Менеджмент человеческих ресурсов: понятие и сущность

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время как в целом в мире, так и в России приоритетное значение приобрели вопросы, связанные с управлением персоналом. Длительное время в России данным вопросам не уделялось достаточного внимания, а содержание работы по управлению персоналом сводилось к учету движения кадров и регистрации их отдельных характеристик (например, опыта работы, образования и так далее). В условиях рыночной экономики и перехода к инновационному типу развития внимание к человеческим ресурсам в России значительно увеличилось. Это связано тем, что персонал в целом и его потенциал являются основным фактором, определяющим инновационный характер развития организации, определяющий ее конкурентные преимущества и возможности в удовлетворении потребностей ее клиентов.

Управление персоналом заключается в определении отношений между субъектом и объектом управления, которые могут быть организационно экономическими, социально психологическими и правовыми. Субъектом управления при этом является служба управления персоналом, а объектом управления является персонал организации. Основой отношений между субъектом и объектом управления являются принципы, методы, а также формы воздействия на персонал, которые используются субъектом управления для наилучшего использования потенциала персонала организации. С точки зрения методологии данная сфера является весьма специфичной и характеризуется определенными показателями, методами и направлениями анализа трудового персонала организации, как в целом, так и по отдельным категориям.

В целом рациональная организация деятельности по управлению персоналом предполагает построение целостной системы, которая включает отдельные подсистемы работы с персоналом, которые предназначены для эффективного воздействия на него.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ресторане гостиницы «Арбат Хаус»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ресторане гостиницы «Арбат Хаус»;

Объектом исследования является ресторан гостиницы «Арбат Хаус».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ресторане гостиницы «Арбат Хаус».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Основные подходы к менеджменту человеческих ресурсов

Система управления в компаниях традиционно состоит из двух подсистем: управляемой – объекта управления и управляющей – субъекта управления. Это позволяет субъекту производить сознательное воздействие на объект управления для того, чтобы добиться определенных целей [3, с. 47].

Управление персоналом является специфической функцией управленческой деятельности, главным объектом которой можно назвать людей, входящих в определенные социальные группы или трудовые коллективы [2, с. 45]. Субъектом управления персоналом являются руководители отделов и служб, которые осуществляют функции управления в отношении своих подчиненных (рис. 1).

Рисунок 1 - Основные подсистемы управления персоналом в организации

Согласно Дж. Харрингтону, между управляемой и управляющей подсистемами происходит постоянное взаимодействие [19, c. 24]. В этом взаимодействии ключевая роль отводится объекту управления, т.к. его структура, содержание и цель работы, а также происходящие изменения в объекте являются определяющими для субъекта управления и его развития, что выражается в совершенствовании методов и форм управления персоналом.

Ресурсный характер субъекта и объекта управления влияют на формирование системы субъективно-объективных отношений. Под этим подразумевается то, что организацией может выполняться ее производственная функция с использованием определенного человеческого ресурса [2, с. 48].

Поэтому можно дать более обширное объяснение понятию «управление персоналом». Управление персоналом – целеустремленная деятельность руководства организации, которая направлена на создание отношений, связанных с управлением человеческим потенциалом. Причем такие отношения связаны с разработкой концепции управления персоналом, кадровой стратегии и политики, различных методик управления персоналом в рамках определенной организации [3, с. 53].

По сути, это влияние, которое является системным и планировано организованным, посредством системы взаимоувязываемых, социальных и организационно-экономических мероприятий, направленных на формирование и создание условий рационального использования кадров на предприятии.

Основой управления персоналом является перераспределение, формирование, планирование и рациональное использование человеческих ресурсов [5, с. 78].

Управление персоналом является исключительно сложным и многогранным процессом, характеризующимся своими специфическими закономерностями и особенностями.

Сравнительная характеристика моделей управления персоналом в компаниях приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика моделей управления персоналом в компаниях [2, с. 57]

Признаки	Традиционный подход к управлению персоналом	Подход на основании управления человеческими ресурсами
1. Сущность подхода	Ориентировано на потребности работника	Ориентировано на потребности организации в рабочей силе
2.Приоритеты кадрового менеджмента	Определяются кадровым потенциалом организации	Определяются результатами функционального анализа
3. Характерные виды кадровой политики	Пассивная и реактивная	Активная кадровая политика
4. Характер управления во времени	Оперативное	Стратегическое
5. Ответственность за кадровую политику	Возлагается только на специалистов по кадрам	Возлагается и на специалистов по кадрам и на линейных менеджеров
6. Ориентация кадрового менеджмента	На коллектив и коллективистские ценности	На личность и индивидуальные ценности
7. Цель кадрового менеджмента	Экономия издержек	Развитие персонала
8. Заинтересованность менеджмента в обучении и росте качества трудовой жизни	Нет заинтересованности	Заинтересован
9.Сосредоточенность внимания кадрового менеджмента	На рядовых работниках, так как компетентность работников считается ключевым элементом кадрового потенциала	На менеджерах, так как компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала
10.Корпоративная культура	Закрытое обсуждение вопросов, нет общей заинтересованности в успешном развитии компании, нововведениях	Открытое обсуждение вопросов, общая заинтересованность в развитии компании и нововведениях

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности [5, с. 79].

Одно осознание возможности решить проблему является недостаточным для ее решения в реальных условиях. Для этого нужно еще и знание того, как это выполнить, а также умелое и уместное использование нужных методов и технологий управления персоналом с учетом современных моделей управления персоналом [3, с. 55].

Отсюда можно сделать вывод, что управление персоналом в целом представляет собой сложное явление по содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент имеет свою место и играет определенную роль. Задачей же кадровой службы, должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен соответствовать целям развития организации в количественном и качественном аспекте. Для этого в настоящее время происходит переход от традиционной модели управления персоналом к модели управления человеческими ресурсами.

Таким образом, система управления персоналом в современных условиях основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития организации [5, с. 83].

