Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие, виды стратегии трудового поведения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что человеческие ресурсы, особенно в кризис, определяют конкурентоспособность и степень «выживаемости» компании. Основной показатель, который помогает регулировать количество, так и качество кадрового состава, – текучесть кадров. Расскажем, как использовать типы человеческих ресурсов в борьбе с текучкой, стоит ли мерить эффективность работы стажем и отсеивать кандидатов, часто меняющих место работы. В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют, образуя социальные отношения.

Наиболее важными являются отношения человека к человеку и отношения человека к труду. Они являются одним из определяющих признаков характера труда.

Внешнее проявление отношения человека к труду проявляется в его трудовом поведении. В свою очередь характер трудового поведения работника и его отношения к труду определяет множество взаимосвязанных факторов, изменяя которые можно влиять на трудовое поведение индивида, а следовательно, и на качество его работы.

Цель работы заключается в изучении управления человеческими ресурсами.

Задачи работы:

1. изучить понятие, виды стратегии трудового поведения;
2. определить понятие человеческих ресурсов и их развитие;
3. отразить критерии и методы оценки управления человеческими ресурсами;
4. привести характеристику предприятия и анализ персонала;
5. отразить основные проблемы стратегии трудового поведения;
6. разработать предложения по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии.

Объект изучения: человеческие ресурсы.

Предмет изучения: управление человеческими ресурсами.

Степень изученности темы высока, так как она изучалась многими российскими специалистами в сфере управления персоналом. Среди них: А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова и пр.

Теоретическая база: действующее законодательство РФ, учебные пособия отечественных специалистов в сфере управления персоналом, ресурсы сети интернет.

Методы изучения: метод анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение, основная часть из трех глав, заключение и список использованной литературы.

Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

Понятие, виды стратегии трудового поведения

Человеческое поведение представлено в качестве комплекса осознанных и социально значимых действий, что обусловлены в силу понимания возложенных на него функций [2, c.45].

Трудовое поведение человека – это один из видов его социального поведения. Социальное поведение олицетворяет собой производный компонент социальной среды, преломляющийся в субъективных характеристиках и актах действующих лиц.

Трудовое поведение человека представлено в качестве индивидуальных или групповых действий, которые демонстрируют направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в ходе трудовой организации. Трудовое поведение представлено в качестве сознательно регулируемого комплекса действий и поступков сотрудника, что связаны с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью производственной компании, производственным процессом. Данный процесс представлен в качестве процесса самонастройки, саморегуляции, которая обеспечивает конкретный уровень личностной идентификации с условиями трудовой среды и коллектива [5, c.70].

Формирование трудового поведения осуществляется под воздействием ряда факторов с трудовой средой и трудовым коллективом [8, c.101].

Формирование трудового поведение осуществляется также и под влиянием социальных и профессиональных характеристик сотрудников, условий труда, системы норм, а также мотивации в компании.

Трудовое поведение направляется при помощи личных и групповых интересов сотрудников и служит для того, чтобы их потребности были удовлетворены.

Основополагающими началами трудового поведения человека выступают:

• мотивация;
• восприятие;
• критериальная база трудового поведения людей.

Основой трудового поведения выступают мотивы, внутренние устремления, что определяют направленность трудового поведения работника и ее ключевые формы [8, c.102].

Восприятие является процессом организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний [2, c.46].

К критериальной основе трудового поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В одинаковых ситуациях разные люди могут принимать совершенно разные, зачастую необъяснимые и нерациональные решения.

Современная практика управления сформировала понимание человеческого ресурса как одного из наиважнейших. Однако, современным компаниям приходится прилагать существенные усилия, чтобы построить эффективную систему управления человеческим ресурсом в собственной компании [5, c.72].

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

К персоналу относится весь личный состав организации, работающий по найму и выполняющий трудовые функции в соответствии с определенной квалификацией, компетенцией, способностями, знаниями и умениями.

Основным признаком персонала является наличие трудовых отношений с работодателем. Основной регулирования трудовых отношений является трудовой кодекс РФ.

Кадровый менеджмент выступает одним из главных направлений успешной деятельности организации. Вопрос сохранения кадров является для многих очень серьезной проблемой, с которой не всегда справляются профессиональные HR-менеджеры.

Щекин Г.В. определяет кадровый менеджмент как систему планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимую для формирования и достижения целей предприятия.

Также в научной литературе выделяют следующие определения кадрового менеджмента [5, c.73]:

- относительно самостоятельная, постоянно действующая подсистема менеджмента организации, находящаяся в тесной взаимосвязи с другими под­системами;

- технологичное осуществление определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное уп­равление людьми в интересах личности, организа­ции и общества;

- система кадровой работы, имеющая свои цели, за­дачи, принципы, методы и технологии [2, c.47].

Среди многообразия объективных предпосылок формирования моделей кадрового менеджмента И. К. Макарова выделяет следующие:

1. Ускорение научно-технического прогресса, компьютерных технологий и систем, повышение интеллектуальной составляющей бизнеса, способствующих изменению содержаний и насыщенности трудовой деятельности, ориентирует менеджеров на поиск новых методов и способов работы с кадрами, оптимизацию управленческих решений по организации труда, усилению мотивации и развития персонала [8, c.103].

2. На производителей влияют макроэкономические процессы, заставляющие концентрировать влияние на потребностях узких сегментов потребителей и повышать уровень сервиса и коммуникационного взаимодействия, в том числе, за счет повышения уровня профессионализма персонала и оптимизации кадрового состава компании.

Кадровый менеджмент относится к одной из основных функций менеджмента организации и обеспечивает ее поступательное и эффективное развитие за счет реализации мероприятий по поиску и развитию персонала, способного выполнять задачи компании.

На любом из предприятий кадровая политика будет базироваться на подготовке и выдвижении кадрового резерва. Речь идет о специалистах, которые способны занимать ответственные посты. Данная система, кроме всего прочего, ориентирована на то, чтобы повысить квалификацию руководства [1].

