Менеджмент человеческих ресурсов (Система менеджмента человеческих ресурсов: основные понятия, цели)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного мира понятие эффективная организация носит совершенно иной смысл, нежели допустим 50 лет назад. Огромное количество фирм, компаний, организаций, частных предприятий больших и малых вынуждает их буквально бороться за своё выживание, успешное существование и дальнейшее развитие в условиях современной конкуренции и рынка. В этой связи, руководители предприятий вынуждены искать наиболее эффективные формы управления и построения своих организаций. Основным ресурсом любой организации является ее персонал, и от того насколько он настроен на работу с высокой отдачей, насколько заинтересован в конечных результатах и достижении общей цели, насколько сильна приверженность персонала компании, наконец, насколько он сплочен и мотивирован на труд - зависит эффективность деятельности компании. Одной из главных задач руководителей каждого предприятия является поиск эффективных способов управления персонала, способствующих активизации человеческого фактора, максимизации деятельности. Современное управление персоналом делает акцент на участие сотрудников максимально удовлетворенных работой, ведь решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. В связи с этим сейчас так высок интерес к изучению причин - мотивов, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Однако, в условиях современного состояния российской экономики, фактически отсутствуют эффективные рычаги стимулирования труда работников, а особенно молодежи, а ведь в молодых работниках наше будущее. Проблема регулирования производительности труда молодых специалистов, их мотивации остро встает на многих предприятиях. Поэтому тема разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является актуальной. Приоритетным вопросом многих организаций является поиск рациональных и эффективных методов работы со специалистами.

Способность руководителя предприятия или структурного подразделения (отдела) оказывать влияние на коллектив, с помощью управленческих методов и приемов, является важным и значимым фактором. Комплекс мер и приемов, используемых для влияния на коллектив, называется мотивация персонала.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников предприятия неудовлетворенность, что приводит снижению производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Отсутствие разработанных методов, системных подходов и методик стимулирования трудовой активности молодежи, является препятствием для привлечения к работе перспективных молодых кадров, не дает им раскрыть имеющийся потенциал, что приводит к значительному снижению их активности и препятствует закреплению специалиста на предприятии. Как правило, основной показатель текучести наблюдается именно в возрастной категории работников до 35 лет.

Поэтому очевидна необходимость анализа и комплексного подхода к различным аспектам стимулирования производительности труда молодежи, изучение их потребностей, разработки методических и практических методов, формированию сильной трудовой мотивации.

В связи с огромным интересом к проблеме мотивации персонала, к способам ее изучения и выработке эффективных мер для повышения удовлетворенности трудом, выбранная тема работы является актуальной.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Саввис Трейдинг»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Саввис Трейдинг»;

Объектом исследования является ООО «Саввис Трейдинг».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Саввис Трейдинг».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Система менеджмента человеческих ресурсов: основные понятия, цели

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие [3, с. 45].

В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без мотивации и стимулирования. Каждый руководитель компании для обеспечения наибольшей результативности труда персонала, должен знать основы мотивации труда, уметь грамотно применять их на практике. Говоря о трудовой мотивации и стимулировании, необходимо выделить факторы, побуждающие человека к действиям. Это в первую очередь потребности человека, ценностные ориентации, а также его интересы, эмоции, переживаемые на работе, мотивы и стимулы. Потребностей у человека огромное количество, в них выделяют основные две группы [8, с. 143]:

- первичные – физиологические: потребность в пище, отдыхе, крове, одежде и т.д.

- вторичные – психологические: потребность в общении, уважении окружающих, удовлетворении собственных амбиций [18, с. 75].

Ценностные ориентации людей сильно разнятся – в зависимости от того, что именно каждый человек вкладывает в понятие «ценность»- для учёного это может быть признание коллег, для богатого человека - искреннее отношение людей, для писателя- издание его произведения большим тиражом и т.д.

Именно потребности и ценностные ориентации ложатся в основу мотивов профессиональной деятельности и вызывают у человека стремление к их удовлетворению.

Мотивы - внутренние побуждения, которые заставляют человека поступать определенным образом [18, с. 77].

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ [8, с. 145]. Человек стремиться реализовать все свои желания, посредством успешной работы, ожидая от работы результата - вознаграждения которое, в свою очередь, способно побуждать к ещё более эффективной деятельности.

Все вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. К внутренним относятся удовлетворение работой, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Внешнее вознаграждение - это поощрение в денежном эквиваленте, оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения вознаграждение можно определить как стимулирование труда. Мотивация в работе со стороны руководства направлена на изменение - улучшение существующего положения дел, а стимулирование на закрепление успеха в делах работника, т.о. они успешно взаимно дополняют друг друга [3, с. 47].

