Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Балтика-мебель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нынешних условиях функционирования предприятия управление персоналом является одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, которое способно значительно повысить ее эффективность.

Актуальность выбранной темы данной работы бесспорна, так как от эффективности системы управления персоналом зависят не только конечные результаты деятельности организации, но и поддержание на высоком уровне социальной и творческой активности персонала.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с работниками организации на основе применения достижений отечественной и зарубежной науки. Суть управления персоналом, включая наемных сотрудников, работодателей и владельцев организаций состоит в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых взаимоотношений субъекта и объекта управления. В сущности данных взаимоотношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и работу сотрудников в целях максимального использования их потенциала. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом – это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами, социальным развитием коллектива, который обеспечивает управляемость и эффективность производственной системы.

Самым важным ресурсом любого предприятия является его сотрудники. Иногда администрация не понимает, как тяжело управлять этим ресурсом. А ведь от того насколько успешным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Цель руководства состоит в том, чтобы наиболее эффективно использовать возможности кадров. Какими бы рациональными не были решения руководителей, эффективность этих решений может быть достигнута только в тот момент, когда они удачно воплотятся в дела сотрудников организации. Это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»;

Объектом исследования является ООО «Балтика-мебель».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Балтика-мебель».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Структура системы менеджмента человеческих ресурсов

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных сотрудников организация не достигнет своих целей. А доход любой фирмы зависит от того, насколько специалисты профессионально в ней работают [1, с. 45].

Управление персоналом (УП) ориентировано на результат эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между сотрудниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их ответственность становится исходной точкой создания систем управления человеческими ресурсами [2, с. 37].

При этом система управления выступает в роли двух подсистем: управляющей - субъекта управления - и управляемой - объекта управления, которая дает возможность сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения конкретной цели (рис. 1).

Рисунок 1 - Основные подсистемы управления персоналом в организации [1, с.132]

Лобанов А.А. рассматривает управление персоналом как «деятельность, выполняемую в организациях, которая содействует с целью эффективного использования людей для достижения организационных и индивидуальных целей» [6, с. 63].

«Управление персоналом - непрерывный процесс, который ориентирован на целевое изменение мотивации людей. Это происходит с целью добиться от персонала максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов»- говорил Маслов Е.В. [9, с. 261].

Сотникова С.И. полагает, что управление персоналом является самостоятельным видом деятельности менеджеров-специалистов, их главной задачей является:

- увеличение производственной творческой активности отдачи сотрудников;

- ориентация на уменьшение численности и доли управленческих и производственных сотрудников;

- реализация и разработка политики расстановки подбора сотрудников;

- выработка правил приёма сотрудников и управления ими;

- решение вопросов, которые связаны с повышением квалификации и их обучением [14, с. 139].

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. считают, что управление персоналом - это совокупность управленческих (экономических, организационных, правовых) мероприятий, которые обеспечивают соответствие качественных, а так же и количественных характеристик персонала [5, с. 142].

Егоршин А.П. в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации, к которой он относит всех работников, занятых переработкой сырья с использованием средств труда и выполняющих производственные операции [4, с. 75].

Наиболее правильное значение, раскрывающим смысл управления персоналом, считается следующее: регулирование персоналом – целеустремленная деятельность руководящего состава организации, специалистов и руководителей подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии, принципов, концепции и методов управления персоналом.

Система управления сотрудниками включает в себя объект и субъект управления. Под субъектом управления понимается совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключена в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как следует выполнить [1, с. 47].

Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления направляет, корректирует действия объекта управления, получая сведения о результатах труда исполнителей с помощью обратной связи [7, с. 133]. Управляющее воздействие может появиться лишь в том случае, если между субъектом и объектом управления определены отношения управления. В таком случае, налажены взаимодействие и отношения подчинения, права и ответственность, распределены власть, дающая возможность одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Таким образом, система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом включает подсистемы общего и линейного руководства, учета персонала и найма, условий труда, мотивация поведения человека, трудовых отношений, планирования и маркетинга персонала, социального развития персонала, правового обеспечения, развития организационных структур управления, информационного обеспечения [8, с. 24].