Таким образом, трудовой потенциал и кадровый резерв выступают в качестве взаимосвязанных явлений, несмотря на то, что относятся к разным категориям. Последний при этом формируется именно для того, чтобы в будущем определенная группа сотрудников смогла занять более высокие должности. Основной его функцией выступает обеспечение надежности управленческой системы. В ряде случаев компетентные кадры будут зарезервированы для поддержки надежности производственной системы. В данной ситуации специалистом, все еще находящимся на своей должности, изучается программа и обеспечивается получение навыков, которые могут потребоваться ему на другой должности. Находясь на другой должности, он будет впитывать новые умения и навыки, а также сможет получить дополнительную компетентность. Все это станет базой для обеспечения возрастания трудового потенциала сотрудника [5, c.75].

Оценка трудового потенциала работника в России должна осуществляться через призму всех трех уровней. Рассмотрим их содержание более подробно [9, c.92].

Любое действительно хорошее предприятие стремится к максимальной эффективности использования потенциала работников посредством создания для них наиболее комфортных условий, более быстрой и благоприятной адаптации в коллективе и пр. Текучка кадров во многом зависит от того, насколько хорошо человек вольется в коллектив, как быстро адаптируется и пр. Процесс организации адаптации людей является одним из наиболее важных и сложных процессов в жизнедеятельности предприятия. Люди всегда были основой любого предприятия. Несмотря на то, что со временем машина превратилась в полновластного хозяина во многих технологических и управленческих процессах, и практически полностью забрала у людей полномочия по целым подразделениям на предприятии, значение и роль людей не только не уменьшилась, а даже возросла [9, c.56].

Уже многое было сказано об экономике, ориентированной на общество. Одним из направлений такой экономики, как раз и выступает развитие людей в процессе их профессиональной деятельности. Это подразумевает под собой то, что труд превращается в сферу развития человека. Люди поэтапно переходят на более содержательный труд в нормальных и даже комфортных условиях, в коллективе меняются отношения и пр. Человек выступает в качестве самого дорогостоящего ресурса [5, c.76].

Для обеспечения высокого трудового потенциала необходимо обеспечить для каждого сотрудника высокий уровень адаптации. Данное понятие образовалось от латинского «adapto», что в переводе на русский обозначает «приспособляю». Термин является заимствованным из биологии. Его основным значением является прилаживание и возможность приспосабливаться к окружающему миру и среде [10, c.45].

Под адаптацией понимается возможность включения человека в совершенно новую для него социальную и предметно-вещевую среду. При поступлении человека на работу он оказывается в центре системы внутриорганизационных трудовых отношений. При его включении в подобную систему, он может занимать в ней сразу несколько позиций.

В тот момент, когда человек приходит в организацию, у него имеются какие-либо цели и потребности, так же он обладает некоторыми ценностями, нормами и установками поведения. Опираясь на них, сотрудник и выдвигает свои требования к заработной плате, содержанию, возможности карьерного роста, социальной среде, а также к самой организации и ее условиям труда.

В свою очередь к новому сотруднику так же предъявляются определенные требования, например, уровень образования, квалификация, производительность, дисциплина, умение работать в коллективе и т.п.

В процессе, когда работник взаимодействует с организацией, как раз и осуществляется его приспособление к ней, сотрудник адаптируется.

В узком смысле, процесс адаптации – это такой процесс, при котором работник приспосабливается к различным организационным условиям, как внутренней, так и внешней среды. Социология и психология выделили производственную (трудовую) и социальную адаптации [10, c.60].

Рассуждая с позиции управления персоналом, наиболее интересной является именно трудовая адаптация. Она выступает в качестве инструмента решения проблемы, связанной с формированием необходимого уровня эффективности производительности и качества труда за более краткий срок у нового сотрудника [5, c.78].

В тот момент, когда человек меняет свое рабочее место, меняются не только условия труда, смена коллектива, но и зачастую происходит изменение именно самой профессии, то есть вида деятельности. Это обеспечивает некоторые дополнительные сложности в адаптации к новому предприятию. Так же адаптация рассматривается в виде применения определенной системы мер, которые способствуют профессиональному становлению работника. Необходимо развить и сформировать у него социальные и профессиональные качества, которые будут требоваться для творческого труда, умения установления отношений сотрудничества, а так же оказания взаимопомощи сотрудникам предприятия [10, c.46].

В тот момент, когда человек начинает приспосабливаться к новой производственной среде, у него может возникнуть немалое количество вопросов. В том числе, должен ли он воспринимать такую среду, как должное и со всем своим упорством приспосабливаться к ней, как он может воздействовать на данную среду, какие критерии необходимы для того, чтобы требования работника учитывались.

Именно это и сподвигло людей на то, чтобы различать и актуальную адаптацию, при которой люди стремятся к тому, чтобы иметь возможность воздействия на среду для ее изменения [11, c.29].

Человеческие ресурсы и их развитие

Человеческие ресурсы, особенно в кризис, определяют конкурентоспособность и степень «выживаемости» компании. Основной показатель, который помогает регулировать количество, так и качество кадрового состава, – текучесть кадров. Расскажем, как использовать типы человеческих ресурсов в борьбе с текучкой, стоит ли мерить эффективность работы стажем и отсеивать кандидатов, часто меняющих место работы [3, c.35].

Если проанализировать кадровый состав любой компании, можно сделать вывод, что весь персонал, независимо от занимаемых должностей можно условно поделить на две группы - «летуны» и «сидельцы» - то есть, те, кто меняет место работы с периодичностью 5-7 лет и даже чаще и те, кто задерживается на каждом рабочем месте подолгу и меняет работу не чаще, чем через 10-15 лет. При этом летуны испытывают потребность к этому, а сидельцев сменить рабочее место вынуждают, как правило, обстоятельства. Если представить сказанное в виде схемы, можно выделить четыре категории сотрудников, для каждой из которых характерен свой тип поведения [12].

