить профили следующих должностей: руководитель коммерческого отдела, менеджер – консультант и продавец.

На степень выраженности у работника тех или иных компетенций влияют различные внутренние и внешние факторы: организационно-управленческие особенности компании, специфика бизнеса и условия деятельности, отношение человека к труду, коллективу и даже жизненные обстоятельства. Все это может иметь как положительный, так и отрицательный характер воздействия, поэтому данные факторы необходимо учитывать при оценке уровня развития компетенций персонала.

Для выявления и оценки ключевых компетенций продавцов в зале (случайным образом выбраны два продавца) применялись следующие методы:

– наблюдение за продавцами в ходе работы.  Оценивалась демонстрируемая продавцом модель рабочего поведения, его отношение к коллегам и клиентам, навыки взаимодействия с ними, умение решать конфликтные ситуации;

– ситуативное оценочное интервью: на основании решений предложенных продавцу деловых ситуаций или анализа случаев, возникавших у него в прошлом, выявлялись свойственные этому человеку модели поведения, навыки преодоления проблем, умение решать конфликты при взаимодействии с клиентами, ценности, установки и мотивы, понимание бизнес-процессов в сфере продаж, личностные качества;

– Индивидуальное задание. Предполагало презентацию случайному покупателю новых товаров в зале для оценки навыков проведения презентации продаваемой продукции, знания ассортимента, что помогает сформировать представление о рабочем поведении сотрудника, стрессоустойчивость, креативность и творческий потенциал.

– Групповое профессиональное задание. Предполагало совместную работу двух продавцов по оформлению презентационного стенда в торговом зале с использованием предложенных рекламных буклетов. Это позволило оценить владение данным навыком и определить лидерские наклонности, понимание коллективных целей и задач, умение взаимодействовать, достигать компромисса, воспринимать чужое мнение, ориентироваться на общий результат.

На основе анализа информации о работе продавцов, собранной вышеописанными методами, определены факторы и условия, влияющие на эффективность деятельности сотрудников.

Предлагается в качестве оценочной процедуры внедрение графического профиля должности (применена методика Аксеновой О.А.)[3]

Предлагается внедрить идеальный профиль торгового персонала в торговом зале. Идеальный профиль должности продавца, принимается за основу для сравнения с индивидуальным профилем сотрудников (рисунок 5), что позволяет для руководства и сотрудника получить визуальное отображение уровня развития ключевых компетенций каждого продавца и выявить проблемные зоны их профессиональной подготовки.

На рисунке 5 цифрами от 1 до 15 обозначены компетенции продавца в зале:

1 - ориентация на качество,

2 - забота об имидже,

3 - умение работать в команде, ориентация на коллективный результат,

4 – клиентоориентированность,

5 – знание товарных ассортиментных позиций,

6 - способность продавать мебель и аксессуары,

7 - эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем,

8 - умение слушать/межличностное понимание,

9 - способность регулирования конфликтов,

10 - дисциплинированность,

11 - исполнительность,

12 - ответственность,

13 - работоспособность,

14 – стрессоустойчивость и способность к саморегуляции,

15 - готовность к изменениям/саморазвитию.

По должности продавца в зале проведены тестовые испытания модели. На рисунке 5, построенной для продавца в зале (два продавца выбраны случайно, опыт работы женщин в ООО «Мебель+» 2,5 и 4 года, возраст 34 года и 29 лет, у обоих образование высшее) видно, что наибольшее несоответствие профилей персонала наблюдается по компетенциям 4 (клиентоориентированность), 6 (способность продавать мебель и аксессуары), 7 (эффективность взаимодействия с потенциальным покупателем) и 15 (готовность к изменениям/саморазвитию); разрыв имеется также по компетенциям 1 (ориентация на качество), 8 (умение слушать/межличностное понимание), 9 (способность регулирования конфликтов).

По итогам оценки выяснилось, что продавцы имеют достаточный уровень знаний и необходимую профессиональную подготовку в области активных продаж мебели, фурнитуры и аксессуаров. В ходе выполнения оценочных заданий работники продемонстрировали хорошее знание ассортимента, умение правильно презентовать товары в зале и т. д.

При этом отмечено недостаточное знание техники активных продаж, методов выявления потребностей покупателей, их обслуживания, не- соблюдение правил разрешения конфликта, демонстрировали низкую клиентоориентированность и лояльность к клиентам магазина. В целом у продавцов был выявлен недостаточный уровень развития коммуникативных компетенций.

