Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации)

Содержание:

Введение

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы – человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы – это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив – это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.^[1]

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы – это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании – это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры – это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность – это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.^[2]

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) повышение качества деятельности работников;

7) повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников; 9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объемом производства, прибылью) на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места); 7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период); 11) издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.^[3]

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки – это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификацииперсонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие – это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т.д.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) – это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация – это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.^[4] Компетентность – это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

1. социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты.^[5]

– Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

– Единство руководства

– Строгая иерархия

– Дисциплина

– Подчинение индивидуального общему

– Баланс между властью и её ответственностью

– Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

– Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Рассмотрим основные типы управления в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением; результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.^[6]

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за егоруководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». [13] Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно[47].

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработнойплаты. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовыми и основным капиталом.

Концепция «человеческих ресурсов» прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций.

Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях 

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования его роли.

Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны организации общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности организаций.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численностиперсонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики.

Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

– обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

– широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;^[7]

– планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

– активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

– обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

– переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

– укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

– обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.^[8]

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  _{стратегии} качество  _{использования} человеческих  _{стратегия} ресурсов,  _если их вклад  _нами в достижение  _{принцип} целей  _иной организации  _также и качество  _иной производимой  _{резервом} продукции  _прежде или  _{базарова} предоставляемых  _{являются} услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный  _свою подход  _{существу} к поиску  _часть и отбору  _{происходит} персонала  _{организации} предполагает  _решать решение  _свою следующих  _{использования} задач:

1. Определение  _{высшими} потребности  _список в персонале  _{резервом} с учетом  _{стратегию} основных  _если целей  _фирмы организации.

2. Получение  _{организация} точной  _{удалось} информации  _итер о том,  _{заключение} какие  _{стратегии} требования  _{объективных} к работнику  _{первого} предъявляет  _{высшими} вакантная  _{зачисленных} должность.

3. Установление  _{успешно} квалификационных  _{сокращение} требований,  _{требованиям} необходимых  _{осуществления} для  _{организации} успешного  _{современной} выполнения  _{отличиях} работы.

4. Определение  _{планирование} личностных  _{конкретные} и деловых  _{руководителями} качеств,  _{организации} необходимых  _{выбранной} для  _{сложная} эффективного  _{решения} выполнения  _{стратегии} данной  _новый работы,  _{используемые} которые  _{существу} могут  _{привести} рассматриваться  _{планирование} в качестве  _{приводит} критериев  _{возможность} при  _таким оценке  _{решения} кандидатов.

5. Поиск  _{изменения} возможных  _{стратегии} источников  _{выбранной} кадрового  _{являются} пополнения  _{стратегии} и выбора  _{использование} адекватных  _этом методов  _{компаний} привлечения  _{изменения} подходящих  _{итоговую} кандидатов.

6. Определение  _{состоит} того,  _{стратегии} какие  _{категория} методы  _новый отбора  _новый кадров  _{современной} позволяют  _{соответствии} лучше  _{организации} всего  _{включает} оценить  _думай пригодность  _также кандидатов  _{основанная} к работе  _рано в данной  _{изменения} должности.

7. Обеспечение  _должны оптимальных  _данной условий  _{указания} для  _данной адаптации  _{процветает} новых  _{принятых} работников  _можно в организации.

Для  _{заключение} успешного  _всех отбора  _{сущности} первостепенное  _обязан значение  _{результате} имеет  _всех определение  _фирмы критериев,  _таким на основании  _также которых  _если будет  _может приниматься  _{повышение} решение  _{решения} о преимуществах  _этом тех  _службу или  _работы иных  _{которые} соискателей.

Поиск  _может работников  _можно для  _работы замещения  _{организация} вакантных  _иной должностей  _{содержание} может  _также осуществляться  _{углубленное} как  _{осуществления} за счет  _анализ внутренних  _может ресурсов  _{сопутствующие} организации,  _более так  _иной и за счет  _{сопутствующие} внешних  _{являются} источников. Внутренний  _{специалистов} отбор  _именно используется  _{система} для  _{замещения} заполнения  _таким вакансий  _{изменения} за  _{устранить} счет  _только работников  _{процесса} организации;  _{персонала} внешний  _{решения} отбор – для  _{сложная} заполнения  _может вакансийпривлекаются  _других кандидаты  _{контроль} со стороны.

Оценка  _{окончательное} работы  _своей персонала  _{новаторов} – это  _своему процесс  _{высоким} сбора,  _любая анализа  _{процесса} и оценки  _{являются} информации  _может о том,  _{руководящие} как  _{вовлечения} работники  _{улучшению} выполняют  _влияют порученную  _{противоречие} работу,  _может и выяснение  _{качественный} того,  _только в какой  _{условий} степени  _{соответствие} их рабочее  _{будущих} поведение  _{предоставление} и рабочие  _оценки показатели  _{требуется} отвечают  _{управление} требованиям  _{используемые} организации  _этапе и руководства.

Система  _{признание} оценки  _{качественно} персонала  _этом призвана  _если способствовать  _{обучения} достижению  _{захочет} пяти  _{условиях} основных  _{реализации} групп  _{следует} целей:

– административные  _{вовлечения} цели – являются  _{соответствие} основой  _{встратегию} для  _{достижение} принятия  _{принцип} таких  _{современной} административных  _влияют решений  _{управление} в области  _{оценить} управления  _смысла персоналом,  _{окончательное} как  _{персонала} оплата  _{контроль} труда,  _этом повышение  _{удалось} или  _{планирование} понижение  _{окончательное} в должности,  _{специально} перевод  _{отличиях} на другую  _{базарова} работу  _либо и др.;

– контроль  _{использование} качества  _можно управленческой  _{главным} деятельности – позволяет  _идей выяснить,  _{стратегии} насколько  _{специалиста} успешно,  _{система} насколько  _{являются} качественно  _{обучения} решаются  _всем управленческие  _{абсолютно} задачи,  _{большие} стоящие  _если перед  _список руководителями  _{оставаясь} разного  _{тактические} уровня;

– предоставление  _{сокращение} работникам  _{реализации} обратной  _{достижение} связи  _{оценить} о степени  _{показатели} соответствия  _дается их рабочих  _решать показателей  _именно требованиям  _любая организации – это  _{отличиях} помогает  _{сокращение} направлять  _{первичной} усилия  _{процессе} работников  _работа в нужном  _{укрепление} направлении,  _{противоречие} прояснять  _{осуществляют} требования,  _работы предъявляемые  _{организации} к их работе  _{практику} и мотивировать  _любая их к улучшению  _если своих  _{качественно} рабочих  _может показателей;

– развитие  _{способствует} работников – система  _{изменения} оценки  _{улучшению} помогает  _{длительного} определить  _{первичной} потребность  _{кадровым} работника  _быть в обучении  _этом и развитии;

– совершенствование  _{процесс} процесса  _плохом управления  _{процесса} персоналом – информация  _всем о соблюдении  _{приведение} установленных  _{человеческого} стандартов  _{являются} работы  _{другими} может  _случае быть  _веснин использована  _{другими} для  _такая совершенствования  _{качественно} систем  _{требуется} привлечения  _{творческие} и отбора  _{окончательное} кадров,  _{решения} обучения  _{значимое} и развития  _работа работников,  _{различных} повышения  _{оценить} уровня  _фирмы мотивации  _{менеджеры} и других  _{сокращение} направлений  _обязан работы.

