Менеджмент человеческих ресурсов(Сущность, эволюция, цели и принципы менеджмента человеческих ресурсов предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. При этом в условиях инновационного развития возрастает роль организации творческого труда на предприятии.

Кроме того, введение экономических санкций и развитие кризисных явлений в отечественной экономике обостряет проблемы построения и использования эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов. Удержание квалифицированных сотрудников становится одной из ключевых задач кадрового менеджмента на этапе кризиса.

В такой ситуации особое значение приобретает эффективная организация системы менеджмента человеческих ресурсов, обобщающая и реализующая обширный диапазон вопросов, связанных с трудовой деятельностью человека и в большой степени учитывающая личностный фактор в управлении.

В связи с вышеизложенным изучение вопросов формирования системы менеджмента человеческих ресурсов на современном предприятии является весьма актуальным и практически значимым.

Предметом исследования в работе является процесс совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов современного коммерческого предприятия.

Объектом исследования является система менеджмента человеческих ресурсов общества с ограниченной ответственностью «Каравай» (ООО «Каравай»), функционирующего в хлебопекарной отрасли.

Цель работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай».

В процессе достижения заявленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов современного коммерческого предприятия;
• проанализировать динамику результатов деятельности ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.;
• провести оценку динамики состава и структуры персонала предприятия;
• исследовать действующую систему менеджмента человеческих ресурсов на предприятии;
• определить эффективность менеджмента человеческих ресурсов на предприятии;
• дать рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии;
• оценить эффективность реализации рекомендованных мероприятий.

В работе для достижения сущности рассматриваемой проблемы использовались различные методы научных исследований: абстрактно-логический, монографический, сравнительный, структурный анализ и синтез и другие.

В качестве источников информации при проведении данного исследования использовались законодательные и нормативные акты, теоретические разработки зарубежных и отечественных авторов, материалы периодической печати по теме исследования.

Для характеристики производственно-финансовой деятельности ООО «Каравай» и анализа системы менеджмента человеческих ресурсов использовались данные бухгалтерской отчетности предприятия, кадровая документация предприятия.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность, эволюция, цели и принципы менеджмента человеческих ресурсов предприятия

Экономический потенциал отдельного предприятия во многом характеризуется количеством и составом человеческих ресурсов. Формирование численности и состава работников играет важную роль в успешной деятельности предприятий, в приобретении ими заслуженного авторитета. Последнее обстоятельство оказывает прямое влияние на конкурентную борьбу за покупателя

Под человеческими ресурсами (персоналом) понимается совокупность лиц, связанных с непосредственным функционированием организации и состоящих с ней в трудовых отношениях на основании трудовых договоров и работающих в ней на постоянной основе [18, с. 13].

Для эффективного использования человеческих ресурсов как фактора конкурентного преимущества предприятия необходима современная, отвечающая требованиям рыночной экономики, система менеджмента человеческих ресурсов - совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. При этом в современных условиях высокой конкуренции системе менеджмента человеческих ресурсов придается особо важное значение [15, с. 34].

На начальном этапе своего развития термин «управление персоналом» (personnel management) использовался для описания функции управления коммерческими организациями, обеспечивающей привлечение, развитие, обучение, карьерный рост, обеспечение безопасности и увольнение персонала. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились этапы развития управленческих концепций, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Эволюция концепции менеджмента человеческих ресурсов

Года	Концепция	Суть концепции
20-40-е г. ХХ в.	Управление кадрами	Работник - часть трудовой функции, «живая» машина
50-70-е г. ХХ в.	Управление персоналом	Работник - элемент трудовых отношений, личность
80-90-е г. ХХ в.	Управление человеческими ресурсами	Работник - ключевой стратегический ресурс организации
ХI в.	Гуманистическая концепция	Организация для работника, а не наоборот

В современном представлении сущностной характеристикой системы менеджмента человеческих ресурсов является отношение к персоналу организации как конкурентному преимуществу, требующего постоянного развития и мотивации к эффективной трудовой деятельности для достижения индивидуальных целей сотрудников и решения стратегических задач организации [8, с. 26].

Более детально содержание менеджмента человеческих ресурсов раскрывается в его функциях:

• организационной - планирование источников комплектования кадров, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.д.
• социально-экономической - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала
• воспроизводственной - обеспечивающей создание учебно-материальной базы и развитие персонала [2, с. 51].

Мировой и отечественный опыт кадровой работы приводит к следующей формулировке глобальной цели менеджмента человеческих ресурсов: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации.

Глобальная цель менеджмента человеческих ресурсов может быть детализирована по уровням.

Цель первого уровня заключается в обеспечении организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Достижение целей второго уровня направлено на:

• разработку стратегических направлений менеджмента человеческих ресурсов с использованием современных технологий;
• обеспечения прогнозирования и перспективного планирования кадров;
• построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения.

Цели третьего уровня состоят в:

• анализе требований новых технологий к специалистам, рабочим местам;
• разработке перечня новых специальностей, должностей;
• анализе динамики развития персонала;
• анализе индивидуальных планов развития персонала;
• планировании персонала и его карьеры;
• анализе трудовых процессов;
• анализе качества жизни;
• планировании социального развития.

Отличительной особенностью целей системы управления персонала является необходимость учета не только целей организации, но и индивидуальных целей сотрудников [10, с. 58].

Процесс менеджмента человеческих ресурсов предприятия базируется на следующих основных принципах:

1. подчинение системы менеджмента человеческих ресурсов общей стратегии развития предприятия;
2. целевая направленность системы менеджмента человеческих ресурсов - стабилизация трудового коллектива предприятия;
3. активное использование профессиональных навыков и умений сотрудников в совмещении профессий с учетом индивидуальных особенностей работника;
4. конкурсный набор работников на основе выбора наиболее обучаемых, устремленных к индивидуальному росту сотрудников;
5. активное использование материальных и моральных средств мотивации персонала;
6. соответствие системы менеджмента человеческих ресурсов требования законодательства в сфере труда [27, с. 51].

Таким образом, эволюция современной системы менеджмента человеческих ресурсов порождает новый тип управления трудом, опирающийся на равноправных, партнерских взаимосвязях работодателей и наемных рабочих, охватывает не только этап использования рабочей силы с целью получения экономических выгод для собственника средств производства, но и непосредственно касается формирования и развития потенциала работников.