На крупных предприятиях функции данных подсистем выполняются разными подразделениями по работе с кадрами предприятия.

Подсистема маркетинга и планирования персонала заключает в себе: выработку стратегии управления персоналом и кадровой политики, анализ рынка труда, кадрового потенциала, организацию кадрового планирования, прогнозирование и планирование потребности в сотрудниках, организацию рекламы.

Подсистема управления наймом и учётом персонала включает: систему найма персонала, учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнения сотрудников, профессиональную ориентацию и организацию оптимального использования сотрудников.

Подсистема управления трудовыми ресурсами содержат в себе: регулирование и анализ личностных и групповых отношений руководства, регулирование производственными стрессами и конфликтами, социально-психологическую диагностику, выполнение этических норм отношений.

Подсистема обеспечения стандартных условий труда включает в себя: выполнение требований эргономики и психофизиологии труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, вступление в должность и адаптацию новых работников, оценку претендентов на свободную должность, текущую периодическую оценку сотрудников.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, создание системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха [1, с. 53].

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сформировавшейся организационной структуры управления, планирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, развитие новой организационной структуры управления.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом [9, с. 114].

В связи с масштабами предприятия, структура подразделений может меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, осуществляет отдельное подразделение.

Система управления персоналом содержит ряд стадий, таких как: использование, стабилизация, формирование и управление.

Развитие (формирование) персонала организации – особенная стадия, в ходе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Этот этап является крайне значимым в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа.

Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону оказывает влияние на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Таким образом, дефицит персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и излишней нагрузке на работников; содержание излишней численности приводит к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Рассмотрим подробнее стадии системы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 2 - Стадии системы управления персоналом [10, с. 438]

Таким образом, задача формирования персонала – свести к наименьшему количеству резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально создаваемых в ходе изучения способностей к труду и личных качеств с перспективами их применения при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Можно сделать вывод, что управление персоналом - это деятельность, которая заключается в формировании системы управления персоналом, проведении маркетинга кадров, определении потенциала персонала, планировании кадровой работы и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает обширный спектр функций от приема до увольнения персонала.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом – система теоретико-методологических взглядов на осознание, определения сущности, содержания, целей, задач, критериев, методов и принципов управления персоналом и кроме того организационно-практические подходы к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она содержит в себе разработку методов управления персоналом, разработку технологии управления персоналом и формирование системы управления персоналом:

— Методология управление персоналом подразумевает анализ сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, который соответствует задачам и целям организации, принципов, методов управления персоналом;

Система управления персоналом подразумевает формирование:

— целей и функций

— организационной структуры управления персоналом

— взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования

— выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом представляет собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал.

В настоящее время основу концепции управления персонала составляет роль личности работника, его потенциал, знание мотивационных установок, умею их направлять и формировать в соответствии с задачами ,которые стоят перед организацией [1, с. 55].

В нашей стране изменения в экономических и политических системах несут одновременно большие угрозы ,но и большие возможности для каждой личности. Эти факторы вносят в жизнь каждого человека значительную степень неопределенности.

Управление персонала в такой ситуации играет большую роль, поскольку дает возможность реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, которые оказывают влияние на людей в организации:

- первый – иерархическая структура организации, которая основывается на средствах воздействия, таких как отношения власти, давление на человека сверху ,путем принуждения, контроля.

- второй – культура. Это ценности, установки поведения, социальные нормы, вырабатываемые обществом, организацией, группой людей . Данные ценности регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

- третий – рынок, сеть равноправных отношений, которые основываются на купле-продаже продукции/услуг, отношениях собственности, интересов продавца и покупателя.

