Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность понятия «человеческие ресурсы»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость повышения конкурентоспособности товаров и услуг, постоянного совершенствования своей деятельности требует от собственников и менеджмента российских предприятий формирования и использования эффективных инструментов управления персоналом для организации непрерывного повышения квалификации, мотивации труда, приверженности к корпоративным ценностям, развития корпоративной культуры, активного поиска и внедрения инноваций. Необходимо формирование и использование качественно новых подходов к управлению человеческими ресурсами, позволяющих обеспечить соответствие конкурентоспособности персонала жёстким требованиям внешней конкурентной среды.

Современное развитие организаций в значительной степени зависит от состояния человеческих ресурсов, выступающих ключевым фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности. Одним из показателей качества управления человеческими ресурсами является текучесть персонала, который фиксирует динамику и степень изменения кадрового состава организации вследствие увольнения сотрудников из организации.

Исследования проблем занятости в России показывало, что 48% работников искали или планировали искать новую работу, 37% не находились в активном поиске, но при поступлении интересных предложений, готовы были их рассмотреть, и только 15% не рассматривали возможность смены работы [4,6,8].

Эти цифры показывают, что большинство работников в разной степени не удовлетворены своим текущим местом работы, т. е. формируют потенциал текучести персонала. Для экономики страны в целом это носит негативный характер, поскольку указывает не просто на высокую степень мобильности трудовых ресурсов в стране, а на неустойчивое развитие человеческих ресурсов организаций и отсутствие адекватной работы по снижению текучести, незаинтересованность работодателя в стабилизации и развитии своего кадрового состава, слабое понимание отрицательных последствий текучести для эффективной деятельности предприятий. Данные обстоятельства обуславливают актуальность обращения к анализу феномена текучести персонала в целях определения ее причин и последствий для организаций.

Целью работы является изучение сущности менеджмента человеческих ресурсов на современном этапе.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

определение сущности понятия «человеческие ресурсы»;
изучить соотношение понятия «человеческие ресурсы» с понятиями «рабочая сила», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы»;
изучить сущность инновационной деятельности в управлении человеческими ресурсами;
рассмотреть принципы инновационного управления человеческими ресурсами;
обоснование исследования текучести как составляющей эффективного управления текучестью кадров;
рассмотрения управления адаптацией персонала как инструмента управления текучестью кадров.

Объектом исследования является взаимоотношения, связанные с менеджментом человеческих ресурсов.

Предметом исследования является проблематика менеджмента человечески ресурсов.

В качестве основного метода работы использован анализ литературных, научных и статистических источников.

Структура работы соответствует содержанию.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Сущность понятия «человеческие ресурсы»

В 80-е гг. XX в. в западных школах менеджмента формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знание, понимание, умения, способности персонала как главный фактор эффективности и конкурентоспособности организации. Теория управления человеческими ресурсами нашла своё отражение во множестве трудов российских и зарубежных авторов: М. Армстронга, Д. Геста, Т. Киана, Дж. Стори, С. Траса, А. Р. Алавердова, В. Р. Веснина, Б. М. Генкина, В. С. Гродского, В. В. Дейнеки, А. Г. Дементьева, В. В. Кафидова, Е. В. Михалкиной, М. И. Соколовой и др.

Несмотря на множество исследований, проведённых российскими и зарубежными авторами в этой области, в настоящее время в научной литературе отсутствует единое общепринятое определение понятий «человеческие ресурсы», «управление человеческими ресурсами». Как следствие, в науке отсутствует единое представление о взаимосвязи понятия «человеческие ресурсы» с традиционными понятиями экономики труда и менеджмента: «рабочая сила», «человеческий капитал», «персонал», «трудовые ресурсы». Не до конца определённым остаётся вопрос отличий экономических явлений «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами».

В результате недостаточной проработки понятийного аппарата непонятным становится соотношение, взаимосвязь и место в системе экономических знаний множества теоретических построений в области управления персоналом, человеческим капиталом, человеческими и трудовыми ресурсами.

Необходимостью формирования единого научного понимания понятия «человеческие ресурсы» и его соотношения с общепринятыми традиционными понятиями экономики труда и менеджмента («рабочая сила», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы») определяется актуальность исследований, направленных на определение сущности и места понятия «человеческие ресурсы» в системе экономических знаний.

Для определения сущности экономического явления «управление человеческими ресурсами» необходимо определить понятия «управление», «человеческие ресурсы». Под «управлением» в менеджменте традиционно понимается «воздействие на объект или процесс с целью поддержания его в определённом состоянии или изменения этого состояния» [2].

Гораздо сложнее определить понятие «человеческие ресурсы». Дефиниции понятий «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» в трудах российских и зарубежных исследователей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами»

№	Дефиниция	Автор
1	Управление человеческими ресурсами – подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение организационных целей	М. Армстронг
2	Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношением работников со своими компаниями	М. И. Соколова, А. Г. Дементьева
3	Человеческие ресурсы – это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека	А. Я. Кибанов
4	Человеческие ресурсы – это термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом	Г. В. Щекин
5	Человеческие ресурсы – это совокупность людей, их физические и умственные способности, которые можно потенциально использовать в качестве производственного ресурса для повышения эффективности функционирования любой экономической системы	Е. Ю. Наумова
6	Человеческие ресурсы – это трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека	И. А. Максимцев, Н. А. Горелов

Как отмечено в трудах многих авторов, понятие «человеческие ресурсы организации» является более содержательным, чем понятие «персонал организации», потому что включает в себя не только те способности и качества, которые использует человек в трудовой деятельности, но и те личностные, физические и духовные качества, которые он потенциально может использовать.

В трудах известного российского специалиста в области управления персоналом А. Я. Кибанова утверждается, что «человеческие ресурсы – это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека» [5]. Автор также считает, что понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», потому что содержит в себе всю «совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей» [5].

Исследователи М. И. Соколова, А. Г. Дементьева отмечают, что «целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования человеческого потенциала таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда» [4].

Авторы также утверждают, что «управление персоналом представляет собой элемент более широкого понятия – управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба этих термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы» [4].

Понятие «человеческие ресурсы» является более содержательным, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал организации», поскольку понятие «трудовые ресурсы» включает те характеристики людей, которые могут быть уже использованы в трудовой деятельности, а понятие «человеческие ресурсы» ещё и те социально-психологические, профессиональные характеристики, которые могут быть потенциально использованы в их трудовой деятельности.