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к проблеме управления персоналом с точки зрения человеческих ресурсов.

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления персоналом. В компании данные задачи обычно детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками.

2.Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей. Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление персоналом в компании является особым видом деятельности, целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает различные функциональные подсистемы системы управления персоналом компании.

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется таким образом – это комплекс взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организаций и эффективность трудовой деятельности. В данном случае речь идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры, инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления персоналом в компании [5, с. 87].

4.Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев. В рамках этого подхода система управления определяется как единство объектов и субъектов управления, достижение которого происходит в результате процесса саморегулирования в сложных социальных системах, а также при целенаправленном воздействии объекта управления на субъект. В этом случае объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации ресурсов.

Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов.

Так в частности управление персоналом компании включает следующие отличительные черты.

1. Необходимость унификации и формализации при использовании методов управления персоналом.

2. Наличие необходимости в долгосрочном и стратегическом планировании персонала.

3. Наличие специфических функций в управлении персоналом.

4. Повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Помимо отмеченных отличительных характеристик при управлении персоналом в компании особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива, так как основой конкурентного преимущества компании является стабильный трудовой коллектив [5, с. 89].

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели. Особенности же управления персоналом в компании заключаются в более высоком уровне ответственности и взаимодействия с государством и обществом, характеризуются низкой скоростью прохождения распоряжений, разнообразным профессиональным составом работников, разрозненностью коллектива, большим процентом работников фронт-офиса, оторванностью производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Данные особенности приводят к необходимости в унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделению специфических функций управления персоналом, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

1.2. Основные элементы менеджмента человеческих ресурсов

Система управления персоналом на современном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом строится на основе стратегии развития организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов.

Элементы управления персоналом приведены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные элементы кадровой политики предприятия

Рассмотрим основные направления кадровой политики предприятия, приведенные на рисунке 2.

1. Кадровое планирование – система определения потребности в квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки [10, с. 117].

В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их профессиональная структура, а также анализируются возможности удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.

Таким образом, планирование кадров предполагает:

- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,

- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;

- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах.

Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции.

Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия.

В штатном расписании указываются планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда.

Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

Спецификой планирования персонала в компании является то, что в компании существует потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии компании. При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана. В условиях демографического кризиса среди компаний растет конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной политике. В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на различных должностях и в различных структурных подразделениях [10, с. 119].

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы, связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в организацию новые идеи и способствуют ее развитию [10, с. 121].

В компании особое место отводится внутренним источникам обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того, гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным стимулом к повышению качества их работы в компании. Все это приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом довольно значительна.

3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им соответствуют принимают на работу.

Наиболее широко при отборе персонала применяются методы анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.

Основными задачами в процессе отбора персонала являются:

- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от должности, на которую претендует кандидат;

- совершенствование методик обработки результатов собеседования и анкетирования персонала;

- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.

Для компаний характерен, прежде всего, профессиональный подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом специфики деятельности каждого ее структурного подразделения.

4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития. Во многом возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации кадров организации [11, с. 147].

Адаптация нового работника предполагает его профессиональную адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом, адаптацию к условиям работы.

В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

Отношения с руководством складываются в процессе знакомства работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы.

Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным социально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные, экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в праздничные и выходные дни.

Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию, отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно определить основные моменты совершенствования работы организации по адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления работников с новым рабочим местом [11, с. 148].

Особенностью адаптации персонала в организации является то, что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность осуществляется. Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:

- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;

- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;

- вознаграждение, соразмерное усилию;

- возможность осуществлять определенный спектр умений;

- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);

- возможность учиться и совершенствоваться;

- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);

- безопасная среда (безопасность);

- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по службе.

Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних побудителей – стимулов.

Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система своя.

Этапы конструирования такой системы в компаниях должны включать:

- понимание существующей системы мотивации в организации;

- определение стратегии организации и цели своего подразделения;

- решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и когда формировать четкую количественную систему критериев оценки (показателей);

- выработку форм поощрений;

- выявление соответствия индивидуальности человека и предполагаемого поощрения («кому – что»);

- при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать.

Особенность мотивации персонала в компании заключается в том, что в компании существует необходимость удержания большого количества работников, применения различных методов мотивации, в особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в компании создается сложная система материальной и нематериальной мотивации [11, с. 153].

6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы, сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений. В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано влияние его негативных сторон на развитие организации.

Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и разработать мероприятия по их поощрению. Для работников, деятельности которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить такого работника [18, с. 137].

В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить наставника, в случае недостатка умений.

В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную, административную и информационную функции.

Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и разработать методы его стимулирования.

Административные функции позволяют сформулировать конкретные действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод на другую должность, увольнение.

Информационные функции позволяют руководителю получить информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности организации в целом [18, с. 139].

Для компании оценка персонала должна позволять реализовывать все перечисленные функции и способствовать реализации ее стратегии развития.

7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения эффективности использования работников в связи с изменением условий деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного достижения целей и задач организации. В целом развитие персонала включает совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, планированию его карьеры. Поэтому система развития персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для компании. В целом система развития персонала способствует повышению эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого работника к требованиям организации.

Таким образом, основные элементы системы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное использование зависит от эффективного функционирования каждого из элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики следует использовать комплексный подход.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ресторане гостиницы «Арбат Хаус»

2.1. Общая характеристика ресторана гостиницы «Арбат Хаус»

Здание гостиницы «Арбат Хаус» было построено в 1984 г. И прошло реконструкцию в 2006 году. Отель удачно расположен в самом центре Москвы в тихой и охраняемой зоне недалеко от ул. Новый Арбат, в 10 минутах ходьбы от станции метро Арбатская. Гостиница расположена по адресу: г.Москва, Скатертный переулок, дом 13.