Текущий профиль 2

Текущий профиль 1

Идеальный профиль

Рисунок 5. Модель профессиональных компетенций продавца

Расхождение в профилях компетенций продавцов в зале относительно идеального составило от 20 до 50%, т. е. «важные» и «критичные» компетенции у продавцов не выражены в должной степени.

С учетом выявленных проблем в области профессиональной подготовки торгового персонала, можно рекомендовать руководству ООО «Мебель+» протестировать других сотрудников и на основе полученных результатов уточнить состав программы формирование надлежащих компетенций посредством тренинга, развивающего коммуникативные навыки, в том числе технологию разрешения конфликтов. По завершении обучения рекомендуется вновь провести экспресс-диагностику, чтобы сравнить новые и старые профили компетенций и определить эффективность проведенного тренинга персонала.

Для повышения качества клиентооринтированных качеств и компетенций, требующих коррекции, предлагается в содержание программы тренинга включать блоки:

• Развитие коммуникативной компетентности продавцов;
• Конкретные техники продажи мебели;
• Закрепление полученных знаний  и приобретение новых навыков работы.

На первом этапе дается блок теоретической информации о психологических основах коммуникации. На основе полученных знаний участникам тренинга предлагается выполнить ряд упражнений на составление торгового предложения товара, а также на развитие навыков деловой коммуникабельности.

Второй этап тренинга предполагает знакомство с конкретными техниками продаж мебели на различных этапах взаимодействия между продавцом и покупателем. Теоретическая часть данной части тренинга закрепляется практическими упражнениями и ролевыми играми, моделирующими реальные ситуации и этапы взаимодействия с покупателем.

Следует рассмотреть порядок действий продавца с момента установления контакта с покупателем, сделать акцент на типовых ошибках, ведущих к срыву торговой сделки, детально проработать техники установления контакта с покупателем; техники взаимодействия с покупателем (активное слушание, вопрос-ответный диалог); техники продаж мебели, связанные со снятием возражений клиента и ведением его к результату; техники завершения сделки.

На последнем этапе тренинга подводятся итоги и выполняется ряд специальных упражнений, позволяющих закрепить полученную информацию и еще раз отработать полученные навыки.

Для оценки после тренингового эффекта предлагается использовать метод сравнений объемов продаж после завершения тренинга: спустя один, два и три месяца с замером следующих показателей:

- коэффициент роста количества (фактов) личных продаж, в %;

- коэффициент роста сумм по выписанным продавцом чекам, %

Такой подход позволит оценить эффект от тренинга в динамике.

3.2. Уточнение мотивационной программы в части оплаты труда

С учетом полученных результатов оценки удовлетворенности персонала оплатой труда в ООО «Мебель+» предлагаются для реализации следующие принципы мотивации труда:

- информированность всего персонала о принципах компенсационной политики;

- компенсационная политика должна быть формализованной;

- необходимо постоянное развитие компенсационной политики. Следует регулярно вносить уточнения и изменения, не производить отдельные выплаты в разрез с утвержденной политикой.

- предлагается использовать только объективные процедуры при определении размеров выплат и надбавок;

- предлагается проводить ежеквартальный мониторинг эффективности компенсаций. Основной оценкой эффективности мотивационной политики является результат деятельности организации. Эффективность компенсационной политики предлагается оценивать по показателям производительности труда, чистой прибыли в расчете на одного сотрудника. Положительная динамика свидетельствует о правильности решений в области компенсационной политики предприятия.

- проводить ежеквартальный мониторинг рынка труда, что позволит осуществлять своевременную индексацию заработной платы, что является фактором стабильности численности и состава кадров организации, позволит снизить затраты организации на подбор, адаптацию и обучение нового персонала.

Также рекомендуется внедрить единовременные дополнительные выплаты (ко дню рождения, юбилею, к праздникам, по случаю рождения ребенка).

Предлагается сохранение действующей структуры заработной платы из двух частей: постоянная (базовая) и переменная часть заработной платы.

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией сотруднику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Выплата переменной часть оплаты труда персоналу может быть произведена за конкретный период работы (по итогам квартала, полугодия, года либо по итогам выполнения какой-либо конкретной работы – завершения того или иного проекта и т.д.).