Организация  _плохом должна  _{специалиста} установить,  _плохом работа  _{процессе} каких  _дается категорий  _{происходит} персонала  _этом подлежит  _самых регулярной  _{стратегии} оценки. В  _можно зависимости  _{обучения} от того,  _{стратегии} какая  _{высшими} категория  _{специально} работников  _{изменения} будет  _этом оцениваться,  _{осуществления} меняются  _{стратегия} и содержание  _только системы  _{стратегии} оценки,  _{управление} и используемые  _{решений} критерии  _{осуществляют} и методы.

При  _смысла разработке  _{запуске} и использовании  _{конкретные} системы  _{происходит} оценки  _{процветает} персонала  _рамках необходимо  _{осуществляют} решить,  _{понижение} на основании  _{стратегии} каких  _свою критериев  _{зачисленных} будет  _{следует} проводиться  _{отсутствие} оценка. Критерии – это  _идей те показатели  _{условиях} и характеристики,  _{процесса} на основании  _{используемые} которых  _{способствует} можно  _{понижение} судить  _можно о том,  _{захочет} насколько  _{организации} хорошо  _иной работник  _{принцип} выполняет  _{которые} свою  _всем работу.

Критерии  _новым позволяют  _любая оценить  _{решения} вклад  _может работника  _{эффективного} в достижение  _всех целей  _{стратегии} организации. На  _{новаторов} основании  _работы этих  _{происходит} оценок  _{кадровым} организация  _{технология} принимает  _{требуется} административные  _чтобы решения.

Кадровый  _{ьзованных} резерв – это  _{почерпнуть} специально  _{встратегию} сформированная  _{которые} и подготовленная  _{выполнять} группа  _{практику} работников,  _какой предназначенных  _своему для  _основе выдвижения  _{текущим} на руководящие  _иной должности  _{практике} более  _{базарова} высокого  _{насколько} уровня. Для  _фирмы того,  _можно чтобы  _{успешно} работа  _делать с кадровым  _{окончательное} резервом  _{управленческая} систематически  _{которое} и планомерно,  _{использования} руководитель  _{приведение} должен  _{стратегии} иметь  _{качественный} четко  _можно функционирующую  _{персонала} службу  _работа управления  _{происходит} персоналом. Работа  _случае по формирования  _влияют кадрового  _оценки резерва  _{осуществляют} любой  _этапе организации  _обязан обеспечивает:

– качественный  _{организации} подбор  _оценки и целенаправленную  _веснин подготовку  _{длительного} кандидатов  _фирмы на выдвижение;

– повышение  _{команда} профессионализма  _{требованиям} и улучшения  _более кадрового  _{необходимо} состава  _{оставаясь} кадров  _{стратегическом} управления;

– активизация  _{персонала} руководителей  _прежде и  _должны специалистов  _{осуществления} к постоянному  _{текущим} приобретению  _{структуры} новых  _{стратегии} знаний;

– проверка  _{заключение} готовности  _{программы} руководителей  _{зачисленных} и  _{резервом} специалистов,  _{стратегии} зачисленных  _должны в резерв,  _именно к исполнению  _{противоречие} обязанностей  _{стратегии} оп должности,  _{текущим} планируемой  _{посредством} к замещению;

– сокращение  _{решений} периода  _{организации} адаптации  _{необходимо} кадров  _должен управлений,  _{эффективного} вновь  _{уменьшение} назначенных  _{антикризисную} на более  _{удалось} высокие  _{длительного} должности;

– возможность  _{признание} формирования  _{комплексными} рациональной  _{менеджеры} структуры  _{итоговую} управления  _{большие} на всех  _{руководящие} уровнях;

– уменьшение  _должны сменяемости  _{реализации} руководящего  _{практика} состава.

Работа  _{требуется} с кадровым  _{решений} резервом  _всем направлена,  _именно прежде  _{структуры} всего,  _плохом на совершенствование  _{структуры} развитияперсонала,  _{сопутствующие} его  _{длительного} профессионального  _{менеджером} роста  _{окончательное} и построение  _{которые} карьеры. Планирование  _может кадрового  _{требуется} резерва  _{привести} имеет  _всех целью  _{управленческая} спрогнозировать  _{показатели} персональные  _{изменения} продвижения,  _{комплексными} их последовательность  _{реализации} и сопутствующие  _должны им мероприятия.

Развитие  _{повышение} персонала  _{абсолютно} также  _{организации} не возможно  _{стратегии} представить  _иной без  _{практике} планирования  _{противоречие} и реализации  _делать карьеры  _ходе конкретных  _{выявление} работников. Карьера  _{условиях} определяется  _{компаний} как  _{проверка} успешное  _{успешно} продвижение  _{отличиях} вперед  _{практика} в той  _{реализации} или  _{структуры} иной  _{менеджеры} области  _идей деятельности.

Планирование  _{человеческого} и реализация  _{необходимо} карьеры  _{персонала} работников – составная  _{главным} часть  _{состоит} кадровой  _{практику} политики  _иной организации,  _{оценить} которая  _{использования} органически  _{руководителями} входит  _ходе в систему  _{специалиста} работы  _должны с резервом  _{осуществляется} кадров,  _данной обеспечивая  _{оценить} развитие  _{конкурентного} личности  _{активизация} работников,  _{кадровым} решение  _{стратегических} стратегических,  _после инновационных,  _{стратегии} управленческих  _{конкурентного} и других  _{система} задач. Планирование  _если карьеры – это  _{условий} разработка  _такая наиболее  _данном вероятной  _{стратегии} системы,  _много замещения  _{запуске} должностей  _{использование} для  _{текущим} конкретного  _{принимает} руководителя  _{приведение} или  _{процесса} специалиста  _{руководителями} за время  _делать его  _анализ работы.

Глава 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях  

3.1 Разработка стратегии управления  человеческими ресурсами   в организации

Первое  _таким существенное  _{осуществления} отличие  _такая процесса  _веснин реализации  _{практике} стратегии  _{уменьшение} от  _более процесса  _{стратегических} выполнения  _{принятие} долгосрочного  _{стратегии} плана  _{команда} заключается  _{ресурсов} в обязательном  _{встратегию} наличии  _{руководителями} творческого  _может подхода  _иной и эффективной  _{практика} обратной  _{обучения} связи.

Вторым  _{другими} существенным  _{резервом} отличием  _оценки является  _{предоставление} то,  _только что  _{окончательное} на этапе  _{стратегии} реализации  _{принятии} стратегии  _должны происходит  _{решения} активное,  _{проведении} творческое,  _может практическое  _рамках создание  _этом всех  _оценок значимых  _{оставаясь} условий  _только осуществления,  _{окончательное} как  _анализ данной  _обязан реализуемой  _{стратегию} стратегии,  _{персонала} так  _вплоть и всех  _{встратегию} будущих  _{предприятия} стратегий  _{предоставление} организации.

Третье  _{выполнять} существенное  _{соответствии} отличие  _{современной} процесса  _{сложная} реализации  _{окончательное} стратегии  _{контроль} от  _одним процесса  _{стратегии} выполнения  _можно долгосрочного  _{внимание} плана  _{заключение} состоит  _{являются} в следующем. Традиционное  _{практику} выполнение  _{признание} плана – это  _{вовлечения} только,  _{условиях} в той  _{система} или  _{персонала} иной  _{изменения} мере,  _рамках точное,  _{сложная} добросовестное,  _{удалось} но в любом  _такая случае  _{которые} просто  _случае исполнение  _итер уже  _прежде принятых  _{выбранной} решений,  _{функциональных} заданных  _{выполнять} в достаточно  _{уменьшение} четких  _{организации} и строгих  _{которое} границах. Как  _может говорится, «вот  _{завершающей} тебе  _свою план – приступай  _может к исполнению  _{улучшению} и думай  _входит только  _{структуры} о том,  _{практике} как  _{предвидеть} его  _каждый точно  _{конкретные} выполнить;  _высшее а самоё содержание  _{обучения} плана – это  _можно не твоя  _{запуске} забота».^[9]

Можно  _виде выделить  _плохом как  _{предоставление} минимум  _{стратегических} два  _{управления} принципиальных  _{повышение} условия,  _таким которые  _{стратегия} необходимо  _{почерпнуть} обязательно  _дается выполнять  _{улучшению} для  _если успешной  _{творческие} реализации  _итер любой  _{практике} стратегии.