Гостиница «Арбат Хаус» предлагает своим гостям 60 комфортабельных номеров различных категорий: стандартных одноместных номеров - 22; стандартных двухместных номера - 31, (из них по типу кроватей: 7- double, 24 — twin); люксов 2-х комнатных— 6; люкс 3-х комнатный —1.

Из услуг питания гостиница может предложить ресторан «Ваш Арбат» с баром вместимостью до 100 посадочных мест. Ресторан специализируется на восточной и европейской кухне. Зал ресторана прекрасно подходит для организации и проведения различных банкетов и фуршетов.

Время работы ресторана:

7.30 —11. 00 — завтрак «Европейский»

11.00 — 24.00 — обслуживание пo меню «А - ля карт».

Лoбби-бap работает круглосуточно.

VIP-бар может разместить до 20 посетителей. К услугам гостей DVD и караоке, круглосуточное обслуживание в номерах (room- service), банкетное обслуживание мероприятий, живая музыка.

Из дополнительных услуг гостиница «Арбат Хаус» располагает:

- услуги салона красоты (часы работы с 10-00 до 21-00 ч.);

- услуги прачечной;

- услуги по ремонту одежды;

- камера хранения;

- банкомат;

- заказ такси;

- услуги консьержа;

- круглосуточное видеонаблюдение;

- служба безопасности;

- кофе-машина;

- машинка для чистки обуви.

Организационная структура (рисунок 3) отражает полномочия и обязанности, возложенные на каждого ее работника.

Рисунок 3 - Организационная структура гостиницы «Арбат Хаус»

Основными службами гостиницы являются: служба эксплуатации номерного фонда; административная служба; служба приема; кадровая служба; технические службы; служба бронирования; дополнительные службы; служба питания.

Основными требованиями к обслуживающему персоналу являются следующие:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

- безупречная манера поведения;

- знание этикета и психологии общения;

- коммуникабельность;

- знание иностранных языков;

- ограничение по возрасту (до 40 лет);

Для руководителей контактных служб требуется наличие высшего профессионального образования; стаж работы в занимаемой должности не менее трех лет, свободное владение иностранным языком.

Ресторан «Ваш Арбат» достаточно стабильно работает на ресторанном рынке. Ресторан расположен в гостинице «Арбат Хаус», что гарантирует предприятию постоянный приток гостей, также имеется вход в ресторан с улицы.

Организационная структура управления ресторана «Ваш Арбат» имеет вертикальную соподчиненность, все подразделения выполняют свои четко ограниченные обязанности, функции не дублируются (Рисунок 4).

Управление деятельностью ресторана осуществляет Заместитель генерального директора, опирающийся на своих заместителей – менеджеров (администраторов зала). В последнее время загрузка ресторана «Ваш Арбат» по сравнению с прошлым годом снизилась на 2 %, что можно объяснить высокой конкуренцией в городе, появлением кафе и ресторанов с низким ценовым сегментом, а также недостаточно развитым внутренним туризмом в городе, снижением притока бизнес клиентов из Европы.

Рисунок 4 – Организационная структура ресторана «Ваш Арбат»

Общая численность персонала 50 человек, из них (учитывая сменный график работы): 1 генеральный директор, 1 заместитель директора, 1 менеджер по персоналу, 3 сотрудника финансовой службы, 2 менеджера зала, 10 официантов, 2 бармена, 1 шеф-повар, 1 хостесс, 1 су-шеф, 4 повара холодного цеха, 4 повара горячего цеха, 4 – заготовочного цеха, 2 мангальщика, 2 повара кондитерского цеха, 3 мойщицы, 2 уборщицы, 2 сотрудника службы снабжения, 2 сотрудника технического отдела, 2 заведующих складом.

Итак, в ресторане «Ваш Арбат» 10 официантов. Расчёт такого количества работников был произведён следующим образом: в зале 100 посадочных мест, 25 столов. Из расчёта на каждого официанта по 5 столиков, 25/5= 5. Следовательно, в смену должно работать 5 официантов. С графиком работы 2/2 ресторану необходимо 10 официантов.

Административно-управленческий персонал (АУП) составляет 7-11% от общего количества персонала, то есть 50*0,08= 4 (человека). В ресторане «Ваш Арбат» 4 человека составляют административно-управленческий персонал: генеральный директор, заместитель генерального директора и 2 менеджера зала.

Штат поваров составляет 8 человек, из них в смену работает 2 человека в горячем цеху, 2 повара в холодном, 2 – в заготовочном цеху, 1 кондитер 2. Смены поваров 2/2. Шеф-повар и су-шеф работают в смену 5/2. В данный момент штат предприятия полностью укомплектован. Открытых вакансий нет.

2.2. Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов ресторана гостиницы «Арбат Хаус»

Анализ состава и структуры кадров ресторана показал, что мужчин работает - 63 %, а женщин 37 %.

Рисунок 5 - Структура персонала предприятия по полу

Рисунок 6 - Анализ состава кадров по стажу работы

Анализ состава кадров ресторана по стажу показал, что 32% сотрудников работают со стажем менее 2-х лет, что является распространенной нормой на предприятиях общественного питания. Так как в основном это сотрудники обслуживающего персонала, которые рассматривают работу как временную. Ресторан располагает одинаковым процентным соотношением людей (26%) с опытом работы от 3-х до 5-ти лет и также 26% от 6-ти до 8 лет.

Рисунок 7 - Анализ состава кадров по возрасту

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 32% персонала в возрасте от 31 до 40 лет и 63% персонала и возрасте от 20 до 30 лет. По данным структуры персонала, можно отметить, что состав предприятия формируют менеджеры и обслуживающий персонал - относительно молодого возраста.

Рисунок 8 - Анализ состава кадров по уровню образования

На рисунке 8 видно, что наибольшую долю в структуре персонала 36% занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующая категория персонала составляет 28% работники, являющиеся студентами ВУЗов. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с высшим и общим средним образованием, они составляют 14% работники с высшим образованием и 22% с общим средним образованием.

В ходе проведенного исследования был выявлен высокий процент текучести, который характерен для обслуживающего персонала ресторана.

