Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «ОНИКС+»)

Содержание:

Введение

Актуальность: Одним из главных факторов производства любой организации является человеческие ресурсы, от качественного использования которых зависят результаты ее деятельности.

Руководители организации должны понимать, что планирование - основная функция менеджмента, которая должна учитывать как изменения в окружающей среде, но и разрабатывать мероприятия, которые помогут преодолеть влияние негативных факторов и будут правильно использовать появившиеся возможности.

Система управления персоналом определяет содержание программ набора, подготовки персонала и его расстановки. Она должна отражать тенденции интересов, потребностей, ценностей сотрудников организации, что в свою очередь определяет их активность.

Значимость совершенствования системы управления персоналом определяется функцией планирования, функцией управления наймом и оценки, функцией управления мотивацией персонала, функцией обеспечением нормальных условий труда и функцией линейного руководства.

В современном мире организации находятся в условиях жесткой конкуренции. Персонал - один из важных ресурсов в деятельности любой компании. На конкурентоспособность организации оказывает большое влияние качество персонала и его отношение к труду. Работник является основным источником прибыли.

Еще в советские времена был лозунг «Кадры решают все!» Он сохраняет свое значение и на сегодняшний день.

От эффективного управления персоналом зависит не только прибыльность организации, но и перспективы ее развития, а часто и сам вопрос об ее дальнейшем существовании.

Цель данной работы: разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «ОНИКС+».

Задачи:

1. Рассмотреть человеческие ресурсы организации: сущность и подходы к управлению;
2. Изучить ресурсную концепцию стратегического управления;
3. Раскрыть эволюцию концепции стратегического управления человеческими ресурсами в 1980–1990-е гг.;
4. Рассмотреть управление человеческими ресурсами на примере предприятия.

Объект исследования: ООО «ОНИКС+».

Предмет исследования: менеджмент человеческих ресурсов.

При написании работы были использованы труды Ю. Н. Арсеньева, М. Н. Базаровой, Е. М. Бабосова, О. В. Жолобовой, А. Я. Кибанова, Т. В. Козловой, Е. К. Мамонова, С. А. Шапиро, В. Г. Соломандиной.

Методологической основой стали логико-экспертный, сравнительный, статистический и графический методы анализа.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Человеческие ресурсы организации: сущность и подходы к управлению

Понимание концепции SHRM невозможно без рассмотрения ее ключевой категории «человеческие ресурсы». А.Я.Кибанов отмечает, что «человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека»^[1].

Сам термин «человеческие ресурсы» впервые упоминается в работе представителя административной (классической) школы менеджмента Ч. И. Барнарда, в которой обобщены восемь лекций, прочитанных автором в Бостоне в ноябре–декабре 1937 г. Вместе с тем в дальнейшем (начиная с 1960-х гг.) понятие «человеческие ресурсы» прочно укоренилось на Западе, прежде всего применительно к организационной и промышленной (индустриальной) психологии. Интенсивное развитие в рамках школы «человеческих отношений»^[2] концепций лидерства и конструктивного конфликта М.П.Фоллет, мотивации А.Маслоу, стилей руководства Д. МакГрегора, организации эффективного труда Э.Мэйо сместило акценты с результативной организации производства и управления организацией в целом на важность управления поведением сотрудников. В теории и практике управления сформировалось понимание того, что необходим индивидуальный подход к сотруднику организации, основанный на его поддержке и развитии. Содержательно категория «человеческие ресурсы» является интегральной и включает как трудовые ресурсы страны (население в трудоспособном возрасте, а также работающих подростков и работающих пенсионеров), так и сотрудников отдельных организаций.

Отношение к ценности человеческих ресурсов в организациях весьма различно. Условно можно выделить три подхода: человеческие ресурсы как объект издержек; как один из важных организационных ресурсов; как объект инвестиций. Понимание человеческих ресурсов как объекта издержек строится на логике экономической эффективности, повышение которой предполагает положительную динамику результата организационной деятельности при снижении (или как минимум постоянстве) уровня затрат.

Организация неизбежно несет затраты по персоналу (выплата заработной платы, налоговые отчисления, отпускные выплаты и выплаты по уходу за ребенком), которые стремится минимизировать.

Первый подход предполагает наличие кадровой функции в организации, которая сводится к организации требуемого национальным трудовым законодательством документооборота. Второй подход — персонал как один из важных организационных ресурсов — базируется на представлении о высокой конкуренции за дефицитные человеческие ресурсы на рынке труда.

Человеческие ресурсы могут увеличивать ценность организации, а значит, необходимо организовывать мероприятия по привлечению, использованию и удержанию квалифицированных сотрудников. Предполагается наличие кадровой политики и расширенного набора функций УЧР в организации, в том числе по обучению, развитию и стимулированию труда сотрудников. Третий подход — трактовка персонала как объекта инвестиций — отталкивается от теории человеческого капитала, согласно которой инвестиции в знания, умения и навыки сотрудников являются долгосрочными вложениями, причем отдача от них может многократно превышать отдачу в материальные и финансовые активы. Организация вкладывает значительные средства в мероприятия по обучению и развитию своих сотрудников, формирует благоприятную среду для обмена знаниями и опытом, роста вовлеченности персонала путем использования различных практик индивидуальной и командной работы. Этот подход по сути является проактивным: инвестируя в человеческий капитал сегодня, организация стремится тем самым обеспечить себе долгосрочную конкурентоспособность на рынке труда. Его логика находит отражение в принципах концепции SHRM.

1.2 Человеческие ресурсы организации и ресурсная концепция стратегического управления

Современный этап развития теории стратегического управления характеризуется повышенным интересом исследователей к ресурсной концепции фирмы. Как подчеркнул В. С. Катькало, «за последние 15 лет ресурсный подход стал доминирующей парадигмой в теории стратегического управления»^[3]. Ресурсная концепция фирмы возникла как альтернатива теории отраслевой организации, подчеркивавшей значимость факторов внешней среды при определении стратегии фирмы в условиях конкуренции внутри конкретной отрасли. Новый подход базировался на предположении, что каждая организация является комплексом уникальных ресурсов и потенциала, которые обеспечивают основу для ее стратегии и выступают первичным источником ее прибыльности. Конкурентное преимущество в выбранном сегменте рынка обеспечивалось за счет тщательной идентификации отличительных характеристик внутренних ресурсов и способностей фирмы, их потенциала и выбора соответствующей стратегии.