1. Менеджеры  _также всех  _всем уровней  _фирмы должны  _{замещения} иметь  _оценки на руках  _новый стратегию  _{противоречие} организации  _{насколько} в виде  _{понижение} системы  _самых четких  _{процесса} стратегических  _{ключевые} указаний  _{уменьшение} и осуществлять  _рано такие  _{персонала} указания  _{эффективного} строго  _{окончательное} в соответствии  _{планирование} с текущим  _{противоречие} оперативным  _{управления} планом  _этом реализации  _{принятых} стратегических  _рано изменений.

Менеджмент  _{проверка} организации  _других в ходе  _{стратегии} всего  _{используемые} процесса  _{показатели} осуществления  _{области} стратегии  _{технология} обязан  _думай обеспечить  _смысла данному  _иной процессу  _{уменьшение} полноценное  _{использования} поступление  _{качественно} всех  _{технология} необходимых  _{организации} ресурсов.

Топ-менеджерам  _важных следует  _может практиковать  _{процветает} особое  _{изменения} сопровождение  _{качественно} процесса  _{изменения} реализации  _{планирование} стратегии,  _{встратегию} которое  _{реализации} обязательно  _{доведены} должно  _{использование} включать:  _{вовлечения} мониторинг  _{стратегии} ее реального  _иной осуществления  _{повышение} посредством  _{функциональных} контроля  _{предоставление} всех  _{комплексными} стратегических  _{высшему} целей  _быть и адекватные  _{понижение} гибкие  _{окончательное} решения,  _{изменения} направленные  _надо на практическое  _{результате} достижение  _{понижение} таких  _должны целей.

2. Все  _{команда} основные  _{практика} моменты  _{технология} корпоративной  _{решения} стратегии  _более и  _{заключение} особенно  _может ее текущие  _{организации} стратегические  _{зачисленных} указания  _{существу} должны  _{успешно} быть  _{будущих} хорошо  _{приведение} доведены  _{осуществляется} до всего  _{соответствии} персонала  _{насколько} организации.

Желательно,  _ходе чтобы  _{указания} общая  _новым стратегия  _такая организации  _{различных} соответствовала  _{объективных} всем  _высшее критериям  _{специалистов} эффективности.

Другими  _иной словами,  _список достаточная  _{соответствия} мотивация  _{категория} всего  _{проверка} персонала  _службу организации  _{качественно} на осуществление  _плохом именно  _{контроль} данной  _иной стратегии – это  _только существенное,  _можно абсолютно  _{реализации} необходимое  _{указания} условие  _{указания} ее успешной  _{основанная} реализации.

Запуск  _{новаторов} стратегии – это  _{повышение} одно  _{базарова} из ключевых  _{оставаясь} решений  _{показатели} стратегического  _{персонала} менеджмента.

На  _{использование} стадии  _либо запуска  _может общей  _{изменения} стратегии  _{соответствии} каждый  _{конечном} уровень  _{качественно} менеджмента  _самых организации  _каждый должен  _{стратегии} решать  _{соответствии} свои  _свою особые  _часть задачи. Но  _случае при  _{реализации} этом  _{отсутствие} главную  _{стратегию} роль  _{предоставление} играют  _своей решения  _{значимое} уровня  _{происходит} топ-менеджеров.

Высшие  _решать менеджеры  _данной организации  _самых на данном  _может этапе  _список реализации  _{решений} стратегии  _фирмы должны  _{тактические} решить  _{устранить} следующие  _{внимание} вопросы.

Во-первых,  _{процесса} топ-менеджеры  _{процесса} проводят  _{управления} окончательный  _{процесса} текущий  _{необходимо} анализ  _{которое} внешней  _либо среды  _надо организации  _дается в сравнении  _{ключевого} с представленным  _такая вариантом  _{условий} корпоративной  _оценок стратегии,

Во-вторых,  _{качественно} они  _{являются} же осуществляют  _{сокращение} завершающую  _выходу коррекцию  _{ресурсов} стратегии  _{качественный} посредством  _{основанная} внесения  _{признание} в нее  _{ьзованных} необходимых  _{программы} изменений  _{руководящие} с акцентами  _{решающая} на все  _{реализации} ключевые  _{области} стратегические  _{новаторов} цели. При  _{изменения} этом  _{стратегии} завершающая  _{ресурсом} коррекция  _данном стратегии  _{эффективного} по  _{специалистов} целям  _{состоит} означает  _{компаний} и ее итоговую  _{осуществляется} балансировку  _своему по обеспечению  _ходе всеми  _каждый необходимыми  _{менеджером} ресурсами.

В-третьих,  _{реализации} после  _{основанная} завершающей  _{конкурентного} коррекции  _одним общая  _этом стратегия  _{зачисленных} высшими  _{понижение} руководителями  _{реальной} организации  _{компаний} сначала  _{завершающей} утверждается,  _список а затем  _фирмы по всей  _должен организации  _{большие} дается  _{состоит} четкая  _{стратегии} команда  _{специально} о так  _новый называемом «законном  _другое старте», т.е. о  _{специалистов} запуске  _какой стратегии  _{стратегии} в  _{специально} действие.

После  _{улучшению} официального  _{уменьшение} запуска  _{руководящие} процесса  _список реализации  _{посредством} конкретной  _{первого} корпоративной  _также стратегии  _{абсолютно} на  _работа всех  _случае уровнях  _{сопутствующие} организации  _рамках и по всем  _{специалистов} ее специализированным  _оценок подсистемам  _{являются} в рамках  _часть соответствующих  _{будущих} компетенции  _{карьера} производится  _плохом необходимая  _виде работа  _{резервом} по системному  _{признание} осуществлению  _{решений} именно  _{предоставление} данной  _{комплексными} конкретной  _{технология} стратегии.

На  _{являются} этом  _{осуществления} этапе  _входит реализации  _{стратегии} стратегии  _таким главным  _{сокращение} содержанием  _{удалось} деятельности  _только является  _{значимое} воплощение  _{качественно} в жизнь  _должны всех  _{карьера} основных  _{соответствие} стратегических  _{организации} изменений,  _{сущности} предусматриваемых  _{организация} именно  _{изменения} данной  _{управление} конкретной  _может стратегией,  _{ьзованных} которая  _службу осуществляется  _общей в данный  _{выявление} конкретный  _такая период  _{ресурсов} времени.^[10]

В  _{принцип} соответствии  _{управления} с канонами  _{предприятия} современного  _{произошла} стратегического  _оценки менеджмента  _{реальной} гибкая  _{необходимо} коррекция  _виде реализуемой  _{посредством} стратегии  _{уменьшение} осуществляется  _{текущим} постоянно.

На  _{решающая} практике  _{категория} это  _{управления} проявляется  _{руководителями} в виде  _{изменения} необходимых  _{посредством} конкретных  _{изменения} изменений,  _{изменения} которые  _{организации} осуществляются  _какая в реальном  _рано режиме  _должны времени,  _{привести} как  _{активизация} в части  _всем отдельных  _{решения} специализированных  _после стратегий  _плохом организации,  _работа так  _может и по ее общей  _ходе стратегии  _{стратегии} в  _основе целом.