Издержки на текучесть кадров включают: 1) растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице; 2) оплату промежуточных отпусков; 3) оплату выходных пособий; 4) затраты на набор и отбор персонала; 5) административные расходы.

Проведем анализ системы управления персоналом в ресторане «Ваш Арбат».

Планирование необходимого количества персонала в ресторане проводят не на постоянной основе, а только при возникновении вакансии, что плохо сказывается на качестве обслуживания, в связи с отсутствием требуемого количества персонала. Также требуется значительное время на поиск нового работника, его обучение и адаптацию.

Для поиска персонала в ресторане «Ваш Арбат» используют несколько методов:

1. Размещение рекламы на специализированных сайтах по трудоустройству в интернете.

К достоинствам поиска линейного персонала через интернет можно отнести простоту размещения информации, оперативность обратной свя зи и широкую аудиторию пользователей. Интернет-ресурсов, посвященных трудоустройству, довольно много. Все их можно разделить на три группы:

Первая группа: интернет-порталы, имеющие разделы "Работа", например, такие: www.km.ru, win.mail.ru. Порталы содержат большое количество разнообразной информации. Иногда на них размещаются страницы с вакансиями и резюме кандидатов. Однако, как правило, здесь не очень удобные системы поиска резюме, рубрикатор ограничен или просто отсутствует, часто резюме сортируются только по уровню заработной платы или дате поступления.

Вторая группа: специализированные сайты, такие как www.job.ru, www.joblist.ru.

На сегодняшний день www.job.ru является одним из наиболее посещаемых ресурсов. Этот российский сайт, посвященный проблемам трудоустройства, существует с 1996 года, имеет хорошо разработанную систему поиска резюме кандидатов, а также дополнительные сервисы, облегчающие работу с информацией.

Третья группа: сайты печатных изданий, посвященных трудоустройству: job.rdw.ru, www.job-today.ru, zarplata.ru. Они являются интернет-версией популярных еженедельников "Работа для Вас", "Работа сегодня" и "Работа и зарплата".

2. Подбор кандидатов через знакомых.

В ресторане «Ваш Арбат» самый распространенный способ поиска линейного персонала, до 30 % официантов и поваров чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Многие шеф-повара предпочитают нанимать персонал для кухни по рекомендациям знакомых или используют личные контакты, приглашая людей, с которыми они когда-то вместе работали.

Иногда, шеф-повар приводит с собой команду, например, су-шефа и нескольких поваров. В этом случае ресторатор сразу получает слаженный коллектив на кухне или, по крайней мере, тот костяк, вокруг которого впоследствии этот коллектив сформируется. Конечно, ресторатору следует проявлять и определенную осторожность. Необходимо тщательно проверить такой коллектив на предмет его склонности к злоупотреблениям, проще говоря, к воровству. Иначе все видимые преимущества обладания такой командой могут померкнуть перед перспективой возникновения очень серьезных проблем.

Выявлено, что данный метод является самым эффективным для ресторана «Ваш Арбат», эффективность этого метода: 60% всего персонала в ресторане подобрано этим методом; 25% персонала найдено с помощью объявлений в специализированных изданиях и 15% - через интернет ресурсы.

3. Использование внешних источников информации, то есть размещение объявлений в специализированных изданиях.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. Поэтому, для того, чтобы сократить число потенциальных кандидатов не соответствующих требованиям должности, менеджер по персоналу ресторана чётко формулирует конкретные сведения о специалисте, который необходим: требования к уровню образования, стажу работы по специальности, знанию определенного оборудования или кухни и так далее.

Уже по телефону необходимо выяснить, насколько данный человек подходит. Заранее готовиться список вопросов, которые необходимо задавать при телефонной беседе. Необходимо заранее предупредить, чтобы кандидаты приносили с собой трудовую книжку, паспорт, диплом и фотографию.

Предприятие питания может воспользоваться анкетированием кандидатов. Соискателям предоставляется для заполнения подробная анкета с вопросами. Данная методика способствует получению подробной информации, которая является необходимой для работодателя. В случае отсутствия в резюме каких-либо сведений о претенденте, анкета сможет восполнить недостаток предоставленной информации. При анализе полученных сведений, которые получены с помощью анкетирования, также нужно соблюдать осторожность, так как допустим тот факт, что претендент мог завысить уровень своих способностей и навыков. Часто подобные случаи происходят не намеренно, а просто в силу специфики человеческой природы.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Иногда проводятся и анкетирование, и предварительное интервью. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием, несомненно, является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

Недостатка, присущего анкетированию, позволяет избежать еще один распространенный метод оценки как профессиональное тестирование. Суть его проста. Кандидату предлагается на практике продемонстрировать необходимые навыки и умения путем выполнения определенных тестов.

Профессиональное тестирование — очень полезный и эффективный инструмент. Но, как всякий инструмент, оно эффективно только при его разумном применении.

Необходимо продумать наличие каких практических навыков для различных категорий сотрудников было бы целесообразно проверять в результате профессионального тестирования. Так, для метрдотеля неотъемлемым требованием является на сегодня свободное владение английским языком. Значит, будет разумным протестировать кандидата на его знание. Для бармена важно обладание таким качеством, как хорошая память, и ему стоит предложить тест на определение этого качества.

Одной из разновидностей профессионального тестирования является проведение дегустаций. Этот метод является основным для определения профессиональных навыков работников кухни, как правило, кандидатов на должности шеф-поваров и су-шефов. Существует несколько вариантов проведения дегустации. Иногда кандидатам предлагают приготовить совершенно определенный набор блюд, иногда приготовить из одинакового для всех кандидатов перечня продуктов блюда по своему усмотрению – так называемая дегустация по принципу "черного ящика". Можно вообще не устанавливать никакого ограничения по выбору ингредиентов, и в этом случае повар представляет на суд оценщика те блюда, которые, на его взгляд, получаются лучше всего.