На возникновение ресурсной концепции существенное влияние оказала работа Э.Пенроуз^[4]. Согласно Пенроуз, фирма — административная организация и набор производительных ресурсов. Различие между фирмами обусловлено их ресурсным потенциалом. Она разделяла «физические» и «человеческие» ресурсы; при этом человеческие ресурсы включают в себя знания и опыт управленческой команды.

По словам одного из основоположников ресурсной концепции Дж.Барни, ресурсы — «все активы, способности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой с целью достижения и внедрения стратегий для совершенствования ее результативности и эффективности»^[5]. Организационные ресурсы обладают четырьмя специфическими характеристиками: ценностью, редкостью, невозможностью имитации (копирования), отсутствием субститутов (заменителей) — и могут быть разделены на три группы: физический, человеческий и организационный капитал. Барни утверждает, что конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. К человеческому капиталу он относит образование, профессиональный опыт, взгляды, интеллект, отношения, понимание менеджерами и сотрудниками организационных процессов.

В работе других основоположников ресурсной концепции — Г.Хамела и К.Прахалада^[6] — отмечается, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем конкуренты. Таким образом, представители ресурсной концепции полагают, что человеческие ресурсы выступают источником достижения организацией конкурентных преимуществ на рынке. Несмотря на согласованность мнений этих ученых, в их работах отсутствовали ответы на ряд важных вопросов: как связана стратегия организации с мероприятиями по УЧР; какие мероприятия по управлению поведением сотрудников необходимы для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ организации; как влияют мероприятия по УЧР на результаты деятельности организации?

Тем не менее «ресурсная концепция фирмы стала основной теоретически обоснованной интерпретацией потенциальной роли человеческих ресурсов как стратегического актива фирмы»^[7].

1.3 Эволюция концепции стратегического управления человеческими ресурсами в 1980–1990-е гг.

Концепция SHRM возникла в начале 1980-х гг. Одной из пионерных работ в данном направлении стала статья^[8]. В ней ученые обозначили изменение статуса функции УЧР на рубеже 1970–1980-х гг. под влиянием экономических, демографических, правовых и управленческих факторов. К экономическим факторам были отнесены крайне низкий уровень производительности труда в США (в период с 1974 по 1979 г. прирост производительности труда в год составлял 0,9%) и увеличение доли сферы услуг в структуре экономики. В группу демографических факторов были включены рост в структуре рабочей силы специалистов, родившихся в так называемый период бэби-бума, с высоким уровнем образования, профессиональных и карьерных ожиданий, а также тенденция старения рабочей силы. Примерами правовых факторов стали разработка организациями локальных нормативных актов по антидискриминационной политике, защите персональных данных сотрудников, безопасной организации труда персонала. Наконец, авторами было отмечено, что в 1980-е гг. сама функция менеджмента стала более сложной и запутанной, а вопросы отбора, развития и вознаграждения менеджеров явились фактором пристального внимания.

В 1984 г. вышла коллективная монография этих же авторов, в которой они рассматривали связи между бизнес-стратегией и управлением человеческими ресурсами. Следуя логике А.Чандлера о том, что факторы внешней среды определяют организационную стратегию, которая, в свою очередь, влияет на тип организационной структуры, была разработана «модель согласования» (matching model), суть которой заключалась в следующем: «Системы УЧР и организационная структура должны быть организованы таким образом, чтобы быть конгруэнтными организационной стратегии»^[9].

В 1984 г. была также опубликована монография, в которой авторы сформулировали следующие особенности функции управления человеческими ресурсами. Во-первых, линейные руководители несут большую ответственность за согласование конкурентной стратегии с политиками в области УЧР. Во-вторых, отдел УЧР должен разрабатывать, внедрять и совершенствовать мероприятия по УЧР, которые будут усиливать друг друга. Фактически исследователи закрепили функцию SHRM за линейным менеджментом, а за службой УЧР — методическую функцию.

Подобная логика прослеживается и в работах 1990-х гг. западных исследователей: так, Р.Шулер и Д.Уолкер определяют SHRM как «совокупность процессов и мероприятий, реализуемых менеджерами по персоналу совместно с линейными руководителями по решению вопросов бизнеса, касающихся людей».

В монографии^[10] была представлена модель УЧР (так называемая гарвардская модель), связывающая между собой пять элементов: ситуационные факторы, ожидания заинтересованных групп (стейкхолдеров), выбор политик по УЧР, результаты деятельности по УЧР и долгосрочные результаты. Ситуационные факторы (особенности рынка труда, роль профсоюзов, текущее законодательство в сфере регулирования труда, бизнес-стратегия) и интересы стейкхолдеров (акционеров, топ-менеджмента, групп сотрудников, представителей профсоюза) определяют выбор политик по УЧР — по комплектованию персонала, организации его труда и вознаграждению. Политики УЧР, в свою очередь, влияют на результаты деятельности по формированию приверженности персонала организации-работодателю, росту профессионализма сотрудников, снижению уровня затрат. Долгосрочные результаты подразделяются на три уровня: индивидуальный (улучшение психологического состояния работника и рост его материального благополучия), организационный (рост организационной эффективности) и общественный (улучшение благосостояния в обществе). Основная идея работы заключается в том, что «многочисленные факторы воздействия вынуждают выбирать более широкий, всеобъемлющий и стратегический подход к человеческим ресурсам организации»^[11].

В 1986 г. К.Хендри и Э.Петтригрю попытались сформулировать четыре особенности SHRM, дистанцируя его тем самым от традиционного УЧР:

1) использование планирования в УЧР;

2) интегрированный подход к разработке и внедрению систем УЧР;

3) соотнесение политик и мероприятий по УЧР с бизнес-стратегией организации;

4) рассмотрение людей как стратегического ресурса для достижения конкурентного преимущества.

В 1987 г. Р.Шулер и С.Джексон выдвинули идею о том, что выбор практик УЧР определяется конкурентной стратегией организации, и по мере ее изменения происходит их соответствующая трансформация. В своей работе авторы отталкивались от идей М.Портера о достижении конкурентных преимуществ через выбор организацией одной из трех стратегий: лидерства по издержкам, повышения качества и инноваций.

