Менеджмент человеческих ресурсов в организации

Содержание:

Введение

К современным развитиям всех стран мира, включая Россию, характеризует как переходный от индустриальной к постиндустриальной, взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике - организационный, социальный, психологический и другие, в котором человек рассматривается во всей совокупности качественных характеристик.

Основная часть человеческой жизни протекает в организованной трудовой деятельности.

В этой ситуации управление персоналом организации становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования развития лично способностей сотрудников, обеспечивает их профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движения, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов, в этом заключается стратегическая и ключевая роль. В производственной системе ресурсы все находятся во взаимосвязи, и в результате взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Система управления у каждого предприятия имеет функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ поправлению кадрами руководители подразделений.

Структурным основным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также организации их обучения, переподготовка, повышения квалификации. Для выполнения функций

нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Глава 1. Теория – методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

• 1. .Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы- это трудоспособные люди, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив – это группы людей, работающие на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Дадим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы – это совокупность всех людей, работающие на фирме.

Персонал компании – это люди, работающие по найму , за исключением руководства.

Кадры – это работники, официально числящиеся в штате. Данные понятия объединяют персонал одно, характеризующийся численностью и структурой.

Численность – это количество сотрудников, заняты или должны быть занятые на данном предприятии. Численность может быть плановой ( нормативной ) и списочной ( фактической ).

Категории списочной численности работников:

1. постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;
2. временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;
3. сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основе выполненных задач подразделяется персонал на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимозависимые подсистемы создания и взаимосвязанные, а также развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управление формированием человеческих ресурсов.

1. современное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;
2. создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управлением человеческих ресурсов

1. планирование и прогнозирование потребности в работниках;
2. предложения на рынке труда и анализ спроса
3. подбор и отбор кадров, привлечение;
4. адаптация вновь прибывших работников;
5. подъём эффективности выполняемых работ;
6. повышение качества деятельности работников;
7. повышение качества деятельности организации в целом;
8. рост уровня жизни работников;
9. совершенствование систем мотивации;
10. развития новаторства и инициативности.

Сущность подсистемы управления формирования трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, смена занимаемой должности сотрудников кадров и процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации , планирование и развитие карьеры и во многом другом. Данная подсистема расширения функции отдела кадров, что требует от его работников обширных знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и другое. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все больше знаний.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемых ими должностям.

Кадровый состав следует формировать в соответствии со следующими показателями:

1. фактической численностью работников, включающей постоянных и временный работников;
2. состав работников по характеру выполняемых видов деятельности ( основным, вспомогательным, административным );
3. составом работников по социально – демографическим характеристикам ( полу, возрасту, национальности и другим характеристикам. );
4. квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1. объемом производства, прибылью на одного работника;
2. производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;
3. затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сфере услуг;
4. текучестью кадров;
5. показателем уклонение (отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определённый период );
6. потерянной производительностью ( произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов , от неявки сотрудников на рабочие места);
7. коэффициентом внутренней мобильности ( отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации ( замене )за определённый период, к среднему количеству сотрудников за тот же период ) ;
8. общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающие налоговые отчисления;
9. долями издержек на рабочую силу в общем объёме затрат;
10. издержками на одного сотрудника ( отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);
11. издержками на оплату труда за один производтельный час ( отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов ).

С целью увлечения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановленных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров.

Восстановительные издержки – это затраты на повышения уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Повышение квалификации кадров является фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов формулируется наличием знаний и опыта сотрудников, качественной информационной базы, осознанием важности вопроса управлением предприятия.

Требованиями для успешного управления человеческими ресурсами являются:
1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию;

3) взаимосвязанность, точность планов работы организации и обеспеченность всеми видами ресурсов;

4) соотношение уровня квалификации персонала в выполняемой работе;

5) совместное участие максимального количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) повышенное качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) введение современных средств труда и технологий и их использование;

8) распределение полномочий и создание удобных условий труда. Обогащение труда и создание социально-психологического климата нужно для формирования сплоченного коллектива.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) наличие знаний и опыта по профессиональной деятельности;

3) организационная среда профессионализма.

В связи с объемностью и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствование системы подготовки руководителей, создание условий проведения профессионализма.

Правительство проводит с этой целью активную политику:

1. рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера. Они в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных рабочих.

Основные работники занимаются созданием товара ( услуги), а вспомогательные работники занимаются обслуживанием рабочих мест и оборудования.

1. Служащие – это работники, занимающиеся умственным трудом. Они делятся на руководителей, специалистов и других работников.