1.2. Модели и факторы формирования системы менеджмента
человеческих ресурсов современного предприятия

В теории менеджмента человеческих ресурсов существует несколько моделей построения данной подсистемы, в числе которых выделяют экономическую, организационную и гуманистическую.

Экономическая модель рассматривает организацию как комплекс мероприятий, направленных преимущественно на техническую, а не управленческую подготовку сотрудников. В сущности, организация в рамках этой модели функционирует по определенному алгоритму, что обеспечивает надежность ее структуры. Основателем экономической модели менеджмента человеческих ресурсов является американский учёный Ф. Тейлор, его исследования положили начало изучению менеджмента человеческих ресурсов. Необходимо также отметить, что именно данная модель стала катализатором для формирования концепции использования трудовых ресурсов.

Органическая модель обозначила нетрадиционные направления организации и оплаты труда, тем самым обозначив новые возможности менеджмента человеческих ресурсов. Вместе с тем эволюционировали и взгляды на организацию. Теперь она уже воспринималась не как механизм, а как живая система, которая метафорически отождествлялась с человеком. Общим между этими категориями называли основные стадии развития, которые проходит и человек, и организация: рождение, взросление, старение и смерть.

Проводя аналогию экономического и органического подходов, следует отметить, что отождествление организации с человеком позволило иначе взглянуть на управление персоналом, нежели при отождествлении организации лишь с алгоритмированным механизмом.

В рамках гуманистической модели менеджмента человеческих ресурсов организация понимается как культурный феномен, который на самом предприятии проявляется посредством организационной культуры. При этом отмечается очевидная взаимосвязь культурного контекста и менеджмента персоналом. Отсюда следует, что гуманистическая модель делает основной акцент на человеческой стороне организации, мало затронутой другими моделями управления.

В рамках данной модели нашли свое развитие два подхода к управлению персоналом: групповой и подход с точки зрения персонал как человеческого капитала - менеджмент человеческого капитала.

Групповой подход к управлению персоналом базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе.

В рамках менеджмента человеческого капитала работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческий капитал предполагает индивидуальный подход к каждому работнику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированных кадров и отказ от стереотипа, что персонал не требует дополнительных затрат.

Таким образом, каждая из моделей обладает своей позитивной ролью в формировании и развитии теории менеджмента человеческих ресурсов. Можно отметить: в рамках данной классификации к управлению возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это, прежде всего, изменение ценностей, лежащих в основе деятельности людей [28, с. 38].

На российских предприятиях в настоящее время применяются различные модели менеджмента человеческих ресурсов в чистом виде или комбинированно, с учётом национальных особенностей нашей экономики, однако единого подхода к управлению персоналом не наблюдается.

Каждое предприятие само для себя выбирает такую модель менеджмента человеческих ресурсов, которая будет учитывать качества рабочей среды, которые характерны данному предприятию. Для успешного решения этой задачи на предприятии важно использовать определенную модель менеджмента человеческих ресурсов или комплексно применять различные существующие модели [25, с. 556].

При формировании системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо принимать во внимание как внешние, так и внутренние факторы (таблица 2), влияющие на работу организации (их состояние на данный момент и прогнозы изменения) [29, с. 76].

Чтобы система менеджмента человеческих ресурсов соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям.

Во-первых, должна быть тесная связь системы менеджмента человеческих ресурсов со стратегическими и тактическими целями организации.

Таблица 2

Внешние и внутренние факторы, учитываемые при формирования системы менеджмента человеческих ресурсов

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Стабильность в сфере экономики и политических факторов и законов, создающих атмосферу для работы предприятий.	1.Стратегия продвижения организации.
2. Вероятные скачки спроса на товары или услуги организации, а также повышение конкурентности.	2. Особенность работы организации, специфика технологий и форма управления.
3. Конъюнктура рынка труда (уровень квалификации специалистов областного рынка, степень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда и др.).	3. Экономическое состояние организации, ее капитал и уровень затрат на персонал.
4. Уровень воздействия профсоюзов на работу организаций.	4. Количественная и качественная оценка рабочих мест.
5. Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области.	5. Кадровый потенциал организации (количественная и качественная оценка работников, половозрастная структура работающего персонала).
6. Качества принимаемых сотрудников в том регионе, где осуществляет деятельность организация (отношение кадров к работе, рабочему распорядку и т.д.).	6. Качества обособленные культуре предприятия (коллектив, где «трудоголизм» является нормой, а работникам у которых семья считается первоочередной ценностью, будет сложно «прижиться»).

Во-вторых, необходим охват системой менеджмента человеческих ресурсов основных направлений работы с персоналом. Необходима также тесная взаимосвязь элементов системы менеджмента человеческих ресурсов между собой и общей идеологией предприятия.

Третьим требованием к современной системе менеджмента человеческих ресурсов является возможность и необходимость корректирования методы работы с персоналом в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. При этом требуется неизменность основных принципов кадровой работы с персоналом.

В-четвертых, мероприятия по управлению персоналом должны быть экономически обоснованными, разработка и проведение которых должны основываться на реальных финансовых ресурсах организации [30, с. 43].

Таким образом, подвод итог изучению теоретических основ менеджмента человеческих ресурсов современного предприятия можно делать следующие выводы.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента в связи с тем, что человек в организации был и остается основной производительной и творческой силой, несмотря на то, что зачастую гораздо больше внимания уделяется вопросам механизации и автоматизации производства и другим аспектам развития техники и технологии.

Основная цель менеджмента человеческих ресурсов - это обеспечение рационального и качественного формирования, развития и освоения человеческих ресурсов, необходимое для того, чтобы усилить свои позиции на рынке, то есть быть более конкурентоспособным, а также повысить экономическую эффективность компании. В настоящее время в развитии экономики большинства стран наиболее существенными считаются проблемы в сфере работы с персоналом.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Каравай» (ООО «Каравай») учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ. Реквизиты Общества представлены в таблице 3.