Итак, можно сказать, что основная функция трудовой мотивации заключается в правильной организации, стимулировании и направлении деятельности коллектива для достижения поставленных перед организацией общих целей. Перед руководством любой организации стоит нелёгкая задача - найти мотивацию для эффективной работы всего коллектива, разработать такую систему мотиваций, которая стимулировала бы каждого человека в организации для решения общих сложных задач. Тут необходимо помнить, что должно быть некое равновесие между стремлениями, потребностями и мотивацией. Так как наличие чрезмерного количества мотиваторов и благ, необходимых человеку, ведёт к обратным результатам: к неизбежному снижению эффективности труда и халатному отношению к работе [3, с. 48].

Каждый управленец, специалист службы кадрового консалтинга или менеджер по персоналу должен чётко знать основные теории мотивирования персонала, знать их основные положения, опыт работы с ними других фирм, применять некий миксмотиваторов на практике, знать функции мотивационного процесса, основными из которых являются [8, с. 147]:

1. Побуждающая - побуждение человека к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определённой цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий, как немотивированный или обладающий низкой мотивацией [18, с. 78].

2. Направляющая – направление деятельности, определение конечной цели. Сотрудник точно понимающий цель, работает охотнее. Чувствуя свою причастность и значимость.

3. Регулирующая – контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определённой настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Стремление удовлетворить потребность служит мотивом к действию.

Итак, рассмотрев понятие, сущность и основные функции мотивационного процесса, можно сказать, что мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [18, с. 79].

1.2. Принципы и методы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Последние десятилетия принесли в научное сознание достаточно четкое понимание смены теоретических и практических позиций в процессе стимулирования персонала - «внешнее воздействие, заставляющее работников трудиться, эффект от которого опосредован их взглядами, интересами, чувствами и стремлениями». В ряде случаев стимул может превращаться в мотив, то есть побуждение к трудовому действию, сопряженное с внутренними психическими механизмами самого работника.

На данный период времени проведено множество исследований, в которых современным образом рассмотрена проблема стимулирования трудовой деятельности. Ю.Д. Красовский разделил различные подходы к стимулированию персонала на две парадигмы: «Первая парадигма возникла как ответ на вопрос: насколько базовая рационалистическая концепция способствует психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленческих отношений и их осмысления в зарубежной и отечественной теории возникла вторая парадигма, отвечающая на вопрос, насколько отдача работников в их трудовой деятельности требует соответствующего организационного подкрепления». Таким образом, возникло два основных подхода к стимулированию персонала:

Рационалистический – в нем акцент делается на управлении организацией таким образом, чтобы организация могла давать максимальный эффект от нормированной трудовой деятельности работников (концепция Ф.Тейлора, А.Файоля, У.Ньюмана и др.).

Поведенческий - этот подход к управлению персоналом учитывает личностные взаимоотношения в трудовой деятельности, индивидуальные способности работника, при этом персонал стимулируется в зависимости от трудового вклада [19, с. 43].

В настоящее время обе эти ветви близки к практике управления персоналом, поскольку они связаны с экономическими преобразованиями, повлекшими за собой изменения в стимулировании работников.

На сегодняшний день растущая потребность в новом качестве стимулирования персонала является тем динамичным фактором, который побуждает к изменению научных основ понимания системы стимулирования персонала. В практике управления широко признано положение о понимании стимулирования персонала как мотивации работников, входящей в систему управления.

На данный момент в процессе управления и стимулирования имеет широкое распространение концепции «ориентации на личность работника». Личность здесь трактуется как индивидуальное, присущее индивиду, а ориентация на личность как «индивидуализация», то есть приспосабливание к конкретному работнику с его индивидуальными свойствами должностных требований и форм общения руководителя и работника. Проблемы ценности личности, ее целостности проектируются на рабочие процессы, на первый план выступают технологические проблемы: как обособить в содержании процедур и технике их применения индивидуальные свойства, как заставить руководителя «увидеть» работника. При этом не учитывается, что современные подходы к стимулированию работников не снимают другого ее аспекта - как обеспечить полноту учета индивидуальных качеств и профессиональных умений работника, предполагая механизм перспективы роста работника, его готовности к самоопределению, саморазвитию. Таким образом подход «ориентации на личность работника» предполагает своеобразную систему стимулирования, учитывающую «индивидуализацию» процесса управления персоналом.

1.3. Значение стимулирования труда в менеджменте человеческих ресурсов, его сущность

Одной из главных задач любой современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом, ведь каждому руководителю понятно, что эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от результативности труда персонала. Чем больше желание сотрудника работать - тем более высока его производительность труда. Для достижения общей цели организации, руководству необходимо достичь высокого уровня производительности каждого работника. Иными словами человек должен хотеть работать и выполнять свою работу максимально хорошо здесь и сейчас, но как добиться от своего персонала такой отдачи труду?

Заинтересованность и нацеленность на высокий результат среди персонала – одна из важнейших задач управления персоналом. Для этого необходимо стимулировать работников. Под стимулированием понимается важнейшая функция управления, связанная с побуждением управляемого к желаемому для управляющего виду активности (трудовой, социальной, экономической) [20, с. 147].