Руководители образуют администрацию, а специалисты подчиняются руководителям и выполняют их поручения.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом, а также наличием профессиональных знаний и опыта. Профессия (специальность)- это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация- это объем знаний, позволяющих выполнять определенный уровень работ. Компетентность – это степень приобретенных человеком профессиональных знаний и умений.
Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать) ;

2) интеллектуальный ( аналитическое мышление);

3) ситуационный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей):

1.2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Она основывается на представлении о месте человека в организации.

Основные аспекты:

1) экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям;

2) единство руководства;

3) строгая иерархия;

4) дисциплина;

5) баланс между властью и ее ответственностью;

6) органический - состоит из двух концепций:

- управления персоналом предприятия и управления человеческими ресурсами – потребности,

- предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля;

7) гуманистический.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. помощь фирме в достижении цели;
2. обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
3. эффективное использование мастерства и способностей персонала;
4. совершенствование систем мотивации;
5. повышение уровня удовлетворенности трудом;
6. развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;
7. сохранение благоприятного климата;
8. планирование карьеры;
9. поднятие творческой активности персонала;
10. совершенствование методов оценки деятельности персонала;
11. обеспечение повышенного уровня условий труда и качество жизни.

Главные три задачи управления персоналом- это обеспечение кадрами, эффективное использование кадров, профессиональное и социальное развитие кадров.

Основные типы управления:

1. управление по результатам определяется как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов;
2. настойчивое осуществление планов определяется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением.

Управление посредством мотивации полагается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, выборе эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели. Среди них наиболее традиционными являются:

1. рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов,
2. мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения,
3. мотивационная модель сопричастности через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности.
4. рамочное управление- модель, которая исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок.

Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

1. Управление на основе распределения. Распределение полномочий давно используется в менеджменте, включая передачу подчиненному функций. Такая модель управление еще называют Бад – Гарцбургской моделью ( основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад – Гарцбург. Главным достоинством гарцсбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что повышает эффективность функционирования организации.
2. Партисипативное управление – модель основывается на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производственно.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в организациях России.

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами организациях России.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих по является отдел кадров, на который возложены функции приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В нашей стране ситуации, изменение экономической и политической системы одновременно несут как масштабные возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределённости в жизни практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Повышение кадровых служб в нашей стране продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во время дефицита трудовых ресурсов к их избытку. У кадровой службы оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

Сокращение численности персонала – важна для повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

1. Уменьшение численности работников должна быть компенсирована большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника.

В кадровой службе в связи с этим возрастает ответственность и в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

Кадровые службы сейчас не отвечают уже за новые требования кадровой политики.

Их деятельность ограничивается решения вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Структура кадровых служб, хороший состав и уровень оплаты труда их работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. Перестройка кадровых служб должна осуществляться в последующих направлениях:

- обеспечения комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки для предприятия и отрасли работников. Основной формой специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий является договор с учебным заведением.

- планомерная работа с руководящими кадрами, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки в кадровой работе;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета;

- обновление информационной и материально-технической базы, научно-методического обеспечения кадровой работы.

Основная мысль развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии. Оно осуществляется тремя уровнями:

- индивидуальным уровнем, в котором работники всех уровней развиваются, чтобы стать партнерами внутри организации. Они считают организацию своей собственностью.

- групповым уровнем, в котором во всех организациях разрабатываются « звездные команды», основанные на принципах гуманизма;

- организационным уровнем, в котором развивается организация, которая постепенно учится и вырабатывает свое видение нового состояния окружающей среды.

Основное средство разработки человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор кадров – это одна из центральных функций управления, которая выявляет различие между кандидатами и выбором кандидатов, соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору кандидатов представляет решение таких задач, как:

- определение потребности в кандидатах с учетом главных целей предприятия;

- получение точной информации о том, какие условия предъявляет вакантная должность к работнику;

- установка квалификационных требований - для успешного выполнения работы;

- выявление личностных и деловых преимуществ - для качественного выполнения данной работы;

- поиск источников кадрового пополнения и выбора адекватных способов привлечения подходящих кандидатов;

- обеспечение оптимальных требований - для приспособления новых работников на предприятии.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников предприятия, внешний отбор – для заполнения вакансий за счет кандидатов со стороны.

Оценка работы персонала – процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу и как работники подчиняются требованиям предприятия и начальства.