Для оценки квалификации рядовых поваров часто проводят так называемый пробный день. Например, подбирается повар для работы в горячем цехе. Кандидата ставят на один день поработать в паре с основным по варом этого цеха и по результатам деятельности принимают решение о его соответствии должности.

При формировании идеального образа официанта нередко важную роль играют требования к его внешним данным, соответствию определенному имиджу (таблица 2).

На основании ГОСТ Р 50935-2007, в ресторане «Ваш Арбат» сформированы квалификационные требования к различным работникам ресторана, которые описаны в Таблице 2.

Таблица 2

Квалификационные требования к работникам ресторана «Ваш Арбат»

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
Метрдотель	Высшее	Вежливость, выдержка, приятный внешний вид, лидерство, ответственность, порядочность, коммуникабельность, организаторские способности, дисциплинированность, умение вести переговоры, разрешать конфликтные ситуации, умение обучать, способность к саморазвитию	Обязателен
Бармен	Среднее специальное или курсы	Честность, порядочность, добросовестность, хорошее знание карты вин, знание компьютера, кассового аппарата	Желателен, но не обязателен
Официант	Среднее специальное или курсы, практика, иностранный язык, знание состава и технологию приготовления блюд	Уравновешенность, вежливость, хорошие манеры, дисциплинированность, трудолюбие, честность, хорошая речь и память, умение работать в команде, знание компьютера, кассового аппарата	Желателен, но не обязателен
Повар	Среднее специальное	Честность, порядочность, добросовестность, умение вкусно и быстро готовить	Обязателен, не менее 5 лет

Пусть это и не имеет прямого отношения к формированию идеально го образа кандидата, но на данном этапе необходимо определиться и с примерным уровнем оплаты труда, который предполагается установить будущему сотруднику. Следует избегать большой "вилки" между минимальным и максимальным значением будущей зарплаты.

Неспособность определиться с уровнем зарплаты обычно говорит о том, что работодатель не очень четко представляет себе будущие функции специалиста.

Процессу адаптации персонала в ресторане «Ваш Арбат» не уделяют должного внимания даже не по причине лени или нехватки времени, а вполне сознательно, рассчитывая посмотреть, сумеет ли вписаться кандидат в коллектив. К сожалению, руководители, придерживающиеся такой позиции, не отдают себе отчета в том, что тем самым они наносят ущерб, прежде всего собственным экономическим интересам.

Следовательно, заставляя человека адаптироваться к новым условиям работы, не помогая ему в этом, ресторатор сознательно обрекает себя на необходимость в течение более продолжительного времени платить ему деньги за неэффективную (не по его вине) работу.

Менеджеру по персоналу необходимо продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель, поварам – су-шеф и так далее. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе.

В ресторане «Ваш Арбат» наставник должен информировать руководство ресторана о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника, об имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет администрации при необходимости внести нужные коррективы.

Обучение персонала ресторана проводится только в виде инструктажей и при помощи наставничества. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, и проводится сотрудником, давно выполняющим данные функции.

Анализ качества обслуживания в ресторане проводился с помощью анкетирования и результаты представлены на рисунках 9-11. По результатам опроса сформирована следующая табличная форма – таблица 3.

Таблица 3

Анализ качества обслуживания в ресторане «Ваш Арбат» (по результатам опроса посетителей)

№	Показатель	Значимость (коэффициент весомости)	Средний балл	Взвешенная оценка (ст.3*ст.4)	Эталонная оценка (ст.3*5 баллов)	Абсолютное отклонение (ст.5-ст.6)
1	Культура обслуживания	0,28	10	0,91	1,4	-0,49
1.1	Форма обслуживания	0,07	4	0,28	0,35	-0,07
1.2	Скорость обслуживания со стороны персонала	0,09	3	0,27	0,45	-0,18
1.3	Отношение персонала к клиенту	0,12	3	0,36	0,6	-0,24
2	Качество кулинарной продукции	0,43	22	1,84	2,15	-0,31
2.1	Широта ассортимента блюд	0,1	5	0,5	0,5	0
2.2	Вкусовые качества блюд	0,13	5	0,65	0,65	0
2.3	Эргономичность блюд	0,04	5	0,2	0,2	0
2.4	Свежесть блюд	0,15	3	0,45	0,75	-0,3
2.5	Приготовление блюда с учетом пожелания заказчика	0,01	4	0,04	0,05	-0,01
3	Дополнительные услуги и организация досуга	0,33	12	0,3	1,65	-1,35
3.1	Живая музыка и караоке	0,04	4	0,16	0,2	-0,04
3.2	Шоу - программы	0,03	3	0,09	0,15	-0,06
3.3	Организация банкетов	0,01	5	0,05	0,05	0
3.4	Организация бизнес - ланчей	0,05	0	0	0,25	-0,25
3.5	Интернет - услуги	0,04	0	0	0,2	-0,2
3.6	Спутниковое телевидение	0,03	0	0	0,15	-0,15
3.7	Дисконтные карты	0,07	0	0	0,35	-0,35
3.8	Наличие детской комнаты	0,06	0	0	0,3	-0,3
4	Атмосфера в зале	0,16	13	0,68	0,8	-0,12
4.1	Внутреннее оформление	0,05	5	0,25	0,25	0
4.2	Чистота и свежесть воздуха в помещении	0,06	3	0,18	0,3	-0,12
4.3	Уровень шума в помещении	0,05	5	0,25	0,25	0
5	Информативность	0,13	8	0,35	0,65	-0,3
5.1	Активность рекламной политики	0,05	3	0,15	0,25	-0,1
5.2	Консультации при заказе	0,04	0	0	0,2	-0,2
5.3	Подробное меню	0,04	5	0,2	0,2	0
	ИТОГО	1	53	3,78	5	-1,22

Исследование проводилось методом анкетного опроса. В анкетной форме была представлена приведенная выше система показателей, и было предложено проранжировать все факторы по степени важности при выборе ресторана, а затем проставить балльную оценку по каждому фактору.