Разные авторы выделяют различные характеристики «человеческих ресурсов». Так, И. А. Максимцев, Н. А. Горелов [8] выделяют характеристики человеческих ресурсов организации с позиции участия их в трудовой деятельности:

− образовательный и интеллектуальный уровень человека;

− уровень профессиональной подготовки (знания, понимание, умения и навыки);

− способности к творческой деятельности, самосовершенствованию в своей трудовой деятельности;

− уровень развития информационно-технологических знаний человека;

− креативность человека в процессе трудовой деятельности и др.

Наиболее существенными системообразующими признаками понятия «человеческий ресурс» являются человек как носитель трудового потенциала и субъект трудовой деятельности, а также его физические, интеллектуальные и духовные способности и качества, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.

В процессе создания и жизнедеятельности предприятия собственник определяет виды деятельности организации, задаёт цели его функционирования, осознанно или интуитивно формулирует стратегию развития.

На основе выбранной стратегии собственник (лично или в лице наёмного менеджера) определяет трудовые функции и их параметры, которые необходимо выполнять для воспроизводства и развития предприятия, достижения поставленных целей.

На основании параметров трудовых функций (заданных осознанно или интуитивно) менеджмент определяет требования к интересам, мотивации, квалификации, состоянию здоровья и другим способностям и качествам человека, которые должны выполнять эти трудовые функции.

Иными словами, он осознанно или интуитивно задаёт требования к параметрам «человеческого ресурса» работников.

Руководствуясь определёнными требованиями, менеджмент предприятия производит отбор и наём сотрудников, способности и качества которых в наибольшей степени соответствуют этим требованиям. По сути, происходит формирование человеческих ресурсов организации, то есть коллектива людей, обладающих определёнными качествами и способностями, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.

В процессе своей трудовой деятельности нанятые сотрудники используют часть имеющихся у них способностей и качеств для выполнения своих трудовых функций и получения заданных результатов труда. В этом проявляется сущность использования человеческих ресурсов.

1.2 Соотношение понятия «человеческие ресурсы» с понятиями «рабочая сила», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы»

Для формирования более полного теоретического представления о рассматриваемом явлении нам необходимо определить взаимосвязь этого явления с другими явлениями из рассматриваемой предметной области, то есть определить место понятия «человеческие ресурсы» в системе традиционных общепринятых понятий менеджмента и экономики труда, которые с ним взаимосвязаны.

Под «рабочей силой» традиционно понимается способность человека к труду, то есть совокупность физических и духовных способностей, которые человек использует в процессе труда. Согласно утверждению К. Маркса, «рабочая сила» – способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей, которыми располагает человек и которые используются им для производства жизненных благ [10].

Понятие «человеческие ресурсы» является наиболее ёмким по сравнению с понятием «рабочая сила», поскольку не все потенциальные способности и качества человека являются его рабочей силой, а только те из них, которые он использует в своей трудовой деятельности. В процессе жизнедеятельности у человека формируется множество способностей и качеств, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности: любознательность, креативность, широта кругозора, эрудиция, жизнерадостность и многие другие.

Но только те из них, которые он использует в процессе своей деятельности, являются его рабочей силой, а остальные – его потенциалом. Согласно теории человеческого капитала В. Н. Белкина, «человеческий капитал – это реализуемый трудовой потенциал работника, приносящий доход» [1]. «Рабочая сила» человека, реализуемая в процессе его трудовой деятельности и приносящая ему доход, становится его «человеческим капиталом». Мы соглашаемся с определением «человеческого капитала», предложенным В. Н. Белкиным.

Таким образом, понятие «человеческий капитал» входит в более ёмкое понятие «рабочая сила», поскольку не все способности, используемые в процессе трудовой деятельности, являются его «человеческим капиталом», а только те из них, которые приносят ему доход. Ведь человек может трудиться в тех областях деятельности, которые доход ему не приносят: хобби, творчество, научная деятельность и др.

Под «человеческими ресурсами организации» понимается совокупность её работников, обладающих определёнными качествами и свойствами, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.

Под «персоналом организации» понимается совокупность работников предприятия, занятых трудовой деятельностью. Таким образом, понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», поскольку в процессе трудовой деятельности используются, как правило, не все возможные способности и качества человека, а только их определённая часть. Та часть деятельности «персонала», которая в процессе трудовой деятельности приносит доход предприятию, его сотрудникам и государству, образует «человеческий капитал его персонала».

Аналогичным образом определяются понятия «человеческие ресурсы страны», «трудовые ресурсы страны», «человеческий капитал страны». Совокупность людей страны, обладающих определёнными способностями и качествами, которые потенциально могут быть использованы в процессе трудовой деятельности, составляют её человеческие ресурсы. Та часть людей, которая по своим способностям, физическому и духовному состоянию, уровню развития способна заниматься трудовой деятельностью, составляет её трудовые ресурсы. И только та часть трудовых ресурсов страны, которая осуществляет трудовую деятельность и получает от неё доход, составляет её человеческий капитал.

2. РОЛЬ ИННОВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Сущность инновационной деятельности в управлении человеческими ресурсами

Фундаментом инновационной деятельности служат человеческие ресурсы, а управление ими есть часть стратегического управления организацией [3]. Сущность указанного ресурса – человеческий фактор, который непосредственно влияет на микроклимат внутри организации, формирует отличительные черты корпоративной культуры, проявляет себя в виде некой «атмосферы» и в особенностях взаимодействия как с внутренней (организационной), так и с внешней (внеорганизационной) средой.

Именно это и задает условия уникальности каждой организации [4]. Уникальность, в свою очередь, служит основой конкурентоспособности, поскольку формирует ряд факторов, обусловливающих выгодное положение организации в занимаемой рыночной нише. Подавляющее большинство таких факторов, выявленных и проработанных, настолько ценно, что представляют коммерческую тайну.

Определяющим свойством производительной способности индивида как базового структурного элемента любой социально-экономической системы являются знания и квалификация, что было доказано Теодором Шульцем еще пятьдесят лет назад [28].