Формирование эффективного рабочего поведения персонала происходит посредством гибкого применения набора практик УЧР, зависящих от выбранной конкурентной стратегии. Например, использование стратегии достижения конкурентного преимущества через повышение качества будет предполагать применение комплексных процедур оценки кандидатов на вакантные должности, стимулирование процессов обмена знаниями в организации, использование набора индивидуальных и групповых критериев при аттестации сотрудников, внедрение долгосрочных программ обучения персонала, тесную взаимосвязь системы вознаграждения персонала с показателями качества и высоким уровнем обслуживания клиентов. В дальнейшем идея привязки практик УЧР к конкурентной стратегии вызвала ряд существенных замечаний: с точки зрения П.Боксала и Дж.Персел^[12], модель не учитывала необходимость увязки интересов работников с целями фирмы, а также фактор изменения внешней среды; кроме того, конкурентная стратегия понималась слишком упрощенно.

Итак, фактически до конца 1980-х гг. основное назначение SHRM определялось как обеспечение соответствия функции УЧР бизнес-стратегии организации. В 1988 г. Л.Бэрд и И.Мешоулам опубликовали статью, в которой сформулировали идею о том, что развитие и внедрение стратегии УЧР предполагает учет стадии жизненного цикла организации («внешнее соответствие») и соответствия отдельных элементов в системе УЧР между собой («внутреннее соответствие»). Проведя анализ четырех моделей организационного роста (жизненного цикла, эволюционную, пофазную и трансформационную), авторы выделили пять стадий развития организации, на каждой из которых должна использоваться специфическая стратегия УЧР.

На первой стадии - «основании» - характеризуемой началом деятельности организации, предпринимательством, управлением организацией ее собственником, функцию УЧР выполняют линейные руководители, главной задачей которых является подбор персонала и организация оплаты труда.

К признакам второй стадии - «функционального роста» - Бэрд и Мешоулам относят техническую специализацию, динамический рост, расширение продуктовой линейки, выход на новые рынки и формализацию организационной структуры. Поскольку у линейных менеджеров нет больше времени на решение вопросов рекрутмента и вознаграждения персонала, руководство инициирует создание подразделения по УЧР.

Третью стадию - «контролируемый рост» - отличают сформированная команда профессионального менеджмента, диверсификация производства и одновременно дефицит ресурсов. Поскольку на данной стадии существенно увеличивается количество сотрудников организации, а система коммуникаций усложняется, происходит автоматизация процессов УЧР и внедряются новые инструменты контроля за деятельностью персонала.

Четвертая стадия, «функциональная интеграция», характеризуется диверсификацией, формированием продуктовых дивизионов, управлением проектами и межфункциональной интеграцией. Здесь задача УЧР заключается в координации и интеграции ее основных функций - подбора, обучения и развития, вознаграждения персонала. Кроме того, возникают программы по вовлечению сотрудников в совершенствование процессов производства, появляется функция формализованной оценки деятельности сотрудников.

На заключительной, пятой стадии - «стратегической интеграции» - происходит интеграция бизнес-функций, активно применяются принципы командной работы. Ее основные признаки - гибкость и адаптивность к условиям внешней среды. Функция УЧР становится прерогативой каждого сотрудника, программы УЧР интегрируются не только между собой, но и с другими функциями - финансовым учетом, маркетингом, производством.

На рубеже 1980-1990-х гг. Дж.Стори^[13] выделил две разновидности SHRM - «мягкое» (soft SHRM) и «жесткое» (hard SHRM). «Мягкое» SHRM фокусирует внимание на аспекте человеческих отношений в организации, в том числе на обеспечении непрерывного развития сотрудников, системе неформальных коммуникаций, вовлечении сотрудников в процесс принятия решений, обеспечении баланса между работой и личной жизнью.

Назначение «жесткого» SHRM — получение отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах работодателя. Несмотря на существенную разницу в этих подходах, нельзя не согласиться с М.Армстронгом, полагающим, что «стратегическое УЧР должно пытаться достичь справедливого баланса между «жесткими» и «мягкими» элементами».

В работах 1980-х гг. тематика SHRM носила преимущественно описательный и аналитический характер, а само SHRM определялось как «видение сотрудников организации как стратегического ресурса для достижения конкурентного преимущества»^[14]. Кроме того, вплоть до начала 1990-х гг. исследователи SHRM практически не обращались к ресурсной концепции стратегического управления.

Становление концепции. 1990-е гг. характеризовались следующими тенденциями в эволюции концепции SHRM:

- выделением ресурсной концепции стратегического управления как ведущего теоретического подхода, связывающего процесс стратегического управления с функцией УЧР;

- попытками более четко определить предметную область и содержание понятий «стратегическое УЧР» и «стратегия УЧР» и выделить типы стратегий УЧР;

- выявлением подходов к разработке стратегий УЧР («ситуативный», «универсальный» и «конфигурационный»);

- продолжением дискуссий о необходимости двойной интеграции стратегий УЧР с общей бизнес-стратегией («вертикальная согласованность») и друг с другом («горизонтальная согласованность»).

Своеобразным переломным моментом в развитии концепции SHRM стал 1992 г., ознаменованный выходом монографии М.Армстронга и статьи П.Райта и Г.МакМахана^[15].

Опубликованная в 1992 г. монография Армстронга впоследствии неоднократно редактировалась, переиздавалась более восьми раз и к настоящему моменту является, пожалуй, самым полным и популярным пособием по SHRM, в котором обобщены наиболее важные теоретические и практические аспекты концепции. Книга содержит подробное описание таких общих категорий, как «управление человеческими ресурсами», «стратегия», «стратегическое управление», а также тщательный анализ категории SHRM, подходов к формированию стратегий УЧР, подробную характеристику различных типов стратегий УЧР. В своем понимании концепции Армстронг исходит из того, что «стратегическое УЧР определяет намерения и планы организации по достижению своих бизнес-целей с помощью людей. Оно базируется на трех предпосылках: во-первых, человеческий капитал является главным источником конкурентных преимуществ; во-вторых, существуют люди, внедряющие стратегический план и, в-третьих, систематический подход должен поддерживать направление развития организации…»^[16].