В момент перехода к рынку осуществляется медленный отход от иерархического управления и жестких систем административного воздействия, а так же неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, в том числе отношения собственности, которая основывается на экономических методах. В таком случае необходима разработка Новых подходов в отношении приоритетов ценностей. За пределами организации главное – потребители продукции, а внутри – работники. Необходимо, что бы сознание работников было в сторону потребителя, а не к начальнику; к получению прибыли, а не расточительству; перейти к социальным нормам, основывающихся на здравом экономическом смысле, но при этом не забывать о нравственности. Тогда на первом месте будет культура и рынок, а не иерархия.

На базе традиционных служб создаются новые службы управления персонала, такие как отдел охраны труда и техники безопасности, отдел заработной платы и труда, отдел кадров [1, с. 57].

Реализация кадровой политики и определение в организации деятельности по управлению трудовыми ресурсами - это задачи новых служб и вследствие этого они начинают расширять свои функции. Начиная с кадровых вопросов, переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, к предотвращению конфликтов, в том числе к изучению рынков трудовых ресурсов.

Устройство службы управления персоналом обусловливается характером и размерами организаций, отличительными чертами выпускаемой продукции.

Преимущественно функции по управлению персонала в мелких и средних организациях выполняют линейные руководители. А в крупных организациях создаются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, которые объединяют под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами [1, с. 59].

Система управления персоналом организации – система, реализующая функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Функцию линейного руководства осуществляет руководителей организации, так же заместители ,мастера, бригадиры.

Маркетинг персонала и подсистема планирования выполняет следующие функции анализа рынка труда; организации рекламы; анализа кадрового потенциала; разработки кадровой политики; стратегии управления персоналом; прогнозирование и планирование потребности в персонале. Систему управления персонала можно представить в виде схемы (рис. 3).

Рисунок 3 - Система управления персоналом

Состав подразделений меняется в зависимости от масштабов организации. Так, например, в небольших организациях функцию нескольких подсистем может выполнять одно подразделение, а в крупных организациях функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение [2, с. 39].

Из этого следует, что указанные выше тенденции говорят о культуре управления в организации и высоком уровне развития управления персоналом.

Российская практика проделывает в настоящее время активные шаги по постепенному включению данной системы в общий мировой процесс и становлению эффективной системы управления персоналом.

Концепция управления персоналом включает в себя мотивационные установки работника, умение их направлять и формировать в соответствии с задачами, которые стоят перед организацией и возрастающую роль его личности.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»

2.1. Общая характеристика ООО «Балтика-мебель»

Объектом настоящего исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Балтика Мебель» (далее ООО «Балтика-мебель»).

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью, форма собственности - частная. Общее руководство деятельности Общества осуществляется Советом директоров.

Основной вид деятельности – розничная продажа мебели.

Ассортимент реализуемой продукции включает: шкафы-купе, детская мебель, гостиные, офисная мебель, кухонная мебель, кухонные уголки, мягкая мебель, стенки и пр.

По состоянию на 01.01.2019 года среднесписочная численность персонала составила 36 человек.

Организационная структура представлена на рисунке 6. Управление магазином осуществляет генеральный директор, который разрабатывает общую стратегию деятельности, утверждает планы и отчеты, является представителем интересов организации во взаимоотношениях с деловыми партнерами, органами государственной власти.

Таким образом, в ООО «Балтика-мебель», для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

Рисунок 4 – Структура управления ООО «Балтика-мебель»

По данным Отчета о финансовых результатах за 2017, 2018 гг. проведем оценку динамики и структуры продаж, а также уровня прибыльности предприятия.

Данные о динамики и структуры продаж за период 2015-2018гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика и структура продаж

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение
					Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
1.Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб. в том числе	69841	70559	75684	84845	15004	121,48
мебель для прихожей	4556	4311	4468	4877	321	107,05
кухни, кухонные уголки	31345	33688	37800	42650	11305	136,07
мебель для гостиных	5312	4700	4650	5760	448	108,43
детская мебель	9130	8123	9122	10240	1110	112,16
офисная мебель	763	577	404	311	-452	40,76
мягкая мебель	18328	18600	18300	19540	1212	106,61
прочая	407	560	940	1467	1060	360,44