Вектор усилий в управлении человеческими ресурсами (далее – УЧР) ориентирован на решение глобальных и принципиально новых задач, тогда как цель управления персоналом – решение текущих проблем. УЧР включает целенаправленные действия штата руководителей по разработке и исполнению стратегии организации и формированию кадровой политики при соблюдении трудового законодательства, рассмотрение потребностей организации в кадрах в текущий момент и на перспективу, поддержание стабильного состояния компании для предотвращения текучести кадров и согласования интересов сотрудников и работодателя.

Такой комплекс действий неминуемо приведет к изменению стратегии и тактики УЧР, ибо все указанные составляющие (законодательство, кадры, стабильность, интересы) имеют переменную природу. Именно это обусловливает необходимость использования в УЧР инновационных методов, коррелирующих с направлением инновационной деятельности организации.

Исходя из определения, данного Л.М. Борисовой, инновацию следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке, внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность, где под новшеством подразумевается новая идея, которая в процессе разработки может быть реализована в новом продукте, новой технологии, новом методе и т.п. [17].

Инновационное управление человеческими ресурсами (ИУЧР) следует понимать не как требующий радикальной трансформации организации в части стратегического управления компонент ее инновационной деятельности, а как комплекс управленческих идей, предложений и решений, направленных на оптимизацию управленческого процесса для повышения качества и/или актуализации конечного продукта (услуги) при рациональном использовании материального обеспечения.

Для конкретизации определения введем ряд ограничений на его использование в практике функционирования организации, а именно:

– требование к компетентности должностного лица (группы лиц), предпринимающего комплекс действий на основе инновационного мышления, позволяющей данному лицу по-новому рассматривать уже имеющуюся систему в условиях происходящих изменений;

– готовность персонала организации принимать инновационные методы управления, поскольку, как сказано выше, ключевым фактором инновационной деятельности организации являются человеческие ресурсы. Руководители и управленцы тоже являются частью человеческих ресурсов организации;

– изменения в УЧР должны быть направлены на решение конкретных стратегических задач организации и вести к упразднению неопределенности по конечным результатам деятельности, а не расширять поле возможных негативных исходов;

– ИУЧР способствует повышению конкурентоспособности организации.

Таким образом, ИУЧР – это комплекс приемов, инструментов и принципов, ориентированных на достижение высокой эффективности в использовании человеческого потенциала, в том числе творческого, кадров (работников и управленцев) при ограниченном их количестве, в целях достижения высокой эффективности управления для повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей организации.

2.2 Принципы инновационного управления человеческими ресурсами

Приемы и инструменты УЧР описываются и закрепляются во внутренней документации организации, то есть имеют прикладное назначение, тогда как принципы ИУЧР формализации поддаются с трудом.

Рассмотрим их подробнее. Ключевыми для любого вида деятельности, в том числе инновационной, считаются принципы организации, мотивации и контроля.

Принцип организации. Для перехода к ИУЧР необходимо либо уже иметь базу для производства инновационного продукта (услуги), либо ее создать и зарегистрировать. В первом случае проблемы управления считаются обозначенными, так как именно они подтолкнули руководителя задействовать ИУЧР; во втором случае проблемы станут возникать только после набора персонала. Обе ситуации объединяет насущная потребность в работниках высокого уровня квалификации (в соответствующих сферах), которую необходимо обеспечивать с помощью системы непрерывного повышения профессиональных знаний, умений и навыков. Важно также соблюдение сотрудниками любого уровня профессиональной этики, а самой организацией – корпоративной культуры.

Финансовый аспект данного принципа составляют материальные расходы на финансирование системы повышения квалификации, которые при адекватности указанному ранее ограничению (соответствие ИУЧР конкретным стратегическим задачам) окупятся в перспективе.

Что касается этики работников и корпоративной культуры, то указанные стороны инновационной деятельности нематериальны по природе, их формирование базируется на личных качествах работников (этика) и инициируется руководством организации (корпоративная культура); данные аспекты возможно закрепить в соответствующих документах к исполнению.

Принцип мотивации. По вопросам мотивации деятельности написано немало трудов, общим выводом которых можно считать тот, что субъектам любого вида деятельности работа рано или поздно начинает быть в тягость ввиду чувства неудовлетворенности либо результатами деятельности, либо вознаграждением за нее. Биопсихологической основой указанной тенденции является накопленный и вовремя не снятый стресс в совокупности с выраженной на физическом уровне усталостью разной природы.

Следовательно, классической мотивацией для человеческих ресурсов служит система материальных и моральных поощрений. Критической составляющей утраты мотивов к деятельности следует считать дисбаланс между интересами организации, которые должен обеспечивать субъект, эту деятельность осуществляющий, и его личными нуждами. Высшей степенью возможной мотивации человеческих ресурсов будет восприятие интересов организации как своих собственных (верно и обратное утверждение) [26].

Другой способ поддержания стабильной мотивированности человеческих ресурсов – автоматизация рутинных видов работ, ее основа – высвобождение ресурса времени, затрачиваемого на выполнение труда, не требующего высокой квалификации. Уточним, что время необходимо воспринимать как психосоциальный ресурс самой высокой ценности по причине принципиальной невозможности его восполнения как такового.

Отсюда вывод: высвобожденное время для любой категории человеческих ресурсов станет эквивалентом нематериального стимулирования. Возвращаясь к вопросу об автоматизации, отметим, что для ее осуществления требуется наличие двух необходимых и достаточных условий – финансовых и технических средств.

Также к принципу мотивации следует отнести предоставление возможности командной работы специалистам для решения тех или иных задач высокой сложности. Однако в рамках ИУЧР следует обозначить сам механизм функционирования данного явления.

Функциональная сторона командной работы – выделение своеобразной ячейки, которая функционирует как отдельная организация со своей иерархией. Операционная сторона – компенсация недостатков одних структурных элементов за счет преимуществ других для достижения оптимального результата: успешного решения поставленных задач как итога совместной деятельности.

Крайне важно при внедрении данного подхода к ИУЧР – соблюдение указанного ранее принципа организации УЧР (функциональная сторона командной работы) и сбалансированности личных качеств субъектов, объединенных в группу, при их психологической совместимости (операционная сторона командной работы); только тогда будет получен эффект синергии от совместной деятельности со всеми преимуществами коллективного взаимодействия.

В противном случае результатом совместной деятельности будут конфликт, утрата мотивации и убытки. Принцип контроля. Для понимания данного принципа нужно воспринимать систему взаимосвязей стратегического управления организацией и ИУЧР как социально-экономическую – это дает возможность однозначной трактовки текущих результатов инновационной деятельности по их соответствию поставленным стратегическим целям и определенным срокам.