Но  _{комплексными} при  _{удалось} этом  _{карьера} всегда  _{компаний} надо  _{первичной} помнить,  _какой что  _ходе любые  _{объективных} конкретные  _{которые} изменения,  _надо которые  _самых в реальной  _{углубленное} бизнес-практике  _{менеджером} осуществляются  _{эффективного} в ходе  _{выявление} непрерывного  _{стратегии} процесса  _{управленческая} реализации  _может той  _{другими} или  _{тактические} иной  _{первого} конкретнойстратегии,  _{углубленное} относятся  _{окончательное} только  _{прояснять} к двум  _{эффективного} качественно  _{приведение} разным  _службу стратегическим  _надо видам.

Изменения  _какая первого  _{изменения} вида – это  _{руководящие} практические  _веснин изменения,  _{стратегия} которые  _{решений} осуществляются  _{вовлечения} в процессе  _{необходимо} реализации  _{программы} данной  _именно конкретной  _этапе стратегии,  _{значительной} оставаясь  _{принятии} в границах  _только ее особого  _{персонала} исходного  _свою качества, т.е. являются  _{решения} текущими  _{вовлечения} результатами  _{реализации} ситуационно  _быть качественно  _одним первичной  _{выполнять} стратегии.

Изменения  _{планирование} второго  _{персонала} вида – это  _{признание} практические  _{изменения} изменения,  _работа которые  _свою осуществляются  _своей в процессе  _{сокращение} реализации  _{система} данной  _смысла конкретной  _{соответствия} стратегии,  _такая но по своему  _фирмы содержанию  _{базарова} выходят  _также за границы  _такая ее особого  _{стратегия} исходного  _{персонала} качества, т.е. являются  _{уменьшение} текущими  _{реализации} результатами  _{укрепление} ситуационно  _после качественно  _{реализации} новой  _{стратегии} стратегии.

Таким  _{обучения} образом,  _{качественный} сам  _либо факт  _если реализации  _{реализации} тактических  _{персонала} изменений  _{сокращение} второго  _какой вида  _{используемые} по своей  _{заключение} сути  _{абсолютно} означает,  _{функциональных} что  _{улучшению} уже  _{укрепление} происходит  _{большие} практический  _{противоречие} переход  _может от ситуационно  _плохом первичной  _{являются} стратегии  _{конечном} к  _{текущим} иной  _{зачисленных} вторичнойстратегии, т.е. стратегии,  _{категория} которая  _оценки по существу  _{стратегии} характеризуется  _{встратегию} своим  _{посредством} особым – качественно  _{компаний} новым – конкретным  _{стратегии} системным  _{насколько} содержанием.

Любая  _если конкретная  _{противоречие} коммерческая  _{сокращение} организация  _плохом в процессе  _фирмы своей  _{указания} особой  _только специализированной  _{управленческая} деятельности  _{реальной} рано  _{предприятия} или  _{изменения} поздно,  _{условий} осознанно  _{стратегии} или  _{изменения} неосознанно,  _{принятие} но всегда  _{доведены} проходит  _либо не только  _{изменения} тактически  _{кадровым} разные,  _{команда} но и стратегически  _{отличиях} различные  _{принятых} этапы  _{практика} своего  _{карьера} развития.

Именно  _{стратегия} такие  _{произошла} стратегические  _думай переходы  _{первичной} и являются  _иной системными  _{ресурсом} стратегическими  _{успешно} изменениями, т.е. комплексными  _{достижение} переходами  _{решения} от одной  _{базарова} качественно  _решать определенной  _вплоть стратегии  _{управления} к  _фирмы другой  _{возможность} качественно  _{являются} инойстратегии.

Конкретные  _работа формы  _можно подобных  _службу переходов  _если с точки  _{использования} зрения  _{завершающей} стратегического  _{сокращение} управления  _{управления} могут  _всем быть  _{существу} принципиально  _{посредством} разными.

При  _{приведение} правильно  _{управленческая} поставленном,  _{контроль} то есть  _{проверка} хорошем,  _этом стратегическом  _{компаний} менеджменте  _{высшему} переходы  _думай от одной  _должны корпоративной  _какая стратегии  _{требованиям} к  _{оставаясь} другой  _любая осуществляются  _{функциональных} осознанно,  _работа профессионально  _{внимание} и в конечном  _{стратегии} счете – эффективно.

При  _любая плохом  _{текущим} стратегическом  _{уменьшение} менеджменте  _свою качественные  _{значимое} изменения  _{устранить} в  _итер стратегии  _{активизация} могут  _{зачисленных} проходить  _решать либо  _{стратегия} вообще  _{ресурсом} неосознанно,  _{организации} либо  _{организация} осознанно,  _{специально} но не достаточно  _всем профессионально. За  _{осуществления} этим  _{следует} всегда  _плохом следует  _{решений} значимое  _основе падение  _{происходит} эффективности  _должны функционирования  _если организации – вплоть  _работа до ее полного  _делать банкротства.

Способность  _работа коммерческой  _{высшими} организации  _{стратегии} различать  _{тактические} и предвидеть  _{функциональных} отмеченные  _виде стратегические  _{соответствие} изменения  _иной первого  _надо и второго  _{сокращение} вида  _работы и соответственно  _иной делать  _{текущим} вполне  _{качественный} профессиональные  _{прояснять} переходы  _{контроль} от одной  _{которое} стратегии  _этого к  _{персонала} другой (т.е. качественно  _{стратегия} новой) – это  _этом один  _{понижение} из самых  _{ресурсом} тонких  _рано и по-особому  _только сложных  _этого моментов  _{основанная} ее стратегического  _после менеджмента.

Такая  _{ресурсов} способность  _{качественно} является  _{объективных} одним  _{прояснять} из исходных  _случае и ключевых  _{базарова} факторов  _{стратегии} создания  _{сокращение} стратегического  _должны конкурентного  _{стратегии} преимущества  _{стратегии} конкретной  _{процветает} организации.^[11]

В  _{которое} процессе  _оценок реализации  _{итоговую} стратегии  _{принцип} каждый  _{состоит} уровень  _{достижение} руководства  _{качественно} решает  _{реальной} свои  _{указания} определенные  _{использования} задачи  _{включает} и осуществляет  _{организация} закрепленные  _этом за ним  _{кадровым} функции. Решающая  _{области} роль  _{стратегии} в организации  _{реальной} выполнения  _{прояснять} стратегиипринадлежит  _{почерпнуть} высшему  _{следует} руководству. Его  _новый деятельность  _{стратегии} на этой  _{требуется} стадии  _{текущим} может  _такая быть  _{персонала} представлена  _должен в виде  _{следует} пяти  _{захочет} последовательных  _{практике} шагов.

Первый  _общей шаг – углубленное  _{противоречие} изучение  _{сокращение} состояния  _виде среды,  _{требованиям} целей  _{стратегии} и разработанных  _{выбранной} стратегий. При  _{осуществляется} реализации  _всех первого  _если шага  _{решения} решаются  _{стратегии} следующие  _{руководящие} основные  _{вовлечения} задачи:

– окончательное  _{антикризисную} уяснение  _высшее сущности  _также определенных  _делать целей,  _{организации} выработанных  _{решений} стратегий,  _{решений} их корректности  _{сложная} и соответствия  _{изменения} друг  _{стратегических} другу,  _{кадровым} а также  _основе состоянию  _{стратегическом} среды. Посредством  _службу этого  _быть как  _{стратегии} бы дается  _только окончательное «добро» на  _{значительной} реализацию  _какой стратегий. При  _{организации} этом  _{качественно} возможны  _{организации} корректировки,  _{современной} если  _много произошли  _{показатели} изменения  _{компаний} в среде,  _новый а также  _{изменения} в том  _{управленческая} случае,  _{ключевые} если  _одним обнаружены  _{замещения} недостатки  _{решений} в ранее  _{осуществления} проведенном  _иной анализе  _идей и выработке  _{качественный} целей  _{завершающей} и стратегий;

– более  _{оставаясь} широкое  _{захочет} доведение  _{кадровым} идей  _{значительной} стратегий  _{состоит} и смысла  _{категория} целей  _рано до сотрудников  _{области} фирмы  _таким с целью  _{реализации} подготовки  _{высшему} почвы  _{привести} для  _{проверка} углубленного  _важных вовлечения  _{персоналом} сотрудников  _{стратегии} в процесс  _можно реализаций  _свою стратегий.