Данные, отраженные в таблице 1, свидетельствуют о росте объема продаж за четыре года на 21,48%, причем рост поступательный их года в год. При этом, важно учитывать, что увеличение объема продаж может быть вызвано как ростом цен, так и увеличением объема в натуральных показателях. Так, в 2015 году средняя цена 1 единицы мебели составляла 26543 руб., было реализовано 2635 ед. товара, то в 2018 году – 38900 руб. и было реализовано 2181 единица товара. Таким образом, сокращение объема продаж в натуральных показателях составило 17,2%, следовательно, рост объема продаж обусловлен исключительно ростом цен.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-Мебель»

Эффективность работы магазина ООО «Балтика-Мебель» во многом зависит от того, насколько он обеспечен рабочей силой и как она там используется.

ООО «Балтика-мебель» является субъектом малого предпринимательства, среднесписочная численность составляет 36 человек, поэтому специального структурного подразделения, осуществляющего кадровую работу, не создано. Все документальное оформление (заключение, расторжение трудовых договоров, подготовка ведомостей, приказов и пр.) осуществляет бухгалтер магазина.

Рассмотрим, насколько эффективно использование трудовых ресурсов в ООО «Балтика-мебель», а также представим анализ структуры персонала по различным критериям.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов представлен за два года, в связи с тем, что среднесписочная численность не изменялась, а объем продаж имеет стабильный рост, как показали результаты предыдущего исследования. Показатели производительности труда представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели производительности труда персонала

Показатель	Год		Отклонение
	2017	2018	Абсолютное	Относительное
Выручка от продаж, тыс. руб.	75684	84845	9161	112,10
Среднесписочная численность работников, чел.	36	36	0	100,00
Среднемесячная заработная плата на одного раб. тыс. руб./ чел.	35,4	36,8	1,4	103,95
Производительность труда на одного работника, тыс. руб./ чел.	2102,3	2356,8	254,5	112,10

Из данных таблицы 2 видно, что выручка от реализации выросла на 12,1%, что при инфляции в 10-18%, свидетельствует о росте номинальной выручки. Аналогичный вывод можно сделать в отношении росте среднемесячной заработной платы. Он составил 3,95%, безусловно, рост цен на продукту питания, услуги был в 2018 году значительно выше, следовательно, выросла не реальная, а номинальная заработная плата. Производительность труда в 2017 году составила 2102,3 тыс. руб./чел., в 2018 году – 2356,8 тыс. руб., прирост составил 12,1%.

Сравнительная оценка показателей численности наличия и структуры персонала ООО «Балтика-мебель» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная оценка показателей наличия и структуры персонала

Показатель	2017 г		2018 г		Отклонение
	Чел.	%	Чел.	%	Абсолютное	Относительное
1.Среднесписочная численность, в том числе:	36	100,00	36	100,00	0	100,00
1.1 Основной персонал (товароведы, продавцы, сборщики)	17	47,22	18	50,00	1	105,88
1.2 Обслуживающий персонал (бухгалтер, доставка)	14	38,89	15	41,67	1	107,14
1.3 Руководители	5	13,89	5	13,89	0	100,00

Среднесписочная численность персонала за 2018г. не изменилась.

В общей численности персонала 47% составляет основной персонал: продавцы, кассиры, сборщики мебели. 40% - это обслуживающий персонал, который составляют сотрудники бухгалтерии, отдела доставки и склада. Администрация в общей структуре составляет 13%.