Переменную часть оплаты труда предлагается выплачивать всем работникам одновременно с выплатой постоянной части оплаты труда.

Работникам организации, уволенным по собственному желанию, по сокращению штатов, в связи с переходом на другую работу и иным основаниям, не связанным с причинением ущерба предприятию или нарушением дисциплины труда, переменная часть оплаты труда выплачивать с учетом их трудового вклада и фактически отработанного времени.

Предлагается в постоянную часть заработной платы включить базовый оклад, определяемый в соответствии с уровнем принятия решения и сложности работы, а также персональной надбавки и надбавок за условия труда. Базовый оклад должен определяться категорией должности работника с учетом уровня квалификации, опыта, знаний, умений, навыков и объема ответственности, связанной с выполнением должностных обязанностей. Размеры оклада для каждой категории должностей закрепляются штатным расписанием организации, утвержденным Директором.

В надбавку за условия труда предлагается включить специальные доплаты за особые условия труда, а именно за разъездной характер труда категории менеджеров-консультантов. Надбавка за особые условия труда может достигать 10-30% от базового оклада при учете ненормируемого рабочего дня.

Предлагается внедрение надбавки за стаж работы в ООО «Мебель+», которая рассчитывается как процент от величины базового оклада, которая автоматически добавляется к сумме основной зарплаты после каждого года непрерывной работы в организации. Расчет предлагается производить согласно платежной матрице (Таблица 6).

Таблица 6

Платежная матрица расчета надбавки за выслугу лет

Количество полных лет работы в организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Величина % надбавки	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Также предлагается внедрение надбавки за наставничество. В период адаптации в должности вновь принятым на работу сотрудникам в ООО «Мебель+» назначается наставник из числа опытных сотрудников (со стажем работы в организации более 3 лет). Надбавки за наставничество предлагается назначать на основании заявления непосредственного руководителя сотрудника-наставника. Размер надбавки до 20% к базовому должностному окладу на период наставничества на срок до 3 месяцев должен утверждаться приказом Директора.

Переменная часть заработной платы должна выплачиваться в зависимости от результата деятельности как персонала, так и в целом ООО «Мебель+». Переменную часть заработной платы сотрудников основных подразделений организации предлагается составлять из премиальных выплат, размер которых зависит от процента выполнения ключевых показателей сотрудника в отчетном периоде и с учетом степени участия сотрудника в итогах деятельности подразделения, в котором он работает.

Премиальные выплаты предлагается осуществлять один раз в квартал, по итогам работы за отчетный квартал. Итоги работы должны подводиться в течение недели после завершения квартала. Выплаты осуществляются не позднее двух недель после окончания квартала.

Предлагается внедрить Положение о дополнительном поощрении работников. Это Положение определяет порядок и условия дополнительного материального поощрения работников организации. Положение имеет цель повышение мотивации к труду работников, обеспечение их материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда, выполнении плановых заданий, к совершенствованию процессов продаж.

Как было отмечено, премирование по результатам труда является правом, но не обязанностью администрации и зависит от эффективной трудовой деятельности работников, финансового состояния организации.

В соответствии с Положением о дополнительном поощрении работников премия будет выплачиваться ежеквартально и включается в себестоимость продукции (работ, услуг).

Премирование осуществляется на основе оценки руководством организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнением уставных целей и задач деятельности в текущий период. Право на  премиальные выплаты  имеет сотрудник, не допустивший в отчетном периоде дисциплинарных нарушений.

Под высокими производственными показателями Положения следует понимать:

• для руководства организации – обеспечение всего дела планирования работы, организация и управление деятельностью подразделений по реализации текущих и перспективных целей и стратегических задач, обеспечивающих его эффективную работу;
• для основных служб организации – рост объемов выполненных работ и связанных с ним доходов, снижение расходов при выполнении работ, соблюдение договорной дисциплины, снижение дебиторской задолженности, оказание сервисных услуг в соответствии с принятыми стандартами и нормативами;
• для бухгалтерии – обеспечение кассовой и финансовой дисциплины, ежемесячное определение результатов финансово-хозяйственной деятельности для целей оперативного управления расходами на оказываемые услуги, своевременная сдача достоверной финансовой и налоговой отчетности;
• для иных специалистов и служащих, а также для обслуживающего персонала, выполняющего свои функции – добросовестное выполнение должностных обязанностей, обеспечивающих стабильную работу организации в целом.