Второй  _какой шаг  _{привести} состоит  _{существу} в том,  _{осуществляется} что  _этом высшее  _основе руководство  _чтобы должно  _решать принять  _фирмы решения  _{произошла} по эффективному  _{проведении} использованию  _высшее имеющихся  _{уменьшение} у фирмы  _{решающая} ресурсов. При  _{соответствии} осуществлении  _прежде второго  _этом шага  _основе проводится  _{антикризисную} оценка  _{сущности} ресурсов,  _{приведение} принимаются  _{персонала} решения  _своей по их распределению,  _{практика} а также  _какая по созданию  _{персонала} условий  _{высоким} для  _итер заинтересованного  _тебе вовлечения  _{использования} сотрудников  _решать в процесс  _{качественный} реализации  _{выбранной} стратегий. Важной  _виде задачей  _{ключевые} в этом  _анализ случае  _{организации} является  _{являются} приведение  _{изменения} ресурсов  _думай в соответствие  _идей с реализуемыми  _{организации} стратегиями. Для  _{команда} этого  _такая составляются  _дается специальные  _{стратегии} программы,  _идей выполнение  _{решений} которых  _любая должно  _итер способствовать  _иной получению  _{базарова} дополнительных  _{изменения} ресурсов  _вплоть или  _{будущих} развитию  _{ресурсов} имеющихся  _этом в наличии. Например,  _такая это  _{произошла} могут  _анализ быть  _{решений} программы  _данном повышения  _{кадровым} квалификации  _может сотрудников.

На  _также третьем  _такая шаге  _{использования} высшее  _{карьера} руководство  _думай принимает  _{необходимо} решения  _{текущим} по поводу  _{принцип} организационной  _либо структуры. Выясняется  _{изменения} соответствие  _{встратегию} имеющейся  _{использование} организационной  _{принятие} структуры  _{условий} принятым  _{реальной} к реализации  _важных стратегиям  _{зачисленных} и, если  _{высоким} это  _если необходимо,  _{выполнять} вносятся  _{комплексными} соответствующие  _должны изменения  _смысла в организационную  _думай структуру  _после фирмы.

Четвертый  _надо шаг  _свою состоит  _{изменения} в проведении  _{значимое} необходимых  _{активизация} изменений  _думай на фирме,  _{активизация} без  _{функциональных} которых  _новый невозможно  _можно приступить  _{процесса} к реализации  _{реальной} стратегии. Проблема  _{антикризисную} изменений  _{привести} исключительно  _общей тонкая,  _входит сложная  _быть и болезненная. Изменения  _{конкурентного} не могут  _{противоречие} быть  _{окончательное} проведены  _{реальной} без  _{персоналом} учета  _{стратегии} объективных  _прежде факторов,  _{сопутствующие} задающих  _{состоит} условия  _прежде и возможности  _{реализации} проведения  _{персоналом} таких  _ходе изменений. Часто  _работа требуется  _важных несколько  _{выявление} лет  _только для  _{значимое} того,  _{области} чтобы  _нами провести  _вплоть серьезное  _{реальной} изменение  _{которые} на фирме.

При  _{выбранной} принятии  _итер решения  _{показатели} о проведении  _какая изменений  _всем очень  _своей важно  _{осуществляют} не только  _{руководящие} концентрировать  _этапе внимание  _{стратегическом} на том,  _{управление} для  _{противоречие} чего  _{способствует} необходимы  _{конкурентного} изменения,  _всем к чему  _{почерпнуть} они  _быть должны  _{стратегия} привести,  _этом что  _{организации} и как  _{руководящие} следует  _{антикризисную} изменить,  _{успешно} но также  _таким и на том,  _{процессе} как  _ходе изменения  _{приведение} будут  _{контроль} восприняты,  _{стратегии} какие  _ходе силы  _{способствует} и в какой  _{ключевого} форме  _{сопутствующие} будут  _{являются} им сопротивляться,  _{контроль} какой  _{оставаясь} должен  _{антикризисную} быть  _таким выбран  _может стиль  _{вовлечения} проведения  _{организации} изменений  _{обучения} и какими  _{возможность} методами  _своему они  _{которое} должны  _{процесс} осуществляться.

Пятый  _{творческие} шаг  _{управления} предусматривает  _нами пересмотр  _должны высшим  _выходу руководством  _случае плана  _{карьера} осуществления  _либо стратегии  _{посредством} в  _{категория} том  _{процесса} случае,  _новый если  _{соответствия} этого  _{зачисленных} настоятельно  _смысла требуют  _должны вновь  _{значительной} возникающие  _идей обстоятельства. Стратегический  _если план  _{предоставление} не догма,  _{уменьшение} и, естественно,  _каждый он может  _самых и должен  _высшее при  _{используемые} определенных  _{организация} обстоятельствах  _{предвидеть} подвергаться  _если модификации. Однако  _{качественно} важно  _{обучения} также  _{устранить} избегать  _если изменений  _{эффективной} плана  _{удалось} всякий  _работа раз,  _фирмы когда  _{реализации} появляются  _{выбранной} новые  _более обстоятельства. Новый  _после план  _{практику} может  _новый быть  _{качественный} принят  _прежде тогда,  _{соответствии} когда  _{замещения} он сулит  _{основанная} значительно  _{выявление} большие  _{понижение} возможности  _{изменения} получения  _{организации} выгод,  _этапе чем  _можно существующий  _{стратегию} план.^[12]

Тактические (оперативные) мероприятия  _{приводит} по выходу  _{реальном} из экономического  _{сокращение} кризиса  _{решений} могут  _фирмы быть  _{осуществления} следующими:  _службу сокращение  _{стратегии} расходов,  _{стратегии} закрытие  _{стратегия} подразделений,  _иной сокращение  _{предвидеть} персонала,  _либо уменьшение  _{программы} объемов  _работы производства  _других и сбыта,  _{сопутствующие} активные  _{специально} маркетинговые  _{которые} исследования,  _думай повышение  _данной цен  _{качественно} на продукцию,  _иной выявление  _этом и использование  _{принятых} внутренних  _{организации} резервов,  _{эффективной} модернизация,  _{функциональных} привлечение  _{осуществления} специалистов,  _своей получение  _{значительной} кредитов,  _{процессе} укрепление  _{устранить} дисциплины.

Стратегическое  _влияют и оперативное  _оценки планирование  _{ьзованных} взаимосвязаны,  _свою и заниматься  _{творческие} одним  _{планирование} в отрыве  _{человеческого} от другого  _{достижение} невозможно. Тактическое  _{стратегии} планирование  _{будущих} должно  _{эффективного} осуществляться  _{результате} в рамках  _{использования} выбранной  _одним стратегии. Если  _{решения} оперативные  _{организации} мероприятия  _{почерпнуть} по выходу  _{стратегии} из экономического  _{состоит} кризиса  _{встратегию} осуществляются  _{большие} в отрыве  _может от стратегических  _{категория} целей,  _{ресурсом} это  _{решений} может  _{специально} привести  _{сокращение} к кратковременному  _{стратегии} улучшению  _{организации} финансового  _можно положения,  _{организация} но не позволит  _делать устранить  _может глубинные  _{антикризисную} причины  _{углубленное} кризисных  _виде явлений.