Рисунок 9 – Количественный анализ качества обслуживания в ресторане «Ваш Арбат»

Как показывают данные таблица 3 и рисунок 9, по всем группам показателей качества обслуживания в ресторане «Ваш Арбат» наблюдается отклонение. При этом, наибольший размер отклонения фактического состояния от эталонного имеет место по следующим группам:

- дополнительные услуги и организация досуга;

- культура обслуживания;

- информативность услуг.

Однако, и внутри остальных групп отмечаются значительные недостатки по отдельным показателям.

Рисунок 10 – Анализ культуры обслуживания в ресторане «Ваш Арбат»

Анализ культуры обслуживания показал, что существуют отклонения в скорости обслуживания и в отношении к клиентам персонала. Первое может связано с недостаточным уровнем квалификации обслуживающего персонала и уровнем автоматизации деятельности.

Рисунок 11 – Анализ информативности услуг питания в ресторане «Ваш Арбат»

Анализ качества услуг и обслуживания в ресторане показал, что есть нарекания со стороны клиентов к поведению и информированности персонала, что подтверждает целесообразность проведения тренингов и обучения стандартам качества обслуживания.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление о работе – 5%;

- удаленность работы от места жительства - 4%;

- не прошел аттестацию – 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор».

Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Так как основными задачами ресторана «Ваш Арбат» является успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе при наименьших затратах и на высоком качественном уровне, менеджменту ресторана необходимо усовершенствовать стратегию управления персоналом, в частности есть недостатки в недостаточном стимулировании персонала.

Большинство мотивационных программ, практикуемых в гостинице, представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за выполнение дополнительных задач (например, работа наставника), поощрение за поддержание безопасности.

Значительное мотивационное значение имеет заработная плата. Разработка структуры заработной платы является обязательностью отделов кадров. Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы в ресторане «Арбат Хаус» предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы (питание, проезд служебным транспортом и др.). В ресторане «Ваш Арбат» как во многих других ресторанах есть проблема текучести сотрудников, в частности, эта проблема возникает среди официантов.

Анализ причин текучести кадров показал, что основной причиной является маленькая заработная плата работников – 28 % и недовольство графиком работы – 37%.

Существует немаловажный фактор нематериальной мотивации, когда работа персонала за общую цель и миссию ресторана выступает залогом успешного бизнеса. Проанализировав динамику численности персонала ресторана, можно сказать об увеличении персонала, которая свидетельствует о повышении эффективности деятельности ресторана.

Рисунок 12 – Причины ухода новых сотрудников

Функции, которые не выполняет служба персонала ресторана «Ваш Арбат» приведены в Таблице 4.

Таблица 4

Функции, не выполняемые в ресторане «Ваш Арбат»

№	Функция	Исполнение	Причина
1	Планирование комплектования кадров в соответствии со стратегией развития турфирмы	Не используют	Устаревшая система управления кадрами
2	Анализ движения кадров	Не используют	Устаревшая система управления кадрами
3	Оценка текучести кадров	Не используют	Устаревшая система управления кадров
4	Деловая оценка специалистов организации с целью рационального использования кадров	Не используют	Устаревшая система управления кадров
5	Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня	Не используют	Устаревшая система управления кадров
6	Планирование карьеры	Не используют	Устаревшая система управления кадров
7	Слабая система мотивации и оплаты труда	Не используют	Устаревшая система управления кадрами
8	Формирование корпоративной культуры	Не используют	Устаревшая система управления кадров

Несоблюдение указанных выше функций влечет за собой неэффективно работающую службу управления персоналом. Так образом, чтобы заполнить пробелы в управлении персоналом необходимо достичь соблюдения всех вышеупомянутых базовых функций службы управления персоналом.

Позитивная кадровая политика должна предусматривать спланированный набор персонала, его отбор, адаптацию и обучение. Система управления персоналом должна включать систему оценки и продвижения работников и программу мотивации .

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно преобладают над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед рестораном целей.

Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связанны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Проведя анализ существующей практики по управлению персоналом в ресторане «Ваш Арбат» гостиницы «Арбат Хаус», можно сделать следующие выводы о том, что правильное управление персоналом может увеличить производительность и эффективность трудовой деятельности. Персонал является наиболее ценным активом ресторанного и гостиничного предприятия. Поиск, развитие и сохранение персонала требуют учета интересов работников, а также способности гостиницы удовлетворять их желания. Эффективное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и скорости в принятии решений до приобретения чувства принадлежности и причастности к своей организации.

2.3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ресторане гостиницы «Арбат Хаус»

Исследование причин текучести кадров в ресторане показало, что 80% увольняется в первые три месяца работы в ресторане, поэтому целесообразно улучшить работу с новым персоналом. Каждый новичок в ресторане сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации. Этот период называют введением в должность, имеет большое значение для сотрудника, так как он должен работать эффективно с первых дней и ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов. Очень важна мотивация к обучению с первых дней, быстрая обучаемость на тренингах. Наиважнейшая задача службы персонала, является организация адаптации новых сотрудников заведения. Новый сотрудник в большинстве случаев не может сразу же работать с большой отдачей, т.к. он еще не освоил всех требований профессии и не вписался в организационную культуру и рабочий коллектив. Поэтому новому сотруднику, чтобы работать эффективно на новом месте необходимо пройти четыре вида адаптации: организационную, функциональную, социально-психологическую и социально-физиологическую.

Организационная адаптация проходит для новых сотрудников с целью ознакомления их с историей возникновения компании, организационной структурой, порядком взаимодействия по различным вопросам с основными службами гостиницы, изучения основных и дополнительных услуг, целевых групп потребителей; заканчивается экскурсией по всему предприятию.

Функциональная адаптация проходит на рабочем месте в подразделении с помощью наставника, который вводит в функциональные обязанности работника, осваивает новые программы компьютерные и технологию обслуживания клиентов, изучает меню и винную карту, а также прейскурант.