Несмотря на неизменность среднесписочной численности, необходимо рассмотреть текучесть персонала, данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели движения персонала

№ п/п	Показатели	2017	2018
1	Численность работников на начало года, чел.	36	36
2	Принято, чел.	5	8
3	Уволено всего, чел. В том числе:	5	8
4	- по собственному желанию	3	6
5	- за нарушение трудовой дисциплины	2	2
6	Численность работников на конец года, чел.	36	36
7	Среднегодовая численность работников (стр. 1+стр.6)/2	36	36
8	Коэффициент оборота по приему (стр. 2/стр.7)	0,139	0,222
9	Коэффициент текучести кадров (стр. 3/стр.7)	0,139	0,222
10	Коэффициент оборота по выбытию (стр. 4/стр. 7)	0,083	0,167
11	Коэффициент постоянства кадров 1-Кв (стр. 10)	0,917	0,833

Итак, мы видим, что за период 2017-2018гг. наблюдается сокращение коэффициента постоянства кадров с 0,917 до 0,833. Необходимо учитывать, что и в 2017 году коэффициент постоянства кадров имел не высокий уровень, текучесть кадров составляла 13,9%, однако в 2018 году показатели достигли угрожающего стабильности работы предприятия значения: текучесть кадров составила 22,2%. Данная динамика требует всестороннего анализа и контроля.

Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, во многом зависит от характеристики работников, их стажа, профессионального уровня, возраста и пола.

Структура работников по полу представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура работников по полу, %

Итак, мы видим, что структура не изменялась, 76% в общей структуре работников ООО «Балтика-мебель» занимают мужчины и 24% - женщины.

Структура работников по возрасту в динамике за 2017-2018гг. представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура работников по возрасту, %

Основная возрастная категория – работники от 35 до 40 лет.

Наблюдается сокращение удельного веса молодых работников (в возрасте до 25 лет), а также работников, старше 50 лет. Сокращение удельного веса молодых работников может свидетельствовать о недостаточно эффективном взаимодействии с профильными образовательными организациями. Данная тенденция может негативно сказаться и на уровне образования работников предприятия. Сотрудники организации имеют не высокий уровень образования, он имеет динамику – к снижению (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура работников по уровню образования, %

Если в 2017 году 8% от всех работников имели не полное высшее образование, то в 2018 году – 4%. Можно предположить, что они получили высшее образование и перешли в другую категорию, однако удельный вес и лиц с высшим образованием в 2017 году составляет 15%, в 2018 году – 11%. Следовательно, в целом динамика – негативная, профессиональный уровень работников – снижается.

Распределение по стажу представлено на рисунке 8.

Итак, мы видим, что сокращается удельный вес работников, со стажем свыше 5 лет с 19 до 15%, а количество работников со стажем менее 1 года – растет. Это негативная тенденция, свидетельствует о росте расходов на найм, адаптацию, обучение.

Рисунок 8 - Структура работников по стажу

В целом, выявлена негативная динамики: высокий рост текучести кадров, снижение уровня образования у сотрудников, снижение удельного веса сотрудников со стажем свыше 5 лет, снижение молодых работников, поступающих на работу после профильных учебных заведений.

Реализация потребностей персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте организована на низком уровне.

Недостаточное внимание уделяется корпоративной культуре, что вызывает социальную напряженность в коллективе. На наш взгляд, увеличение производительности труда строится руководителями на основе соперничества между сотрудниками, а как показывает практика, такая политика не является правильной, и может привести к росту увольнений.

Проведено выборочное анкетирование сотрудников. Количество респондентов составило 27 человек. В бланке опроса доминируют открытые вопросы. В ходе исследования обобщены результаты анкетирования в таблицах по самостоятельно разработанным формам. Были получены следующие результаты. Среди множества причин возникновения организационных конфликтов в ООО «Балтика-мебель» основной является эмоциональная несовместимость людей, работающих в одном подразделении (таблица 5).

Менее значимыми остаются причины организационного и экономического характера: отсутствие нормальных условий для работы; отсутствие должного экономического стимулирования труда.

Таблица 5

Социальные причины конфликтов в коллективе: Что чаще всего из нижеперечисленного выступает причиной конфликтов в вашем коллективе?

Варианты ответов	Распределение ответов	%
А) физическая несовместимость людей	2	7,41
Б) эмоциональная несовместимость людей	15	55,56
В) интеллектуальная несовместимость людей	4	14,81
Г) социальная несовместимость людей.	6	22,22

Во взаимосвязи с ними идут причины субъективного характера: наблюдается заблуждение сторон (руководителей, сотрудников) о своих правах по действующему законодательству; небрежное отношение работников к выполнению своих обязанностей. Реже происходит сознательное нарушение руководством учреждения или сотрудником трудового законодательства, что проявляется в административных злоупотреблениях.