Стимулами могут выступать любые потребности человека, получение которых предполагает трудовую деятельность. Другими словами, удовлетворение потребности становится стимулом к труду, если оно формирует мотив труда. Когда мы говорим о мотивах к труду, то подразумеваем какого либо работника, который стремится получить благо, посредством своей трудовой деятельности, а если мы говорим о стимулах, которые предлагают руководители, то имеем в виду набор благ, необходимых работнику, которые предоставляются ему при условии эффективной трудовой деятельности.

При этом необходимо понимать, что не каждое воздействие повысит активность человека к труду, к чему-то он остается равнодушным, не реагирует, а что-то наоборот, скажется отрицательно на производительности. Следовательно, если тот или иной стимул безразличен работнику и, не вызывает планируемый руководителем трудовой эффект, можно утверждать о том, что присутствует пороговое значение стимула, а именно, тот уровень который преодолевает положительный эффект и вызывает безразличие на его воздействие.

При определении и формировании политики стимулировании труда, необходимо также учитывать тот факт, что все сотрудники имеют совершенно различные ценности. К примеру : сотруднику с довольно высоким уровнем заработной платы более значимым будет предоставление дополнительного времени отдыха, нежели дополнительная оплата. А для сотрудников интеллектуального труда, как правило, более значимыми является признание и уважение коллег на работе.

Создавая систему стимулирования на предприятии, руководству следует ориентироваться на разработанные в теории управления следующие принципы [20, с. 148]:

1. Комплексность - предполагает, что необходимо всесторонне подходить к вопросу стимулирования, учитывать множество факторов, таких как: материальные, моральные, социальные, технические, правовые;

2. Регламентация - предполагает собой набор правил, инструкций, нормативов, позволяющих установить определенный порядок, для полного понимания работником своей работы, а именно, где он может проявить инициативу, а где наоборот, следовать четко по инструкции. Также этот принцип необходим для определения качества конечного результата в работе, должно быть понятно, по каким критериям оценивается труд;

3. Системность - предполагает увязку между собой всех факторов, перечисленных выше, устранение противоречий между ними. Т.е. принцип системности дает возможность создания сбалансированной и эффективной системы стимулирования;

4. Стабильность - предполагает, в первую очередь, отсутствие текучести кадров. Наличие стабильного коллектива, знающих свои задачи и функции, приводит к отсутствию снижения эффективности;

5. Специализация - за отдельными структурными подразделениями и отделами предприятия закреплена определенная функция. Подобное разделение, с использованием с принципом рационализации, стимулирует к повышению производительности и повышению качества работы;

6. Целенаправленное творчество. Речь идет о системе стимулирования, которая способствует творческий подход к работе, когда разрабатываются новые технологии, применяется новые образцы материалов, ли просто какое-то новое решение в организации производственного процесса.

Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать также принцип гибкости вводимой системы. Внешняя среда организации динамично меняется, управляющему персоналу необходимо учитывать это и быстро реагировать на те, или иные изменения. Гибкая система также позволит руководителю индивидуализировать подход к работникам.

Гибкие системы сегодня наиболее распространены в странах с развитой экономикой. Чаще эта гибкость отражается в системе оплате труда, которая выражена широким спектром выплат и доплат индивидуального характера, таких как: персональные надбавки за стаж, уровень образования, различные системы коллективного премирования, льготы.

Изучая опыт Российских предприятий, можно выделить основные недостатки, имеющиеся в настоящее время в системе стимулирования:

- отсутствие оценки конечных результатов работы;

- низкая гибкость механизма формирования системы оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

- необоснованное соотношение оплаты труда руководителей и рабочих.

Устранив основные недостатки в системе стимулирования, руководители добьются повышения производительности труда и роста эффективности в деятельности предприятия.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Саввис Трейдинг»

2.1. Общая характеристика ООО «Саввис Трейдинг»

Компания ООО «Саввис Трейдинг» основана в 1999г. Более 20 лет компания «Саввис Трейдинг», входящая в группу компаний SAVVYS Int. Group Hong Kong, является одним из ведущих поставщиков ручного инструмента и оборудования для вентиляционных и сантехнических систем на рынок Северо-Западного региона.

Являясь как дистрибьютором известных европейских брендов, так и производителем инструментов под собственными торговыми марками.

Многолетний опыт общения с ведущими производителями позволил SAVVYS Group создать профессиональную команду специалистов, которая в состоянии решить любые задачи, выдвигаемые нашими B2B партнерами в сфере изготовления и продвижения инструментов и строительного оборудования.

Ассортимент компании охватывает все направления ручного инструмента и бытовой вентиляции, а качество предлагаемой продукции ориентировано на европейского покупателя.