К этой категории соискателей работодатели изначально относятся настороженно и недоверчиво, заранее подозревая их в легкомысленности и нелояльности, предвидя, что время и деньги, потрачены будут на их обучение впустую. Но следует различать летунов действительных и тех, которые такими могут показаться только на основании записей в трудовой книжке [11, c.56].

Последние — продукт эпохи возникновения крупных холдингов и желания работодателей оптимизировать налоговые выплаты, создавая юридические лица и переводя активы, пассивы и кадры из одного в другое. А потом новые работодатели видят перед собой трудовую книжку, в которой записи о приеме и увольнении вносились ежегодно и работник вынужден оправдываться тем, что на самом деле, он все эти годы трудился, хоть и в разных компаниях, но в одном бренде. При этом доказать это бывает проблематично, ведь иногда компании скрывают свою взаимозависимость и поиск таких неявных связей через интернет ничего не дает [11, c.38].

Искатели – категория неоднородная, ее можно разделить на два типа летунов — растущих и не растущих. Растущие летуны-искатели как отдельная категория сформировались в 1990-х – начале 2000-х гг., в период между двумя кризисами, под влиянием растущего рынка.

Эту категорию в большинстве своем составляют менеджеры, менявшие места работы, с каждым разом получая все более интересные и престижные должности. Многих представителей этой когорты можно назвать счастливчиками, вышедшими из игры победителями, сделавшими немалые состояния на бонусах и ныне живущих на ренту [3, c.37].

Чаще всего, это представители банковского и девелоперского сектора, бурно развивавшихся как раз в тот период. Летунов-искателей, представляющих эту категорию, как раз очень любят работодатели и HR-менеджеры, подпадающие под гипноз сделанной ими головокружительной карьеры, их быстрый взлет расценивается рекрутерами как доказательство успешности [12].

Однако в настоящее время такие кандидаты встречаются редко — они вымирают как класс, а те, кто еще претендует на что-то, уже вряд ли смогут «прыгнуть выше головы», поскольку предел компетентности ими уже достигнут и резюме является свидетельством этому. Пример Работник быстро делал карьеру, получая все более высокие должности, меняя компании. Но, после того как он стал заместителем председателя совета директоров достаточно банка, входившего в первую сотню рейтинга, грянул кризис, затронувший и эту компанию [6, c.21].

Сотрудник перешел на должность заместителя руководителя управления, но работал уже в менее крупном банке и только потому, что имеющихся у него компетенций не хватило, чтобы штурмовать новые высоты. Реакция работодателей, сталкивающихся с подобным опытом работы кандидатов, уже не так однозначна, да и многие HR-менеджеры уже расценивают его как дауншифтинг — потерю формы профессионалом [3, c.38].

Со своей стороны, и соискатели также находятся в затруднительном положении, пытаясь обосновать понижение своего статуса, ссылаясь на кризис и отсутствие столь же высоких вакансий. Эти оправдания расцениваются как проявление слабости, с таким специалистом успех и эффективность уже не ассоциируется [12].

Не растущие летуны, а таких большинство, как раз те, кто отвечает понятию «летун» в общепринятом смысле. Они меняют компанию за компанией, нигде при этом особых успехов не достигая, — занимая везде примерно одинаковые по степени престижа и ответственности должности, их зарплата при этом также остается на приблизительно одинаковом уровне.

Естественно, что традиционный вопрос, который они слышат почти на каждом собеседовании — причина столь частой смены работы, на что следует не менее стандартный ответ о поиске лучших условий, в том числе, более высокой зарплаты. Большинство работодателей такой ответ вполне устраивает и человека принимают на работу. Среди не растущих летунов часто попадаются романтики, которых на смену мест подвигает желание получить новый опыт и впечатления, их, как правило, не пугает даже смена места жительства [14].

На собеседовании свое желание работать именно в этой компании они объясняют желанием узнать что-то новое, приглашением, полученным от коллег-друзей. Такие работники, как правило, очень долго могут находиться в непрерывном поиске, поскольку установок на стабильность у них нет. Их поведение, как правило, характеризуется нетерпимостью, низкой степенью коммуникативности, отсутствием желания прислушиваться к чужому мнению.

Такая форма поведения нередка присуща представителям поколения Y — молодым людям родившемся после 1981 года, для которых цифровые технологии с рождения связаны с образом жизни. Работники этой категории могут легко устроить себе продолжительные каникулы, отказавшись от работы в пользу горнолыжного сезона или сезона больших волн на побережье Таиланда [6, c.27].

Чем ниже оплачивается такой работник, тем чаще он демонстрирует такой стиль поведения [14].

Но спрос на такую молодежь в век цифровых технологий остается высоким и они без труда находят новые рабочие места с более высокой зарплатой. В этом отношении они напоминают «летунов поневоле», о которых будет сказано ниже.

То, что представители среднего звена не засиживаются на одном рабочем месте, даже полезно работодателям: опыт работы в других компаниях никогда не повредит, сотрудник мобилен и более гибок. Но многие все-таки опасаются, что проработав некоторое время, такой сотрудник может уйти в конкурирующую фирму, хотя может случиться и так, что работодатель откажется от обучения работника, а он задержится в компании надолго [13].

Невольный летун (жертва) — работник, который считает себя жертвой обстоятельств и не признает своей вины в частой смене работы, обвиняя во всем то кризис, то специфику своей профессии. Как правило, это редко бывает действительно так. Есть две разновидности работников этой категории. К первой относятся те, которые занимают нижнюю ступень иерархической лестницы сотрудников и применять к ним меры удержания работодатель нужным не считает — их легче заменить, чем найти, адаптировать, обучать и удерживать.

