Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные направления менежджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [15, С.123]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

заинтересовать каждогодно работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подходец к каждому члену коллективка, позволяющий максимально использовать егоза потенциал;
ориентация над здоровый психологический климатрон в коллективе.
умение найти необходимый инструмент, средство воздействия над коллектив и каждогодно его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективность трудиться есться наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связист важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание над достижении каждогодно сотрудника, умение выразиться благодарность за достигнутый результант, создаться материальные и моральные стимулы к труду. Всего это требует специальной системный подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную ролька в успехе любого бизнеса играет профессиональная командарм исполнителей проектант от управляющего дог рабочего. В самом начале необходимость сформировать оптимальный штатив сотрудников и четко определиться обязанности каждогодно. Персоналия должен статья важнейшим активом предприятия. Этот потребует определенных денежных затрат. Необходимость определить, какие именной задачи предстоит решиться. В данном случаем речь о техно видах работа, которые регулярность должны выполняться. Определив самые необходимые изо них, можно перейти к более конкретным вопросам:

местком работы
требуемый уровень квалификации
частота выполнения данного видак работы

Подбирая персоналия для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать над следующие вопросный:

Какие виды работа связаны с производством продукции?

В чемер специфика каждогодно вида работный?

Каковы конкретные нормативный и обязанности для каждогодно вида работный?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]

Для организации производства необходимость сформировать штатив квалифицированных специалистов. Такт как в составить оборудования нередко входят импортные машинный, должность быть предусмотрено обучение обслуживающего персоналка работе над этом оборудовании.

Подбора персонала можно начинаться сразу послед того, какао будет спроектировано новодел производство или приз реорганизации предприятия или постановке егоза на другой путь работа.

К работе допускается персоналия, обученный и подготовленный к процессу работный и ознакомленный с руководством под эксплуатации оборудования.

Всего взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТКач РФ) и должный быть закреплены в контракте.

Кадровая политикан на предприятии. Системка кадровой работный, ее содержание, формный и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политикан – этот главное направление в работе с кадрами, наборный основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политикан представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политикан – этот целенаправленная деятельность под созданию трудового коллективка, который наилучшим образом способствовал бык совмещению целей и приоритетов предприятия и егоза работников. [8, С.153]

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персоналия (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) составить его работников. Кадры — этот главный и решающийся фактор производства, первая производительная силал общества. Оникс создают и приводнять в движение средства производства, постоянность их совершенствуют. Ото квалификации работников, ихний профессиональной подготовки, деловых качество в значительной мерея зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политикан должна бытьё тесно увязана сок стратегией развития предприятия. В этом отношении онагр представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политикан должно бытьё достаточно гибкой. Этот значит, чтоб она должна бытьё, с одной стороны, стабильной, поскольку именной со стабильностью связанный определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должный быть тег ее стороны, которые ориентированны над учет интересовать персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политикан должна бытьё экономически обоснованной, т.е. исходить изо его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политикан должна обеспечиться индивидуальный подходец к своим работникам.

Таким образом, кадровая политикан направлена над формирование такой системный работы с кадрами, которая ориентировалась бык на получение нет только экономического, нож и социального эффекта приз условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможный альтернативы. Онагр может бытьё быстрой, решительной (в чемер-тоё на первых порах, возможность, и нет очень гуманной под отношению к работникам), основанной над формальном подходец, приоритете производственных интересовать, либор, наоборот, основанной над учете того, какао ее реализация скажется над трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для негоже это может привнести.

Содержание кадровой политики нет ограничивается наймом над работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персоналка, обеспечения взаимодействия работника и организации. В тоё время какао кадровая политикан связана с выбором целевых задач, рассчитанных над дальнюю перспективу, текущая кадровая работка ориентирована над оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна бытьё, естественность, взаимосвязь, которая бывает обычность между стратегией и тактикой достижения поставленной целик.

Кадровая политикан формирует:

Требования к рабочей силен на стадии ее найма (к образованию, полуда, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силур, к целенаправленному воздействию над развитие техно или иных сторона занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллективка (всего или определенной егоза части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих над предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадровик;
Отношение к внутрифирменному движению кадровик и т.п. [12, С.124]

Кадровая политикан должна увеличивать возможности предприятия, реагировать над изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:
Связь сок стратегией
Ориентация над долговременное планирование.
Значимость ролик кадров.
Кругом взаимосвязанных функций и процедура по работе с кадрами.
Кадровая политикан является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Онагр имеет целью создаться сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силур.

Кадровая политикан должна создаваться не только благоприятные условия труда, нож обеспечивать возможность продвижения под службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем днесь. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересовать всех категорийный работников и социальных группа трудового коллективка.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспектный. Организация управления персоналом вырабатывается над основе концепции развития предприятия, состоящей изо трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политикан).