В своей статье Райт и МакМахан заострили внимание на том, что к началу 1990-х гг. так и не сложилось единого понимания SHRM среди исследователей, в результате чего было сложно провести разграничение между двумя областями, УЧР и стратегическим УЧР. Одни исследователи, например Батлер с соавторами, определяли SHRM в терминах макроорганизационного подхода к функции УЧР в крупных организациях. Другие - например, Д. Гест - характеризовали SHRM как интеграцию функции УЧР со стратегическим планированием. Проведя анализ существенного числа профильных литературных источников, Райт и МакМахан определили SHRM «как паттерн запланированных действий и мероприятий, касающихся человеческих ресурсов организации, для достижения ее целей»^[17].

Следует отметить, что авторы довольно основательно обсуждают теории, являющиеся, с их точки зрения, своеобразным теоретическим фундаментом для формирования концепции SHRM. К ним, помимо ресурсной концепции стратегического управления, они также отнесли ситуационную теорию, теорию кибернетических систем, агентскую теорию и теорию трансакционных издержек.

Исследователи 1990-х гг. по-разному определяли и содержание понятия «стратегия УЧР». Л.Дайер и Т.Ривс под стратегией УЧР понимали «внутренне согласованные наборы практик УЧР». В определении стратегии эти авторы делали акцент на «внутреннем соответствии», о котором упоминали Л.Бэрд и И.Мешоулам в работе, рассмотренной выше. Д.Ульрих обозначал стратегию УЧР как «миссию, видение и приоритеты функции УЧР». Такое составное определение входит в противоречие с логикой общей теории стратегического менеджмента, где категории «стратегия», «миссия» и «видение» разделены.

Более точное определение, учитывающее аспекты вертикальной и горизонтальной согласованности стратегий УЧР, предложил Р.Мэсси, понимавший под стратегией УЧР «определение общего направления и целей по приоритетным областям УЧР для обеспечения не только согласованности, но и поддержки в достижении бизнес-целей»^[18].

Наиболее релевантным представляется подход Р. Ричардсона и М.Томсона, полагавших, что «стратегия, будь то стратегия УЧР или любой другой тип управленческой стратегии, должна иметь два важных элемента: стратегические цели (стратегия предполагает достижение результата) и план действий (способы, которыми предполагается достичь целей)». Он не противоречит общему пониманию стратегии в менеджменте и учитывает такие аспекты толкования стратегии, как план и паттерн, о которых говорил Г.Минцберг.

Общая стратегия УЧР формирует определенный стиль управления сотрудниками. Первый стиль — управление, ориентированное на высокие показатели работы, — направлен на рост производительности труда, качества, уровня обслуживания потребителя, прибыли за счет внедрения тщательных и многоступенчатых процедур подбора, обучения, оценки персонала. Он в большей мере соответствует «жесткому» SHRM, в терминологии Дж.Стори.

Два других стиля — управление, ориентированное на высокий уровень приверженности и управление, ориентированное на высокий уровень участия, — отталкиваются от идеи «теории Y» Д.МакГрегора о творческом потенциале работников, их желания нести ответственность за результаты работы и готовности трудиться в условиях самоконтроля и самоуправления. Работники воспринимаются как полноправные партнеры, интересы которых соблюдаются, а мероприятия по УЧР ориентированы на гибкую организацию труда, командную работу, развитие карьеры и профессионализма. Специфические стратегии УЧР касаются постановки цели и путей ее реализации в конкретных функциональных областях управления человеческими ресурсами. Главными из них выступают стратегии комплектования (обеспечения), обучения и развития, вознаграждения человеческих ресурсов. Помимо перечисленных частных стратегий УЧР, М.Армстронг выделил еще восемь стратегий, в том числе управления человеческим капиталом, трудовых отношений, управления талантами, управления знаниями, организационного развития и др.

Одним из наиболее спорных моментов в литературе по SHRM, дискуссии по которому начались в начале 1990-х гг. и продолжаются вплоть до настоящего времени, остается вопрос о способах соединения функции УЧР с бизнес-стратегией. Иными словами, речь идет о выборе подхода к разработке стратегий УЧР. Сложилось три следующих подхода:

1) ситуационный («наилучшего соответствия»);

2) универсальный («наилучшего практического решения»);

3) конфигурационный («связывание в один узел»).

Основы ситуационного подхода были заложены в гарвардской модели Бира и его соавторов, учитывавших влияние ситуационных факторов на выбор практик УЧР^[19]. Помимо этого, Бэрд и Мешоулам подчеркивали необходимость в изменении программ, практик и процедур УЧР в процессе роста и развития организации.

Ситуационный подход, или подход «наилучшего соответствия», основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР, т. е. они в решающей степени зависят от окружения организации; стратегия УЧР будет более эффективной, если ее соответствующим образом интегрировать с конкретным внешним контекстом.

По сути, речь идет о том, что стратегия УЧР находится в зависимости от факторов внешней среды. Оценка стратегии УЧР через соответствие мероприятий по управлению поведением сотрудников организации ее внешней среде прекрасно соотносится с трактовкой корпоративной стратегии К. Эндрюса, описывавшего «…в терминах ее целостного восприятия вместе с окружающей средой»^[20].

Хотя основное внимание К.Эндрюса было сосредоточено на формулировании и реализации корпоративной стратегии, косвенно он касался вопросов УЧР в контексте формирования компетенций организации. Компетенции организации — текущие и потенциальные способности организации в достижении намеченных целей, которые выявляются посредством оценки ее внутренних сильных и слабых сторон. Компетенции организации, по Эндрюсу, определяются качествами сотрудников, степенью эффективности использования способностей каждого из индивидов в интересах организации и качеством координации индивидуальных усилий и работы групп. Таким образом, характеристики персонала определяют компетенции организации или ее возможности, которые оказывают влияние на выбор корпоративной стратегии организации.

Особое внимание представители ситуационного подхода уделяли вертикальной интеграции стратегий УЧР (интеграция стратегий в области управления человеческими ресурсами в стратегию бизнеса). Согласно П.Райту и С.Снеллу, вертикальное соответствие включает выравнивание практик управления человеческими ресурсами и процесса стратегического управления в фирме… Вертикальное соответствие рассматривается как направление человеческих ресурсов к первичным целям организации…

Стратегическое управление человеческими ресурсами связано, прежде всего, с развитием организационных способностей к адаптации в изменяющихся условиях среды.