Здесь необходимо рассказать о коэффициенте Тобина — соотношении рыночной стоимости объекта и стоимости его замены. Согласно теории американского экономиста Джеймса Тобина, нет смысла инвестировать в неисчерпаемые ресурсы — на место уволенного тут же приходит другой работник [12, c.32].

Осознавая такое отношение к себе, работники этой категории без всякого сожаления расстаются с работодателем, чтобы перейти к другому, где условия хоть ненамного более привлекательны для них. В некоторых областях, где большая часть человеческих ресурсов состоит именно из невольных летунов, нормальной считается текучесть 150–200% и никого это особо не смущает — ни работников, ни работодателей [12].

Если проанализировать кадровый состав любой компании, можно сделать вывод, что весь персонал, независимо от занимаемых должностей можно условно поделить на две группы - «летуны» и «сидельцы» - то есть, те, кто меняет место работы с периодичностью 5-7 лет и даже чаще и те, кто задерживается на каждом рабочем месте подолгу и меняет работу не чаще, чем через 10-15 лет. При этом летуны испытывают потребность к этому, а сидельцев сменить рабочее место вынуждают, как правило, обстоятельства. Если представить сказанное в виде схемы, можно выделить четыре категории сотрудников, для каждой из которых характерен свой тип поведения [12].

На рисунке 1 представлены основные существующие типы работников:

Рисунок 1 –Типы работников [14]

Сотрудники-летуны — не самая любимая работодателями категория человеческих ресурсов. К этой категории соискателей работодатели изначально относятся настороженно и недоверчиво, заранее подозревая их в легкомысленности и нелояльности, предвидя, что время и деньги, потрачены будут на их обучение впустую.

Но следует различать летунов действительных и тех, которые такими могут показаться только на основании записей в трудовой книжке. Последние — продукт эпохи возникновения крупных холдингов и желания работодателей оптимизировать налоговые выплаты, создавая юридические лица и переводя активы, пассивы и кадры из одного в другое. А потом новые работодатели видят перед собой трудовую книжку, в которой записи о приеме и увольнении вносились ежегодно и работник вынужден оправдываться тем, что на самом деле, он все эти годы трудился, хоть и в разных компаниях, но в одном бренде [14].

При этом доказать это бывает проблематично, ведь иногда компании скрывают свою взаимозависимость и поиск таких неявных связей через интернет ничего не дает [12].

Искатели – категория неоднородная, ее можно разделить на два типа летунов — растущих и не растущих. Растущие летуны-искатели как отдельная категория сформировались в 1990-х – начале 2000-х гг., в период между двумя кризисами, под влиянием растущего рынка. Эту категорию в большинстве своем составляют менеджеры, менявшие места работы, с каждым разом получая все более интересные и престижные должности.

Многих представителей этой когорты можно назвать счастливчиками, вышедшими из игры победителями, сделавшими немалые состояния на бонусах и ныне живущих на ренту [6, c.32].

Чаще всего, это представители банковского и девелоперского сектора, бурно развивавшихся как раз в тот период. Летунов-искателей, представляющих эту категорию, как раз очень любят работодатели и HR-менеджеры, подпадающие под гипноз сделанной ими головокружительной карьеры, их быстрый взлет расценивается рекрутерами как доказательство успешности.

Однако в настоящее время такие кандидаты встречаются редко — они вымирают как класс, а те, кто еще претендует на что-то, уже вряд ли смогут «прыгнуть выше головы», поскольку предел компетентности ими уже достигнут и резюме является свидетельством этому. Пример Работник быстро делал карьеру, получая все более высокие должности, меняя компании. Но, после того как он стал заместителем председателя совета директоров достаточно банка, входившего в первую сотню рейтинга, грянул кризис, затронувший и эту компанию. Сотрудник перешел на должность заместителя руководителя управления, но работал уже в менее крупном банке и только потому, что имеющихся у него компетенций не хватило, чтобы штурмовать новые высоты [13].

Реакция работодателей, сталкивающихся с подобным опытом работы кандидатов, уже не так однозначна, да и многие HR-менеджеры уже расценивают его как дауншифтинг — потерю формы профессионалом. Со своей стороны, и соискатели также находятся в затруднительном положении, пытаясь обосновать понижение своего статуса, ссылаясь на кризис и отсутствие столь же высоких вакансий. Эти оправдания расцениваются как проявление слабости, с таким специалистом успех и эффективность уже не ассоциируется [14].

Сотрудники-сидельцы. Эту категорию составляют только две разновидности работников - «крепостные» и «патриоты». И, хотя термин «крепостной» может вызвать отрицательные ассоциации, предполагая безвольность и безынициативность, на самом деле это совсем не так.

Пример. С завода, производившего компоненты истребителей, уволился молодой мастер-сборщик, работавший на участке сборки уникального и сложного устройства. Профессионала такой специальности больше на заводе не было, его невозможно было найти и во всей отрасли. И тогда дирекция завода обратилась к ушедшему на пенсию работнику, в свое время обучавшему молодого мастера [12].

Пенсионера пришлось долго уговаривать, ведь он уже несколько лет не работал. В этом случае редкая специальность делают заинтересованными друг в друге как работодателя, которому будет трудно найти замену специалисту, так и работника, который не сможет работать по своей специальности у кого-то другого. В некоторых случаях работник является добровольным «узником» компании, в которой ему комфортно, где он давно адаптировался и где ему не грозят ни повышенные психологические и физические нагрузки, ни эмоциональное выгорание. Такое поведение типично для служащих государственных и муниципальных организаций — изначально, уже при поступлении на работу, они ищут гарантий стабильности и предполагают пожизненный наем с уходом на льготную пенсию [14].

Другая разновидность — убежденный добровольный сиделец или патриот. Эти работники отличаются от крепостных тем, что у них нет таких обстоятельств, которые бы заставляли работать именно на этом предприятии — их выбор определяют убеждения и принципы. Во многих случаях они руководствуются моралью и не хотят подводить руководителей или заказчиков [13].