Социально-психологическая адаптация включает знакомство с организационной культурой в ресторане гостиницы, а также системой программ лояльности персонала, участвует в корпоративных мероприятиях.

Социально-физиологическая адаптация – это привыкание работника к условиям труда, нормированию и режиму работы.

Все эти этапы обеспечивают повышение эффективности работы работника ресторана и в ходе прохождения испытательного срока можно определить будет ли работник успешным. Руководитель подразделения обязан написать отзыв работнику и передать в службу персонала. В случае, если работник не может освоить корпоративные стандарты или технологию обслуживания клиентов в ресторане, не может выучить меню и методы обслуживания, то руководитель обязан написать объяснительную записку о том, что сотрудник не соответствует требованиям должности.

Для повышения профессиональной грамотности сотрудников рекомендуется дополнительное обучение персонала ресторана на тренингах персонала ресторана.

Программа семинара для новых официантов должна включать следующие разделы: Официант – лицо ресторана; Стандарты встречи и приема заказа; Стандарты обслуживания гостей, общение во время обслуживания.

Направлениями деятельности службы персонала по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

1.Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

2.Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

3.Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

В программе повышения квалификации каждый сотрудник, работающий с гостями, должен пройти следующие тренинги:

- стандартов поведения и внешнего вида (цель: ознакомиться и принять стандарты, принятые на данном предприятии общественного питания);

- стандартов обслуживания в сфере гостеприимства (цель: усвоение основных принципов гостеприимства и обслуживания для обеспечения высокого уровня предоставляемых услуг);

- принятия решений (цель: формирование навыков, направленное на восприятие и анализ возникающих проблем, а также оперативной разработки и оценки порядка действий и принятия решений, которые поспособствуют удачному решению возникшей проблемы);

- коммуникативных способностей (цель: формирование (и поддержание) устойчивых навыков межличностного взаимодействия в ситуациях «гость - сотрудник гостиницы», а также «сотрудник - сотрудник»);

- решение конфликтных ситуаций. Данный тренинг проводится в двух вариантах. Первый происходит в ситуации обслуживания (цель: развитие навыков восприятия признаков конфликтного поведения на стадии начала, навыков по способности избежать конфликта, а также его эффективного разрешения). Второй вариант данного тренинга направлен на взаимодействие сотрудников внутри предприятия, его участниками являются линейные руководители (цель: формирование единых критериев руководства и стратегии действий при возникновении конфликтной ситуации)

- этикета. Он также проводится в двух вариантах — в ситуации обслуживания при непосредственном общении сотрудника с гостем (цель: формирование представлений об этике и этикете в ресторанном бизнесе в соответствии с международными стандартами обслуживания) и в ситуации гостеприимства при опосредованном общении сотрудника с гостем (телефонные переговоры);

- продаж. Его участники — заместители начальника смены, кассиры- администраторы и консьержи (цель: развитие навыков эффективных продаж).

Таблица 5

Программа тренинга официантов

Содержание тренинг-операций	Проблемная ситуация	Пути решения проблемной ситуации
1. Снятие внутреннего напряжения у официанта и гостей	В одних и тех же ситуациях различные категории гостей ведут себя по-разному. Условно их подразделяют на следующие группы: шумные компании, капризные или придирчивые, доверчивые или подозрительные гости	Участники тренинга подразделяются на группы, изображающих официантов и придирчивых и капризных гостей. Разбирают конфликтные ситуации, выявляют ошибки (На практике видно, как в первую очередь страдает речь. Сотрудник не может самостоятельно решить проблему). Анализируют часто встречающиеся ситуации, разрабатывают удачные решения, сглаживают остроту проблемы.
2. Диалог по предложению блюд и вин	Гостю понятны названия или ингредиенты некоторых блюд. Посетитель не знает, какое вино выбрать.	Решение проблемы: постоянное изучение меню и карты вин с проведением аттестации, при введении новых блюд, вин или напитков тренинги дополняются рассказом повара или сомелье о нововведении, составе напитка или блюда и заканчивается дегустацией. Также в тренинг можно включить изучение традиций Китая, особенностей национальной кухни, придумывание историй, легенд о создании блюд.
3. Освоение техники сервировки стола в присутствии гостей в зале.	Гостей раздражает постоянное движение официанта возле их стола, звон тарелок, стеклянной посуды и других предметов сервировки.	Решение проблемы: отработка приемов сервировки стола тарелками с руки, приборами и стеклянной посудой с подноса или с руки с использованием технических приемов предварительной сервировки стола. Должны проигрываться все этапы обслуживания: встреча (приветственные слова и выражения, правила рассаживания гостей, подача меню и винной карты), виды операций (общие правила подачи, подача блюд на стол, подача хлеба, комплиментов, комментарии при подаче блюд, способы и типы подачи блюд), расчет гостя (при банкетах, операциях с у.е., все виды кредитных карт, при скидке ресторана, расчет учредителей, проверка счета), правила приема чаевых.
4. Решение конфликтных ситуаций	Конфликтные ситуации могут быть обоснованными (задержка блюда, невозможность принять заказ на определенное время) и необоснованными (посетитель выходит за рамки пристойного поведения).	Решение проблемы: официант должен с достоинством признать ошибку; поставить себя на место гостя, и тогда проблема будет более близка ему; придерживаться принципа: доводы и факты должны быть твердыми, а слова — мягкими; привлечь третье лицо (метрдотеля или администратора) для разрешения конфликта с гостем. Если гость не реагирует на замечания администратора, необходимо обратиться к представителям охраны порядка. Ролевые игры являются наиболее эффективной разновидностью тренингов. При помощи игровых занятий менеджер моделирует ситуацию и отрабатывает действия сотрудников. На протяжении всего тренинга менеджер дает пояснения производимых операций, комментирует деятельность участников, отмечает их ошибки. Оптимальное решение — вовремя устранять сами причины, ведущие к неудобству клиентов или конфликтов.