ООО «Саввис Трейдинг» осуществляет продажу следующих видов продукции:

1.Измерительный инструмент:

- Рулетки

-Уровни строительные

-Измерительные ленты

-Угольники

-Лазерные уровни

-Шнуры отбивочные

2.Молотки и топоры

-Молотки слесарные

-Молотки столярные

-Молотки специальные

-Топоры и колуны

-Кувалды и киянки

3.Режущий инструмент:

-Ножовки по дереву, по металлу

-Ножовки специальные

-Полотна по металлу

-Ножи технические

-Лезвия для ножей

-Ножницы по металлу, хозяйственные

-Стусла

4.Малярно-штукатурный инструмент

-Валики

-Шпатели малярные, фасадные

-Шпатели зубчатые

-Кельмы

-Пистолеты для пены и герметиков

-Миксеры

-Правила

-Строительные емкости

5.Инструментальные ящики

6.Столярный инструмент

-Зубила и стамески

-Гвоздодеры

-Напильники.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Саввис Трейдинг»

Структура обладает признаками и линейной и функциональной структур. В структуре достаточно хорошо происходит передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх. Все отделы подчиняются генеральному директору, но в то же время связь между отделами может происходить и через руководителей отделов.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они более результативны там, где аппарату управления приходится совершать большое количество рутинных задач, многократно повторяющихся задач и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого рассмотрением проблем;

- возможность привлечения консультантов и специалистов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными филиалами;

- недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Саввис Трейдинг». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже товара со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку товаров и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации товаров со склада, распределены оптимально.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования.

Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Саввис Трейдинг»:

- выплачиваются пособия при рождении ребенка;

- организуются и проводятся корпоративы (Новый год, 8 марта, 23 февраля), профессиональные праздники.

Основные показатели деятельности ООО «Саввис Трейдинг» за 2016 – 2018гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Саввис Трейдинг» за 2016 – 2018гг.

Показатели	Ед.измерения	2016	2017	2018	Абсолют, тыс.р 2017г к 2016г	Относит,%, 2017г к 2016г	Абсолют, тыс.р 2018г к 2017г	Относит,%, 2018г к 2017г
Выручка	Тыс.руб	279670	305876	337983	26206	8,41	22107	11,04
Себестоимость продукции	Тыс.руб	246879	267643	289540	20764	8,41	21897	8,1
Коммерческие расходы	Тыс.руб	11781	11087	10568	-682	-9,40	-523	-9,53
Прибыль от продаж	Тыс.руб	14048	17721	20165	1912	13	2672	11,3
Численность работающих	Чел.	30	32	35	2	1,6	3	1,09
Основные фонды	Тыс.руб	270067	295430	317643	25363	9,39	22213	7,51

В 2016 году выросли: выручка и себестоимость на8,41%,эти показатели увеличились на одну величину, это говорит о том, что себестоимость выросла по большей части из-за роста переменных затрат, так как выросла прибыль на 11%, росту этого показателя способствовало снижение коммерческих расходов на 9,41.Также наблюдается рост фонда основных средств на 9,39%. В целом 2016 год был прибыльным, об этом говорит высокий процент роста прибыли от продаж.

В 2018 году выросли: выручка и себестоимость на 11,04%, эти показатели увеличились на 3 %,это говорит о том, что прибыль от продаж выросла на 11,2% и упала себестоимость продукции на 8,1%.однако выросли коммерческие расходы на 9,52%,но это никак не повлияло на прибыль. В целом 2018 год был прибыльнее 2016г, об этом говорит высокий % роста прибыли от продаж.

Таким образом, на основании проведенного предварительного обзора баланса ООО «Саввис Трейдинг» за 2016-2017 гг. можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности исследуемого предприятия, выражающейся в значительном росте имущества предприятия, высоком уровне собственного капитала. К недостаткам можно отнести значительные темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности, что может в дальнейшем оказать негативное воздействие на финансовое состояние предприятия, но в тоже время темпы прироста дебиторской и кредиторской задолженности примерно одинаковы и вызваны увеличением объемов производства.

Проведем анализ финансовых результатов ООО «Саввис Трейдинг».

В табл. 2 приведены данные о динамике показателей прибыли в ООО «Саввис Трейдинг» за 2016-2018 годы

Таблица 2

Данные о динамике показателей прибыли в ООО «Саввис Трейдинг» за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение (+,-)		Темп прироста, %
				2016	2017	2016	2017
Прибыль от продаж	14047	17720	20167	3673	2407	26,1	13,6
Прибыль до налогообложения (экономическая прибыль)	1777	-9593	12821	-11370	22414	-639,8	-233,6
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)	-2640	-13776	8037	-11136	21813	-421,8	-158,3

Прибыль от продаж в 2018 году составила 20167 тыс.руб., что на 2407 тыс.руб. больше, чем в 2016 году. Темп роста прибыли от продаж в 2017 году составил 13,6%, в то время как в 2016 году темп роста прибыли от продаж составлял 26,1%.

Экономическая (балансовая) прибыль предприятия в 2018 году была увеличена по сравнению с 2016 годом на 22414 тыс.руб., что больше чем прирост, который был отмечен в 2016году. В 2016 году по сравнению с 2011 годом экономическая прибыль снизилась на 11370 тыс.руб. или в 6,4 раза.