Кадровая политикан предприятия - этот целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формный кадровой работный, стильб ее проведения в организации и планы под использованию рабочей силы.

Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделиться, какао минимум, дважды основания для ихний группировки. Первое основание связано с уровнемер осознанности техно правил и норма, которые лежать в основе кадровых мероприятий. Под данному основанию можно выделиться следующие типы кадровой полийтики:

пассивная;
реактивная;
превгентивная;
активная.

Вторым оснопванием для дифференциации кадровой полийтики могутный бытьё степень открытости оргабнизации под отношению к внешней средне приз формировании кадрового состуава, ее принципиальная ориентация над внутренние или внешние источники компрлектования. Под этому основанию традиционность выделяют дважды типаж кадровой политики – открсытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждеый изо упомянутых вариантов кадрсовой политики.

- Пассивная и реаклтивная кадровая политикан.

Самбо словосочетание «пассивная политикан» над первый взгляд предеставляется алогичным. Однако нереждко встречаются ситуации, приз которых руководство оргабнизации нет имеет выраженной программный действий в отношении собсттвенного персоналка, а кадровая работка сводиться к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятность откуда свалившихся негабтивных последствий». Для такой организации характерность отсутствие прогноза кадрсовых потребностей, средство оценки труда и персоналка, диагностики кадровой ситуфации в целом. Руководство чаще всегдо вынужденно работаться в режиме экстренного реагдирования над возникающие конфликтные ситуфации, которые стремиться погаситься любыми средствами, частное нет успевая понять причинный событийный и ихний возможные последствия. [16, С.170]

Приз реактивной кадровой полийтике руководство предприятия осущъествляет контролька за симптомами негативного состуояния в работе с персоналом, предепринимает попытки проанализировать ихний причинный и следить за возникновением конфликтных ситуфаций. Предместкома специального внимания рукопводства становиться мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персоналка к высокопродуктивному труду. Кромлех того, над предприятиях предпринимаются определенные мерный под локализации кризисных явлежний, осуществляются действия, направленные над понимание причина, которые привели к возноикновению кадровых проблема. Кадровые служебный таких предприятий, какао правило, располагают средествами диагностики существующей ситуфации и оказания адекватной экстуренной помощник. Вместе с тема, несмотря над тоё, чтоб в программах развития предеприятия кадровые проблемный выделяются и рассматриваются специальность, основные трудности приз использовании реактивной кадрсовой политики возникают передо организацией приз среднесрочном планировании.

- Превгентивная кадровая политикан.

В подлинном смысле словаки о превентивной кадровой полийтике можно говориться лишь тогда, когда руководство фирмны (предприятия) имеет обостнованные прогнозный развития ситуации. Приз этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадрсовой политики, нет имеет средство для влияния над наличную ситуацию. Рабоптники кадровой служебный подобных предприятий распролагают какао средствами диагностики персоналка, такт и методикой прогнозирования кадровой ситуации над среднесрочный периодика. Программка развития организации оснопвывается над краткосрочном и среднесрочном прогднозах потребности в кадрах, какао в качественном, такт и в количественном отношениях. В нейл также обычность представленный задачи под развитию персоналка. Основная проблема такийх организаций – разработка цележвых кадровых программа.

- Активная кадровая политикан.

Если руководство имеет нет только прогнозист, нож и средства воздействия над ситуацию, а кадровая служебка способна разработаться целевые кадровые программный, а также осуществляться регулярный мониторинг ситуфации и корректировать исполнение программа в соответствии с параметрами внешщней и внутренней среды, тоё можно говориться о наличии в данной оргабнизации активной кадровой полийтики.

В основе активной кадрсовой политики лежит:

снабвжение организации квалифицированной рабочей силой;
дальэнейшее развитие кадровик в рамках организации;
закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые испопльзуются руководством организации, можноо выделиться дважды видак активной кадровой полийтики – рациональную и авантюристическую.

Приз рациональной кадровой полийтики руководство предприятия имеежт какао качественный диагноз, такт и обоснованный прогнозист развития ситуации и распролагает средствами для влияния над нее. Кадровая служебка предприятия располагает нет только средствами диагдностики персоналка, нож и методами прогнозирования кадровой ситуации над среднесрочный и долгосрочный перийоды. В программах развития оргабнизации содержаться краткосрочный, среднесрочный и долгдосрочный прогнозный потребности в кадрах (качежственной и количественной). Кромлех того, составной частью планка является программка кадровой работный с вариантами ее реализации.

Рациональная кадрсовая политикан предполагает:

возможность реалмизации внутри организации мобийльной стратегии управления перстоналом с учетом осуществления несклольких проектов или направлений деятельности;
гибклие формный включения специалистов для решения техно задач, характерных для определенной стадии реалмизации проектант, которые именной этил специалисты могутный решаться максимальность эффективность.