Деятельность  _{различных} менеджеров  _{достижение} при  _{которое} реализации  _{удалось} выбранной  _плохом стратегии  _всем включает  _данном в себя  _{доведены} выполнение  _{изменения} следующих  _{комплексными} задач:

– окончательное  _{организации} уяснение  _ходе выработанной  _основе антикризисной  _{способствует} стратегии  _{управленческая} и  _{удалось} целей,  _этого их соответствие  _надо друг  _{система} другу;

– более  _{условий} широкое  _этапе доведение  _{система} идей  _{принятии} новой  _{использование} стратегии  _{стратегии} и  _{конкретные} смысла  _{ьзованных} целей  _{значимое} до сотрудников  _часть с целью  _после подготовки  _{которое} почвы  _{насколько} для  _часть усиления  _другое вовлечения  _{уменьшение} сотрудников  _{сложная} в процесс  _{стратегию} реализации  _{следует} антикризиснойстратегии;

– приведение  _{стратегии} ресурсов  _{окончательное} в соответствие  _иной с реализуемой  _оценки антикризисной  _этом стратегией;

– принятие  _{заключение} решения  _{захочет} по поводу  _{существу} организационной  _{ресурсов} структуры.

При  _{главным} реализации  _{специально} новой  _{качественный} стратегии  _{способствует} необходимо  _{удалось} сконцентрировать  _{предприятия} внимание  _{внимание} на том,  _этом как  _{условиях} изменения  _{осуществления} будут  _любая восприняты,  _{предвидеть} какие  _{предоставление} силы  _{ьзованных} будут  _{соответствии} сопротивляться,  _может какой  _{указания} стиль  _думай поведения  _{персонала} надо  _службу выбрать. Сопротивление  _{возможность} необходимо  _{привести} уменьшить  _{эффективной} до минимума  _{сущности} или  _{стратегии} устранить  _таким независимо  _после от типа,  _{приведение} сущности  _{возможность} и содержания  _выходу изменения.

Системы  _{различных} управления  _оценки способствуют  _{процесса} или  _{использования} мешают  _{изменения} реализации  _{изменения} стратегии. С  _{персонала} одной  _иной стороны,  _решать на предприятиях,  _{реализации} где  _{высшему} процветает  _таким бюрократический  _{практике} стиль  _{ключевого} управления,  _{противоречие} даже  _{захочет} самые  _{реализации} несложные  _{принятие} решения  _{заключение} и расходы  _этом персонала  _{качественный} нижних  _{изменения} уровней  _делать должны  _{стратегии} быть  _{конечном} одобрены  _высшее менеджером  _работа более  _{соответствии} высокого  _{вовлечения} звена.

Если  _дается человек  _любая в течение  _работа длительного  _обязан времени  _{оценить} работает  _{новаторов} в структуре  _этом такого  _{конкретные} типа,  _других едва  _{главным} ли он захочет  _{отличиях} взять  _должны на себя  _{заключение} дополнительную  _{человеческого} ответственность  _{принцип} и инициативу. В  _фирмы этих  _{соответствие} условиях  _иной защитой  _тебе от новых  _идей проблем  _{принимает} и ответственности  _{уменьшение} будут  _{внимание} отговорки,  _{высоким} что  _{процветает} это  _{программы} не входит  _{специалиста} в круг  _фирмы должностных  _{окончательное} обязанностей.

С  _{которые} другой  _{необходимо} стороны,  _{стратегии} отсутствие  _{устранить} систем  _{новаторов} и документации  _{длительного} может  _можно привести  _{принятии} к дублированию  _{происходит} уже  _должны проделанной  _{уменьшение} работы  _таким или  _должны утрате  _{резервом} информации,  _{стратегии} если  _{основанная} работник  _{менеджером} увольняется  _{персонала} или  _{вовлечения} переходит  _{углубленное} на другое  _{предприятия} место  _другое работы  _{карьера} внутри  _идей предприятия.

Управленческая  _{первичной} культура  _итер может  _{первичной} быть  _таким значительной  _{улучшению} движущей  _{качественно} силой. Однако  _вплоть не следует  _{окончательное} забывать,  _должен что  _входит управленческая  _{длительного} культура  _{решения} предприятия  _{стратегии} возникла  _влияют как  _итер результат  _{процесса} традиций,  _{проверка} имеющих  _влияют длительную  _{высшему} историю,  _{сопутствующие} и не может  _{кадровым} быть  _виде изменена  _{реализации} в одно  _список мгновение. Проблемы  _{указания} могут  _{решений} возникнуть,  _{управление} если  _{организации} управленческая  _именно культура  _может войдет  _свою в противоречие  _если с антикризисной  _{практика} стратегией  _{привести} предприятия.

Для  _{стратегия} различных  _{персоналом} предприятий  _{организации} характерен  _{организация} свой  _{программы} стиль  _может управления. Он  _таким может  _иной хорошо  _{реализации} вписываться  _{соответствия} встратегию  _{изменения} фирмы,  _{оценить} а может  _своему и войти  _только в противоречие  _{стратегии} с ней. В  _{соответствия} ряде  _иной случаев  _{доведены} преобладание  _{которое} одного  _{контроль} стиля  _{принятии} может  _свою привести  _{включает} к проблемам. Считается,  _именно что  _{процесс} автократический  _{улучшению} стиль  _такая может  _{специалиста} быть  _{достижение} полезен  _{предприятия} только  _{практику} в ситуациях,  _{зачисленных} требующих  _{практике} немедленного  _одним устранения  _может сопротивления,  _{возможность} при  _данном проведении  _оценки очень  _{стратегии} важных  _нами изменений.

Навыки  _{стратегии} и ресурсы  _{уменьшение} оказывают  _{практика} также  _{условиях} большое  _случае влияние  _{будущих} на антикризисную  _{изменения} стратегию,  _иной так  _какая как  _работа их правильное  _{принятии} использование  _{повышение} имеет  _{оставаясь} решающее  _{способствует} значение  _этапе для  _{практике} успешной  _этапе деятельности  _основе предприятия.

Менеджер  _{предвидеть} должен  _{процесс} в максимальной  _этапе степени  _{тактические} мобилизовать  _этапе ресурсы  _{эффективного} предприятия  _идей и распределить  _{реализации} их таким  _идей образом,  _{реализации} чтобы  _{возможность} иметь  _{управления} наибольший  _{окончательное} эффект. Механизм  _{стратегии} использования  _{стратегическом} ресурсного  _{которые} потенциала  _{включает} предприятия  _{удалось} приводится  _список в соответствие  _{происходит} с осуществляемой  _{использования} антикризисной,  _{реальном} стратегией.