Чистая прибыль в 2018 году составила 8037 тыс.руб., в то время как в 2016 и 2018 гг. были получены убытки соответственно 2640 тыс.руб. и 13776 тыс.руб. Тем роста чистой прибыли в 2017 году составил 271,4%.

2.2. Анализ управления персоналом в ООО «Саввис Трейдинг»

Система управления персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

Кадровая политика компании ориентирована на создание команды профессионалов, разделяющих единые цели и мотивированных на высокоэффективную работу, рост благосостояния работников, построение открытой системы коммуникации.

Обучение и развитие персонала является одним из основных направлений кадровой политики ООО «Саввис Трейдинг» Предприятие периодически отправляет своих сотрудников на курсы повышения квалификации.

Ни для кого не секрет, что качественный отбор персонала в сочетании с продуманной политикой адаптации новых сотрудников способен улучшить психологический климат на предприятии, уменьшить текучесть, а также оптимизировать затраты на подбор и обучение квалифицированных кадров, что, в свою очередь, повышает эффективность работы кадровой службы.

Набор сотрудников осуществляется по смешанной системе, т.к. профессий на предприятии очень много и не всегда требуется высокий уровень квалификации.

Технология профессиональной адаптации на предприятии может быть разделена на несколько этапов.

Первый этап начинается в ходе профессионального собеседования с руководителем структурного подразделения. После того как на предварительной отборочной беседе будет отсеяна значительная часть кандидатов (до 40%), оставшимся менеджер в краткой форме дает представление о предприятии, условиях работы, оплате труда, льгота; знакомит с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, рабочим местом. Знакомство с должностными обязанностями и спецификой работы позволяет соискателю осмысленно принят решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап адаптации начинается в первый рабочий день и включает:

1.Общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором и т. д.

2. Инструктаж по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности;

3. Специальную ориентацию, или индивидуальное введение в должность, которую проводит руководитель подразделения.

4. Кроме того, нового работника представляют коллективу, знакомя с подразделением и общими правилами, рассказывают о коллегах, сообщают о трудностях, с которыми он может столкнуться, и указываю на распространенные ошибки в работе. К каждому новичку прикрепляют наставника из числа опытных работников.

Третий этап адаптации тесно связан с двумя предыдущими. После предварительных собеседований руководитель составляет план-график введения в должность, рассчитанный на 3 месяца (испытательный срок). Он оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, по которой проходит обучение, и включает поэтапное освоение промышленного оборудования и параллельное знакомство со смежными подразделениями. В течение этого срока, постоянно контактируя с самим работником, наставником, коллегами по работе, руководитель выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о личных и профессиональных качествах работника, а также о дальнейших перспективах работы с ним.

В течение испытательного срока принимается обоюдное окончательное решение: работодатель определяется, устраивает ли его работник, а работник - устраивают ли его условия работы в данном коллективе, От того, насколько успешно адаптируется перспективный сотрудник, зависит, останется ли он на предприятии.

Сотрудники предприятия через определённый момент времени проходят ряд комиссий на аттестацию профессиональных качеств и уровня здоровья.

Предприятие отправляет сотрудников на повышение уровня квалификации за счёт фирмы, т.к. заинтересовано в квалифицированных специалистах.

Под мотивами понимаются внутренние осознанные или неосознанные побуждения, определяющие поведение человека. Внешние обстоятельства, которые, затрагивая интересы работника, становятся субъективно значимыми побудительными силами, которые называются стимулами.

Для высшего руководства ведущим мотивом является интерес к обеспечению эффективного функционирования и поступательного развития.

Для специалистов среднего звена и рабочих, занятых непосредственно в производстве, ведущим является материальный мотив.

Организация пытается повлиять на персонал, путем применения материальных и нематериальных стимулов.

Что касается материальной системы стимулирования, то для всех работников устанавливается повременная система оплаты труда. Оклады работникам устанавливаются руководителями самостоятельных структурных подразделений согласно штатному расписанию, в зависимости от квалификации работни-ка, занимаемой должности, с учетом сложности выполняемой работы и загрузки рабочего времени.

Заработная плата состоит из следующих частей:

1. оклад;

2. доплаты, предусмотренные законодательством:

- за работу в вечернее и ночное время

- за сверхурочную работу

- за работу выходные и праздничные дни

- за работу с вредными условиями труда

- иные доплаты;

- прочие доплаты и надбавки;

- ежемесячные премии

- прочие премии.

Также осуществляются доплаты за работу в вечернее и ночное время:

Работникам, работающим в многосменном режиме, устанавливается доплата за работу в вечернюю смену в размере 20 %, а за работу в ночную смену – 40% от оклада за каждый час работы в соответствующей смене.

Многосменным считается такой режим, когда в течение суток работа организована в две и более смены. Иные режимы работы (разделение рабочего дня на части, суточные дежурства и т.п.) к многосменному режиму не относятся.

Ночной считается смена, не менее 50 % продолжительности которой приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов утра), вечерней – смена предшествующая ночной.