Организации, заинтересованные в работниках этой категории, стараются обеспечить им психологический комфорт, внушить уверенность в полезности, значимости. Чем дольше трудятся в таких компаниях работники, тем больше внимания им уделяется руководством, они являются носителями корпоративной культуры, обучают новых сотрудников и пользуются всеобщим уважением. Привыкнув к таким «тепличным» условиям, сотрудники теряют навыки адаптации и уже бояться каких-либо перемен и их невозможно заставит сменить работу, даже если в чем-то она их и не устраивает [14].

Но наличие большого количества таких «сидельцев» в штате не всегда на пользу компании, особенно если она находится на этапе развития и нуждается в притоке новых знаний и опыта. Это становится особенно заметным, когда на открывающиеся вакансии приходят новые специалисты со «свежим» взглядом и иным подходом, позволяющим принимать более эффективные решения.

Тут у «сидельца» есть два выхода — или покинуть компанию, для которой он стал менее ценен, с гордо поднятой головой или же встряхнуться и найти в себе силы ответить на вызов, брошенный новичками. Подобные случаи заставляют коллектив волноваться и, чтобы избежать особенных потрясений, работодателю следует решить, что он хочет добиться, принимая на работу нового специалиста: заставить «сидельца» уволиться или, встрепенуться, если он готов продолжать свою деятельность, расценив полученный вызов как положительное явление [14].

Такой эффект часто наблюдается в компаниях, корпоративная культура которых строилась по японскому образцу и принципу «пожизненного найма». Для работников этих компаний характерен синдром «корпоративной деформации»: они часто апеллируют к своему опыту работы на данном предприятии, хотя оно не единственное в их трудовой биографии, никогда не критикуют и не сомневаются в установленных порядках и считают корпоративные стандарты работы единственно верными. Как-то расшевелить такой коллектив и заставить уволиться слишком засидевшихся работников очень трудно, тем более что особых претензий к ним, как правило нет — свою работу они знают хорошо. Организовывать новые рабочие места, тем более в кризис, довольно накладно [12].

Поэтому есть два варианта решения — оставить все, как прежде или же внедрить такую систему труда, при которой сотрудники не только будут укрываться за стенами компании от рыночной стихии, но повысят производительность труда, чтобы предприятие сохранило высокую конкурентоспособность и осталось на плаву. Менеджеров по персоналу учат, как снизить высокую текучесть кадров, но не учат, как ее повысить, даже в тех случаях, когда это выгодно самой компании [12].

Но если это необходимо, следует предпринять такие меры:

• выявить «добровольных» и «убежденных сидельцев»;
• проанализировать, насколько ценны эти сотрудники для компании, стоит ли удерживать их, целесообразно ли затевать преобразования с учетом их присутствия или же все-таки лучше с ними расстаться [13];
• сформировать новую кадровую политику, обеспечивающую профилактику образования категории «сидельцев», не использовать в отношении таких работников меры удержания, установить обязательные требования к развитию и обучению работников;
• использовать меры дисциплинарного характера — контролировать использование сотрудниками рабочего времени, времени отдыха, установите дресс-код и стандарты поведения;
• обеспечить «сидельцам» минимум комфорта, провести аттестацию на соответствие требованиям проф. стандартов, составить планы развития, поменяйте условия их труда - дать новый участок работы, вмените исполнение дополнительных обязанностей [12].

Предлагаемые меры могут испугать и спровоцировать на увольнение по собственному желанию тех сотрудников, кого пугают перемены, кто привык прятаться за спинами коллег и прикладывая минимум усилий, хочет получать зарплату наравне с остальными. Тот, кто хочет расти и меняться, останется на предприятии и приложит усилия, чтобы соответствовать новым требованиям. Те типы поведения работников, которые описаны в статье, нельзя назвать самыми полными и точными, но приведенная классификация в отношении смены работы поможет пересмотреть традиционные подходы к такому понятию, как текучесть кадров, увидеть достоинства и недостатки как пожизненного найма, так и частой смены работы [13].

Критерии и методы оценки управления человеческими ресурсами

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

• планирование обучения персонала;
• планирование карьеры персонала.

Планирование карьеры в развитии персонала в 2017 году Планирование карьеры в развитии сотрудников необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

В сущности, этот структурный компонент, состоящий из множества частей, включая отбор персонала, его профориентацию, адаптацию, расстановку и обучение сотрудников. Проведение оценки трудовой деятельности персонала, и затем на ее основе действия по перемещению в должности (повышение или понижение), ротация, перевод или увольнение, направление на переподготовку кадрового состава управленцев [12].

В планировании карьеры персонала принимают деятельное участие сотрудники HR-службы, сам работник и его непосредственное начальство (линейные менеджеры). В системе развития сотрудников одним из ключевых элементов является развитие карьеры персонала. К тому же, в этом, в равной степени, проявляется заинтересованность, и менеджера по персоналу, и его подопечного сотрудника. Поскольку для HR-а успешное развитие карьеры его подопечного имеет стратегическую важность, а для самого работника и значимо, и перспективно, как в плане профессионального саморазвития, так и в соответствующем повышении заработка, что тоже имеет немаловажное значение [4, c.42].

В практике сформировались следующие методы оценки трудового потенциала [7, c.89]:

1. Метод балльной оценки компонентов трудового потенциала. Данный метод является самым простым и доступным для оценки трудового потенциала. Каждый компонент трудового потенциала выражается количественными значениями в определенных пределах, при этом каждый из компонентов может быть дифференцирован в пределах установленного количества баллов, так же разные оценочные шкалы могут быть установлены для разных категорий работников.

2. Кластерный метод или метод оценки с использованием эталонов. Метод основан на применении бальной оценки, но дополняется ранжированием баллов внутри оценочной шкалы на группы, с выделением оптимального, приемлемого, среднего и наихудшего диапазона значений.