Обозначим три характеристики принципа контроля ИУЧР.

1. Однозначность. Это означает фактическое выполнение поставленного плана по ключевым целям и задачам. Критерий оценки на контрольную дату – «выполнено/не выполнено». Сам процесс согласования и определения такого плана к исполнению (индивидуального и для подразделений) будет иметь в своей основе обозначенные ранее принципы организации и мотивации.

Сам же план обязательно должен соответствовать следующим требованиям:

– быть достижимым в конкретно обозначенные сроки;

– не допускать вариативности трактовок в целях и задачах;

– быть доведенным до каждого субъекта, участвующего в его выполнении, посредством обратной связи с этапа его (плана) разработки и согласования.

2. Эффективность. Речь идет об экономической оценке УЧР в инновационной деятельности организации в части оптимальности расходов. Критерием оценки принятых управленческих решений в таком случае послужит соответствие понесенных затрат полученным выгодам. Оценка, таким образом, сведется к следующим исходам:

– полученные выгоды превышают затраты – деятельность эффективна;

– полученные выгоды равны затратам – деятельность безубыточна;

– полученные выгоды меньше затрат – деятельность требует оптимизации.

3. Формализация. Целесообразность ИУЧР проверяется путем анализа использования человеческих ресурсов. Данная форма контроля позволяет сделать выводы об организации трудового процесса и определить пути его рационального улучшения [9].

Итак, с позиций стратегического менеджмента инновационное управление человеческими ресурсами как компонент инновационной деятельности организации, обусловленной тенденциями изменения внешней среды, а также требованиями к производимому продукту (услуге), позволит организации сохранить конкурентоспособность на соответствующем рынке и откроет возможности для ее экономического роста через раскрытие потенциала самого важного компонента деятельности – человеческого ресурса.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ

3.1 Исследование текучести как составляющая эффективного управления текучестью кадров

В настоящее время одной из проблем управления персоналом является формирование стабильного коллектива, поскольку персонал – важнейший ресурс, обеспечивающий устойчивое функционирование и развитие организации, в связи с чем приобретает актуальность вопрос исследования и эффективного управления текучестью кадров. Текучесть кадров – это процесс внепланового увольнения работников организации, который обусловлен как неудовлетворенностью работника своим рабочим местом (активная текучесть кадров), так и неудовлетворенностью организации конкретным работником (пассивная текучесть кадров), и, вследствие чего, включает увольнение работников по собственному желанию, а также увольнение работников по инициативе работодателя, если имеет место нарушение договорных обязательств между работником и работодателем [27].

Основными причинами, вызывающими текучесть кадров, являются некачественно организованный процесс подбора персонала, неэффективно функционирующие системы адаптации, обучения, развития персонала или их отсутствие, неудовлетворенность работников руководством организации, в частности стилем руководства, методами управления, неконкурентоспособная заработная плата, неблагоприятный социально-психологический климат, условия труда, увольнения других работников [3, 12, 13].

Естественный уровень текучести кадров (в пределах 3–7% в год от общей численности персонала) способствует обновлению коллектива и развитию организации вследствие притока новой рабочей силы, приносящей новые идеи, инициативы и предложения по совершенствованию организационных процессов, в то время как повышенный уровень текучести кадров наносит экономический ущерб и вызывает различного рода трудности для организации [10]. Текучесть кадров может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

К отрицательным последствиям можно отнести потери сотрудников организации, приводящие к перерывам в работе, неравномерности распределения нагрузки на оставшихся работников, снижению производительности, мотивации труда, лояльности к организации, ухудшению социально-психологического климата, снижению качества трудовых ресурсов в целом; экономические потери организации – невыполнение заданного объема работ, уменьшение количества выпускаемой продукции, увеличение расходов, в том числе возникновение дополнительных затрат на поиск, подбор, адаптацию, обучение или переобучение, последующее развитие вновь принятых работников.

В то же время текучесть кадров может иметь и положительные последствия, такие как возможность перераспределения рабочей силы, перемещения и продвижения работников вследствие повышения уровня их квалификации, технологического обновления производства, а также недопущение возникновения явления «застойности» трудового коллектива [14].

Возможность регулирования текучести кадров и управления ее уровнем – один из основных факторов, которые определяют устойчивость функционирования, а также стабильность развития организации, так как именно при оптимальном контролируемом уровне текучести кадров становится возможным обеспечение конкурентного преимущества организации на рынке посредством повышения эффективности использования человеческих ресурсов [15].

Важной составляющей эффективного управления текучестью кадров является процесс исследования текучести, поскольку разработку комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, и их внедрение в рамках управления текучестью невозможно осуществить без глубокого анализа информации о текучести кадров.

Изучение существующих подходов к определению сущности процесса исследования и управления текучестью кадров в целом показало, что в трудах ученых, экономистов-теоретиков и практиков под управлением текучестью кадров понимается лишь совокупность определенных этапов, таких как определение уровня текучести, экономических потерь, причин текучести, разработка системы мероприятий и определение экономического эффекта [15-17].

Однако выделение этапов присуще скорее описанию процесса и недостаточно для понимания управления текучестью кадров как системы, поскольку в этом случае нарушается свойство иерархичности системы и затрудняется понимание сущности управления текучестью кадров как объекта исследования. На сегодняшний день в научной среде не сформировались единое представление, целостная концепция и система управления текучестью кадров.

При характеристике управления текучестью кадров в основном уделяется внимание процессу снижения текучести, в то время как считать эффективным данный процесс, а также процесс управления текучестью кадров в целом не представляется возможным без разработки процесса исследования и оценки его эффективности. В результате анализа подходов и выявления их недостатков были сформулированы определения понятий «управление текучестью кадров» и «исследование текучести кадров».

Управление текучестью кадров можно определить как систему мероприятий, направленных на исследование, предупреждение и снижение текучести кадров для поддержания эффективного функционирования организации и обеспечения достижения поставленных целей и задач.