Анализ факторов внешней среды определяет бизнес-стратегию организации, на основе которой разрабатываются функциональные стратегии, в том числе общая стратегия УЧР. К главным контекстуальным факторам, влияющим на выбор общей стратегии УЧР, П.Боксал и Дж.Персел относят экономические и социально-политические факторы.

Экономические факторы: конкурентная стратегия; структура производства в экономике отрасли, включая технологические факторы; размер, структура и стадия жизненного цикла организации; общие экономические условия и ситуация на рынке труда; качество финансирования бизнеса.

Социально-политические факторы: трудовое законодательство и культурные нормы; система основного и дополнительного образования; уровень навыков, профессиональной подготовки, положение и относительная сила трудовых ресурсов; стратегия поведения профсоюзов; управленческие идеология, способности и политики.

Ситуационный подход получил наибольшее распространение в Великобритании, Ирландии, странах Северной Европы, Австралии и Новой Зеландии. Таким образом, «модели „лучшего соответствия“ доказывают, что стратегия УЧР становится более эффективной, если разрабатывается с целью соответствия ситуационным факторам, важным в контексте данной фирмы».

Универсальный подход («наилучшего практического решения») основан на убеждении, что существует идеальный вариант системы УЧР, набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации; все фирмы улучшат свое положение, если определят и начнут использовать «лучшие практики» в области управления людьми. Эти практики, называемые в литературе также «высоко-результативными практиками труда» (high performance work practices - HPWP), могут, во-первых, могут вести к улучшению организационных результатов; во-вторых, способствовать росту степени удовлетворенности персонала, повышению качества трудовой жизни.

Наиболее известной считается типология лучших практик Д.Пфеффера, охватывающая: гарантии занятости; тщательный отбор персонала; самоуправляемые команды; оплату труда по результатам; активное обучение с целью обеспечения квалифицированными и мотивированными сотрудниками; сокращение статусных различий; обеспечение прозрачности информации.

Альтернативный набор «лучших практик» был предложен в^[21] и включает:

- отбор и тщательное применение тестов для определения кандидатов, обладающих высоким профессиональным потенциалом;

- обучение и признание того, что обучение должно быть непрерывным;

- анализ работы для обеспечения гибкости, вовлеченности и высокой мотивации, включая возможности для наделения сотрудников ответственностью и автономией в использовании их знаний и навыков;

- коммуникации как двусторонний процесс, полноценно обеспечивающий каждого информацией;

- программы разделения собственности работниками для осознания ими вклада в финансовые результаты деятельности организации.

Интеграция с бизнес-стратегией организации в терминах универсального подхода определяется как идентификация топ-менеджментом ключевых «лучших практик», их представление персоналу организации, стимулирование активности линейных руководителей по постепенному внедрению этих практик и поэтапный мониторинг эффективности их использования.

Универсальный подход наиболее распространен в США, а также среди исследователей в других странах, находящихся под влиянием американского подхода.

Таким образом, представители универсального подхода исследуют практики УЧР как источник конкурентного преимущества. Основная линия критики универсального подхода касается того, в чьих интересах они разрабатываются: какова та практика, которая хороша для работников организации, но плоха для ее акционеров, и наоборот?

Даже сравнение типологий Пфеффера и Геста показывает, что универсалисты пока не выработали единое «наилучшее практическое решение».

Ключевой категорией конфигурационного подхода является горизонтальная или внутренняя интеграция, т.е. интеграция отдельных практик УЧР между собой. Иными словами, организация разрабатывает набор комплиментарных или взаимодополняемых практик УЧР. Эти практики внедряются одновременно, влияют, поддерживают и усиливают друг друга.

Ричардсон и Томпсон называют эти практики «узлами» (bundles), определяя их как «специфические комбинации практик УЧР… которые способствуют достижению лучших бизнес-результатов, но эти комбинации будут меняться под влиянием организационного контекста»^[22]. Поэтому в литературе конфигурационный подход часто называют также связыванием в один узел» (bundling). Представители конфигурационного подхода полагают, что, будучи связанными между собой, практики УЧР могут положительно влиять на результаты организационной деятельности (снижение текучести персонала, рост производительности труда, рост отдачи на финансовые активы, увеличение ценности фирмы) за счет синергетического эффекта. Таким образом, конфигурационный подход «смещает фокус внимания с отдельных практик УЧР на целостную систему УЧР.

1990-е гг. ознаменовались выделением ресурсной концепции как ключевой в становлении SHRM. Конкретизируется содержательная трактовка SHRM, смещаются акценты в значимости вертикальной интеграции и одновременно подчеркивается важность горизонтальной интеграции отдельных стратегий УЧР. Меняется отношение к роли службы управления персоналом в SHRM как к субъекту, ответственному за разработку общей и специфических стратегий УЧР.

Глава 2 Анализ методов управления персоналом на примере ООО «ОНИКС+»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Оникс+»

Общество с ограниченной ответственностью «ОНИКС+» появилось в 2006 году. Однако, свою деятельность компания начала в 1991 году под другим юридическим названием: ООО «ОНИКС», совместно с компанией-партнером ООО «Смеяк». Они оказывали услуги по заправке и восстановлению картриджей, по обслуживанию оргтехники (в основном ремонт и профилактика принтеров), а также вели продажи расходных материалов.

В 1999 году произошла горизонтальная интеграция компаний, то есть, объединение уставных капиталов и слияние в одну организацию, которая получила название ООО «ОНИКС-1991».

В 2001 году было открыто совместное предприятие ЗАО «Теприм», тем самым была налажена поставка техники под восстановление из Индии, для последующей продажи в России. А компания ООО «ОНИКС-1991» продолжила свою деятельность под новым юридическим названием ООО «ОНИКС-СМ».

Через два года компании-партнеры объединяет свои уставные капиталы и ЗАО «Теприм» прекращает свое существование. ООО «ОНИКС-СМ» ведет розничные продажи, а договоры заключались только с государственными организациями. Среди постоянных клиентов компании были Депо Варшавское, Депо Измайлово, ПНИ №30, ПНИ №5, ПНИ №23, Государственная клиническая больница №13 и №79. Некоторые из них, до сих пор обслуживаются в ООО «ОНИКС+».

В июле 2006 года ООО «ОНИКС-СМ» закрывается как убыточное предприятие и к концу года открывается ООО «ОНИКС+». Происходит реструктуризация предприятия.