3. Коэффициентный метод. Данный метод решает проблему оценки качественных показателей количественными, путем отношения существующих значений с нормативными [4, c.46].

4. Интегральная оценка трудового потенциала. К данной группе относятся методы и методики оценки трудового потенциала, выражающие совокупность компонентов, составляющих трудовой потенциал с количественной и качественной стороны, в виде одного показателя. Данная методика представляет наибольший практический интерес.

Необходимо также выделить важность личного развития персонала в процессе оценки, мотивации и стимулирования, повышения квалификации персонала [12].

Главная задача в планировании карьерного роста персонала организации проявляется в соответствующем обеспечении потребностей сотрудников в их должностном и профессиональном продвижении. Таком продвижении, которое должно быть соизмеримым с их потенциальными возможностями и потребностями компании в квалифицированном персонале [7, c.89].

Обучение в развитии персонала компании – это основной путь в получении сотрудниками профессионального образования. Это организованный процесс планомерного, целенаправленного и систематического накопления знаний, умений и навыков, под руководством опытнейших специалистов – преподавателей, руководителей, наставников. Различают три вида обучения в развитии персонала:

• подготовка работников;
• повышение квалификации сотрудников;
• профессиональная переподготовка персонала [11, c.52].

Подготовка персонала заключается в планомерном и организованном обучении квалифицированных специалистов [4, c.48]. Повышение квалификации сотрудников направлено на обучение профессионалов в связи с возрастающими требованиями к профессии или должности. Одним из первых интегральную оценку на основе конкретных показателей предложил Б. М. Генкин. Он вводит понятие индекс трудового потенциала на основе предложенной им структуры компонентов трудового потенциала [12].

Вывод: Переподготовка персонала или обучение преследует цель освоения сотрудником новых знаний, умений, навыков, а также способов общения, обусловленных появлением новых требований к содержанию и результатам деятельности. Цели планирования обучения персонала:

• приобретение квалифицированной смены работников для нужд организации;
• создание соответствующих условий для мобильности и саморегуляции сотрудников.

Анализ и совершенствование стратегии трудового поведения

Характеристика предприятия и анализ персонала

ISMART - Apple Premium Reseller - сеть розничных магазинов, берущих свое начало в 2011 году, предлагает полный ассортимент моделей Mac, iPad, iPhone и Watch, любое ПО и аксессуары. Все, что нужно — в одном магазине [14].

Адрес: г. Южно-Сахалинск, ул. Ленина, 441-А, АрмРос, оф. 210.

В магазинах Apple Premium Reseller можно поработать с техникой Apple, а также посмотреть демонстрации недавно появившихся в продаже продуктов.

12 ноября 2011 года был открыт первый магазин ISMART Apple Premium Reseller в ТРК «Гранд-Каньон».

По сей день он является самым большим в Санкт-Петербурге магазином со статусом Apple Premium Reseller. ISMART сегодня - это крупнейшая в Санкт-Петербурге сеть магазинов со статусом Apple Premium Reseller – 11 салонов.

На текущий момент в состав проекта ISMART входят 13 магазинов, которые находятся в Санкт-Петербурге, Мурма.нске и Сургуте, а также популярный интернет-магазин www.ISMART.ru. В Санкт-Петербурге действует авторизованный Apple сервисный центр ISMART.

Сервисный центр ISMART осуществляет гарантийный ремонт устройств Apple, включая настройку и установку программного обеспечения.

Каждый посетитель сможет своими глазами увидеть новейшие ноутбуки, моноблоки и компьютеры Apple, а также примерить на себя роль их пользователя [14].

У Apple Premium Reseller всегда в наличии огромный ассортимент аксессуаров для Mac, iPad, iPod и iPhone. И кроме того, квалифицированные специалисты Apple помогут подобрать продукты и решения сторонних производителей, доступные для Mac [14].

Цепные показатели ряда динамики заработной платы представлены в таблице 1:

Таблица 1

Цепные показатели ряда динамики, руб.

Период	заработная плата, руб.	Абсолютный прирост, руб.	Темп прироста, %	Темпы роста, %	Абсолютное содержание 1% прироста	Темп наращения, %
2015	8555	-	-	100	85.55	0
2016	17290	8735	102.1	202.1	85.55	102.1
2017	18638	1348	7.8	107.8	172.9	15.76
2018	20175	1507	8.09	108.09	186.38	17.62
Итого	64628

Составлено автором на основании данных по компании [14] . В 2018 по сравнению с 2017 заработная плата увеличилось на 1507 руб. или на 8.09% [14]. Максимальный прирост наблюдается в 2016 (8735 руб.)/ Минимальный прирост зафиксирован в 2017 (1348 руб.). Темп наращения показывает, что тенденция ряда возрастающая, что свидетельствует об ускорении заработная плата (таблица 2)

Таблица2

Базисные показатели ряда динамики, руб.

Период	заработная плата	Абсолютный прирост	Темп прироста, %	Темпы роста, %
2015	8555	-	-	100
2016	17290	8735	102.1	202.1
2017	18638	10083	117.86	217.86

Продолжение таблицы 2

2018	20175	11590	135.48	235.48
Итого	64628

Составлено автором на основании данных о компании [14]/ Таким образом, отмечается стабильный рост заработной плат среди сотрудников ISMART.

2.2. Проблемы стратегии трудового поведения

Директор отделения решает вопросы найма и увольнения, а также определяет формы и системы, а также размеры оплаты труда и иные виды доходов сотрудников [13].

Данные вопросы решаются директором самостоятельно на базе законодательства [13].

Система оплаты труда для персонала построена на применении повременно-премиальной формы. Оплата труда сотрудников построена на базе использования должностных окладов и зависит от размера фактически отработанного времени, а также достижения конечных результатов деятельности компании [14].