Оценка достижения показателей и выполнение условий премирования производится на основе данных бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного учета.

Сумма премиального вознаграждения для каждого подразделения утверждается директором и определяется в виде доли конкретного подразделения в общем объеме валового дохода организации.

Выплаченную работникам организации переменная часть оплаты труда включать в среднюю заработную плату работников в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Цели и ключевые показатели сотрудников коммерческого отдела представлены в таблице 7.

Выполним расчет стоимостной оценки влияния уменьшения затрат за счет снижения уровня текучести кадров по итогам внедрения мероприятий по улучшению организации оплаты труда.

В результате анкетирования, проведенного на предприятии, 10 сотрудников из числа 26-ти опрошенных респондентов не удовлетворены размером своей заработной платы. В связи с чем большинство из неудовлетворенных заработком работников положительно ответили на вопрос возможного ухода с места работы на более привлекательное рабочее место в другой организации. Предлагаемые в работе мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда были изложены респондентам, 8 из 10-ти ранее неудовлетворенных работой сотрудников изъявили желание остаться в организации в случае внедрения предложенных мероприятий.

Таким образом, коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по совершенствованию оплаты труда снизится с 10,3 до 3,4% (К_тек=2/58×100=3,4%).

Представляется возможным рассчитать экономический эффект за счет снижения затрат на привлечение новых кадров взамен ушедших с предприятия.

Таблица 7

Цели и ключевые показатели сотрудников коммерческого отдела

% вознаграждения			0%	20%	50%	60%	Факт	Премия, руб.
Цели	Ключевые показатели	Вес,%	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Плановый уровень	Уровень лидерства
Увеличить долю рынка	Доля объема продаж по новым клиентам, %	30	<4,5	4,5 – 4,9	5,0 – 5,4	5,5	5,0	9000
Увеличить объем продаж	Выручка от реализации (месс.)	30	100 тыс.руб	101-150 тыс. руб.	151-200 тыс. руб.	Более 200 тыс.руб.	200	10800
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль	40	<80 тыс.руб.	80-119 тыс. руб.	120 – 160 тыс. руб.	200 тыс. руб.	200 тыс. руб	14400
Итого:								34200

Эффект от уменьшения текучести кадров (Э_т):

Э_т=ΔЗ_н×Ч_ссч×(К_тек.1-К_тек.2) / Ч_ссч, (1)

где ΔЗ_н – разница в затратах затраты на привлечение нового сотрудника в организацию (базовая величина и прогнозная), руб.;

Ч_ссч – среднесписочная численность персонала организации, чел.;

К_тек.1- коэффициент текучести кадров до внедрения мероприятий;

К_тек.2 - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий.

З_н=З_вр×З_1час (2)

где З_вр – временные затраты на поиск новых работников в организацию, час.;

З_{1 час} – стоимость 1 часа работы менеджера по персоналу, руб.

Временные затраты по поиску новых работников в организации включают в себя:

- согласование вакансии (формулировка требований к кандидатам) – 2 часа на вакансию;

- размещение объявления в СМИ – 1 час на вакансию;

- поиск кандидатов по резюме в сети Интернет, звонки кандидатам по телефону – 1-2 часа в день;

- отбор кандидатов на собеседование – 1 неделя;

- проведение собеседования с кандидатами, принятие решения о выборе претендента на должность – 30-40 мин. на 1 человека;

- дополнительные расходы – 5% от суммы предстоящих затрат.

Средняя заработная плата менеджера по персоналу (специалиста по подбору персонала) по московскому региону составляет 35 тыс. руб., следовательно, средняя стоимость 1 часа работы данного специалиста составит 200 руб./час.

Совокупные затраты на поиск десяти сотрудников взамен решивших уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:

З_{т баз}= 13,5 часа × 1,05 × 10 × 0,069 ×200= 1956,15 руб.

Совокупные затраты на поиск двух сотрудников взамен решивших уволиться по причине неудовлетворенности оплатой труда:

З_{н проект}= 13,5 часа × 1,05 × 2 × 0,069 ×200 = 391,23 руб.

Δ З = 1956,15 – 391,23 = 1564,92 руб.

Э_т= 1564,92 х ×58 ×(10,3 – 3,4) /58 = 626 280 / 58 = 10 797,95 руб.