Под исследованием текучести кадров следует понимать комплекс мероприятий, направленных на сбор и анализ информации о процессе текучести кадров в организации с целью определения особенностей, выявления закономерностей процесса текучести, формулирования проблем в управлении текучестью кадров для последующей выработки рекомендаций, способствующих их решению и, следовательно, предупреждению и снижению текучести кадров. На основании систематизации подходов к определению сущности процесса исследования текучести кадров, разработаны и охарактеризованы его этапы (таблица 2)

Таблица 2 – Характеристика этапов процесса исследования текучести кадров

№ п/п	Этап	Характеристика этапа
1	Первый этап – сбор первичной информации о процессе текучести кадров	– сбор сведений об увольняющихся работниках (пол, возраст, семейное положение, наличие детей, уровень образования, наличие инвалидности, должность, принадлежность к категории персонала, стаж работы, заработная плата работника за последние несколько месяцев); – определение причин увольнения работников посредством беседы, интервью в процессе увольнения, использования «Анкеты увольняющегося работника); – проведение исследования удовлетворенности трудом персонала, социально-психологического климата в коллективе; – актуализация информации о численности и движении работников в текущей отчетности
2	Второй этап – анализ информации о процессе текучести кадров	– систематизация и анализ полученных сведений об увольняющихся работниках; – обработка информации, полученной в результате проведения бесед, интервью, анкетирования; – анализ причин увольнения, зафиксированных посредством бесед, интервью, анкет; – определение видов (фактическая, потенциальная), типов (внешняя, внутренняя), форм (активная, пассивная) текучести кадров; – дифференциация сведений о работниках, причин увольнения и видов, типов, форм текучести (по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д.) – анализ результатов исследования удовлетворенности трудом персонала, социальнопсихологического климата в коллективе с целью определения уровня потенциальной текучести кадров и его дифференциации
3	Третий этап - расчет коэффициентов, характеризующих процесс текучести кадров и движение персонала, анализ полученной информации	– систематический расчет коэффициентов текучести, интенсивности текучести кадров, потенциальной текучести, оборота по приему, выбытию, замещения кадров, постоянства кадров и частные коэффициенты текучести кадров; – дифференциация показателей, характеризующих процессы движения работников и текучести персонала в частности (по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д.)
4	Четвертый этап – определение экономического ущерба, вызванного повышением уровня текучести кадров	– систематическое определение фактического или прогнозируемого экономического ущерба вследствие повышения уровня текучести кадров (при неэффективной системе управления текучестью кадров) или эффекта вследствие снижения уровня текучести кадров (при эффективной системе)
5	Пятый этап – обобщение, систематизация и анализ информации, полученной с первого по четвертый этап	– обобщение и систематизация информации о текучести кадров, полученной с первого по четвертый этап исследования с целью обеспечения наглядности ее представления, облегчения анализа, формирования статистики и повышения удобства использования при составлении отчетности на следующем этапе
6	Шестой этап – формирование отчета о результатах исследования текучести кадров организации, формирование отчета о численности и движении работников, включающего в себя результаты исследования	– составление отчета о результатах исследования текучести кадров организации, содержащего выводы и рекомендации по повышению эффективности управления текучестью кадров; – включение результатов исследования в периодическую отчетность о численности и движении работников; – формирование периодической отчетности о численности и движении работников в установленной форме и в установленные сроки, своевременная передача отчетности для консолидации (при холдинговой структуре организации); – ведение статистики в рамках управления текучестью кадров

Сбор первичной информации – первый и важный этап процесса исследования текучести кадров, формирующий основу последующего анализа и требующий ответственного и внимательного отношения к его проведению. Сбор сведений об увольняющихся работниках, определение причин увольнения целесообразно проводить непосредственно в процессе увольнения работников, а исследования удовлетворенности трудом персонала, состояния социально-психологического климата в коллективе – периодически. Информация о численности и движении работников нуждается в систематической актуализации для обеспечения объективности исследования текучести кадров, достоверности составляемой отчетности и анализа.

С целью определения причин текучести кадров, менеджеру по персоналу помимо использования «Анкеты увольняющегося работника» важно проводить беседу, интервью с увольняющимся работником, поскольку именно в процессе беседы удается наиболее точно установить настоящую причину увольнения. Анализ информации о процессе текучести кадров – второй этап исследования. Первоначально на данном этапе необходимо провести обработку, анализ, систематизацию сведений об увольняющихся работниках, информации, полученной в результате проведения бесед и анкетирования, а также причин увольнения. Определение видов, типов, форм текучести кадров и дифференциация всей полученной информации о процессе текучести по установленным категориям имеет большое значение для формирования статистической отчетности и отчетности о численности и движении работников.

В рамках осуществления превентивных мер важно анализировать уровень потенциальной текучести кадров, отражающий скрытую неудовлетворенность трудом с помощью изучения удовлетворенности трудом, регистрации жалоб работников и обращений к руководству организации, интервью с руководителями подразделений и исследования социально-психологического климата в коллективе. В том случае, если выявлено, что уровень потенциальной текучести выше фактической, это может свидетельствовать о действии в коллективе внутренних стабилизирующих факторов. На третьем этапе проводится расчет коэффициентов, характеризующих процесс текучести кадров и движение персонала в целом [18, 19]:

– коэффициент текучести кадров;

– коэффициент интенсивности текучести кадров;

– коэффициент потенциальной текучести кадров;

– коэффициент оборота по приему;

– коэффициент оборота по выбытию;

– коэффициент постоянства кадров;

– частный коэффициент текучести кадров.

Непосредственно коэффициент текучести кадров дифференцируется в зависимости от сферы деятельности организации, ее размеров, преобладающих категорий персонала и т.д. Коэффициент интенсивности текучести кадров отражает, в каком подразделении организации (или по какой категории работников) уровень текучести кадров наиболее высок и насколько интенсивно его возрастание или снижение.

Коэффициент потенциальной текучести кадров, как показывает практика, превышает коэффициент фактической текучести кадров в 2-2,5 раза. Расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию, замещения, постоянства кадров способствует формированию целостного представления о процессе текучести кадров. Частные коэффициенты текучести кадров рассчитываются, как правило, на крупных предприятиях с целью оценки уровня текучести кадров по отдельным группам и категориям персонала. Все показатели необходимо дифференцировать по полу, уровню образования, категориям работников, стажу работы и т.д. [22].

На четвертом этапе определяется фактический или прогнозируемый экономический ущерб вследствие повышения уровня текучести кадров в том случае, если система управления текучестью функционирует неэффективно. Помимо общего экономического ущерба, можно рассчитывать потери, обусловленные перерывами в работе, снижением производительности труда, необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников и т.д. На пятом этапе происходит обобщение, систематизация и анализ информации, полученной с первого по четвертый этап исследования с целью обеспечения наглядности ее представления, облегчения анализа, формирования статистики, повышения удобства использования при составлении отчетности на шестом этапе.