На рисунке 2 представлена организационная структура отделения ISMART:

Директор (управляющий)

Кассиры

Бухгалтер

Консультанты

Уборщица

Рисунок 2 – Организационная структура отделения ISMART [14]

Анализ структуры заработной платы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ структуры заработной платы

Наименование показателя	2016	2017
1. Индекс Гатева	0.1082	0.6600
2. Индекс Салаи	0.3104	0.4674
3. Индекс Рябцева	0.0767	0.5277

Таблица составлена автором на основании проведенного выше анализа.

Согласно индексу Рябцева, рассчитанному по показателю «средняя заработная плата», наибольшие структурные изменения произошли в 2017г. по сравнению с 2016г. (весьма значительный уровень различий). При этом наблюдается чередование положительной и отрицательной направленности структурных сдвигов [13].

Если рассмотреть диверсификацию структуры российского рынка слияния и поглощения по показателю «средняя заработная плата», то наибольшие различия отраслевых структур наблюдались в 2017г. (существенный уровень различий), а наименьшие в 2016г. (весьма низкий уровень различий).

Таким образом, все показатели структурных сдвигов за исследуемый период показывают приблизительно одинаковое значение происходящих структурных сдвигов на российском рынке слияния и поглощения. Отличаясь между собой лишь количественно, они отражают одну и ту же динамику интеграционного структурно-динамического процесса [14].

Процесс поиска, отбора, найма и дальнейшее использование претендентов будут связаны с затратами. Помимо того, работодатель имеет определенный лимит денежных средств, которые могут быть выделены на приобретение и использование одного из кандидатов на вакантную должность. В организации уже имеются четкие требования, предъявляемые к соискателям [14].

Вывод: Самыми важными среди них являются уровень образования, опыт, специальность, возраст. В некоторых случаях и пол. Данные требования выступают в качестве основы при оценке кандидатов при отборе. Обладая такой информацией, отдел кадров осуществляет первичный отбор кандидатов, при этом сопоставляя данные условия с информацией о кандидате.

После этого, все кандидаты, которые являются максимально подходящими на взгляд отдела кадров, будут направлены на личное собеседование с руководителем подразделения.

Далее руководитель подразделения должен отвезти выбранного им кандидата на собеседование со своим непосредственным начальством [14].

Проанализировав данную цепочку, следует отметить, что отбор и процесс найма слишком трудоемкий и длительный. Даже уверенные в себе и опытные кандидаты могут устать ждать.

Предложения по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии

Для совершенствования системы отбора кадрового состава, следует вводить тестовый запрос к кандидатам, наряду с системой проверочных испытаний [14].

Для этого, необходимо составить лист-бланк самооценки, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Лист-бланк самооценки соискателя

Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
Ф.И.О. претендента	Вписываются ФИО
Наименование вакантной должности	1/2/3/4/5
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость	1/2/3/4/5
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья	1/2/3/4/5
Способности и интеллектуальный уровень	1/2/3/4/5
Опыт работы и знания	1/2/3/4/5
Уровень образования	1/2/3/4/5
Интересы и склонности	1/2/3/4/5
Готовность немедленно приступить к работе	1/2/3/4/5
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей предприятия)	1/2/3/4/5

Таблица составлена автором. Суть набора заключается в том, чтобы создать необходимый кадровый резерв на все должности и специальности, из которых управление сети магазинов будет отбирать максимально соответствующих заявленным требованиям сотрудников [4, c.45].

Необходимо, чтобы такая работа осуществлялась по каждой из специальностей. При этом общий объем работы, связанной с набором персонала будет определен в качестве разницы между имеющейся рабочей силы и будущей потребностью в ней. При этом следует учитывать множество факторов, таких, как выход на пенсию, увольнение по собственному желанию, выход в декрет, расширение предприятия и пр.

Отбор должен осуществляться с учетом базы данных, которая была сформирована, как итог набора кандидатов на вакантную должность. За счет использования разнообразных методик, будут набраны более талантливые и работоспособные сотрудники, что и станет обеспечение стабильного развития организации [14, c.70].

Кроме того, существует необходимость, чтобы все претенденты на должность прошли формальную систему отбора, для чего работникам кадрового отдела необходимо использовать систему проверки и анализ качеств будущих сотрудников [14].

Предлагается использовать несколько отборочных этапов:

Предварительный отбор с использованием документов (резюме, анкет и пр.).

Заполнение тестовых форм. Это будет способствовать диагностике личностных и деловых качеств, а также характерологических особенностей,

Проведение собеседования с непосредственным начальником.

Так из процесса отбора будет исключено собеседование с высшим руководством [4, c.47].

Все претенденты на первом этапе отбора должны заполнить анкету и написать заявление, в котором необходимо изложить свою просьбу о принятии их на должность. Там же следует указать, какие должности он сможет занимать и какую работу выполнять. Заявление составляется коротко и четко. При этом оно не должно копировать информацию, представленную в анкете. Это необходимо для оценки кадровым отделом уровня грамотности и развития претендента.

Анализируя данную документацию и устанавливая соответствие их требованиям, предъявляемым к претендентам согласно должностной инструкции, кадровый состав сможет принять решение о том, подходит ли данный претендент для работы на соответствующей должности или нет. При условии, что подходит, его данные будут внесены в «банк данных», а претендент приглашен на второй отборочный этап.

Второй этап отбора заключается в оценке деловых и личностных качеств. При отборе будут учитываться особенности личности претендента и его деловые личностные характеристики, наряду с психофизиологическими особенностями [5, c.65].

Для каждого сотрудника предприятия разрабатываются должностные инструкции, где дается перечень необходимых качеств, а также медицинских и психофизиологических показателях. Данные требования являются основой для разработки комплексных методик оценки личностных и деловых качеств, а также психофизиологических показателей сотрудников различных групп.

Следует учитывать, что те, кто претендует на руководящую должность, должны пройти более сложную программ отбора, в которой используются такие приемы, как «групповое обсуждение», «Деловая игра» и различные конкурсы [14].