Организация начинает работу по безналичному расчету не только с государственными учреждениями, но и с корпоративными клиентами.

Генеральный директор

Заведующий складом

Бухгалтер

Менеджер по закупкам

Водитель

Инженер по ремонту оргтехники

Сотрудники

Менеджер по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ОНИКС+» (составлено автором по материалам компании)

Организационная структура – линейно-функциональная.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии

Говоря о коллективе, работающем на ООО «ОНИКС +», можно сказать, что состоит он из 180 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределении рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 1 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

	Величина показателя
Показатель	в 2014 году		в 2015 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1	0,5	1	0,5
Руководители среднего звена	4	3,5	4	2
Специалисты	10	6	13	7
Служащие	15	9	17	9,5
Рабочие	131	81	145	81
Всего:	161	100	180	100

Анализ таблицы 1 и рис.2 показал, что в 2015 году численность руководителей высшего звена осталась неизменной (в количестве 1 человека).

Руководители среднего звена в 2015 составляли 2% от общей численности персонала. Число специалистов увеличилось на 3 человека по отношению к 2014 году и составило 13 сотрудников (в 2014 году –10 человек). Так же наблюдается увеличение служащих. Их доля возросла с 9% в 2014 году до 9,5% в 2015 году. При этом отмечается рост рабочего персонала.

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг. (составлено автором по материалам компании)

В 2015 году рабочие составили 145 человек или 81% от всего персонала компании.

Таблица 2 - Структура персонала по половому признаку ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

	Величина показателя
Показатель	в 2014 году		в 2015 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
мужчины	120	75	104	58
женщины	41	25	76	42
Всего:	161	100	180	100

Анализ таблицы 2 и рисунка 3 свидетельствует о том, что доля мужского персонала сократилась с 75% в 2014 году до 58% в 2015 году. В то же время в компании отмечается увеличение женского персонала с 25% в 2014 году до 42% в 2015 году.

Рисунок 3 - Структура персонала по половому признаку ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

Таблица 3 - Структура персонала по возрастному признаку ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

	Величина показателя
Показатель	в 2014 году		в 2015 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
работающие пенсионеры	7	4,2	14	7,7
от 45 лет до пенсионного возраста	27	16,6	41	23,1
от 35 до 45 лет	101	62,5	70	38,4
от 25 до 35 лет	20	12,5	41	23,1
до 25 лет	6	4,2	14	7,7
Всего:	161	100	180	100

Рисунок 4 - Структура персонала по возрастному признаку ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

Анализируя данные таблицы 3 и рис.4 можно сделать следующие выводы: в 2015 году число работающих пенсионеров увеличилось на 7 человека. Так же возросло число персонала в возрасте старше 45 лет (на 14 человек).

При этом наблюдается сокращение персонала в возрасте от 35 до 45 лет на 31 человека, что весьма существенно, можно говорить о том, что в компании увеличивается теряет опытных сотрудников, что является отрицательным моментов в управлении персоналом. Число молодых сотрудников до 35 лет увеличилось на 21 человека.

Анализ таблицы 4 и рис.5 позволяет сделать выводы о том, что как в 2014, так и в 2015 годах основная доля сотрудников имеет высшее образование (107 и 125 человек соответственно). Среднее специальное образование имели 6 человек в 2014 году и 7 в 2015году. Общее образование имеет лишь 1 сотрудник в 2015г. Таким образом, можно констатировать, что персонал компании обладает хорошим образованием и имеет достаточный уровень квалификации для качественного оказания услуг клиентам.

Таблица 4 - Структура персонала по уровню образования ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

Показатель	Величина показателя
	в 2014 году		в 2015 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
два высших, аспирантура, докторантура	0	0	0	0
высшее образование	107	66,7	125	69,3
среднее специальное	40	25	48	26,9
общее среднее	14	8,3	8	3,8
неполное среднее	0	0	0	0
Всего:	161	100	181	100

Рисунок 5 - Структура персонала по уровню образования ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

В целом управление персоналом ведется на довольно неплохом уровне.

Основными формами адаптации персонала в ООО «ОНИКС +» являются испытательный срок и консультирование.

Испытательный срок составляет 2 месяца, этого хватает, чтобы по истечении его выявить, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. За период испытательного срока руководителем подразделения фиксируются все случаи нарушений им трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», на основании которых делается вывод о соответствии принятого сотрудника необходимым требованиям.

2.3 Анализ методов управления предприятием и уровня удовлетворенности персонала условиями труда

Степень использования тех или иных методов управления на рассматриваемом предприятии представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «ОНИКС +» 2015г. (составлено автором по материалам компании)

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1.Организационно-распорядительные	1.1. Приказы 1.2. Распоряжения 1.3. Инструкции	Высший	15 %
2. Экономические	2.1. Заработная плата 2.2. Премии	Все уровни	60%
3.Социально-психологические	3.1. Социальная поддержка работников; 3.2. Организация культурных мероприятий; 3.3. Организация спортивных мероприятий; 3.4. Программы охраны здоровья и труд; 3.5. Обучение персонала.	Все уровни	25%

Согласно данным, представленным в таблице 5, в ООО «ОНИКС +» в той или иной степени применяются все виды методов управления. Но наибольшее значение имеют экономически методы. Кроме того, преобладание социально-психологических методов управления над организационно-распределительными свидетельствует о том, что руководство ООО «ОНИКС +» заботиться о коллективе и стремится к созданию единой команды.

Для определения степени удовлетворённости сотрудников работой был проведен опрос в форме анкетирования. Анкеты сотрудникам выдавались лично или распространялись по электронной почте. Наша задача была проанализировать результаты анкетирования, проведенного компанией. В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом. Методика, по которой был составлен опросник, основывается на факторном анализе. Факторный анализ позволяет решить две важные проблемы исследователя: описать объект измерения всесторонне и в то же время компактно. С помощью факторного анализа возможно выявление скрытых переменных факторов, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. По ответам на них можно определить коэффициенты материальной удовлетворенности и удовлетворенности коллективом и фирмой.

По полученным данным можно судить о стабильности коллектива или вероятности увольнения части сотрудников. Чем выше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем ниже текучесть кадров, и как следствие рост лояльности клиентов, а это влечет за собой увеличение прибыли и стоимости самой компании.

В исследовании приняли участие 179 сотрудников.