Помимо того, что посредством составления отчета фиксируются результаты исследования текучести кадров, становится возможным их включение в общую отчетность о численности и движении работников. Заключение. Подход к пониманию процесса исследования текучести кадров как комплекса мероприятий, объединенных в этапы, позволяет отразить реализацию в каждом из них важнейших функций исследования - информационной, аналитической, оценочной, прогностической, синтетической.

На первых этапах исследования текучести кадров осуществляется комплексный анализ полученной информации о текучести кадров, определяются особенности и закономерности процесса текучести кадров. Заключительные этапы исследования текучести кадров особенно важны, поскольку результаты проведенного исследования нуждаются в грамотной качественной и количественной интерпретации для того, чтобы на их основе сформировать отчетность, составить прогноз текучести кадров на будущий период и определить направления повышения эффективности управления текучестью кадров.

Исследование текучести кадров способствует проведению оценки текучести, разработке мероприятий, направленных на предупреждение, снижение текучести, повышению эффективности управления текучестью кадров и человеческими ресурсами в целом.

Показатель текучести кадров в организации имеет название «индекс крутящихся дверей» [21]. Это выражение пришло в нашу страну из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисах США были установлены карусельные двери. Данный индекс позволяет компании проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в организации. Чем большее количество времени человек проводит в компании, тем лучше показатели. Это будет означать, что в организации существует комфортная и здоровая обстановка. В связи с частой смены административного персонала возможны низкие показатели работы, застои в трудовом процессе. Для того, чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо определить основные ее причины [23].

– первые предпосылки увольнения сотрудников могут возникнуть еще на этапе отбора персонала. Причинами текучести кадров на самом первом этапе могу быть: спешка, в желании закрыть свободное место в компании; недостаточное информирование сторон; со стороны кандидата — желание найти хоть какую-нибудь работу.

– далее после подбора, кандидата ждет период адаптации. Недостаточно удовлетворяющий процесс адаптации, или отсутствие его совсем, вызывает желание преждевременного увольнения уже на испытательном сроке.

– большую часть своего времени человек проводит на работе и в зависимости от того, насколько комфортно его рабочее место, будет зависеть его решение о дальнейшей работе в компании.

– неудовлетворенность руководством (личная неприязнь или недовольство профессиональными качествами, методами управления) так же может стать причиной для увольнения сотрудника.

– отсутствие карьерного роста особенно беспокоит таких сотрудников, которые обладают амбициями и достаточно сильными профессиональными качествами. Причиной ухода может стать — перспектива более высокой должности, возможности более широкого применения своих способностей, и как следует, более высокая заработная плата.

– многих сотрудников может беспокоить морально-психологический климат в коллективе.

Необходимо посмотреть на процессы найма, изменить план вознаграждений и льгот или включить политику планирования преемственности. В конечном итоге, если будет происходить активная реакция на проблемы с текучестью кадров, будет происходить улучшение компании и сохранение замечательных сотрудников. На коэффициент текучести будет влиять должностной уровень, с которого уходит сотрудник [24]. Чем ниже занимаемая должность, тем чаще с нее будут уходить работники, следовательно, тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.

Таким образом, для разных уровней позиций разные нормы:

– у менеджеров высшего звена — 0–2%;

– линейные руководители — до 10%; ӽ рядовые сотрудники — до 20%;

– производственный персонал — 20–30%;

– торговый персонал — 20–30%;

– неквалифицированный персонал — до 50%.

Нормативы уровня текучести кадров по сферам деятельности:

– IT технологии — 8–10%;

– производство — 12–15%;

– торговля — до 30%.

Период, который берется для расчета текучести кадров, для разных направлений бизнеса свой. Для компаний, работающий по узкому профилю, период может составлять год или два. Шесть месяцев — наиболее эффективный период для компаний, где персонал достаточно быстро меняется.

Сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты. Кроме всех перечисленных норм, важно для объективного понимания рассматривать показатель в динамике. То есть проводить сравнение соответствующих показателей за более ранние периоды. Если наблюдается увеличение коэффициента — это будет свидетельствовать об ухудшении положении дел в коллективе, соответственно необходимо диагностировать причину, из-за которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если у коэффициента наблюдается стабильность, соответствие норме или снижение, то стратегия компании в отношении к коллективу выстроена правильно. Для снижения текучести кадров необходимо качественное управление компанией, что бы сотрудники были довольны и создали рабочее место, в котором они захотят остаться. Для этого необходимы следующие мероприятия:

– определить и обучить наемный персонал тому, как выглядит отличный кандидат, чтобы компания должным образом проверяла собеседников и в первую очередь нанимала нужных людей. Это необходимо для того, чтобы кандидаты соответствовали не только требованиям к работе, но и соответствовали корпоративной культуре, рабочей команде и руководству;

– собрать конкурентоспособные компенсационные пакеты и пересматривать их ежегодно. Сделать так, чтобы менеджер по персоналу предоставил текущие тенденции в области оплаты труда в конкретной отрасли. По возможности предлагать сотрудникам гибкость. Например, частичную занятость, дневной уход на месте или сжатые рабочие недели. Попробовать проявить творческий подход, если необходимо предоставить бонусы и другие преимущества;

– еженедельно или ежемесячно обновлять информацию о достижениях сотрудников. Использовать их для создания программ, обеспечивающих признание и похвалу за хорошо выполненную работу, а также для создания позитивной, поддерживающей рабочей среды. Это один из наиболее экономически эффективных способов повышения удовлетворенности сотрудников;

– сформулировать и описать четкие пути карьерного роста, которые ставят перед сотрудниками определенные задачи, обсуждают их на ежегодных и полугодовых обзорах и побуждают работников задавать вопросы своим менеджерам в течение всего года;

– самое значительное влияние на удовлетворенность сотрудников оказывает их непосредственный руководитель.

3.2 Управление адаптацией персонала как инструмент управления текучестью кадров

В современной социально-экономической ситуации организации вынуждены переходить в режим экономии ресурсов, особенно трудовых. Поскольку персонал – важнейший ресурс, обеспечивающий устойчивое функционирование и развитие организации, одной из проблем управления персоналом является формирование стабильного коллектива, в связи с чем становится важным вопрос эффективного управления текучестью кадров.