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе обобщены в таблице 6.

Таблица 6

Организационно-экономические причины конфликтов в коллективе: Выделите наиболее распространенные, с Вашей точки зрения, объективные причины конфликтов на Вашем предприятии

Варианты ответов	Распределение ответов	%
Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению	2	7,41
Административные злоупотребления	1	3,70
Несогласованность целей разных групп работников	3	11,11
Проблемы в общении, отсутствие такта по отношению друг к другу	4	14,81
Нечеткое распределение прав и обязанностей	4	14,81
Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности	9	33,33
Чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности	1	3,70
Неблагоприятный стиль руководства	2	7,41
Плохие условия труда	0	0,00
Инновации, нововведения в работе	1	3,70

В этой связи большой интерес представляет самооценка участников опроса как субъектов конфликтной ситуации, 40,7% называют себя частыми участниками конфликта (таблица 7).

Таблица 7

Частота участия в организационном конфликте Как часто Вы являетесь участником организационного конфликта?

Варианты ответов	Распределение ответов	%
А) Очень часто	5	18,52
Б) Часто	11	40,74
В) Иногда	7	25,93
Г) Почти никогда	4	14,81

Стоит отметить, что при более подробном рассмотрении ситуации обращает на себя внимание тот факт, что основными оппонентами в конфликте сотрудники называют коллег по работе 33,3%, клиентов – 22,2% и своих непосредственных руководителей – 29,6% (таблица 8).

Таблица 8

Оппоненты в организационном конфликте Кто чаще всего является Вашим оппонентом в конфликте?

Варианты ответов	Распределение ответов	%
А) представители вышестоящих органов управления	1	3,70
Б) клиенты	6	22,22
В) коллеги по работе	9	33,33
Г) руководители службы, отделов	8	29,63
Д) сотрудники других подразделений	3	11,11

Итак, по результатам исследования, можно сделать вывод о том, что уровень конфликтов в ООО «Балтика-мебель» остается на высоком уровне.

Проведем анализ эффективности существующей системы мотивации.

В ООО «Балтика-мебель» используется повременно-премиальная система оплаты труда, при этом, премии выплачиваются не регулярно, и если их размер для продавцов определяется исходя из результатов работы, то, для остальных сотрудников исходя из оклада. Нематериальные методы стимулирования практически не используются. Для исследования существующей системы мотивации принято решение об анкетировании сотрудников предприятия, с целью выяснения их удовлетворенности существующей системой оплаты труда и нематериальным стимулированием. Результаты анализа представлены далее.

В основу изучения мотивации людей может быть положена пирамида А. Маслоу (согласно иерархии): физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребность в самовыражении (самоактуализации).

Для изучения и анализа индивидуальных потребностей сотрудников фирмы применялись методы: психодиагностика, наблюдение, личная беседа. В рамках психодиагностического тестирования была использована «Методика диагностики степени основных потребностей», основанная на теории Маслоу.

С помощью данной методики можно выявить наиболее значимые потребности и степень их удовлетворенности. Далее необходимо проранжировать результаты утверждений и определить степень удовлетворенности основных потребностей, построить график степени удовлетворенности основных потребностей (рис. 9) который состоит из трех зон удовлетворенности основных потребностей: зона удовлетворенности (0-14 баллов); зона частичной неудовлетворенности (14-28 баллов); зона неудовлетворенности (28-42 балла).