1. Таблица 3

Реквизиты ООО «Каравай»

Наименование реквизита	Содержание реквизита
Полное название	Общество с ограниченной ответственностью «Каравай»
Краткое название	ООО «Каравай»
Юридический адрес	143909, обл. Московская, г. Балашиха, ул. Звездная, 7
ОГРН	1075050003940
ИНН	5050064545
КПП	505001001
ОКПО	81635281
ОКАТО	46204501000
ОКТМО	45378000000
ОКОГУ	4210014
Регистрационный номер в ПФР	087106040957
Регистрационный номер в ФСС	772104440677211
Дата регистрации	27 июня 2007 года
Регистратор	Межрайонная инспекция ФНС России №16 по Московской области
Основной вид деятельности	15.2. Производство хлеба и мучных кондитерских изделий длительного хранения

Приоритетными направлениями деятельности ООО «Каравай» являются производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий длительного хранения.

В настоящее время ООО «Каравай» - высокотехнологичное и динамично развивающееся предприятие по производству хлебобулочных и кондитерских изделий.

Современное оборудование ведущих европейских и российских фирм, использование инноваций и многолетний опыт работы позволяют ежедневно выпускать 5 тонн продукции более 25 наименований: традиционные хлеба и батоны, функциональные хлебобулочные изделия с полезными добавками, сдобные, кондитерские и бараночно-сухарные изделия, замороженные полуфабрикаты. Постоянно идет разработка и создание новых видов хлебобулочных изделий и кондитерской продукции.

В производстве используются натуральные ингредиенты. В производственном процессе не используются химические добавки, позволяющие, например, повысить срок хранения хлеба. Хлеб, производства ООО «Каравай», может храниться лишь небольшое время, однако именно это и является показателем его натуральности.

На предприятии изготавливают хлеб на высокотехнологичном современном оборудовании. Это позволяет сохранить «исконные» традиции русского хлебопечения и соблюсти все современные стандарты качества и безопасности.

В 2010 г. на предприятии установили и запустили новые ротационные печи австрийской компании для выпечки мелкоштучных изделий, всевозможных булочек, сдоб, слоек, ватрушек.

В 2014 г. установили новую линию по выпуску круассанов.

В течение 2016 года на предприятии с целью дальнейшего развития производства были реализованы следующие мероприятия:

• в хлебобулочном цехе установлен резательно - упаковочный автомат фирмы «Hartma» (производительность - 45 батонов в минуту);
• в кондитерском цехе введены в эксплуатацию современные автоматические машины для мойки, обработки и битья куриных яиц;
• вафельное производство оснащено четырьмя автоматизированными линиями австрийской фирмы «Haas»;
• установлены и введены в эксплуатацию чешская линия по упаковке овсяного печенья «VELTEKO» и итальянская линия по розливу бисквитного теста.

Высокое качество продукции ООО «Каравай» зависит от большого количества факторов:

• соблюдение рецептуры и ГОСТов
• использование высококачественного сырья, только от проверенных поставщиков
• квалифицированная команда специалистов.

Вся продукция изготавливается в соответствие с Государственными и отраслевыми стандартами, прошла процедуру гигиенической регистрации в органах Санэпиднадзора, сертифицирована в Ростест на добровольной основе.

Качество поступающего сырья и готовых продуктов тщательно проверяется в производственной лаборатории, аккредитованной в системе Госстандарта РФ. Лаборатория оснащена современным оборудованием.

В 2014 году ООО «Каравай» успешно прошло сертификационный аудит системы менеджмента качества ISO 22000:2005. Эксперты подтвердили, что система пищевой безопасности на производстве полностью соответствует международным стандартам.

Качество продукции ООО «Каравай» отмечено дипломами и грамотами российских и международных выставок и фестивалей, в частности международной выставки продуктов и питания «World Food».

Таким образом, в числе основных конкурентных преимуществ ООО «Каравай» на региональном рынке сбыта:

1. собственное производство в Подмосковье;
2. высокотехнологичное оборудование, внедрение инноваций в производство;
3. натуральное сырье высшего качества;
4. широкий ассортимент хлебобулочных и мучных кондитерских изделий;
5. многоэтапный контроль качества продукции;
6. привлекательные цены для оптовых и розничных покупателей;
7. доставка продукции потребителям собственным транспортом.

Данные для оценки абсолютных и относительных показателей деятельности ООО «Каравай» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 4, информационной базой дл составления которой послужила бухгалтерская отчетность предприятия (Приложения 1,2,3).

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Отклонения
				2015 г / 2014 г		2016 г / 2015 г		2016 г / 2014 г
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Выручка от реализации, тыс.руб.	468948	493631	535577	+24683	105,26	+41946	108,50	+66629	114,21
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	439930	468165	511929	+28235	106,42	+43764	109,35	+71999	116,37
Валовая прибыль, тыс.руб.	29018	25466	23648	-3552	87,76	-1818	92,86	-5370	81,49
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,94	0,95	0,96	+0,01	101,06	0,01	101,05	+0,02	101,92
Стоимость основных средств, тыс.руб.	109283	100087	184070	-9196	91,59	+74787	183,91	+74787	168,43
Фондоотдача, руб.	4,29	4,93	2,91	+0,64	114,92	-2,02	59,03	-1,38	67,83
Фондоемкость, руб	0,23	0,20	0,34	-0,03	86,96	+0,14	170,00	+0,11	147,83
Оборотные средства, тыс.руб.	825772	1125356	709582	+299584	136,28	-415774	63,05	-116190	85,93
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	0,57	0,44	0,75	-0,13	71,19	+0,31	170,45	+0,18	131,58

Как видно из данных таблицы 4, объем реализации продукции в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 14,21%. Себестоимость реализованной продукции в ООО «Каравай» увеличилась на 16,37%. В связи с тем, что темпы роста себестоимости выше темпов роста выручки, валовая прибыль от реализации уменьшилась на 18,51%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов ООО «Каравай» увеличилась на 68,4% в связи с закупкой нового оборудования в 2016 году. В связи с этим фондоотдача снизилась на 32,2%, в то же время фондоемкость увеличилась на 47,8%.

Оборотные средства предприятия за исследуемый период снизились на 14,1%, что привело к увеличению коэффициента оборачиваемости на 31,6%.

Таким образом, динамика представленных показателей позволяет сделать вывод о снижении эффективности и результативности производственной деятельности в ООО «Каравай» в 2016 году в сравнении с 2014 годом.

2.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

В условиях дефицита финансовых ресурсов и усиления конкуренции на современных рынках важное значение для достижения положительных результатов деятельности коммерческого предприятия является наличие и эффективное использование трудовых ресурсов.