Как показывает практика, значительную часть увольняющихся работников составляют те, кто проработал в организации до трех месяцев, до полугода или до года. В связи с этим приобретает актуальность вопрос формирования эффективной системы управления адаптацией персонала как одного из инструментов снижения текучести кадров или же совершенствования существующей системы [26].

Трудовая адаптация - процесс взаимного приспособления работника и организации, который заключается в постепенном привыкании работника к новым организационным, профессиональным, экономическим, социальнопсихологическим условиям труда, требующий взаимных активности, интереса, инициативы и изменения трудового поведения работника в соответствии с требованиями среды [27].

Для решения проблемы адаптации новых работников недостаточно одного лишь понимания важности процесса адаптации, успех возможен при построении эффективной системы управления адаптацией. Управление адаптацией персонала – это комплекс мероприятий, направленных на совершенствование процесса адаптации персонала, а именно развитие процесса адаптации, сокращение ее сроков, минимизацию неблагоприятных последствий посредством воздействия на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив [28]. Целью исследования являлась разработка критериев эффективной системы управления адаптацией персонала как инструмента управления текучестью кадров.

Анализ существующих подходов к определению сущности системы управления адаптацией, выделению показателей и критериев эффективности системы позволил сделать вывод о том, что многие ученые имеют схожее представление о факторах и показателях эффективности адаптации, а также механизме управления адаптацией персонала и его структуре.

Ученые выделяют ряд показателей, на основании которых можно судить об успешности трудовой адаптации персонала, такие как отсутствие у работника чувства страха и неуверенности при выполнении работы, овладение необходимыми знаниями и навыками, профессиональной ролью, стремление к профессиональному развитию, удовлетворенность трудом, а также соответствие показателей результативности труда работника установленным нормативам [28].

Как правило, эффективность системы управления адаптацией персонала многими исследователями отождествляется с успешностью процесса трудовой адаптации персонала. Однако успешность адаптации как процесс является лишь одной из составляющих эффективности управления адаптацией как системы. Под механизмом управления адаптацией персонала понимают «совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий, позволяющий регламентировать взаимодействие участников процесса».

Большинство ученых сходятся во мнении, что управление трудовой адаптацией нуждается в проработке таких его элементов как структурное закрепление функций управления адаптацией, технология процесса управления адаптацией и его информационное обеспечение [29].

В рамках структурного закрепления функций управления адаптацией предлагается в организационной структуре управления персоналом выделить подразделение или группу специалистов, наделить ее членов соответствующими функциями, распределить специалистов по подразделениям организации, а также развить систему наставничества.

Наставничество определяют как «способ передачи знаний и навыков наставником, являющимся высококвалифицированным опытным специалистом, менее опытному или новому сотруднику, а также помощь в адаптации к организации, содействие профессиональному развитию, карьерному росту и участие в оценке результатов деятельности новых сотрудников» [29].

Изучение опыта российских организаций в области управления адаптацией показало, что объективных предпосылок и ресурсов для формирования отдельного подразделения по управлению адаптацией в организациях не существует, а вопросы адаптации, как правило, включены в обязанности менеджеров по персоналу. К технологиям и инструментам управления адаптацией в основном относят курсы и семинары по вопросам управления адаптацией, подготовки наставников, обучающие курсы для новичков, занятия на базе организации, выездные занятия, групповые тренинги и т.д.

Положительной стороной данных технологий и инструментов являются универсальность, многократность использования, экономия времени вследствие использования единожды разработанного или приобретенного комплекса курсов, тренингов, возможность «охватить» большое число, группу новых работников, будущих наставников [28].

Так как процесс адаптации работника по своему определению содержит в себе большую социально-психологическую, психофизиологическую составляющую, эффективность управления адаптацией персонала будет выше, если в его основу заложить принцип учета индивидуальных особенностей адаптируемого работника.

Персонификация процесса адаптации работника, то есть его исключительная индивидуальность с личностной и профессиональной точки зрения, предопределяет необходимость создания программ адаптации для каждого нового сотрудника. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть. Общая программа затрагивает такие вопросы как представление об организации в целом (цели, миссия, виды деятельности, структура), об охране труда и технике безопасности, дополнительных льготах, службе быта и т.д.

Специализированная программа адаптации следует за общей и раскрывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом (функции подразделения, его структура, детализация работы на конкретной должности, требования к ее качеству и т.д.). Таким образом, программа адаптации реализуется по таким направлениям как введение в организацию, в подразделение и непосредственно введение в должность [4].

Основу информационного обеспечения процесса управления адаптацией составляют сбор и оценка показателей уровня адаптации, ее длительности, а также объективных показателей, то есть характеризующих эффективность трудовой деятельности, и субъективных – характеризующих удовлетворенность работника трудом. Сбор и обработку информации предлагается проводить в процессе текущей оценки персонала [30].

Основной проблемой информационного обеспечения процесса адаптации в таком случае является необходимость аккумуляции, систематизации и анализа информации о процессе управления адаптацией персонала. В результате анализа подходов к определению сущности и критериев эффективности системы управления адаптацией персонала выявлены следующие недостатки:

 отождествление эффективности системы управления адаптацией с успешностью процесса трудовой адаптации персонала;

 отсутствие в предлагаемых технологиях управления адаптацией учета индивидуальных особенностей адаптируемого работника;

 отсутствие в элементах структуры механизма управления адаптацией программы адаптации;

 недостаточность информационного обеспечения управления адаптацией без формирования соответствующей отчетности и периодической оценки системы;

 нереализованность цели формирования механизма управления адаптацией без заключительного анализа системы управления адаптацией, определения ее недостатков и разработки мероприятий по совершенствованию.

Определение эффективной системы управления адаптацией персонала в качестве инструмента снижения и управления текучестью кадров требует разработки критериев оценки эффективности этой системы.

Разработанные критерии позволяют провести оценку системы управления адаптацией персонала, а эффективное функционирование или совершенствование системы способствует снижению текучести новых работников и управлению текучестью кадров в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Человеческий ресурс сотрудника» представляет собой все способности и качества человека, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. Совокупность работников предприятия, обладающих определёнными способностями и качествами, которые потенциально могут быть использованы в труде, составляет «человеческие ресурсы» предприятия.