До третьего этапа отбора должны дойти лишь те претенденты, которые смогли успешно пройти два первых этапа.

Собеседование должно стать заключительным этапом отбора, но никак не первым. С его помощью можно намного подробнее и ближе познакомиться с претендентами на вакантное место. На этом этапе будут сопоставлены данные кандидатов и требования, изложенные в должностной инструкции [3, c.33].

Кроме того, собеседование – это еще и оценочный этап. При этом оценка каждого кандидата проводится индивидуально. Данный бланк работники кадровой службы заранее предоставляют руководителям, проводившим собеседование. Информация, которая была получена на собеседовании – строго конфиденциальна.

Это объясняет, почему бланки собеседования в столь серьезной организации запечатываются в конверт и только после этого передаются начальству [3, c.35].

В итоговую характеристику должно быть включено подробное описание деловых и личностных качеств оцениваемого кандидата. Перечислены его способности, опыт и теоретическая подготовка. Кроме того, отмечено, насколько его характер соответствует работе и должности, на которую он претендует [9, c.40].

Оценена степень готовности занятия данной должности и перспективы его будущего продвижения. Кроме того, важным моментом является и учет мотивационной сферы, заинтересованность в работе на данном предприятии.

При условии, что претендент принят на работу, должен быть издан приказ о приеме на работу, на основании которого будет заключен договор.

Мало просто принять на работу новых опытных и ответственных сотрудников. Необходимо также повысить квалификацию и обеспечить рост профессиональных качеств специалистов, уже работающих на предприятии. Во второй главе уже затрагивалась тема повышения квалификации, но следует рассмотреть совершенствования данной сферы более подробно.

Повышение квалификации является возможным через [14]:

1. Направление сотрудников на курсы повышения квалификации,
2. Получение дополнительного образования в ВУЗах и ССУЗ-ах,
3. Возможность обмена знаниями и опытом.

Следующие мероприятия станут причиной повышения уровня квалификации персонала:

1. Направление работников на курсы повышения квалификации в специализированных учебных центрах,
2. Приглашение консультанта, занимающегося практической работой с персоналом. При этом отрыва от производства для совершенствования трудового потенциала сотрудника не потребуется.

Основным фактором совершенствования в сфере управления персоналом предприятия является повышение квалификации специалистов, работающих в территориальных подразделениях. За счет общего повышения исследуемых показателей станет возможной экономия численности сотрудников, а также существенное повышение степени производительности их труда. Это становится активным производственным фактором, за счет которого растет трудовой и экономический потенциал предприятия.

Процесс управления человеческими ресурсами следует разбить на ряд этапов. Это будет способствовать плавному контролю за деятельностью сотрудников и позволить охватить каждую задачу [13].

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды. На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами [9, c.32] .

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами. Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на [12]:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение).

Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат [11, c.20].

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов. Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала. Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний [14].

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта. Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» — это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании. Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования [12].

На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия [7, c.78].

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение [12].

При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества — функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР [10, c.34].

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета Данный этап считается самым продолжительным по срокам.

Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе [14, c.80].

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения [5, c.54].

Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами. В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании [13].

Вывод: Нововведение, которое предлагается ввести - это совершенствование аттестационной системы персонала.

Новая система аттестации может выглядеть следующим образом:

1. Разрабатывается основная процедура аттестации,
2. Аттестуемые получают всю необходимую информацию, касаемую новой процедуры аттестации,
3. Проведение аттестации,
4. Определение ее результатов.

Первый этап аттестации – это установление ее целей. Выявляется показатель текущей оценки работы сотрудника, выдвижение в кадровый резерв, подводятся итоги испытательного срока.

Кроме того, аттестация необходима и для того, чтобы присвоить очередное звание и получить повышение по службе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы были достигнуты поставленные во введении цель и задачи.

Установлено, что трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная.

Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т. е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы – внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Определено, что стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Выявлено, что стратегия управления человеческими ресурсами вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Чтобы получить положительный эффект, необходимо соблюдение ряда условий:

• делегирование полномочий - каждый сотрудник должен знать круг своих обязанностей и качественно их выполнять;
• быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка труда; гибкая система организации работы персонала;
• адекватное вознаграждение сотрудника, наличие справедливой системы мотивации;
• развитие горизонтальных и вертикальных коммуникаций - сотрудники принимают участие в обсуждении насущных и долгосрочных планов, в принятии решений.

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.

Именно в планировании в наибольшей степени выражается осмысленный, целенаправленный характер управленческой деятельности. К составлению и реализации планов в основном и сводится данная работа. А их осуществлению подчинено не только перспективное, но и ситуационное управление, т. е. принятие решений в соответствии с конкретными обстоятельствами, ситуацией. Приоритетная роль планирования в управленческой деятельности в полной мере проявляется и в управлении персоналом. Всю основную работу в этой области можно представить как кадровое планирование плюс практическая работа по реализации планов и текущих задач, осуществление конкретных мероприятий. Таким образом, планирование сопровождает и направляет всю деятельность по управлению сотрудниками

Планирование персонала представляет собой определение целей и мероприятий по обеспечению организации персоналом оптимального количества (кадровый состав) и качества (компетентность и мотивированность) и его эффективному использованию в интересах организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)
2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2017. - 192 c.
3. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 239 c.
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
6. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 282 c.
7. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 336 c.
8. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
9. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.
10. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2015. - 624 c.
11. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c.
12. Управление человеческими ресурсами - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1990-upravlenie-chelovecheskimi-resursami(дата обращения: 31.07.2019) Управление человеческими ресурсами - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/human-resources(дата обращения: 31.07.2019)
13. Управление человеческими ресурсами - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://prodawez.ru/personal/chelovecheskie-resursy-organizatsii.html (дата обращения: 31.07.2019)