Культура обслуживания вырабатывается каждым ресторанным предприятием по-своему. Проявление высокой культуры обслуживания, определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации, и что от него ждут клиенты, руководство, а также высокая культура делает работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему предприятию.

Культура обслуживания – это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:

1. безопасность и экологичность при обслуживании;

2. эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания;

3. наличие достаточного количества столовой посуды, приборов, и столового белья;

4. знание психологических особенностей личности и процесса обслуживания;

5. знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;

6. знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок и очередность обслуживания гостей;

7. знание специальных правил предложения и отпуска различных блюд и напитков, а также технических навыков и приемов их подачи;

8. знание основных правил сервировки стола.

Методы анализа культуры и качества обслуживания очень важны для совершенствования деятельности ресторана. Так, например метод точек соприкосновения позволяет детально разобрать функции персонала. На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом.

Использование методов анализа обслуживания позволит бороться с халатностью в коллективе, прививать у персонала внимание и сочувствие к каждому клиенту, изучать их потребности и стараться найти для каждого гостя индивидуальный подход.

Предприятие питания, в котором трудится неравнодушный и внимательный персонал – это громадное конкурентное преимущество, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта, а также сформировать группу постоянных удовлетворенных потребителей услуг ресторанного и гостиничного предприятия.

Основными методами развития работника являются:

1. ротация - перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

2. горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

3. делегирование полномочий - процесс передачи части функций сотрудникам для достижения конкретных целей ресторана. Используется для улучшения и оптимизации труда руководителя.

Для аттестации и оценки работников ресторана необходимо использовать следующие методики:

- оценка по системе «360 градусов»;

- исследование мнения гостей (использование анкеты);

- профессиональные тесты;

- наблюдение.

Данные методы оценки и аттестации не требуют больших затрат на реализацию и позволят:

1. дать оценку качеству и интенсивности труда;

2. изучить степень подготовленности сотрудника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его возможностей для оценки перспектив роста;

3. составить прямую связь между результатами проверки и системой стимулирования персонала.

Часто на предприятиях гостеприимства формируется кадровый резерв. Этим понятием обозначается группа квалифицированных работников предприятия, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вышестоящих должностей (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).

В отеле на гостиничном предприятии работы по формированию кадрового резерва необходимо придерживаться следующих установок:

1. организовать сбор информации при приеме персонала на работу.

2. иметь полную информацию о результатах работы сотрудника в гостинице — выполнение стандартов обслуживания, достижение плановых показателей, результаты аттестации, уровень лояльности ресторану гостиницы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач в ресторанном бизнесе, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Создание эффективной системы персонала предполагает соблюдения баланса интересов предприятия и работников.

В сфере ресторанного бизнеса успехи в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с созданием высокоэффективной системы управления персоналом.

Источниками конкурентных преимуществ становятся стратегический подход к управлению персоналом, целью которого являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В этих целях находят отражения два основных аспекта эффективности деятельности кадрового менеджмента: экономическая эффективность и социальная (персональная) эффективность.

Под экономической эффективностью понимается достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; под социальной эффективностью - удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

На основе изучения теоретической базы и анализа системы управления персоналом в ресторане «Ваш Арбат», были выявлены существующие недостатки в кадровой работе: низкая оплата труда, слабая система мотивации, обучения и карьерного роста, отсутствие корпоративной культуры, много конфликтов.

На основе сделанных выводов разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии.

В ходе анализа причин текучести кадров в ресторане было выявлено, что отсутствует карьерный рост в связи с тем, что маленький штат работников, поэтому предложена технология планирования карьеры для работника, руководителя и службы персонала.

Организация адаптации нового персонала в ресторане «Ваш Арбат» позволит повысить уверенность и эффективность работы персонала с первых дней на работе, следовательно снизит текучесть кадров и затраты на поиск новых работников за счет стабильности коллектива. Знание персоналом стандартов обслуживания, норм поведения, технологии обслуживания

клиентов ресторана, методов рассмотрения конфликтов и жалоб – все это позволяет значительно повысить качество обслуживания и доходы от предоставления услуг за счет увеличения числа постоянных клиентов.

Одним из мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является – организация адаптации и обучения персонала, подбор необходимого тренинга для персонала, который позволит отсеять число слабых работников и повысить профессиональное мастерство персонала ресторана «Ваш Арбат». Необходимость в организации обучения персонала в ресторане подтвердил анализ мнений потребителей о качестве обслуживания в ресторане, в котором выявились слабые стороны персонала: отсутствие навыков работы в команде, эффективного общения с клиентами, неточность информирования об услугах.

В связи с этим обучение в ресторане «Ваш Арбат» должно быть непрерывным процессом, включающим последовательность периодически повторяющихся этапов:

- определение потребности в обучении (по результатам оценки персонала и наблюдением за ним);

- определение источников финансирования обучения (полностью за счет предприятия или частично за счет сотрудника);

- определение критериев и целей оценки обучения;

- определение содержания программ обучения;

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения.

Разработанные методы помогут ресторану повысить эффективность производственной деятельности, организации и управления качеством обслуживания, при этом максимально точно удовлетворять потребности потребителей, увеличивая товарооборот т прибыль ресторана.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер., 2015. – 832 с.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». - М.: ЮНИТИ, 2015. – 287 с.
3. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. - М.: Палеотип, 2015. – 188 с.
4. Букович Э., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 504 с.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Экономисть., 2016. – 528 с.
7. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб: Питер, 2015. – 832 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2015. – 799 с.
10. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Академия, 2016. – 736 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.
12. Жданов Б. Эффективные показатели, эффективный бизнес // Корпоративные системы. - 2017. - №5. - С. 25
13. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.И.Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд. РЭА им. Плеханова, 2016. - 232 с.
14. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2016. – 512 с.
15. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2015. – 345 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 410 с.
17. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2015. – 312 с.
18. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Дашков и К., 2015. – 284 с.
19. Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами. - М.: РИА «Стандарты и Качество», 2015. - 272 с.