Ключевое отличие понятия «человеческого ресурса» от «рабочей силы» заключается в том, что «человеческий ресурс» включает все способности и качества человека, которые он потенциально может использовать в процессе труда, а «рабочая сила» состоит только из тех, которые он фактически может использовать или использует. Организационно экономические отношения, возникающие между собственником, менеджментом и работниками организации по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов, составляют политэкономическую сущность понятия «человеческие ресурсы организации».

Инновационное управление человеческими ресурсами представляет собой комплекс управленческих идей, предложений и решений, направленных на оптимизацию управленческого процесса для повышения качества и/или актуализации конечного продукта (услуги) при рациональном использовании материального обеспечения.

Возможность регулирования текучести кадров и управление ее уровнем – один из основных факторов, определяющих устойчивость функционирования, а также стабильность развития организации, так как именно при оптимальном контролируемом уровне текучести кадров становится возможным обеспечение конкурентного преимущества организации на рынке посредством повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

В ходе работы выполнены следующие задачи:

дано определение сущности понятия «человеческие ресурсы»;
изучено соотношение понятия «человеческие ресурсы» с понятиями «рабочая сила», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы»;
изучена сущность инновационной деятельности в управлении человеческими ресурсами;
рассмотрены принципы инновационного управления человеческими ресурсами;
обоснована целесообразность исследования текучести как составляющей эффективного управления текучестью кадров;
рассмотрен процесс управления адаптацией персонала как инструмент управления текучестью кадров.

Таким образом, цель и задачи работы выполнены в полном объеме.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Белов Д.С. Мотивация персонала и ее влияние на текучесть кадров предприятия // Научный альманах. 2016. № 4-1 (18). С. 24-27.
Бурова, Ю.А. Проблемы эффективной адаптации персонала и инновационные пути их решения [Текст] / Ю.А. Бурова, Е.В. Поворина // Материалы ивановских чтений. – 2018. – №1–1 (18). – С. 146–153.
Волкова И.А., Кондакова, А.А. Формирование процесса управления текучестью кадров организации / И.А. Волкова, А.А. Кондакова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2018. – №5. – С. 141-152
Гайсина Р.Р. Разработка программы исследования и снижения текучести кадров на предприятии // Молодежь и наука. 2017. № 4-1. С. 105.
Галкина, А.Б. Адаптация персонала как фактор эффективной деятельности компании [Текст] / А.Б. Галкина // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2016. – № 33. – С. 138–141.
Гоулер Л. Почему люди увольняются [Электронный ресурс]: материалы сайта / Л. Гоулер, Ж. Гэйл, Б. Харрингтон, А. Грант // Электронное периодическое издание «Harvard Business Review Россия». – 2018. – Режим доступа https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p25131.
Звонова Е. В. Формирование Интернет-выборки в кросскультурном эксперименте// Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – № 9. – С. 59–65.
Звонова Е. В., Пестерева Н. А. Психологический аспект внедрения ERP систем в организации // Современные тенденции развития психологии труда и организационной психологии / отв. ред. Л. Г. Дикая, А. Л. Журавлев, А. Н. Занковский. – М. : Изд-во «Институт психологии РАН», 2015. – С. 675–682.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я Кибанова. – М. : Инфра-М, 2010. – 695 с.
Леванова Е.А., Пушкарева Т.В., Баскакова Я.А., Чернова Е.И. К вопросу о формировании кадрового резерва организации с высоким уровнем текучести кадров // Социосфера. 2017. № 3. С. 53-59.
Иванова О.А. Факторы текучести персонала: разрешение противоречия между развитием организации и сменой кадров // Актуальные проблемы экономики и управления. 2019. № 4 (24). С. 82-87.
Мудрик А. В. Социокультурные и социально-педагогические вызовы российской социальной сферы на рубеже веков // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. – 2016. – № 3. – С. 6–9.
Нечаева В.В., Ленская И.Ю. Основные причины текучесть кадров и мероприятия по стабилизации персонала в организации // Знание. 2018. № 1-2 (53). С. 14-19.
Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании / Л. Никифорова // Кадровое дело. – 2011. – № 2. – С. 48-59.
Николаев Н.А. "Человеческие ресурсы" в системе понятий менеджмента и экономики труда // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2019. № 2. С. 7-14.
Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: учебно-практическое пособие / Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 752 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 467 с.
Рыбалкина З.М., Холькина О.В. Регулирование текучести кадров на основе контроллинга персонала: региональные особенности Региональная экономика: теория и практика. 2017. Т. 15. № 3 (438). С. 482-495.
Серякова С. Б., Малиборская И. Л. Феномен организационной среды в контексте формирования организационной культуры // Вестник Костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. – 2015. – Т. 21. – № 3. – С. 54–57.
Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс]: материалы сайта / А.В. Скавитин // Aup.ru: административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm
Собянина А.А., Зарубина Е.В. Анализ текучести кадров на предприятии и разработка мероприятий по ее снижению // Молодежь и наука. 2017. № 6. С. 49.
Соловьева А.С., Петросян Т.Г. Анализ текучести кадров // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2016. № 1. С. 75.
Сорвина О.В., Сорвина А.С. Материальная немонетарная система вознаграждения как способ снижения текучести кадров в условиях нестабильного рынка труда // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 3-1. С. 196-201.
Черноусова В.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров на российских предприятиях / В.В. Черноусова // Вестник КСЭИ. – 2013. – № 3. – С. 389-395.
Целютина Т.В., Литвин Ю.П. Исследование текучести кадров как необходимая составляющая эффективного управления текучестью кадров // Научный журнал Дискурс. 2019. № 1 (27). С. 183-194.
Целютина, Т.В., Муравлева, Е.Ю. Методы управления адаптацией персонала в условиях преодоления последствий кризиса [Текст] / Т.В. Целютина, Е.Ю. Муравлева // Проблемы современной науки и образования. – 2015. – № 5 (35). – С. 39–42.
Шилинскайте И.А. Совершенствование управления текучестью персонала / И.А. Шилинскайте // Вестник Новгородского филиала РАНХИГС. – 2017. – №1–1(7). – С. 119-125.
Якуба В. Текучесть кадров, как измерить, как предотвратить? [Электронный ресурс]: материалы сайта / В. Якуба // Компетенции: Проект Алексея Широкопояса. Об управлении персоналом, карьере и эффективности сотрудников. – 2016. – Режим доступа: http://hr-media.ru/tekuchest-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashheniya/.