Анализ численности и структуры персонала проведен на основании данных приказов о приеме и увольнении, личных карточек сотрудников ООО «Каравай», так как сводные отчеты о движении персонала на предприятии не составляются.

Данные, характеризующие фактическую обеспеченность плановой потребности в персонале ООО «Каравай» по категориям в 2014-2016 гг. отражены в таблице 5.

Таблица 5

Обеспеченность персоналом по категориям ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Наименование категории	2014 г		2015 г		2016 г
	план	факт	план	факт	план	факт
Рабочие - всего	90	90	91	91	87	87
в том числе: Основные рабочие	75	75	75	75	75	75
Вспомогательные рабочие	15	15	16	16	12	12
Управленческий персонал, всего	40	40	33	33	34	34
в том числе: Руководители	6	6	6	6	5	5
Специалисты	20	20	18	18	22	22
Служащие	14	14	9	9	7	7
Численность всего	130	130	124	124	121	121

Как следует из данных таблицы 5 наибольшую плановую и фактическую численность в составе персонала ООО «Каравай» на протяжении всего анализируемого периода составляют основные рабочие, непосредственно осуществляющие выпуск продукции в производственных цехах предприятия.

Численность вспомогательных рабочих соответствует нормам обслуживания установленного на предприятии оборудования.

Также значительную часть персонала предприятия составляют специалисты, которые осуществляют разработку, руководство и контроль за производственным процессом на предприятии.

Таким образом, предприятие полностью укомплектовано персоналом всех категорий. Плановая потребность в персонале полностью обеспечена его фактическим наличием.

Данные для анализа возрастного состава работников ООО «Каравай» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Динамика возрастного состава работников ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Возраст сотрудников	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г	2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г
1	2	3	4	5	6	7	8
18-20 лет	10	8	7	-2	-1	-20,0	-12,5
21-25 лет	24	26	27	+2	+1	+8,3	+3,8

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6	7	8
26-30 лет	31	23	22	-7	-1	-25,8	-4,3
31-35 лет	18	20	24	+2	+4	+11,1	+20,0
36-40 лет	11	9	6	-2	-3	-18,2	-8,0
41-45 лет	21	25	23	+4	-2	+19,0	-8,0
Свыше 45 лет	15	13	12	-2	-1	-13,3	-7,7
Итого	130	124	121	-6	-3	-4,6	-2,4

Как следует из данных таблицы 6, сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет составляют более 70% общей численности персонала на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, персонал предприятия молодой, а для молодых сотрудников большое значение имеет возможность карьерного роста. Поэтому руководство ООО «Каравай» значительное внимание уделяется повышению квалификации своих сотрудников.

Сведения о квалификационном составе рабочих в ООО «Каравай» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика квалификационного состава рабочих в ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Тарифный разряд	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г	2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г
1 тарифный разряд	10	10	6	0	-4	0	-40,0
2 тарифный разряд	18	19	15	+1	-4	+5,6	-21,1
3 тарифный разряд	29	29	29	0	0	0	0
4 тарифный разряд	22	22	24	0	+2	0	+9,1
5 тарифный разряд	11	11	13	0	+2	0	+18,2
Всего	90	91	87	+1	-5	+1,1	-4,4

Как следует из данных таблицы 7, квалификация рабочих в ООО «Каравай» за анализируемый период повысилась. В настоящее время в ООО «Каравай» преобладают рабочие с высокой квалификацией: удельный вес рабочих с высокими тарифными разрядами на конец 2016 года составляет 75,86% от общей численности промышленно-производственного персонала.

Таким образом, персонал ООО «Каравай» высококвалифицированный, способный обслуживать современное оборудование. Как положительный факт следует отметить рост квалификации рабочих предприятия за анализируемый период.

Далее проведем оценку уровня образования административно-управленческого персонала. Данные для анализа представлены в таблице 8.

Таблица 8

Динамика структуры административно-управленческого персонала по уровню образования в ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Уровень образования	2014 г	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г	2015 г к 2014 г	2016 г к 2015 г
Высшее	10	10	11	0	+1	0	+10,0
Неоконченное высшее	9	9	7	0	-2	0	-22,2
Среднетехническое	12	7	10	-5	+3	-41,7	+42,9
Среднеспециальное	9	7	6	-2	-1	-22,2	-14,3
Всего	40	33	34	-7	+1	-17,5	+3,0

Как следует из данных таблицы 8, уровень квалификации административно-управленческого персонала предприятия в исследуемом периоде 2014-2016 гг. также имеет тенденцию к росту, о чем свидетельствует рост численности сотрудников с высшим образованием.

Таким образом, предприятие обладает достаточным трудовым потенциалом для укрепления своих конкурентных позиций на региональном рынке. Персонал предприятия обладает высокой квалификацией и образованием, способный обслуживать современное оборудование и осуществлять грамотное руководство. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 25-40 лет. Такие работники обычно легче обучаемы, более инициативны, амбициозны в своей трудовой деятельности, нацелены на карьерный рост. Однако работа с данной категорией персонала сопровождается определенными особенностями и трудностями, обусловленными тем, что взгляды молодых сотрудников могут меняться, что может послужить толчком к смене образа жизни и места работы.

2.3. Анализ и оценка эффективности действующей системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

В настоящее время кадровая работа в ООО «Каравай» осуществляется силами сотрудников отдела кадров.

Внутренним документом, регламентирующим функционирование данной структуры в ООО «Каравай», является Положение об отделе кадров (Приложение 4).

Взаимоотношения администрации и работников ООО «Каравай», их права и обязанности регламентированы на предприятии Правилами внутреннего распорядка (Приложение 5). Кадровая политика на предприятии документально не оформлена.

Начальной ступенью процесса кадрового управления является планирование потребности в персонале. Однако в ООО «Каравай» кадровое планирование не осуществляется. Набор персонала проводят при возникновении вакансии. Возможное высвобождение работников в связи с увольнением, выходом на пенсию не учитывается.

Для адаптации новых работников в ООО «Каравай» вновь принятый сотрудник знакомится со своими трудовыми обязанностями в соответствии с должностной инструкцией и Правилами трудового распорядка. Других мероприятий по адаптации персонала в ООО «Каравай» не осуществляются.

С целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям и определения потребности в повышении квалификации в ООО «Каравай» один раз в три года проводится аттестация сотрудников на основании Положения об аттестации (Приложение 6). Положение об аттестации утверждено руководителем ООО «Каравай». С данным положением ознакомлены под роспись все работающие сотрудники, а также вновь принимаемые на работу.

Для начала руководитель организации принимает решение о проведении аттестации и оформляет соответствующий приказ (Приложение 7). Аттестация сотрудников ООО «Каравай» проводится с использованием письменного тестирования.

Результаты аттестации сотрудников в ООО «Каравай» оформляются с использованием аттестационного листа (Приложение 8). В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись знакомят сотрудника. Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника ООО «Каравай», прошедшего аттестацию.

Средства и методы внутрикорпоративного обучения в ООО «Каравай» не используются.

Основным фактором мотивации работников предприятия является заработная плата.

В соответствии с Положение об оплате труда (Приложение 9) в ООО «Каравай» применяют тарифную систему оплаты труда, ее повременно-премиальную форму.

Сотрудникам ООО «Каравай» заработная плата исчисляется исходя из часовой, дневной тарифной ставки или установленного оклада и фактически отработанного времени.

Порядок премирования сотрудников ООО «Каравай» установлен в Положении об оплате труда. Отдельного положения о премировании на предприятии нет.

Фонд премирования работников подразделения рассчитывается как разница между утвержденным месячным фондом заработной платы, скорректированным в зависимости от темпов роста (снижения) фактической производительности труда против базового уровня, и суммой выплат, начисленных в соответствии с Положением об оплате труда ООО «Каравай».

Таким образом, основными работами по управлению персоналом в ООО «Каравай» является кадровый учет, аттестация и мотивация персонала.

Оценить эффективность действующей системы менеджмента человеческих ресурсов можно с помощью показателей эффективности использования трудовых ресурсов, а именно производительности труда. Данные для анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9

Динамика производительности труда в ООО «Каравай» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	2015 к 2014 гг.		2016 к 2015 гг.		2016 к 2014 гг.
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Выручка от реализации, тыс. руб.	468948	493631	535577	+24683	105,26	+41946	108,50	+66629	114,21
Численность - всего, чел	130	124	121	-6	95,38	-3	97,58	-9	93,08
В том числе рабочих, чел	90	91	87	+1	101,11	-4	95,60	-3	96,67
Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	3607,29	3980,90	4426,26	+373,61	110,36	+445,36	111,19	+818,97	122,70
Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб.	5210,53	5424,52	6156,06	+213,99	104,11	+731,54	113,49	+945,53	118,15
Отработано рабочими занятыми в основном производстве, чел -час	210200	211680	215240	+1480	100,70	+3560	101,68	+5040	102,40
Выработка на 1 чел-час, тыс.руб.	2,23	2,33	2,49	+0,1	104,48	+0,16	111,66	+0,26	111,66

Данные таблицы показывают, что сокращение численности работников и рост выручки за счет внедрения новых прогрессивных технологий обусловили увеличение выработки на 1 работника на 818,97 тыс. руб. и 945,53 тыс. руб. на одного рабочего.

Увеличение количества отработанных работниками основного производства предприятия на 5040 человеко-часов свидетельствует об улучшении организации труда, повышении трудовой дисциплины, снижении заболеваемости и травматизма на производстве.

Увеличение выработки на 1 отработанный в производстве человеко-час на 260 руб. свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Каравай».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что действующая система менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай» обеспечивает эффективное использование трудовых ресурсов предприятия.

Однако ее нельзя признать удовлетворительной, соответствующей современным рыночным реалиям. Кадровая работа на предприятии заключается в основном в организации кадрового учета, разработке системы материального вознаграждения сотрудников и аттестации персонала. При этом вопросам адаптации новых сотрудников, подготовке и обучению кадров, объективной оценки трудового потенциала сотрудников, планирования их карьерного роста не уделяется должного внимания. Поэтому система менеджмента человеческих ресурсов на предприятии требует совершенствования.

3. Основные направления совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Для стимулирования производительного труда персонала предприятия необходимо активно использовать нематериальные средства мотивирования, что требует разработки системы поощрения сотрудников предприятия.

В ООО «Каравай» целесообразно использовать следующие виды поощрения:

• объявление благодарности;
• награждение почетной грамотой;
• повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Процедуры поощрения должны быть прописаны в локальном нормативном акте - Положении о материальном и моральном поощрении сотрудников, проект которого применительно к условиям деятельности ООО «Каравай» представлен в Приложении 10.

Таким образом, программа нематериального стимулирования персонала предприятия является важным звеном в системе мотивации. Чтобы удержать сотрудников от ухода в конкурирующие организации, которые предлагают за аналогичный вид деятельности большее вознаграждение, необходима грамотно построенная система нематериального стимулирования.

Как показало проведенное исследование персонал ООО «Каравай» молодой, с высокой квалификацией и уровнем образования. Для таких работников весьма важным фактором мотивирования трудовой деятельности является карьерный рост. Однако на предприятии вопросам аттестации и продвижения по службе уделяется незначительное внимание. Поэтому в ООО «Каравай» необходимо систематически проводить оценку персонала с использованием современных методов.

Для регламентации процедур оценки персонала в ООО «Каравай» необходимо разработать Положение об оценке персонала (Приложение 11), в котором необходимо сформулировать цели и задачи оценки, определить методы ее проведения.

Для оценки персонала ООО «Каравай» можно не приглашать внешних специалистов, а воспользоваться разработанными, опробованными на практике и опубликованными в специальной литературы тестами с ключами к анализу их результатов. Это не увеличит стоимость оценочных работ и позволит повысить эффективность системы оценки персонала.

Для проведения оценки персонала в ООО «Каравай» следует использовать современные методы, в числе которых социометрический метод «360 градусов», позволяющий оценить действия и деловые качества сотрудника в реальных рабочих ситуациях, что позволяет использовать метод «360 градусов» как достаточно объективный и надежный инструмент оценки деловых качеств сотрудника.

Этапами проведения оценки «360 градусов» являются:

• Разработка анкеты.
• Определение формы проведения оценочной процедуры.
• Обработка результатов.
• Обратная связь.