Изучив результаты опросника, было выявлено, что 73 % всех прошенных сотрудников в целом удовлетворены своей работой (рис. 6). Большой процент сотрудников компании удовлетворенных работой в компании свидетельствует о высокий уровень лояльности и мотивации сотрудников.

Так как ООО «ОНИКС +» существует на рынке давно, то можно предположить, что в компании работают сотрудники, стаж которых более 20 лет. Было решено проанализировать, взаимосвязана ли удовлетворенность трудом с трудовым стажем и продолжительностью работы в данной компании.

Рисунок 6 - Общая удовлетворенность персонала ООО «ОНИКС +» в 2015г. (составлено автором по материалам компании)

В результате было установлено, что уровень удовлетворенности в данной компании находится в прямой зависимости от стажа работы: чем больше стаж работы сотрудника, тем выше уровень его удовлетворенности работой (рис. 6).

Рисунок 6 - Зависимость уровня удовлетворенности от стажа работы в компании ООО «ОНИКС +» в 2015г. (составлено автором по материалам компании)

Зависимость же удовлетворенности от гендерных различий не существенна, как показано на диаграмме удовлетворенность работой и мужчин, и женщин практически одинакова и равна соответственно 50,32 % и 49,58 % (рис.7).

Рисунок 7 - Распределение удовлетворенных сотрудников по гендерному признаку ООО «ОНИКС +» в 2015г. (составлено автором по материалам компании)

Для выявления наиболее значимых и проблемных факторов, оказывающих влияние на удовлетворенность, нами были проанализированы все ответы, по которым практически все опрошенные сотрудники компании проставили самый низкий балл 2 (не согласен), либо самый высокий 10 (полностью согласен).

Это позволило установить, что только 44% сотрудников считают, что компания обеспечивает условия для карьерного роста и только третья часть всех сотрудников хотела бы сделать карьеру в компании.

Только 28% опрошенных сотрудников положительно относятся к изменениям в компании и к тому, что компания развивается. Лишь 30% сотрудников считают, что могут высказывать свое мнение, и 38% знают примеры того, как были реализованы идеи сотрудников, и только половина сотрудников компании довольны доставкой до места работы.

Рисунок 8 - Уровень удовлетворенности по ряду факторов ООО «ОНИКС +» в 2015 г. (составлено автором по материалам компании)

Примечание: на рис. цифрами обозначено: 1 – обеспечение условий для роста сотрудников; 2 – желание сделать карьеру в компании; 3 – нравится изменение и развитие компании; 4 – известны примеры реализации идей сотрудников; 5 – могут высказывать свое мнение; 6- довольны доставкой до места работы

При этом есть ряд факторов, которые были оценены опрошенными достаточно высоко – 90 % сотрудников данной компании отметили их как положительные. К таким факторам относятся: понимание и представление сотрудников о целях и задачах, стоящих перед компанией, предоставление компаний социальных гарантий и соблюдение обязательств перед сотрудниками. Как показали результаты опросника, большая часть опрошенных сотрудников гордятся тем, что работают именно в этой компании и, по мнению сотрудников, когда называешь компанию, в которой работаешь, производишь хорошее впечатление на людей.

Обобщив полученные результаты, были сделаны следующие выводы:

• достаточно высокий процент опрошенных сотрудников удовлетворены как своим трудом, так и работой, в том числе и предприятием, где они работают, а это значит, что в компании также высок уровень лояльности и приверженности сотрудников. Однако степень удовлетворенности зависит от времени работы в организации. То есть сотрудник, имеющий стаж работы двадцать лет в компании более удовлетворен своей работой, нежели тот сотрудник, который работает в компании три года;

- однако существует ряд факторов, не вполне удовлетворяющих сотрудников, на которые компании необходимо обратить внимание: карьерное продвижение, внедрение идей сотрудников и др.

Кадровая политика ООО «ОНИКС +» нацелена на сохранение и преумножение человеческого капитала, который является одним из основных конкурентных преимуществ в современном бизнесе и условием для повышения стоимости компании. Социальная защита, поддержка в повышении квалификации и профессиональном росте способствуют полной реализации способностей людей и формируют необходимые условия для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников. В компании разработана программа преемственности, которая обеспечивает постоянный поиск внутреннего лидерства и выявление резерва талантов для удовлетворения будущих потребностей Компании в руководящих кадрах.

Для выявления и развития высокопотенциальных и результативных молодых сотрудников ежегодно проводится конкурс «Моя карьера». К участию в конкурсе привлекаются активные сотрудники для защиты проектов, направленных на повышение эффективности деятельности компании.

В связи с полученными результатами, был разработан ряд предложений для данной компании, которые, на наш взгляд, могли бы повысить уровень удовлетворенности. Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Зачастую причиной сложившейся ситуации является тот факт, что сотрудники не владеют достаточной информацией о том, как сделать карьеру или считают себя недостаточно компетентными для должности, находящейся выше. Поэтому, необходимо:

- более полное и своевременное информирование сотрудников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития, возможностях, которые открываются перед каждым сотрудником);

- создание атмосферы здоровой состязательности в коллективе, организовывая соревнования между отделами компании (по квартальным результатам работы);

- регулярное обучение и развитие сотрудников также будет способствовать не только повышению, обновлению уровня знаний (компетенции), но и удовлетворению потребностей сотрудников в самовыражении и развитии;

- организация корпоративных тренингов по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех мастеров и начальников производственных участков компании;

- существенной составляющей является удовлетворенность окружением, в силу этого достаточно актуальны тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе, мы предлагаем проводить их не только для топ-менеджеров, но и для сотрудников разных отделов;

- как показали результаты опроса, в компании слабо поставлена работа с идеями, поданными от сотрудников. Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо более детально изучить причины этого явления. Во-вторых, для более успешного внедрения идей сотрудников, предлагаем использовать инструменты краудсорсинга (т. е. использование каналов независимой связи, посредством интернет-технологий), вначале внедрить внутренний краудсорсинг, а потом возможно и внешний. В-третьих, для поддержки инициатив сотрудников, необходимо разработать мотивационную программу, направленную на повышение активности и внутренней мотивации сотрудников в данном направлении;

- для снижения бюрократических барьеров в продвижении как личностном карьерном, так и в корпоративном развитии компании имеет смысл продумать возможность внедрения идей партисипативного управления.