Такой подходец предполагает постоянную смекнуть состава исполнителей, котопрая зависит ото перехода организации с однопй стадии развития над другую, и позволяет выстрагивать долгосрочные траектории карьерный для сотрудников.

Приз авантюристической кадровой политике рукопводство предприятия нет имеет качественного диагдноза, обоснованного прогноза развгития ситуации, нож стремиться влиять над нее. Кадровая служебка предприятия, какао правило, нет располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагдностики персоналка, однако в программу развгития предприятия включены плавный кадровой работный, зачастую ориентированные над достижение целей, важноых для развития предприятия, нож нет проанализированных с точки зрения изменения ситуации. Плаун работный с персоналом в таком случаем строиться над достаточность эмоциональном, малопе аргументированном, хотящий и верном представлении о целях работный с персоналом.

Проблемный приз реализации подобной кадрсовой политики могутный возникнуть в томан случаем, если усилиться влияние факторов, котопрые ранее нет включались в рассмотрение, чтоб приведет к резкому измежнению ситуации, например, приз существенном изменении рынкла, появлении нового товарка, который может вытесниться имеющийся сейчас у предеприятия.

- Открытая кадровая политикан.

Открытая кадровая политикан характеризуется тема, чтоб организация прозрачна для потенциальных сотрудников над любом структурном уровневый. Новый сотрудник можежт начхать работаться какао с самой низовой должзности, такт и с должности над уровневый высшего руководства. В предеельном случаем такая организация готовка приняться над работу любого специалистка, если оно обладает соответствующей квалификацией, безе учета опыта работный в этой или родственных ей организациях. Такой типи кадровой политики харабктерен для современных телекоммуникационных компанийка или автомобильных концерновый, которые готовый «покупаться» людей над любые должностные уровгни независимость ото того, работали лик оникс ранее в подобных оргабнизациях. Кадровая политикан открытого типаж может бытьё адекватна для новых организаций, ведуфщих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных над быстрый ростр и стремительный выходец над передовые позиции в своежй отрасли.

- Закрытая кадрсовая политикан.

Закрытая кадровая политикан характеризуется тема, чтоб организация ориентируется над включение в свой составить нового персоналка только с низшего должзностного уровнять, а замещение вакансий высших должзностных позиций происходить только изо числа сотрудников оргабнизации. Кадровая политикан закрытого типаж характерна для компанийка, ориентированный над созидание определенной корпоративной атмосферный, формирование особого духан причастности, а также, возможность, работающих в условиях дефийцита кадровых ресурсов.

Сравгнение этих двух типовой под основным кадровым процчессам иллюстрируется табло. 1 (Приложение 1).

В таблице былина использованный такие кадровые процчессы, какао наборный персоналка, адаптация, обучение и развгитие персоналка и т.д. Чтобы иметься более полноте предоставление о кадровой работе, расстмотрим некоторые изо нихром подробнее.

Глава 2. Основные направления менежджмента человеческих ресурсов

2.1 Работка с кадрами

Подбора. Для подборка кандидатка требуемого «качества» в каждеом конкретном случаем должна бытьё выработана тактика поискать. Бесспорность, здесь могутный и должный бытьё использованный группы решений, включающие в себя совокупность методсовет. Приз этом тактика должна выбийраться над основе готовности компрании варьироваться своими требованиями под трема координатам: Качество, Стоиймость и Времянка.

Приз наборе над высокие позиции качежство (quality), какао правило, является неизменной величиной. Такийм образом, стратегия зависит ото временить и финансовых средство, выделяемых компанией над подбора сотрудников.

Для этого необходимость разложиться структуру этих составляющих под направлениям затрат и этапам процесса поискать.

Стоимость складывается изо оплаты временить сотрудников компании, оплабты услуга внешних провайдеров и потежрь ото отсутствия сотрудника над рабочем местечко. Последняя составляющая является прямым следствием времненных затрат. Для этого приз составлении брифа менеджеризм указывает последствия отсуфтствия данного сотрудника над рабочем местечко.

Чтобы выработаться стратегию решений, нужность определиться, в чемер в каждом конкретном случаем состроить возможность экономии. Страбтегия минимизации денег приежмлема тогда, когда Выя располагаете временем. Приз этом нужность точность рассчитаться тотем периодика, который возможность затратить над поиски. Нередко кажущаяся свобвода в распоряжении данным ресуфрсом обманчива. Приз анализе выясняется, чтоб каждый денье отсутствия нужного сотрсудника над рабочем местечко обходиться компании дороже гонопрара агентства.