Система оценки персонала должна прийти к достижению пяти целей:

1. Административные цели – основа административных решений в области управления персоналом (как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и т.д.);
2. Контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить успешность, качественность решений управленческих задач, стоящих перед начальством разного уровня;
3. Предоставление персоналом обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей условиями предприятия;
4. Развитие работников – система оценки, которая помогает выявить потребность работника в обучении и развитии;
5. Совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных правил работы может использоваться для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития персонала.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на должность начальства высокого уровня. Работа по составлению кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава;

- активизация начальства и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности начальства и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей основной должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости начальства.

Развитие персонала также нельзя представить без планирования и реализации карьеры персонала. Планирование и реализация карьеры работников – главная часть кадровой политики предприятия. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для начальника или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях.

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Можно выделить два принципиальных условия:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию предприятия в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала предприятия.

Запуск стратегии – это одно из основных решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента предприятия должен решать свои особые задачи.

Высшие менеджеры предприятия на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы:

- провести окончательный текущий анализ внешней среды предприятия в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии;

- осуществить завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все основные стратегические цели;

- утвердить общую стратегию высшим начальством после завершающей коррекции, после дать четкую команду о запуске стратегии в действие.
Далее на всех уровнях предприятия и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенций проводят необходимую работу по системному осуществлению конкретной стратегии.

В соответствии с законом современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно.

Любое конкретное коммерческое предприятие в процессе своей особой специализированной деятельности проходит стратегически различные этапы своего развития, которые являются комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Способность коммерческого предприятия отличать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента. Эта способность является одним из исходных и основных факторов создания стратегического конкретного преимущества конкретного предприятия.

Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему начальству. Его деятельность на этой стадии представлена в виде пяти последовательных шагов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются такие основные задачи, как:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствия друг другу и состоянию среды;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов;

3. Принятие решения по поводу организационной структуры;

4. Проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут проводиться без учета объективных факторов, задающих правила и возможность проведения этих изменений.

5. Пересмотр высшим начальством плана осуществления стратегии в случае, если этого требуют возникшие обстоятельства. Стратегический план при определенных обстоятельствах подвергается модификации.

Оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса:

- сокращение расходов;

- закрытие подразделений;

- сокращение рабочих;

- уменьшение объемов производства и сбыта;

- активные маркетинговые исследования;

- повышение цен на продукцию;

- выявление и использование внутренних резервов;

- модернизация;

- привлечение специалистов;

- получение кредитов;

- укрепление дисциплины.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение таких задач как:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

У каждого предприятия свой стиль управления. В основных случаях преобладание одного стиля может привести к проблемам. Автократический стиль полезен только в ситуациях, требующих устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их, чтобы получить наибольший эффект.

До функциональных подразделений , должны быть доведены новые задачи, при этом нужно провести установленную подготовительную работу для устранения сопротивления с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в основании новой стратегии.

3.2. Функциональные обязанности руководителя, менеджера

Менеджмент представляет собой сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб.

Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции :

1. Выработка общего плана действий всей организации ( выработка целей, плана, осуществления контроля );
2. Координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;
3. Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т . д ;
4. Подбор кадров на различные участки управления

3.3. Важность управления человеческими ресурсами

Во- первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию ( стоимость ) компании. Растет доля нематериальных активов ( бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика ) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидеров в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми – одно из наиболее самых областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, и используют финансовые ресурсы, контролируют качества. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограничены.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разный точек зрения:

Как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений

Как направление управленческой деятельности , в которой человеческий компонент ( или персонал ) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Несомненно с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения.

Хороший руководитель – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Принято выделять 3 группы методов, применяемых руководителем : экономические, организационно – распорядительные и социально – психологические методы управления.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны. К ним относятся : моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Для того использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности: лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства ( персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения ); одним из важнейших аспектов я является оплата труда ( даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации ); сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли ( знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей ); в общении с каждым из сотрудников состоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек – это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ознакомившись с теоретической основой и изучив современную практику внутрифирменного управления «человеческими ресурсами» были определенны основные направления перестройки российских кадровых служб на определенном этапе.

В поисках эффективных форм руководства персоналом в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно подчеркнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Список используемой литературы

1. Менеджмент, учебник/ Наумов А.И М ЮНИТИ,2002
2. Менеджмент: Учебник для вузов, А.В Игнатьевой
3. Менеджмент организации/ Румянцева З.ПМ ИНФРА-М 1997
4. Управление организацией/ Саломатина Н.А
5. Основы управленческой деятельности , учебник 2издание. 2002г
6. «Управление персоналом» М: ИНФРА-М 2003