Форма проведения оценки - ручная или автоматизированная - зависит от целей процедуры. Целью оценки по методу «360 градусов» для ООО «Каравай» является сбор качественной информации о сотрудниках. Анкету целесообразно составлять на бумажном носителе. Анкеты раздают, заполняют и обрабатывают вручную.

Таким образом, система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация.

Использование современных процедур и методов оценки персонала в ООО «Каравай» позволит определить качество и уровень компетенции работников, выявить, в одних случаях, критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других - скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал.

Осознание компаниями важности обучения персонала составляет основу для последующего формирования внутренней системы обучения, создание которой обеспечивает экономию временных и финансовых ресурсов компании на адаптацию и обучение сотрудников. Использование внутрикорпоративных форм обучения позволяет повысить эффективность менеджмента человеческих ресурсов.

Для осуществления правовой регламентации обучения персонала в ООО «Каравай» необходимо издать локальный нормативный акт - Положение об обучении персонала, проект которого будет разработан в дипломной работе.

Для обучения персонала в ООО «Каравай» необходимо использовать современные методы, такие как shadowing и buddying. Рассмотрим их более подробно.

Обучение по методу shadowing. Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». При принятии решения о повышении в должности или переводе на другой участок работы, сотруднику представляется возможности в течении не менее двух дней побыть «тенью» работника, выполняющего трудовые обязанности на том участке или в этой должности. При этом обучающийся сотрудник сможет значительно быстрее и легче адаптироваться на новом рабочем месте, в новой должности. За счет этого он сможет быстрее достигнуть высоких результатов труда. Такой метод обучения не только минимизирует потенциальные потери организации в период адаптации сотрудника в новой должности, но и способствует более высокому уровню мотивации самого работника.

К тому же применение данного метода способствует повышению эффективности труда того сотрудника, за которым «ходит тень». Понимая, что за его работой пристально наблюдают и фиксируют, сотрудник стремится проявить себя как можно более эффективно. При этом работники получают возможность личного развития, приобретают разносторонний опыт, который поможет им при решении новых задач, возможность работы в слаженном коллективе.

Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Обучение по методу buddying. Buddy переводится как партнер, функции которого выполняет более опытный сотрудник. Данный вид обучения схож по своим методом с наставничеством, однако Buddy не получает материального вознаграждения, в качестве вознаграждения в этом случае можно рассматривать признание его знаний, умений и авторитета в трудовом коллективе. К тому же он может получить информацию от новичка в форме интересных наблюдений, «свежий взгляд» на какую-то проблему. Помимо этого, большинству людей нравится чувствовать свою значимость, а здесь предоставляет возможность почувствовать себя пусть не руководителем, но все же сотрудником, который несколько возвышается над новичком (с позиции опыта, стажа). Это особенно актуально для повышения мотивации сотрудников с плоской организационной структурой.

Новичок при применении данного метода обучения будет более мотивирован, процесс адаптации его и интеграции в компанию пройдет значительно быстрее. Если у новичка есть buddy, он будет чувствовать себя более раскованно, будет задавать вопросы человеку, который специально проводит свое время с ним для того, чтобы на них ответить.

Другими преимуществами данного метода обучения являются:

• возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;
• личностный рост сотрудников;
• командообразование.

Таким образом, обучение сотрудников ООО «Каравай» внутри производства с использованием современных методов обучения будет способствовать поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, корпоративной культуры, командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Таким образом, для совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай» было рекомендовано:

• разработать систему морального поощрения сотрудников;
• создать современную систему оценки персонала;
• активно использовать внутрикорпоративные методы обучения.

Оценка экономической эффективности реализации рекомендованных мероприятий будет проведена в следующем параграфе данной работы.

3.2. Оценка экономической эффективности рекомендованных
мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
человеческих ресурсов на предприятии

Использование мер нематериального стимулирования в управлении персоналом, по опыту передовых предприятий отрасли, приводит к росту производительности труда на 5-7%. В ООО «Каравай» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на совершенствование системы поощрения сотрудников запланирован в размере 5%.

Затраты на осуществление дополнительных мер поощрения сотрудников ООО «Каравай» на 2018 год запланированы в размере 423,5 тыс. руб.

Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитывается по формуле:

Опр = (Пт1 - Пт0) * Чпп, (1)

где Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

Пт0 и Пт1 - производительность труда соответственно до и после проведения мероприятий, тыс. руб.;

Чпп - численность промышленно-производственного персонала, чел.

Рассчитаем дополнительный выпуск продукции в результате применения средств поощрения сотрудников в ООО «Каравай»:

Опр = (4426,26 * 1,05 - 4426,26) * 121 = 26778,873 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного выпуска продукции рассчитывается по формуле:

Спр = Опр * З, (2)

где Спр - себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.;

Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

З - величина затрат на 1 руб. реализованной продукции, руб.

Себестоимость дополнительного выпуска продукции в ООО «Каравай» составит:

Спр = 26778,873 * 0,96 = 25707,718 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного выпуска продукции рассчитывается по формуле:

Ппр = Опр - Спр, (3)

где Ппр - прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

Опр - объем произведенной продукции, тыс. руб.;

Спр - себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного выпуска продукции в ООО «Каравай» составит:

Ппр = 26778,873 - 25707,718 = 1071,155 тыс. руб.

Эффективность проектного мероприятия по управлению персоналом рассчитывается по формуле:

Э = П - З, (4)

где Э - эффективность проектного мероприятия, тыс. руб.

П - прибыль в результате осуществления мероприятия, тыс. руб.

З - затраты на осуществление мероприятия, тыс. руб.

Для ООО «Каравай» эффективность мероприятий по совершенствованию системы нематериального стимулирования работников составит:

Э = 1071,155 - 423,5 = 647,655 тыс. руб.

В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Оценка экономической эффективности совершенствования системы поощрения сотрудников в ООО «Каравай»

Показатели	Факт	Проект	Динамика (+,-)
Выручка от реализации, тыс.руб.	535577	562355,873	+26778,873
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	511929	537636,718	+25707,718
Прибыль, тыс.руб.	23648	24719,155	+1071,155
Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб.		423,5	-
Эффект от мероприятия, тыс. руб.	-	647,655	-

Таким образом, программа нематериального стимулирования персонала предприятия является важным звеном в системе мотивации. Чтобы удержать сотрудников от ухода в конкурирующие организации, которые предлагают за аналогичный вид деятельности большее вознаграждение, необходима грамотно построенная система нематериального стимулирования.