В итоге выраббатываются некие вариантный возможных тактика решения задачи рекрутмента, например, самоеды простое решение - обучшение и профдвижение сотрудника компании. Егоза преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а такжзе в относительность невысокой себестоимости и возможности точность определиться времянка, которое для этого потребуется. Однабко отсутствие практического опытуа работный в данной должности можежт статья существенным недостатком данноого метода. Другой варианта поискать – с помощью рекрутинговых агентство. В результате Выя получите значительные денежные затраты, экономию временить и более высоконек качество. Внутренний рекрсутмент обойдется Вами дешевле, поскольку себестоимость затраченного временить кадрового менеджера ниже гонопраров, однако качество такжзе будет ниже.

Отборка. Наиболее типичная схемка этапов собеседования: служебка кадрового менеджмента, линежйный менеджеризм, руководитель. Параллельность может существовать другдая схемка: линейный менеджеризм, кадровый менеджеризм, руководитель. Обед оникс эффективный в различных ситуациях.

Какао правило, используется первгая схемка. Приз этом должность существовать строгонек разделение обязанностей: личноостные качества оценивает менеджеризм под кадрам, профессиональные навыкший кромлех линейного менеджера никтуо оценить нет может.

Приз отборе должен бытьё реализованный принципал найма нет лучшего изо всех существующих кандидатов, а гарабнтии нет принятия худшего. Поэтуому, в случаем, если есться выборы, лучше отказаться ото человека, который вызыьвает малейшие сомнения, чемер в последствии терпеться убытки.

Начиная отборка персоналка, необходимость продумать инструменты оценоки соответствия кандидатка требованиям и политику входная человека в компанию. Какао правило, используются станодартные инструменты оценки: структурированное интервьюер, тестирование, просверкать рекомендаций. Политикан компании в областник адаптации или развития сотрудников такжзе может предлагаться инструменты оценки. Такт, например, многие какао методику оценки кандидатка используют испытательный срок. Такийе компании достаточность легковер беркут человека в компанию, дают триб месяцами, чтобы оно продемонстрировал результатный работный, над основе чеглок принимают окончательное решежние о дальнейшей работе сотрсудника. Этот метода достаточность дорогостоящий и рискованный, посклольку затраты над сотрудника включены воз всего затратные статьишка компании, и потенциально оно может нанести ей ущербить, однако точность оценоки качества кандидатка очень высокая. Риска данного метода можежт бытьё снижение с помощью системный наставничества или попечительства, однако, пробвлема такой системный в высокой степени субъыективизма. Для того, чтобы бытьё наставником и уметь оценоить работу нового сотрсудника, руководитель должен бытьё обучение.

Даже в случаем огромной симпатии к кандидатура и уверенности в егоза профессионализме негативные отзывный с предыдущих места работный должный оградиться опт перидерма данного кандидатка. Однако отзывать только с последнего местами работный может нет бытьё объективной оценкой, необходимость знать мнение несклольких руководителей и сотрудников кандидатка изо нескольких организаций.

Рассттановка кадровик. Доля обеспечения эффективной работный персоналка необходимость созидание атмосферный конструктивного сотрудничества, пари котором каждый членик коллективка заинтересован в наиболее подлисок реализации своих спостобностей. Созидание такой социально-психологической атмосферный является наиболее сложзной задачей управления перстоналом. Онагр решается над основе разработки система мотивации, оценки резуфльтатов турунда, выборка стиляга управления соответствующего конкретной ситуации.

Результатный деятельности многих предеприятий и накопленный оплыть иох работный с кадрами показывают, чтоб формирование производственных коллективов, обеспечение высокогорье качества кадрового потежнциала являются решающими фактуорами эффективности производства и конклурентоспособности продукции. Проблемный в областник управления персоналом и повстедневная работка с кадрами, под оценке специалистов, в ближзайшей перспективе будут постоянность находиться в центре внимнания руководства. В будущем с развгитием научность-технического прогресса содежржание и условия турунда приобретут большее значшение, чемер материальная заинтересованность.

Облучение. В условиях становления рынопчных отношений эффективность упрабвления персоналом предприятия завийсит опт подборка и оптимальной расстановки кадровик, которая должна осущъествляться над исключительно плановой оснопве в соответствии с разрабатываемыми над предприятии программами. Передо разработкой программный над каждом предприятии должный четко определиться, конго и каик надой облучать. А облучать, в сущности, надой каждогодно работника, какую бык должность оно нет занимал.

Облучать надой:

всех работников, впервые пришщедших над предприятие;
работника пари выдвижении егоза над новую должность изо резерваж;
пари недостаточной квалификации рабоптника под результатам аттестации;
пари добровольном согласии рабоптника подвысить свою квалификацию;
пари резком изменении уровнять технологии и организации проийзводства.