Для работников, работающих в иных режимах, производится доплата только за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) в размере 40 % от оклада.

Рабочим, работающим на уникальном оборудовании (обработка металлов резанием), размер доплат за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) и за работу в многосменном режиме составляет 100 % от оклада за каждый час работы в ночную смену (вместо 40 %).

Осуществляются доплаты за совмещение профессий и исполнение дополнительных обязанностей. Работникам, выполняющим с личного согласия наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Размер доплаты определяется с учетом содержания и объема дополнительной работы. Вышеуказанные выплаты производятся в пределах фонда оплаты труда подразделения.

Директор завода, может устанавливать персональные надбавки к окладам в пределах фонда оплаты труда.

Выдаётся премия за результаты работы предыдущего месяца. Фонд на премирование работников выделяется подразделению в зависимости от конечных результатов работы подразделения и рассчитывается от суммы окладов по штатному расписанию отдельно по каждой категории работников (производственные рабочие, вспомогательные рабочие, служащие) в размере 50% для всех категорий.

Фонд на премирование подразделениям устанавливается протоколом Хозрасчетной комиссии и утверждается директором «Саввис Трейдинг».

Премия выплачивается за выполнение показателей премирования, установленных для каждой категории работников, по результатам работы предыдущего месяца с учетом коэффициента для определения размера премии.

Производственным рабочим, труд которых нормируется премия выплачивается за качественное и своевременное выполнение производственных заданий.

Для вспомогательных рабочих премирование осуществляется за качественное и своевременное выполнение работ, услуг направленных на обслуживание основного производства.

Справки о выполнении показателей, условиях выплаты премии и претензии предоставляются на Хозрасчетную комиссию через Отдел оплаты труда ООО «Саввис Трейдинг» в срок до 11 числа месяца следующего за отчетным.

В качестве нематериальной системы стимулирования предприятие предлагает персоналу следующее:

• письмо благодарности за хорошую работу;

• карьерный рост и т.д.

Руководители подразделений ходят по 1 – 2 раза в месяц на совещания, на которых в основном выявляются причины неэффективной работы цехов.

Работник на предприятие расценивается как винтик в механизме. Самостоятельность не приветствуется, но в тоже время топ менеджмент бизнес системы общества ждет инициатив от своих работников. Часто начальники не отпускают своих подчиненных даже по экстренным ситуациям.

Персонал – это работники, объединенные по признаку принадлежности к организации. В персонал организации входят все физические лица, которые в ней трудятся и входят в состав ее человеческих ресурсов: сотрудники, партнеры, привлекаемые для сдельных работ и эксперты.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью работы. Персонал наиболее точно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. Списочная численность постоянно меняется, поэтому в балансовых и иных расчетах используют среднесписочную численность персонала. Анализ движения персонала помогает понять, насколько он развит в данной организации, как сложился трудовой коллектив, какова текучесть кадров по категории и на предприятии в целом.

В компании ООО «Саввис Трейдинг» численность работников составляет 35 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура работников предприятия ООО «Саввис Трейдинг» в динамике с 2016 по 2018 гг.

Категории работников	2016г		2017г		2018г
	Чел-к	%	Чел-к	%	Чел-к	%
Руководящий состав	5	3,8	5	11,6	5	11,5
Административный персонал	11	38,9	13	34,3	13	31,9
Торговый персонал	14	48,2	19	51,3	21	52,7
Технический обслуживающий персонал	2	3,4	2	2,8	3	5,2
Итого	30	100,00	32	100,00	35	100,00

Производительность труда в 2016 г. составила 2732,87 тыс. руб./чел., в 2017 г. –2766,72 тыс. руб./чел,, в 2018 г. – 2769,49 тыс. руб./чел..

В 2017 г. по сравнению с 2016 г. произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел.. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. рост показателя составил 2,76 тыс. руб./чел..

Средняя заработная плата работника за месяц составила в 2016 г.– 9,57тыс. руб., в 2017 г. –15,56тыс. руб., в 2018 году – 18,65тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 2250 руб. на 25,92%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом – на 720 руб., или 6 ,59 %.

Темпы роста производительности труда в 2017-2018 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Саввис Трейдинг» за 2016 – 2018 гг. составим таблицу 4.

Таблица 4

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Саввис Трейдинг» за 2016 - 2018гг.

Показатели	Год			Изменение (+,-)		Темп изменения, %
	2016г	2017г	2018г	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	51655	54157	54229	2502	73	104,84	100,133
Численность работающих, чел.	30	32	35	4	3	111,8	109,48
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2449,69	2756,87	3211,59	307,18	454,72	112,54	116,49
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	9,57	15,56	18,65	2,25	0,72	125,92	106,59
Производительность труда, тыс. руб./чел	2732,87	2766,73	2769,49	33,86	2,76	101,24	100,1

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Саввис Трейдинг»

Система управления персоналом - набор методов, приемов, реализуя и совершенствую которые предприятие обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения деятельности компании эффективно работающим персоналом.