Таким образом, очевидно, что оценка эффективности, учитывающая снижение уровня текучести кадров в результате внедрения мероприятий по организации системы оплаты труда на предприятии показывает значительное снижение усредненных издержек на поиск персонала.

В данной главе курсовой работы нами предложены конкретные рекомендации в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии. Внедрение компетентностного подхода на основе разработки профиля должностей, использование тренинга, развивающего коммуникативные навыки, в том числе технологию разрешения конфликтов. Предложена доработка мотивационной составляющей в части оплаты труда, внедрение Положения о дополнительном поощрении сотрудников, проведен расчет экономической эффективности рекомендаций за счет снижения текучести кадров и сокращения затрат по поиску новых сотрудников.

Заключение

Современный имидж торгового предприятия, эффективность его деятельности напрямую зависят от качества управления человеческими ресурсами. Объектом исследования в работе является ООО «Мебель+» г.Электросталь. Это торговое предприятие по продаже мебели российских производителей.

Поиск путей совершенствования стратегии развития человеческих ресурсов организации основывался на анализе данных экономической, бухгалтерской и кадровой отчетности предприятия за 2014-2016 гг.

В теоретической части работы рассмотрены основы менеджмента человеческих ресурсов организации, представлен механизм реализации кадровой стратегии. Отмечено, что функциональная кадровая стратегия представляет собой управленческий план работы с персоналом и т.д. и через компетентностный подход к оценке и обучению руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к требованиям рынка.

ООО «Мебель+» - предприятие оптово-розничной торговли мебелью, аксессуарами и фурнитурой. В проведенном анализе финансово-экономических показателей организации отмечена положительная динамика показателей деятельности организации, сделан вывод о ее успешном развитии. Положение организации на рынке мебели достаточно устойчивое, но конкурентная среда сложная. Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2014-2016 гг. и демонстрирует рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

Одним из важнейших факторов усиления конкурентной позиции предприятия можно считать деловую активность торгового персонала. Повышение деловой активности персонала возможно при развитии системы материального стимулирования труда, прежде всего улучшением организации оплаты труда.

В настоящее время в ООО «Мебель+» работает 58 сотрудников. Оплата труда производится в соответствии с «Положение о мотивации и стимулировании сотрудников», документ веден в 2012 г. и с тех пор остается неизменным. Сделан вывод, что действующая редакция «Положения» содержит элементы неопределенности для персонала по порядку определения размеров премиального стимулирования, закрепляет долгосрочную отсрочку сроков премиальных выплат, является фактором роста трудовой пассивности торгового персонала и роста текучести кадров в связи с неудовлетворенностью системой оплаты труда.

Для улучшения конкурентоспособности организации необходимо повышение качества человеческих ресурсов организации.

В работе проведен анализ персонала по количеству, уровню образования, отмечен рост текучести кадров, необходимость в повышении уровня образования персонала.

В ходе анализа результатов анкетирования сотрудников отдела оптовых и розничных продаж были выявлены следующие проблемы, связанные с системой мотивации и стимулирования. Основное: сотрудники не удовлетворены уровнем и порядком оплаты труда, поэтому построение системы материального стимулирования следует усилить новыми решениями по организации оплаты труда с четкой постановкой целей и задач по оценке качества человеческих ресурсов.

В качестве предложений по совершенствованию управления в области человеческих ресурсов в целях повышения профессиональной компетентности и деловой активности торгового персонала отдела оптовых и розничных продаж предложен комплекс мер:

- разработка классификатора должностей по степени ценности каждого из них для организации;

- разработка и внедрение профилей должностей с учетом специфики деятельности торгового персонала оптовых и розничных продаж;

-разработка и внедрение усовершенствованной системы денежного вознаграждения с внедрением системы льгот в организации.

Выполнено тестирование предложенной модели профессиональных компетенций. Выявлено недостаточное знание техники активных продаж, недостаточный уровень развития коммуникативных компетенций. Предложена структурная программа тренинга персонала, направленная на формирование данных компетенций.

Разработаны профили должностей. Уточнены критерии оценки эффективности труда персонала. Величина экономического эффекта от снижения текучести кадров по прогнозу составит 10 797,95 руб. в месяц.