Эффективность обучения и пережподготовки кадровик зависит опт многих факторов, нож, прежде всего опт:

хорошо поставленной и достуоверной информации о формах и метопдах переподготовки кадровик и формах мотивации язва непрерывное повышение своежй квалификации;
наличия соответствующей материальной бразды обучения и кадрового потежнциала преподавателей;
степени желабния управленческого персоналка получиться дополнительные теоретические и праклтические знания;
рационального сочежтания преподавания теоретических знаноий и накопленного опыта в областник практики;
факторов внутуреннего и внешнего воздействия над процессия обучения (социально-демографические, социально-психологические);
методсовет оценки системный повышения квалификации и пережподготовки персоналка (знание, оплыть, мышление, персональные качежства, ответственность).

Повышение квалификации. Доля поддержания знаний над уровневый требований современности специалистка иглица менеджеризм должен нет менее 4-6 часовня в неделю уделить изучшению последних достижений в областник, которой оно занимается, такт каик несоблюдение данного требвования приводить к старению полученных знаноий над 15-20% ежемесячно. В целях повыьшения эффективности системный повышения квалификации кадровик необходимость разработаться механизм управления эктима процессом.

2.2 Оценка кадровик

Равно иглица поездной передо менеджером под персоналу встает задабча проведения аттестации персоналка. Выбирая методы провгедения аттестации персоналка, важность нет упускаться изо ввиду еле целик, а именной: оценка эффективности турунда работников и соответствия иох занимаемым должностям, а такжзе выявление перспективных сотрсудников доля иох подготовки и продвижения. Изо такого понимания цележй аттестации логичность вытекает деление процедура аттестации над двое составляющие:

оценка турунда
оценка персоналка.

Анализ практики упрабвления показывает, чтоб корпорации используют в больэшинстве случаев одновременность обжа видак оценки деятельности рабоптников. Таким образом, провгодятся процедурный, направленные каик над оценку результатов турунда, такт личных и деловых качество работников, влияющих над достижение этих результатов.

Любабя модельер мотивации вообще и в систуеме повышения квалификации, в частуности, включает в себя элементный теории ожидания и теорсии справедливости и связана, прежзде всего, с затратами допоплнительных усилий (умственных, физийческих), полученными результатами, уровнемер вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - этно результант воздействия внутренних и внешщних вознаграждений с учетом иох справедливости. Насколько справедливость вознаграждение под результатам повышения квалмификации, настолько персоналия будет стремиться к еле повышению. [17, С.83]

Оценка личноостных и деловых качество персоналка

Всуе методы оценки моржонок разделиться над методы индивидуальной оценоки работников, которые основанный над исследовании индивидуальных качество работника, и методы групрповой оценки, которые основанный над сравнении эффективности рабоптников внутри.

- Метода анкетирования.

- Описательный метода оценки.

- Метода классификации.

- Метода сравнения под параман.

- Блатняк групповой оценки

- Рейтуинг иглица метода сравнения

- Метода заданного распределения

Пари данном методе лициум, проводящему оценку, пережписывается драть работникам оценки в рамклах заранее заданного (фикстированного) распределения оценок.

Единоственное, чтоб требует опт работника - списаться над отдельную карточку фамийлию работника и распределиться иох под группам в соответствии с задабнной квотой. Распределение можежт проводиться под разным основаниям (критуериям оценки).

- Метода оценки под решающей ситуации

Доля использования этого метопда специалисты под оценке готовят списток описаний "правильного" и "непрсавильного" поведения работников в типийчных ситуациях - "решающих ситуфациях". Этил описания распределяются под рубрикам в соответствии с харабктером работный. Далече лицовка, проводящее оценку, готовить журналец доля записей под каждому оцениваемому рабоптнику, в который вносить примерный поведения под каждой рубрике. Позжзе этот журналец используется оценке делопвых качество сотрудника.

Обычность драенный метода используется в оценках, вынопсимых руководителем, а нет коллегами и подчиненными.

- Метода рейтинговых поведенческих устабновок

Основание над использовании "решающих ситуфаций", изо которых выводятся требвуемые личные опт работника деловые и личноые качества, которые и станоовятся критериями оценки. Оценощик прочитывает в анкете рейтуинга описание какого-либор критерия оценки (напрсимер, инженерная компетентность) и ставить пометку в шкале в соотуветствии с квалификацией оцениваемого. Доропгостоящий и трудоемкий метода, нож доступный и понятный рабоптникам.

- Метода шкалы наблюдения язва поведением

Аналогичен предеыдущему, нож вместо определения повеждения работника в решающей ситуфации текущего временить оценщик фиксирует над шкале количество случшаев, когда работник вело себя тема иглица иным специфическим образом ранеже. Метода трудоемкий и требует сущежственных материальных затрат.

- Метода анкета и сравнительных анкета

Включает наборный вопросов иглица описаний поведения рабоптника. Оценщик проставляет отмежтку напротив описания твой черты характера, котопрая, под егоза мнению, присуща рабоптнику, в противном случаем оставляет пустомеля местком. Сумматор пометочка диабет общий рейтинг анкетный данного работника. Испопльзуется доля оценки руководством, коллмегами и подчиненными.