Для оценки эффективности разработанной системы оценки персонала в декабре 2017 года была проведена оценка методом «360 градусов» трудового потенциала работников отдела сбыта ООО «Каравай» (25 человек). Затраты на проверку составили 12,5 тыс. руб.

По результатам оценки были перераспределены функциональные обязанности его сотрудников в соответствии с выявленными способностями: работники, у которых наиболее развиты аналитические способностями были ориентированы на проведение анализа и планирование сбытовой деятельности, а сотрудники с хорошо развитыми коммуникативными способностями сосредоточили свою деятельность на поиске новых покупателей, заключении договоров.

В результате за январь 2018 года были заключены договора с 10 новыми покупателями на общую сумму 2412 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного объема необходимой к производству продукции рассчитаем по формуле (2):

Спр = 2412 * 0,96 = 2315,52 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 2412 - 2315,52 = 96,48 тыс. руб.

Эффект от мероприятия рассчитаем по формуле (4):

Э = 96,48 - 12,5 = 83,98 тыс. руб.

В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 11.

Таблица 11

Оценка экономической эффективности совершенствования системы оценки сотрудников в ООО «Каравай»

Показатели	Факт	Проект	Динамика (+,-)
Выручка от реализации, тыс.руб.	535577	537989	+2412,00
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	511929	514244,52	+2315,52
Прибыль, тыс.руб.	23648	23744,48	+96,48
Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб.		12,5	-
Эффект от мероприятия, тыс. руб.	-	83,98	-

Таким образом, применение современных методов оценки персонала позволит оптимизировать их функциональные обязанности в соответствии с выявленными способностями и увеличить прибыльность ООО «Каравай».

Использование методов и средств корпоративного обучения позволяет повысить квалификацию персонала предприятия и производительность труда, уровень которой по опыту передовых предприятий отрасли возрастает на 3-5%. В ООО «Каравай» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на повышение квалификации персонала запланирован в размере 3%.

Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитаем по формуле (1):

Опр = (4426,26 * 1,03 - 4426,26) * 121 = 16067,324 тыс. руб.

Себестоимость дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (2):

Спр = 16067,324 * 0,96 = 15424,631 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 16067,324 - 15424,631 = 642,693 тыс. руб.

На 2018 год затраты на внутрикорпоративное обучение персонала в ООО «Каравай» запланированы в размере 526,5 тыс. руб. Отсюда эффект от мероприятия, рассчитанный по формуле (4) составит:

Э = 642,693 - 526,5 = 116,193 тыс. руб.

В систематизированном виде проведенные расчеты представлены в таблице 12.

Таблица 12

Оценка экономической эффективности совершенствования методов внутрикорпоративного обучения сотрудников в ООО «Каравай»

Показатели	Факт	Проект	Динамика (+,-)
Выручка от реализации, тыс.руб.	535577	551644,324	+16067,324
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	511929	527353,631	+15424,631
Прибыль, тыс.руб.	23648	24290,693	+642,693
Затраты на проведение мероприятия, тыс. руб.		526,5	-
Эффект от мероприятия, тыс. руб.	-	116,193	-

Таким образом, обучение сотрудников ООО «Каравай» внутри производства с использованием современных методов обучения будет способствовать поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, корпоративной культуры, командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Проведение намеченных организационных мероприятий в ООО «Каравай» позволит снизить текучесть кадров. Снижение текучести кадров в свою очередь позволит сократить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников и обеспечить за счет этого дополнительный выпуск продукции.

Снижение текучести кадров в свою очередь позволит сократить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников.

Так, в 2017 году с предприятия уволилось 8 сотрудников и было принято 5 человек. Так как первый и последний рабочий день сотрудники чаще всего используют для оформления документов, прохождения необходимого инструктажа, знакомства с Правилами внутреннего трудового распорядка, рабочим местом, должностными обязанностями и т.д., в результате данного движения рабочей силы было потеряно 104 человеко-часа (5 + 8) * 8).

Учитывая выработку на 1 человеко-час в ООО «Каравай» в размере 2,49 тыс.руб. за счет ликвидации текучести кадров на предприятии можно увеличить объем выпускаемой продукции на 258,96 тыс. руб.:

Опр = 104 * 2,49 = 258,96 тыс. руб.

Рассчитаем, как это отразится на прибыли предприятия.

Себестоимость дополнительного объема произведенной продукции вычислим по формуле (2):

Спр = 258,96 * 0,96 = 248,602 тыс. руб.

Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):

Ппр = 258,96 - 248,602 = 10,358 тыс. руб.

Снижение текучести кадров является следствием совокупности все проектных мероприятий, отдельные затраты не планируются. Отсюда, экономический эффект от снижения текучести кадров в ООО «Каравай» в результате осуществления всех проектных мероприятий, рассчитанный по формуле (4) составит:

Э = 10,358 - 0 = 10,358 тыс. руб.

Совокупный эффект от проведения комплекса проектных мероприятий, направленные по повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай» представлен в таблице 13.

Таблица 13

Оценка экономической эффективности комплекса проектных мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай»

Показатели	Факт	Проект	Динамика (+,-)
Выручка от реализации, тыс.руб.	535577	581094,157	+45517,157
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	511929	555625,381	+43696,381
Прибыль, тыс.руб.	23648	25468,776	+1820,686
Затраты на проведение проектных мероприятий,	-	962,5
Эффект от осуществления мероприятий, тыс. руб.	-	24506,276

Как следует из данных таблицы 13, в результате осуществления мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов, выручка возрастет на 45517,157 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 43696,381 тыс. руб. В результате предприятие получит дополнительно 1820,686 тыс. руб. прибыли.

Совокупные затраты на осуществление проектных мероприятий составят 962,5 тыс. руб., а совокупный эффект от их осуществления - 24506,276 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация для осуществления своей деятельности нуждается в большом количестве ресурсов: материальных, финансовых, информационных и др. Наиболее важным ресурсом является персонал предприятия. От опыта, квалификации, лояльности сотрудников во многом зависит эффективность осуществление фирмой ее основной деятельности. В связи с этим вопросы управления и развития человеческих ресурсов принимают первостепенное значение.