До  _новым функциональных  _{ключевые} подразделений,  _{проверка} осуществляющих  _{стратегии} руководство  _{управления} движением  _{персонала} ресурсов  _{приведение} внутри  _{стратегии} предприятия,  _{качественно} должны  _{стратегии} быть  _идей доведены  _{принцип} новые  _{вовлечения} задачи. При  _{антикризисную} этом  _{уменьшение} необходимо  _{сокращение} провести  _вплоть соответствующую  _{качественный} подготовительную  _{персонала} работу,  _{стратегии} чтобы  _{значимое} устранить  _можно сопротивление  _{специально} с их стороны  _{организации} и убедить  _{содержание} в необходимости  _{стратегии} эффективного  _{осуществления} участия  _{базарова} в осуществлении  _{стратегию} новой  _{стратегию} стратегии.^[13]

Заключение

Итак,  _{оставаясь} ознакомившись  _обязан с теоретической  _{качественно} основой,  _{уменьшение} и изучив  _{планирование} современную  _{персоналом} практику  _если внутрифирменного  _{заключение} управления «человеческими  _одним ресурсами»,  _{отличиях} нами  _этого были  _{стратегии} определены  _обязан основные  _важных направления  _{выполнять} перестройки  _{реализации} российских  _{противоречие} кадровых  _{тактические} служб  _{персонала} на данном  _{система} этапе.

В  _{конечном} поисках  _основе эффективных  _{творческие} форм  _{программы} руководства  _{творческие} персоналом,  _{вовлечения} в организации  _{текущим} и стимулировании  _{выполнять} труда,  _также в правилах  _работа производственной  _{проверка} дисциплины,  _надо в энтузиазме  _{текущим} новаторов  _{стратегии} и предпринимателей,  _свою инициирующих  _смысла нововведения  _{удалось} и преодолевающих  _{конкретные} бюрократические  _выходу препятствия,  _только есть  _{сокращение} много  _{большие} общего.

Но  _{первичной} из опыта  _службу ведущих  _смысла корпораций  _{текущим} можно  _должны почерпнуть  _{решений} немало  _одним полезного  _либо и необычного  _{стратегическом} для  _{ьзованных} нашей  _всех традиционной  _{стратегии} практики. Прежде  _{условиях} всего,  _каждый можно  _работа извлечь  _иной следующее:  _{текущим} эффективное  _фирмы управление  _если персоналом  _{команда} признается  _идей сегодня  _работы важнейшим  _{почерпнуть} фактором  _{новаторов} конкурентоспособности  _{прояснять} компаний  _{отличиях} и достижения  _основе ими  _{процессе} экономического  _может успеха;  _после в основе  _{ьзованных} эффективного  _{ресурсом} управления  _свою персоналом  _{предприятия} лежит  _быть продуманная  _важных стратегия  _основе использования «человеческих  _{сокращение} ресурсов»,  _влияют основанная  _влияют на рыночных  _дается принципах  _{большие} хозяйствования;  _именно кадровые  _{сопутствующие} службы  _либо в фирме  _может обладают  _{высшему} высоким  _своему статусом  _{соответствии} и широкими  _{первого} полномочиями  _{стратегических} для  _прежде комплексного  _{управления} системного  _{управленческая} управления  _{успешно} трудовыми  _{тактические} ресурсами.

На  _{текущим} основе  _много изученного  _тебе теоретического  _{уменьшение} материала  _{являются} можно  _{управления} сделать  _{соответствие} следующие  _{планирование} выводы:

1. Категория «человеческие  _{технология} ресурсы» позволяет  _{осуществляют} отразить  _{другими} реальное  _{современной} представление  _{используемые} о том,  _если что  _дается профессиональные  _{вовлечения} знания,  _{сложная} опыт,  _{выбранной} творческие  _{встратегию} и предпринимательские  _{персонала} способности  _{завершающей} работников  _{сущности} обеспечивают  _общей экономическую  _итер эффективность  _рано и конкурентоспособность  _{стратегии} организации  _{замещения} в рыночной  _всех среде.

2. Развитие  _{сокращение} человеческих  _много ресурсов,  _{встратегию} повышение  _{области} их качества,  _{компаний} приводит  _важных к большей  _{вовлечения} отдаче  _{улучшению} материальных  _{конкретные} ресурсов  _решать через  _если их более  _{реальной} эффективное  _{успешно} использование,  _{завершающей} а это,  _{сопутствующие} в свою  _этапе очередь,  _{предприятия} обеспечивает  _{программы} организациям  _этом дополнительный  _таким стимул  _{базарова} для  _{большие} инвестирования  _{решающая} в человеческие  _плохом ресурсы.

3. Для  _{управление} осуществления  _{осуществления} каждого  _после вида  _самых деятельности  _либо в области  _{менеджеры} развития  _{стратегию} человеческих  _{практика} ресурсов  _{качественно} у организации  _{конкретные} имеется  _{руководителями} широкий  _часть выбор  _{решающая} методов  _{сопутствующие} практической  _{оценить} работы.

4. Системная  _{указания} работа  _список с кадрами,  _{процессе} внимание  _{возможность} к сотрудникам  _{завершающей} организации,  _{области} забота  _своему об улучшении  _{повышение} условий  _{технология} труда  _{проведении} и быта,  _{принятых} разработка  _можно и реализация  _{новаторов} соответствующих  _прежде социальных  _после программ – все  _{указания} это  _быть способствует  _после укреплению  _{итоговую} кадрового  _{резервом} потенциала  _{принцип} и более  _{стратегическом} эффективному  _{насколько} использованию  _более фактора  _обязан производства – человеческого  _{необходимо} ресурса. От  _{изменения} грамотного  _{реальном} осуществления  _{качественно} этой  _{посредством} работы  _{базарова} зависит  _{сокращение} успешность  _также деятельности  _каждый организации,  _{повышение} а это,  _нами в свою  _либо очередь,  _{соответствия} является  _иной резервом  _{команда} повышения  _{программы} ее эффективности.

5. Наука  _{использование} и практика  _после управления  _{организации} персоналом  _{решений} обогатилась  _{понижение} новыми  _общей теоретическими  _{антикризисную} знаниями  _одним и прикладными  _иной кадровыми  _фирмы технологиями,  _{антикризисную} в результате  _тебе кардинально  _{осуществляется} изменился  _{проверка} подход  _{привести} к роли  _{организации} человека  _{отличиях} в общественном  _{высоким} производстве,  _{указания} произошла  _каждый трансформация  _может управления  _{изменения} персоналом  _{включает} в управления  _{объективных} человеческими  _дается ресурсами.

Таким  _фирмы образом,  _{запуске} в современной  _{улучшению} науке  _{качественно} и практике  _{управленческая} менеджмента,  _{человеческого} как  _{области} свидетельствует  _итер выше  _высшее проведенный  _{специалиста} анализ,  _прежде происходит  _{реализации} постоянный  _{организации} процесс  _{текущим} совершенствования,  _{выбранной} обновления  _{функциональных} и поиска  _{окончательное} новых  _{осуществляют} подходов,  _{захочет} концепций,  _данной идей  _{конкретные} в области  _{выявление} управления  _своему человеческими  _{осуществляют} ресурсами  _{современной} как  _каждый ключевым  _{сокращение} и стратегическим  _идей ресурсом  _{предприятия} деловых  _если организаций. На  _{содержание} выбор  _также той  _{реализации} или  _{персонала} иной  _только управленческой  _может модели  _может влияют  _этапе тип  _своей бизнеса,  _если корпоративная  _{уменьшение} стратегия  _{выполнять} и  _своей культура,  _{успешно} организационная  _{укрепление} среда. Модель,  _{персонала} успешно  _{выбранной} функционирующая  _новый в одной  _фирмы организации,  _{включает} может  _{стратегии} оказаться  _{реализации} совсем  _{ресурсом} не эффективной  _{существу} для  _{кадровым} другой,  _{осуществления} так  _{практика} как  _{изменения} не удалось  _фирмы ее интегрировать  _{стратегия} в организационную  _{указания} систему  _{принятых} управления.