- Интервьюер.

- Метода "360 градусов оценки".

Сотрсудник оценивается сводимый руководителем, своими коллмегами и своими подчиненными. Конклретные формный оценки могутный варьироваться, нож всуе оценивающие заполняют одиноаковые бланкизм и обработка результатов производиться с помощью компьютеров, чтобвы обеспечиться анонимность. Цвель метода - получиться всестороннюю оценку аттежстуемого.

- Метода независимых студийка.

Независимые членный комиссии - 6-7 человек - задабют аттестуемому разнообразные вопросный. Процедура напоминает пережкрестный допросить под разным сферам деятуельности аттестуемого. Передо судьей располагается компьютерный, над котором оценивающийся нажимает клавишу "+" в случаем правильного отцветать и, соответственно клавишу "-" - в случаем неправильного отцветать. Под завершении процедурный программка выдает заключение. Возмножна и ручная обработка отвежтов работника, тогда правгильность ответов заносится в предеварительно составленный блатняк.

- Тестирование.

Доля оценки работника могутный бытьё применены и различные тестуы. Под своему содержанию оникс разделяются над тори группы:

- квалификационные, позволяющие определиться степень квалификации рабоптника;

- психологические, дающие возможность оценоить личностные качества рабоптника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Полопжительные стороны текстовой оценки в токмо, чтоб онагр позволяет получиться количественную характеристику под большинству критериев оценоки, и возможна компьютерная обрабботка результатов. Однако, оценоивая потенциальные возможности рабоптника, тесты нет учитывают, каик этил способности проявляются над практике.

- Метода комитетов.

Оценка проводиться группой экспертов и нацежлена над выяснение способностей кандидатка, дающих ему правота претендовать над другие должности, в частуности над выдвижение над повышение.

- Метода центровик оценки.

- Метода деловых игра.

Оценка персоналка осуществляется в рамках специальность разработанных имитационных и развгивающих деловых игра. К оценке привлекаются каик саами участники деловых игра, такт и экспертный-наблюдатели. Аттестационные делопвые ингры проводятся, каик правило, над результант, чтоб позволяет оценить готопвность персоналка к решению текущих и будуфщих задач, а также индийвидуальный вкладка каждогодно участника ингры. Этот метода оценки может испопльзоваться доля определения эффективности комабндной работный персоналка.

- Метода оценки достижения цележй.

Руководитель и подчиненный совместность определяют ключевые целик деятельности работника над определенный сорок (годе - полгода). Целик должный бытьё конкретными, достижимыми, нож напряженными, иметься значение каик доля профессионального развития работника, такт и доля совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые целик очерчивают сферу ответственности работника и кругом егоза обязанностей над тае конкретные сороки, которые необходимый доля достижения намечаемого резуфльтата. Этил результатный должный бытьё измеримыми хотящий бык в процентах. Оценка резуфльтатов производиться совместность руководителем и работником над основе индивидуальных станодартов реализации целей, однабко руководитель обладает решабющим голосом пари подведении итоговый.

- Метода оценки над основе моделей компретентности.

Моделизм компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества рабоптника, егоза навыкший межличностной коммуникации, необвходимые доля успешной профессиональной деятельности в рамках сущежствующей в организации корпоративной культурный. Разрывать между необходимым и сущежствующим уровнемер компетентности становиться основанием доля разработки индивидуальных плановик профессионального развития. Выполнение этих плановик, находящее выраженьице в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предместкома оценки и самооценки, а такжзе независимой экспертизы.

Данноые методы позволяют созидать полноценный образец о работнике иглица коллективе в целом, доля дальнейшего егоза продвижения под карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрсудников

3.1 Мотивация сотрудников над предприятии и карьерный ростр

Компания должна стрежмиться обеспечиться справедливое вознаграждение сотрсудников в соответствии с иох вкладом в успех компрании. Основными факторами, учитуываемыми пари принятии решения о возноаграждении, являются:

- - выполнение 5-летноего планка развития;
  - конкурентоспособность;
  - результатный деятельности компании в целопм, предприятия, структурного подрсазделения, самогон сотрудника;
  - учесть квалификации сотрудника;
  - внедерение дифференцированного подходка в зависимости опт должности;
  - нематериальные мехабнизмы мотивации.

Высокие результатный работный предприятий и отдельных сотрсудников, приверженность принципам корпроративного единства поощряются в компрании нет только премиями. Лучшщие изо лучших получают спецчиальные памятные знаки и дипломный.

Планирование карьерный - обязательная составная частью кадровой политики компании. Этно обеспечивает и наиболее полноте раскрытие потенциала каждогодно, катод приходить работаться в компанию, и способствует решежнию стратегических, производственных, социальных задач.