В каждом предприятии есть проблемы. Нет идеального. Особенно остро это касается персонала.

В «Саввис Трейдинг» был выявилено ряд недостатков:

- низкая материальная мотивация

- «карьерный тупик»

- без личного транспорта на предприятие не добраться

- несвоевременное предоставление отпусков

- отсутствие работы персонала в карьерном плане

- высокая текучесть кадров.

Основными причинами увольнения являются:

- Низкая заработная плата

- Не предоставляют отпуск в срок, который хочет сотрудник

- Нарушение трудового расписания

-Высокий % молодых сотрудников, которые еще учатся.

Главная проблема «Саввис Трейдинг», как и многих других организаций - это низкая заработная плата сотрудников, которая является причиной высокой текучести кадров. Если мы повысим заработную плату сотрудникам, то себестоимость материалов увеличится, что скажется на конкурентоспособности. Поэтому, чтобы этого избежать предлагается не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих более эффективной системой морального стимулирования и материального.

Каждый руководитель должен предвидеть, в чем подчиненный лучше разбирается и в чем интерес больше, и наоборот, где тот же сотрудник хуже справляется с поставленной задачей.

Чтобы стимулировать работника к повышению производительности труда, нужно создать подход к формированию системы оплаты труда. К такому подходу относят стимулы, такие как премии, льготы, например, оплата бензина, ценные подарки по праздникам и ко дню рождения. Так, мы сможем способствовать высокой производительности труда с высоким качеством работы.

При каждом проявлении активности работника его поощряют, в результате работник начинает более эффективно работать, следовательно, предприятие получает прибыль.

Материальное стимулирование должно производиться только тогда, когда предприятие видит положительные результаты в хозяйственной деятельности организации.

Премия - инструмент материальной мотивации сотрудников, в качестве успешно выполненной работы. Премирование – это выплата работникам денежного поощрения сверх основной заработной платы в целях достигнутых задач, успехов, выполнения обязательств, чтобы стимулировать дальнейшее возрастание.

Чтобы высчитать премию, целесообразно установить ее в виде процента от полученной прибыли, образующейся от повышения производительности труда. Высокое качество выполняемых услуг, а оно улучшается за счет выплат премий, повышает престиж и доверие организации, что является получением дополнительного дохода.

Главная цель рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом – разработка системы премирования работников предприятия, обеспечения вознаграждения работников за труд в зависимости от квалификации, количества рабочих часов, качества выполненной работы, усилении материальной заинтересованности сотрудников в своевременном и добросовестном выполнении своих трудовых обязательств.

Система премирования должна убедить сотрудников, что в организации есть четкая связь между активностью работника и поощрениями.

Предлагаю внедрить в ООО «Саввис Трейдинг» перечень премирования:

- За выполнение плана по прибыли -7%

- За перевыполнение плана по прибыли -9%

- За проявление инициативы в работе - 3%

- За обучение новых сотрудников - 3%

- За проф. квалификацию - 2 %

- За сверхурочную работу- 3%

- За опережение графика выполнения работы - 3%.

У хороших сторон есть и плохая сторона. Также, за нарушения % премии будет вычитаться, либо вообще не выплачиваться.

Такие нарушения, как:

- За опоздание на рабочее место - 4%

- За прогул (более 2-х прогулов- увольнение) - 6%

- За невыполнение плана выполняемых услуг-7%

- За нарушение правил охраны труда – 7%

- За неадекватное поведение – 3%

- За беспорядок рабочего места – 3%.

Коэффициенты премирования вводятся от 2 до 9% за пункт.

Коэффициенты нужны для усиления мотивации труда сотрудников, усиления материального интереса работников в конечных результатах предприятия.

Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников стремление избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо организации.

Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированно подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, бригады, отдела, т.к. дин человек, например, начальник какого –либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

При недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил организации заработная плата работников значительно уменьшится.

С применением данной системы коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо единой цели предприятия, заработная плата работников становится выше. Материальная надбавка такого рода является стимулом работников работать и зарабатывать, при это находиться в организации, а не уходить из нее.

Для поддержания наставничества на ООО «Саввис Трейдинг» и статуса куратора имеет смысл разработать определенную систему поощрений. Мотивационная схема для наставника может состоять из следующих частей:

- Надбавка к окладу

- Премия по результатам оценки эффективности адаптации новичка

- Включение кураторов во внутренний кадровый резерв

- Перспективы карьерного роста и формирование в коллективе положительной установки по отношению к кураторству, как к важному элементу корпоративной культуры.

Для повышения эффективности кадровой политики, работники предприятия ООО «Саввис Трейдинг» могли бы частично или полностью за счет средств предприятия повышать квалификацию путем повышения на различных курсах и в учебных заведениях.

Для улучшения качества подбора кадров можно рекомендовать ввести систему трудовых договоров, или контракт. Это непосредственное соглашение меду руководителем и человеком , поступающим на работу. Такие мероприятия будут способствовать улучшению кадровой политики в ООО «Саввис Трейдинг».