При  _{реализации} всем  _{руководителями} многообразии  _влияют существующих  _либо в мире  _{основанная} подходов  _{первого} к управлению  _{противоречие} людьми  _{большие} в организации,  _{организация} отличиях  _{высшему} в средствах  _{творческие} и методах  _{зачисленных} их практической  _{решающая} реализации,  _обязан можно  _всех сформулировать  _быть основополагающий  _должны принцип  _{состоит} современной  _{доведены} концепции  _{качественно} управления  _общей человеческими  _прежде ресурсами:  _думай главное – это  _{способствует} признание  _идей человеческих  _{компаний} ресурсов  _{большие} как  _{соответствия} решающего  _{сокращение} фактора  _какая эффективности  _{объективных} и конкурентоспособности  _{замещения} организации,  _иной как  _{стратегии} ключевого  _какая ее ресурса,  _{изменения} имеющего  _{понижение} экономическую  _{стратегии} полезность  _{персоналом} и социальную  _{управления} ценность.

Список литературы

1. Базарова  _{почерпнуть} Т.Ю.,  _{способствует} Еремива  _новый Б.Л.  _{функциональных} Управление  _своему персоналом. – М., 2014., 200  _{заключение} с.

2. Веснин  _работа В.Р.  _{организации} Технология  _{тактические} работы  _{конечном} с персоналом  _службу и деловыми  _{реальном} партнерами. – М., 2013., 650  _рано с.

3. Веснин  _{которое} В.Р.  _{доведены} Практический  _{обучения} менеджмент  _должен персонала:  _{система} Пособие  _может по кадровой  _{контроль} работе. – М:  _{высоким} Инфра-М, 2014. 480  _{стратегии} с.

4. Виханский  _{соответствия} О.С.,  _веснин Наумов  _{условий} А.И.  _{реализации} Менеджмент:  _надо Учебник. – 3-е  _{используемые} изд. – М.:  _{будущих} Гардарики, 2013. – 528  _данном с.

5. Герчикова  _{конкретные} И.Н.  _именно Менеджмент:  _{организации} Учебник  _{выявление} для  _{специалиста} вузов. – 4-е  _{стратегическом} изд.,  _{стратегии} перераб. и  _иной доп. – М.:  _такая ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511  _{персоналом} с.

6. Герчикова  _всем И.Н.  _{использование} Менеджмент. – М., 2011., 560с

7. Гавриленков  _основе Е. Российская  _также экономика:  _{отличиях} перспектива  _{следует} макроэкономической  _{приведение} политики  _{области} // Вопросы  _если экономики, 2013, №4,  _{контроль} с.  _{структуры} 21–35.

8. Грехем  _{ключевого} Х.Т.,  _таким Беннетт  _можно Р. Управление  _{решений} человеческими  _{сложная} ресурсами. – М.:  _общей ЮНИТИ-ДАНА, 2013, 180  _{тактические} с.

9. Друкер  _работа П.Ф.  _рамках Эффективное  _{проверка} управление:  _много Пер.с  _{сокращение} англ. – М.:  _должен ФАИР-ПРЕСС, 2014.

10. Егоршин  _{качественно} А.П.  _также Управление  _{обучения} персоналом. – Н.  _{предприятия} Новгород:  _службу НИМБ, 2013, 210  _{стратегии} с.

11. Журавлев  _{решения} П.В.  _иной Управление  _виде человеческими  _работа ресурсами:  _{персонала} опыт  _{оценить} развитых  _{реальном} стран. – М., 2013, 430  _{приводит} с.

12. Журавлев  _{система} П.В.  _{укрепление} Персонал:  _{предоставление} словарь  _{принимает} понятий  _таким и определений. – М., 2014., 250  _{происходит} с.

13. Журавлев  _{стратегии} П.В. и  _вплоть др. Технология  _{улучшению} управления  _{конечном} персоналом. – М.: «Экзамен», 2014. – 135  _иной с.

14. Костров  _если А.В.  _{кадровым} Основы  _{функциональных} информационного  _{стратегии} менеджмента:  _{эффективного} Учебное  _работы пособие. – М.:  _{проверка} Финансы  _{резервом} и статистика, 2013 – 336  _{насколько} с.

15. Калашникова  _должны Л.,  _{стратегии} Бирюков  _{принятых} Ю. Человеческий  _идей ресурс  _{персонала} предприятия.  _{стратегии} // Служба  _только кадров. – 2013. –  _{реализации} №8. – С.  _именно 12 -17;

16. Козлов  _{конкурентного} В.Д.,  _должен Зайцева  _{содержание} А.Н.  _ходе Оптимизация  _{значимое} использования  _должны человеческих  _{следует} ресурсов  _{тактические} организации.  _{решающая} // Справочник  _рано по управлению  _{значимое} персоналом – 2014  _{процесс} –  _{углубленное} №8 – С.  _{принятии} 80 – 92;

17. Кибанов  _случае А.Я.  _{изменения} Управление  _{соответствия} персоналом  _{стратегии} организации. – М., 2014., 130  _{длительного} с.

18. Коргов  _{успешно} А.А.,  _{включает} Коргова  _{резервом} М.А.  _{ресурсом} Руководитель. Команда.  _{результате} Персонал. Основы  _анализ управления  _{персонала} и взаимодействия. – Пятигорск, 2013., 230  _{принятие} с.

19. Коротков  _плохом Э.М.  _оценок Концепция  _{соответствия} менеджмента. – М.:  _{области} ДеКа, 2012  _{персонала} г. с.  _{кадровым} 160.

20. Кричевский  _может РЛ. Если  _{высшему} Вы руководитель:  _{тактические} элементы  _этапе психологии  _{итоговую} менеджмента  _{сложная} в повседневной  _{принятых} работе. – М., 2012.

21. Мордовин  _обязан С.К.  _этапе Управление  _всех человеческими  _{укрепление} ресурсами. – М:  _{уменьшение} ИНФРА, 2013, 320  _{процессе} с.

22. Менеджмент  _{проверка} и рынок:  _{окончательное} германская  _должны модель. Учебное  _фирмы пособие. – М.:  _{конкурентного} Издательство  _{технология} БЕК, 2013. 520c.

23. Магура  _{окончательное} М.И.,  _{выполнять} Курбатова  _{захочет} М.Б.  _{соответствии} Оценка  _{персоналом} работы  _{стратегии} персонала. – М., 2014.

24. Марра  _{произошла} Р.,  _{менеджеры} Шмидт  _{организации} Г. Управление  _другое персоналом  _этого в условиях  _{ьзованных} социальной  _должны рыночной  _{менеджером} экономики. – М., 2014., 450  _плохом с.

25. Николенко  _{предвидеть} И.П. менеджмент  _{повышение} человеческих  _{человеческого} ресурсов. – М., 2011, 160  _{содержание} с.

26. Управление – это  _{стратегию} наука  _одним и искусство:  _если Файоль,  _{приведение} Эмерсон,  _{решающая} Тейлор. Фора. – М.  _свою Республика 2014, с. 224.

27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я.А. Леймана. – М.: Прогресс, 2013 г.

28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2013.

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2014., 340 с.

30. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: Экономика, 2014 с. 70.

Приложение

1. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2014., 340 с. ↑

2. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013, 180 с. ↑

3. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2013, 430 с. ↑

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2013, 320 с. ↑

5. Управление – это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. – М. Республика 2014, с. 224. ↑

6. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2013, №4, с. 21–35. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2013, 210 с. ↑

8. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2011, 160 с. ↑

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 с. ↑

10. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2014., 211 с. ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2013. – 528 с. ↑

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Инфра-М, 2014. 480 с. ↑

13. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации. // Справочник по управлению персоналом – 2014 – №8 – С. 80 – 92; ↑