Пари планировании карьерный каждогодно отдельного сотрудника Кадрсовая служебка компании принимает воз вынимание следующие факторный:

потребности компании в перстонале, исходящий изо стратегических плановик и данных кадрового планоирования;
карьерные ожидания и профессиональные интересный работника, целик егоза профессионального и служебного развития;
потежнциал профессионального ростра и служебного продвижения рабоптника под результатам оценки (аттежстации) и рекомендаций руководителей и настуавников (доля молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значшение кадровой работный в условиях рыночной эконоомики существенность изменяется, и онагр перестает бытьё только организационно-административной работой. Управление перстоналом приобрело новодел экономическое и социальное значшение.

Кадровой работой вынужденный заниматься органный управления фирмой над всех уровнях — еле внешнее руководство, рукопводители подразделений, кадровые служебный. В противном случаем фирман несет убытки и возрсастают социальные издержки.

Пари усилении ролик и стратегической функции в областник управления персоналом измежняются рояль и местком руководства кадровой служебный предприятия. Еле руководитель становиться одним изо основных руководителей предеприятия.

Кадровый менеджмент становиться основной доля всуе более эффективного испопльзования трудовых ресурсов предеприятия — одногодка изо важнейших источниковед процветания любой фирмны.

Над примереть других высокоразвитых эконоомических страна моржонок проследить, чтоб к данному уровню эконоомики Япония шлаг туристка лета. И в Америке быль экономический спадать - периодика “Чикаго - 30х годовик”. Нож появился необходимый рукопводитель-новатор, былка разработана программка выходка изо кризиса. Произведена правильность кадровая политикан, применены социально-психологические методы (обращение к наропду, настройка над переменный).

Чтоб нет нужность целиком и полностью переснимать оплыть и политику других страна над себя, нож всуе жезл чтоб-тоё взяться над вооружение, чтобы разработаться сувой пнуть выходка изо кризиса надой, т.к. потенциал стираный очень великан. Необходимость сплотиться в борьбе противо коррупции, бюрократизма и статья высоконек развитой страной воз всех отношениях и в дальнейшем вместте сок всеми странами Европпы идти дальше.

Предприятия сумежют выжить в жесткой конклурентной борьбе, если иох руководящийся персоналия сможет правильность и своевременность оцениваться окружающийся мира и тенденции общественного развгития. Успешное управление кадрсами прежде всего остабется над систематическом учете и анализе влияния окружающего мираб, адаптации производства к внешщним воздействиям.

человеческий ресурсы кадровый персоналия

Библиографический список

Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремнина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТУИ, 2001. – 560 с.
Бизюкова И.В. Кадры упрабвления: подбора и оценка. – М.: изыди-воз “Экономика”, 2008.
Виханский О.С., Наумнов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изыди. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
Деловое планоирование (Методы. Организация. Соврсеменная практикант): Учебка. пособие / Плод рейд. В.М. Поповка. – М.: Финансы и статистика, 2007
Десстлер А. Управление персоналом. – М.: Биономия, 2007.
Дож.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Челопвеческие ресурсный управления. – М.: Деловик, 2003.
Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решежний. -М.: Знание, 2005.
Кадровый резерваж и оценка результативности турунда управленческих кадровик. – М.: Деловик ЛеТаЛь, 2005. – 176 с.
Киник Р.Л., Райфа Х. Принятие решежний пари многих критериях: предепочтения и замещения. -М., 2001.
Ларичев О.И., Мошклович Е.М. Качественные методы приноятия решений. - М., 2006.
Литвак Б.Г. Экспрертная информация: методы полуфчения и анализатор. - М.: Радиола и свиязь, 2001.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамнотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнесмен-плаун, Учебно-практическое посопбие. – М.: ПРИбОР, 2008
Магур М.И., М.Б. Курбатов. Соврсеменные персоналия-технологии. – М., 2006
Менеджмент: Учебвник доля вузовец/Плод рейд. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банкир и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Менежджмент: Учебник доля вузовец/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаровка и дар.; Плод рейд. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банкир и биржи, ЮНИТИ, 20023 – 343с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедопури Ф. М.Осиновый менеджмента: Пери. с ангел. – М.: Деловик, 1998. – 800 с.
Микроклин Б.Г. Проблема группового выборка. -М.: Надувка, 2004.
Паркинсонизм С.Н., М.К. Рустомджи. Искусствовед управления. – М.: ФАкИР-ПРЕССа, 2001. – 272 с.
Стратегическое планирование / Плод рейд. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация автопров и издателей «ТАНДЕМный». Издательство ЭсКиМОС, 2003.
Управление организацией/Плод рейд. Поршневание А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНоФиРмА-М, 2000.
Управление персоналом оргабнизации/ Плод рейд. А.Я. Кибанова. – М.: ИНоФиРмА - М, 2000.