Для повышения квалификации кадров и снижении текучести персонала, необходимо обучение работников на рабочих местах без выезда с предприятия, это позволит обучаться работникам за счет средств организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной потенциал фирмы заключается в кадрах. Какие бы прекраные идеи, новейшие технологии не использовались, без отлично подготовленного персонала высокой активности достичь сложно. Именно за счет квалифицированных кадров, которые отлично выполняют свою работу и существуют предприятия. Без квалифицированных кадров ни одна организация не может добиться высоких целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Суть управления персоналом, включая в себя как наемных сотрудников, так и работодателей и иных хозяев фирмы заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе данных отношений лежат принципы, способы и формы влияния на интересы, поведение и деятельность сотрудников в целях максимального уровня их использования.

Решение задач организации труда и управления персоналом регулируется и оформляется совокупностью документов организационного, технического и финансового характера, а также нормативно-справочными материалами, устанавливающими общепризнанные нормы, правила, требования, характеристики, методы и иные данные, применяемые и одобренные в установленном порядке компетентными соответствующими органами

В исследуемом предприятии ООО «Саввис Трейдинг», установили, что в качестве главной цели организации правомерно рассматривается цель, то есть получение расчетной величины прибыли от оказания услуг

При этом процесс управления трудом в ООО «Саввис Трейдинг» можно поделить на 3 элемента:

- поиск персонала;

- задействование персонала;

- управление мотивацией сотрудников.

Используемые способы управления персоналом в ООО «Саввис Трейдинг» сгруппированы следующим образом:

- административные

- экономические

- социально-психологические .

Установили, что ведущими функциями управления персоналом в ООО «Саввис Трейдинг» являются: организация, планирование, мотивация, контроль и маркетинг. Анализ показал соответствие структуры управления требованиями, предъявляемым к организациям такого типа.

Но, что не наименее важно, на исследуемом предприятии отсутствует ряд работ, важных для полноценного функционирования организации. По итогам проделанного анализа был составлен перечень рекомендаций.

На базе проделанного исследования мотивирующих факторов персонала можно сделать вывод, что система стимулирования в фирме нуждается в некотором совершенствовании.

Были представлены рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в фирме:

- использование новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение социально-психологических моментов в стимулировании персонала

- формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В случае если принять во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников и новых методов поиска и отбора кадров, то предприятие устранит имеющие место трудности, связанные с слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации трудового ресурса и нормализует производственный процесс.

Квалифицированный менеджер по управлению персоналом в организации по ряду причин отсутствует, что в следствии приводит к тому, что кадровая политика в фирме никак не формируется.

Подбор, оценка, расстановка сотрудников выполняется по мере возможности всеми управляющими менеджерами.

Выявлено, что в ООО «Саввис Трейдинг» на данное время существует проблема обеспечения организации квалифицированными кадрами. У организации в планах ее расширение, заключенные контракты на оказание услуг говорят о необходимости начала срочного набора.

Должна стать совершенной процедурой самого отбора. Впрочем, данный процесс тормозится нехваткой физического времени и не квалифицированностью кадров, по возможности отвечающим за обеспечение организации кадровым составом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов / О.В. Баскакова. – М.: Дашков и К, 2015. – 272 с.
2. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог. - 2017. - №1. - С. 23-25
3. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2015. – 588 с.
4. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. - 2017. - № 3. - С. 18-20
5. Ениксеева, Г.А. Труд и его оплата: Учебное пособие / Г.А.Ениксеева. - Белгород: Кооперативное образование, 2016. – 90 с.
6. Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2015. - 335 с.
7. Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации / В. Кабанов // Управление персоналом. - 2017. - №4. - С.26–28
8. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2015. – 312 с.
9. Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор / Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер. - 2017. - № 5. - С. 29-32
10. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров / Е.М. Майбурд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 415 с.
11. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Вильямс, 2015. —351 с.
12. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. – М.: Юнити - Дана, 2015. – 215 с.
13. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – СПб.: Питер, 2015. – 285 с.
14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. О. Литвиновой. – М.: Олимп - Бизнес, 2015. – 704 с.
15. Некрасова Т.П. Экономика промышленного предприятия. Учебное пособие / Т.П.Некрасова, Н.В.Гуторова, В.В.Ловцюс. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2015. – 248 с.
16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г. В. Савицкая. – М.: ИНФА-М, 2015. – 400 с.
17. Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика / С. Савченко // Управление компанией. - 2017. - №6. - С.15-17
18. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. – М.: НГУЭУ, 2015. – 148 с.
19. Торшина К. Карьера и мотивация / К. Торшина // Управление персоналом. - 2017. - № 12. - С. 43-47
20. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Юнити, 2015. – 448 с.
21. Учебное пособие «Мотивация персонала в современной организации» Под общ. ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2015. – 240 с.
22. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2016. – 242 с.
23. Шапиро Н.А. Мотивация и стимулирование персонала / Н.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.