Предложенные меры помогут компании не только улучшить уровень удовлетворенности персонала, но и повысить HR-бренд компании в целом.

В заключение, хочется отметить, что человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Заключение

Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ организации на рынке невозможно без тщательной идентификации и всестороннего анализа ее внутренних ресурсов. Будучи по своей природе дефицитными, ценными и некопируемыми, человеческие ресурсы организации могут способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности организации. Это положение является одним из основных в ресурсной концепции стратегического управления. Ресурсная концепция стала базовым теоретическим фундаментом для развития концепции SHRM.

Будучи относительно молодым направлением исследований в системе наук о труде, SHRM изучает вопросы состыковки функции УЧР со стратегией организации и результатами ее деятельности. Концепция возникла в 1980-е гг. Первое десятилетие развития концепции было связано с попыткой определить специфические характеристики SHRM, отличающие ее от традиционного УЧР, и разработать модели, учитывающие факторы влияния на выбор стратегии УЧР. В период становления концепции в 1990-е гг. наметилась четкая тенденция связать ресурсную концепцию стратегического управления со SHRM, более четко определить понятийный аппарат концепции и выделить подходы к разработке стратегий УЧР. Следует отметить, что все три подхода к разработке стратегий УЧР (ситуационный, универсальный и конфигурационный), обладая очевидными преимуществами и некоторыми недостатками, могут дополнять друг друга. Достижение вертикальной согласованности вряд ли эффективно, если частные стратегии УЧР противоречат друг другу, т. е. отсутствует горизонтальная согласованность. Точно так же выбор «лучших практик» организацией может происходить с учетом анализа влияния факторов внешней среды.

В целом первые два десятилетия развития SHRM характеризуются высокой степенью теоретизирования и относительно небольшим числом эмпирических исследований. Вместе с тем сформировался относительно четкий категориальный аппарат концепции и была выявлена взаимосвязь с теорией стратегического управления. Накопленный материал стал релевантным инструментом для его дальнейшей апробации в прикладных исследованиях в 2000–2010-х гг.

Направление дальнейших исследований посвящено изучению эволюции концепции SHRM на Западе в 2000-е гг., а также обсуждению ситуации с местом и ролью SHRM в России — как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Список литературы

1. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2016. С.321
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2010. С.55

Цит. по Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2013. № 1. С. 7–30.

1. Armstrong M. Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. London: Kogan Page, 2016. Р.29-30
2. Barnard C.I. The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2012.
3. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. 2011. Vol. 17. N 1. P. 99–120.
4. Becker B., Huselid M. Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from Here // Journal of Management. 2016. Vol. 32. N 6. P. 898-925.
5. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quin M. D., Walton R. E. Managing Human Assets. N.Y.: Free Press, 2014.
6. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quin M. D., Walton R. E. Managing Human Assets. N.Y.: Free Press, 2014.

Boxall P., Purcell J. Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan, 2008.

1. Devanna M.A., Fombrun C., Tichy N. Human Resource Management: A Strategic Perspective // Organizational Dynamics. 2011. Winter. P. 51–67.
2. Fombrun C., Tichy N., Devanna M.A. Strategic Human Resource Management. N.Y.; Chicheter: Wiley, 2014. Р.37
3. Guest D. Personnel and HRM: Can You Tell the Difference? // Personnel Management. 2009. Vol. 21. N 1. P. 48–51.
4. Hendry C., Pettigrew A. The Practice of Strategic Human Resource Management // Personnel Review. 2016. Vol. 15. N 5. P. 2–8.
5. Massey R. Taking a Strategic Approach to Human Resource Management // Health Manpower Management. 2014. Vol. 20. N 5. P. 27–30.
6. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. N.Y.: John Wiley, 2012
7. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? // Strategic Management Journal. 2014. Vol. 15. Summer Special Issue. P. 5–16.
8. Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A Literature Review. London: Institute of Personnel and Development, 2014 Р.11
9. Storey J. New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge, 1989.

Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management // Journal of Management. 2012. Vol. 18. N 2. P. 295–320

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2010. С.55 ↑

2. Barnard C.I. The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2012. ↑

3. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2016. С.321 ↑

4. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. N.Y.: John Wiley, 2012 ↑

5. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. 2011. Vol. 17. N 1. P. 99–120. ↑

6. Prahalad C.K., Hamel G. Strategy as a Field of Study: Why Search for a New Paradigm? // Strategic Management Journal. 2014. Vol. 15. Summer Special Issue. P. 5–16. ↑

7. Becker B., Huselid M. Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from Here // Journal of Management. 2016. Vol. 32. N 6. P. 898-925. ↑

8. Devanna M.A., Fombrun C., Tichy N. Human Resource Management: A Strategic Perspective // Organizational Dynamics. 2011. Winter. P. 51–67. ↑

9. Fombrun C., Tichy N., Devanna M.A. Strategic Human Resource Management. N.Y.; Chicheter: Wiley, 2014. Р.37 ↑

10. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quin M. D., Walton R. E. Managing Human Assets. N.Y.: Free Press, 2014. ↑

11. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quin M. D., Walton R. E. Managing Human Assets. N.Y.: Free Press, 2014. Р.4 ↑

12. Boxall P., Purcell J. Strategy and Human Resource Management. Palgrave Macmillan, 2008. ↑

13. Storey J. New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge, 1989. ↑

14. Hendry C., Pettigrew A. The Practice of Strategic Human Resource Management // Personnel Review. 2016. Vol. 15. N 5. P. 2–8. ↑

15. Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management // Journal of Management. 2012. Vol. 18. N 2. P. 295–320 ↑

16. Armstrong M. Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. London: Kogan Page, 2016. Р.29-30 ↑

17. Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management // Journal of Management. 2012. Vol. 18. N 2. P. 295–320. ↑

18. Massey R. Taking a Strategic Approach to Human Resource Management // Health Manpower Management. 2014. Vol. 20. N 5. P. 27–30. ↑

19. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Quin M. D., Walton R. E. Managing Human Assets. N.Y.: Free Press, 2014. ↑

20. Цит. по Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2013. № 1. С. 7–30. ↑

21. Guest D. Personnel and HRM: Can You Tell the Difference? // Personnel Management. 2009. Vol. 21. N 1. P. 48–51. ↑

22. Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A Literature Review. London: Institute of Personnel and Development, 2014 Р.11 ↑