Сделан общий вывод, что при внедрении предложенных рекомендаций, включающих систему профильной компетентностной оценки персонала и уточнения постоянной и переменной части оплаты труда торгового персонала, можно ожидать снижение текучести кадров, повышение производительности труда, рост профессионального мастерства сотрудников организации, обеспечение конкурентного преимущества компании, а самое главное, увеличение прибыли организации.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.07.2017 с изменениями, вступившими в силу с 01.10.2017) Cправочно-правовая система Консультант-Плюс. Режим доступа :URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения 30.10.2017)
2. Агашкова А.С. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. / Режим доступа: URL: http://www.km.ru/ (Дата обращения 30.10.2017)
3. Аксенова О.А. Методы и процедуры диагностики потребностей в обучении и развитии человеческих ресурсов организации. // Режим доступа: URL: ntv.spbstu.ru/fulltext (Дата обращения 02.11.2017)
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Изд-. 2-е доп.Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2013. – 122 с. 
5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Эл. учебник. // Режим доступа: URL: http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Staff1/ (Дата обращения 02.11.2017)
6. Воробьев А. Д., Жданов С. Б., Кузьмина Ю. А. Стратегическое управление персоналом. // Режим доступа: URL: http://www.top-personal.ru/ (Дата обращения 02.11.2017)
7. Володина Н. Модель компетенций – это не сложно. // Режим доступа: URL: http://www.kadry.ru/articles/ (Дата обращения 02.11.2017)
8. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами. Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с.
9. Запорожская Ю.В. К вопросу управления человеческими ресурсами. Сборник материалов научно-исследовательской работы студентов и аспирантов СГГА // Режим доступа: URL: http://lib.ssga.ru/fulltext/ (Дата обращения 02.11.2017)
10. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. // Режим доступа: URL: http://www.ecsocman.edu.ru/ (Дата обращения 05.11.2017)
11. Иванова С.  Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.– 215 с.
12. Ивановская Л.Н. Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия. // Режим доступа: URL: http://www.hr-portal.ru/article/ (Дата обращения 01.11.2017)
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.-267с.
14. Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг. Менеджмент. 14-е изд. Питер: 2014. – 800 с.
15. Клименко А.И. Человеческие ресурсы. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Chelovecheskie-resursy.php (Дата обращения 30.10.2017)
16. Кузьмина Н.П. Пример проекта обучения торгового персонала. Статья http://www.training-institute.ru (Дата обращения 01.11.2017)
17. Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Изд.4-е перер. М.: Инфра-М, 2013 г. – 307 с.
18. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 450 с.
19. Материалы для кадровика. // Режим доступа: URL: http://www.hr-portal.ru/tool/ (Дата обращения 05.11.2017)
20. Машкова A.C. Компетентностный подход в оценке и обучении персонала. // Режим доступа: URL: elar.urfu.ru/handle/ (Дата обращения 01.11.2017)
21. Наумов К.В. Методология разработки программы обучения и развития персонала. // Режим доступа: URL: http://www.cfin.ru/management/ (Дата обращения 01.11.2017)
22. Папонова, Н. Е. Обучение персонала компании : практ. пособие / Н. Е. Папонова. – М. : Финпресс, 2013. – 176 с.
23. Романенко А.М. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами.Режим доступа : URL: http://www.menpoper.ru/index/ (Дата обращения 01.11.2017)
24. Россол С. Оплата труда торгового персонала розничной компании. – "Кадровик. Трудовое право для кадровика" – 2013, № 6, С.23-29
25. Солдатов В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами // Режим доступа: URL: dis.ru/library (Дата обращения 01.11.17)
26. Солдатов В.В. Как перестроить управление кадровыми ресурсами к условиям конкурентной экономической среды. // Режим доступа: URL: http://www.vsoldatov.com/ (Дата обращения 05.11.2017)
27. Сотникова Т. Зарплата для «продажников»: Статья / Справочник по управлению персоналом// Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/303/7801 (Дата обращения 01.11.2017)
28. Трофимов И.В. Аудит человеческих ресурсов как инструмент кадрового менеджмента // Российское предпринимательство. – 2012. – № 8 (206). – С. 89-94.
29. Управление персоналом: учебник под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 250с.
30. Человеческие ресурсы. Материалы сайта Центр управления финансами. // Режим доступа: URL: http://center-yf.ru/ (Дата обращения 05.11.2017)
31. Юркова Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия
    Электронные учебник. // Режим доступа: URL: http://www.aup.ru/ (Дата обращения 30.10.2017)