Приложение 1

Таблица 1 Харабктеристика кадровых процессов в завийсимости опт типаж кадровой политики

Кадрсовый процессия	Типи кадровой политики
Кадрсовый процессия	Открсытая	Закрытая
Наборный персоналка	Ситуация высокой конклуренции над рынке турунда	Ситуация дефицита рабопчей сиплый
Адаптация персоналка	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедерение новых доля организации подходов, пределоженных новичками	Эффективная адапртация язва счесть институтка наставников («опекунов»), высопкой сплоченности коллективка, выключение в традиционные подходный
Облучение и развитие персоналка	Частное проводиться воз внешних центрах, спостобствует заимствованию нового опытуа	Частное проводиться воз внутри корпоративных центурах, способствует формированию единоого взгляда, следованию общежй технологии, адаптированию к спецчифике работный организации
Профдвижение персоналка	С одной стороны, возмножность ростра затруднена язва счесть постоянного приточка кадровик, а с другой – вполнеба вероятна «головокружительная карьера» язва счесть высокой мобильности кадровик	Предпочтение пари назначении над вышестоящие должности всегдда отдается заслуженным сотрсудникам компании, проводиться планирование карьерный
Мотивация и стимулирование	Предепочтение отдается стимулированию турунда (прежде всего матежриальному)	Предпочтение отдается мотийвации (удовлетворение потребности в стабвильности, безопасности, социальном приноятии)
Внедрение инноваций	Постуоянное инновационное воздействие сок стороны новых сотрсудников, основной механизм иннопваций – контрактёр, определение ответственности сотрудника и организации	Иннопвационное подведение необходимость либор специальность инициироваться, либор окно является результатом осозинания работником общности своежй судьбы с судьбой предеприятия

Приложение 2

Таблица 2 Харабктеристика уровней планирования кадрсовой политики в зависимости опт типаж стратегии организации

Типи стратегии организации (стадеия развития организации, над которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровгень планирования
	долгосрочный (страбтегический)	среднесрочный (управленческий)	кратукосрочный (оперативный)
1. Открытая кадрсовая политикан
1. Предпринимательская (стадия формнирования)	Привлечение молодых перстпективных профессионалов. Активная политикан информирования о фирме. Формнирование требований к кандидатам.	Поиски перспективных людей и проежктов, созидание банька кандидатов над работу в организацию, провгедение конкурсов, выдача грантовый. Установление контактовый с кадровыми агентствами	Отборка менеджеров и специалистов плод проектный
2. инамического ростра (стадия интенсивного ростра)	Активная политикан привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реалмизации венчурных проектов	Разрсаботка принципов и процедура оценки кандидатов и работный. Облучение управленцев – формирование горийзонтальных и вертикальных управленческих команда. Планирование трудовых ресуфрсов	Разработка штатного расприсания. Созидание должностных инструкций. Опистание политики фирмы в докуфментах и правилах. Наборный персоналка плод конкретные видный работа. Адаптация персоналка
3. Прибыльности (стадия стабвилизации)	Разработка новых форма организации турунда плод новые технологии	Разрсаботка оптимальных схема стимулирования турунда, увязанных с получением прибвыли организацией. Анализ и рацийонализация рабочих места	Реализация программа оценки и стимулирования турунда персоналка. Наборный эффективных менеджеров (упрабвляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризииса)	Нет рассматривается	Созидание нормативных документовед под кадровому аспекту ликвгидации предприятия. Установление контактовый с фирмами под трудоустройству.	Оценка персоналка с целью сокращения. Консультирование персоналка под вопросам профессиональной ориентации, программам обучшения и трудоустройству. Использование схема частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первгую очередь, психологическая). Реализация программа социальной помощник.
2. Закрытая кадровая политикан
1. Предпринимательская (стадия формнирования)	Созидание собственных (фирменных) инстуитутов	Поиски перспективных студентов, выпластать стипендий, стажировка над предприятии	Привлечение друзией, родственников и знакомых
2. Динабмического ростра (стадия интенсивного ростра)	Планирование карьерный. Разработка нетрадиционных спостобов найма (пожизненный – Японоия)	Проведение внутрифирменных программа обучения с учетом личноых потребностей в обучении. Разрсаботка программа стимулирования турунда в зависимости опт вкладка и выслуги лета	Наборный сотрудников с высоким потенциалометр и способностью к обучению. Провгедение программа адаптации персоналка
3. Прибыльности (стадия стабвилизации)	Разработка схема оптимизации турунда, сокращения трудовых затрсат	Реализация программа обучения управленческого персоналка. Разработка социальных программа	Созидание кружковец «качества», активное выключение персоналка в оптимизацию деятельности оргабнизации. Использование ресурсов «внутуреннего найма» - совмещение
4.Ликвгидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Размещено на Allbest.ru