В условиях рыночной экономики социально-экономическое значение кадровой работы существенно изменяется и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом посредством реализации эффективной кадровой политики приобретает новое экономическое и социальное значение, занимает ведущее место в системе управления предприятием.

В связи с этим, в настоящее время, руководителями всех уровней управления большое внимание уделяется персоналу организации. На самом деле, такая позиция наиболее верная, так как именно человеческие ресурсы организации обеспечивают ее полное и, в идеале, эффективное функционирование. В этом вопросе, к сожалению, Россия намного отстала от Европы и Америки.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов организации являются важной составляющей при формировании эффективной системы внутри- и межорганизационных коммуникаций, а также для повышения результативности деятельности предприятия в целом.

Это подтверждает выдвинутые тезисы об актуальности изучения данных вопросов.

ООО «Каравай», на базе которого проводилось данное исследование, функционирует в хлебопекарной отрасли более 10 лет и широко известно потребителям на региональном рынке сбыта. Предприятие располагает достаточным потенциалом для укрепления конкурентных позиций на региональном рынке сбыта.

Существуют и определенные риски, которые могут привести к снижению емкости рынка сбыта продукции, а также доли рынка ООО «Каравай» на региональном рынке. К их числу следует отнести политические, юридические, экономические, финансовые, технические, производственные, маркетинговые риски.

Поэтому с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов руководству ООО «Каравай» необходимо обратить внимание на совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов.

Проведенный анализ состояния менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай» позволяет сделать следующие выводы.

Предприятие полностью укомплектовано рабочими и служащими. В структуре трудового коллектива как положительный факт следует отметить рост доли основных производственных рабочих и снижение удельного веса управленческих работников, что будет способствовать в дальнейшем росту производства продукции и сокращению затрат на содержание аппарата управления.

Увеличение часовой выработки рабочих основного производства свидетельствует о росте производительности труда на предприятии и повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

Однако действующую систему менеджмента человеческих ресурсов на предприятии нельзя признать удовлетворительной, соответствующей современным рыночным реалиям. Кадровая работа на предприятии заключается в основном в организации кадрового учета, разработке системы материального вознаграждения сотрудников и аттестации персонала. При этом вопросам адаптации новых сотрудников, подготовке и обучению кадров, объективной оценки трудового потенциала сотрудников, планирования их карьерного роста не уделяется должного внимания.

Поэтому система менеджмента человеческих ресурсов на предприятии требует совершенствования, для чего было рекомендовано:

• разработать систему морального поощрения сотрудников;
• создать современную систему оценки персонала;
• использовать внутрикорпоративные методы обучения.

Совокупные затраты на осуществление проектных мероприятий составят 962,5 тыс. руб., а совокупный эффект от их осуществления - 24506,276 тыс. руб.

Таким образом, поведенные расчеты подтверждают целесообразность осуществления проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай».

Осуществление данных организационных мероприятий позволит повысить эффективность менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Каравай», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест, снизить текучесть кадров, повысить объемы производства продукции на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (в ред. от 29.08.2017 г.) // Справочно-правовая система «Гарант».- Режим доступа: http://base.garant.ru/.
2. Аланин А.Д. Управление персоналом. - М.: Дело, 2016. - 241 с.
3. Бабинцева Е.И. Инновации в сфере менеджмента человеческих ресурсов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 10. - С. 42-47.
4. Бочкарева И.А. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 4. - С. 37-42.
5. Валькович О.Н. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов на российских предприятиях: особенности применения зарубежных моделей // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 12. - С. 19-24.
6. Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 11. - С. 27-32.
7. Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2018. - №1. - С. 7-11.
8. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. - М.: «Экзамен», 2013. - 274 с.
9. Кляйнманн М.М. Современные технологии менеджмента человеческих ресурсов. - М.: Гуманитарный центр, 2013. - 197 с.
10. Кочеткова А.И. Основы современного менеджмента человеческих ресурсов. - М.: Зерцало, 2015. - 311 с.
11. Куприянова Н.А. Эффективность менеджмента человеческих ресурсов как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации // Молодой ученый. - 2017. - №26. - С. 334-337.
12. Лыморева О.А. Развитие управления человеческими ресурсами в организациях в России: проблемы, тенденции, перспективы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. - С. 44-48.
13. Модянова О.Т. Современные концепции формирования и реализации кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - №2. - С.4-9.
14. Макарова С.М. Основы кадровой политики // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - №12. - С.5-8.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 285 с.
16. Маслова Н.В. Инновационная модель управления трудовыми ресурсами организации // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 6. - С. 84-89.
17. Мироседи С.А. Подходы к оценке системы менеджмента человеческих ресурсов // Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. Образования «ВолгГТУ»; М.К. Старовойтов (гл. редактор) 2016. - С.106-108.
18. Основы менеджмента человеческих ресурсов. Учебник / Под ред. Б. М. Генкина. -М.: Высшая школа, 2015. - 385 с.
19. Пурыжова Л.В. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. - 2016. - №24. - С. 228-231.
20. Романова А.А. Кадровая политика как фактор успешной реализации стратегических целей // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - №1. - С.7-10.
21. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2017. - №1. - С.5-11.
22. Смирнов В.П. Опыт анализа системы менеджмента человеческих ресурсов в коммерческой организации // Современные научные исследования и инновации. - 2017. - № 6. - С. 37-41.
23. Сирченко А.Е. Кадровая политика как инструмент менеджмента человеческих ресурсов // Молодой ученый. - 2017. - №12. - С. 496-499.
24. Серочудинов Е.С. Особенности управление персоналом в малом бизнесе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. - С. 61-66.
25. Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе // Молодой ученый. - 2016. - №28. - С. 554-557.
26. Травин В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Изд-во «Дело», 2014. - 267 с.
27. Таланова А.В. Современная российская модель менеджмента человеческих ресурсов: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 12. - С. 51-55.
28. Таланова А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 2. - С. 34-39.
29. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой политики предприятия //Сборник научных трудов Sworld. - Выпуск 2 (39). Том 15. - Иваново: Научный мир, 2015- 88 с. - С.74-78.
30. Филиппова Т.А. Совершенствование кадровой политики предприятия // ЭНЖ 3В «Рынок труда и управление человеческими ресурсами» Выпуск 1(5) Январь-Апрель 2014. - С. 41-47.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Приложение 8

Приложение 9

Приложение 10

Приложение 11