Рисунок 9 - График степени удовлетворенности основных потребностей сотрудников ООО «Балтика-мебель»

Результаты следующие:

Материальные потребности – 28 баллов

Потребности в безопасности - 19 баллов

Социальные (межличностные) потребности – 18 баллов

Потребности в признании - 31 баллов

Потребности в самовыражении – 36 баллов

На основании полученных результатов в обобщенном виде мотивационный профиль сотрудников ООО «Балтика-мебель» представлен в следующем виде: Главные (значимые) потребности:

- повышать уровень мастерства и компетентности - (потребность в признании);

- заниматься делом, требующим полной отдачи – (потребность в самовыражении);

- развивать свои силы и способности – (потребность в самовыражении);

- улучшить материальное положение – (материальная потребность);

- стремиться к новому и неизведанному – (потребность в самовыражении).

Необходимо учитывать – что эффективная система развития персонала является мощным мотивационным стимулом.

Необходимым элементом системы развития персонала является аттестация, выступающая индикатором, а также критерием эффективности проведенного обучения.

Обучение и развитие персонала имеет особое значение для предприятий розничной торговли. Эти вопросы актуальны еще и потому, что с 1 января 2018 года существенно изменен порядок проведения аттестации рабочих мест, выступающий как индикатором необходимости обучения, так и показателем его эффективности.

Рассмотрим, насколько эффективно организована система обучения в ООО «Балтика-мебель».

Аттестация, как процедура оценки персонала была разработана в организации четыре года назад. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии (рисунок 10).

Рисунок 10 - Схема проведения аттестации в ООО «Балтика-мебель»

Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

– сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику;

– небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

– различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями;

– сложность для руководителей в оценке некоторых критериев;

– трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников;

– низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала ООО «Балтика-мебель».

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2017 года, были внедрены следующие изменения:

– новые оценочные бланки;

– введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями). Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

– введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными (см. рис. 11).

Рисунок 11 - Схема проведения аттестации в ООО «Балтика-мебель» (новый подход с 2017 года)

– были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному;

– внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником; готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами; отношение к работе и т. п. Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

– для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Однако проведенный анализ системы обучения показал, что оно на сегодняшний день происходит стихийно, руководители организации и администрация не включены в систему повышения квалификации, вопросам менеджмента и управления персоналом уделяется недостаточное внимание.

Качество обслуживания клиентов, поддержание и закрепление «бренда» обслуживания невозможно без четко установленных, локальных стандартов обслуживания клиентов. Организация тренингов, семинаров для сотрудников, формирующая общие основы обслуживания, должна быть закреплена в Стандартах, четкое соблюдение которых должно контролироваться со стороны администрации (в частности на основе метода «таинственный покупатель»).

Однако необходимо отметить и положительные моменты. Руководство ООО «Балтика-мебель» осознает всю важность системы развития персонала, готово выделять необходимые финансовые ресурсы, используются различные формы обучения (внутреннее и внешние). Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также с 2017 года стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников с привлечением внешних тренеров.

Итак, мы установили, что ООО «Балтика-мебель» имеет резервы для развития, является прибыльным предприятием, однако имеет недостаточный уровень ликвидности, что негативно для торгового предприятия, и финансово-неустойчивым, что снижает доступность к внешним финансовым ресурсам. Отрицательно оценивается рост текучести кадров.

2.3. Проблемы существующей системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»

Обобщим результаты, полученные в результате исследования эффективности ООО «Балтика-мебель» (рисунок 12).

Рисунок 12 - Результаты оценки эффективности управления персоналом

Повышение качества управления торговым предприятием – это многоаспектная проблема, которая может рассматриваться с различных сторон.

Придерживаясь изложенного ранее подхода к управлению предприятием, используя диаграмму Исикавы, определим составляющие повышения качества управления с учетом основных целей и сопутствующих задач на рисунке 13.

Рисунок 13 - Диаграмма Исикавы, отражающая пути повышения качества управления персоналом ООО «Балтика-мебель»

Нуждается в совершенствовании система стимулирования персонала. Результаты проведенного исследования системы стимулирования и оплаты труда в ООО «Балтика-мебель» позволили выявить следующие характерные тенденции:

- превалирование финансовой составляющей в структуре вознаграждения;

- абсолютное увеличение средних показателей оплаты труда;

- практически неизменное соотношение между оплатой труда по ставкам и прочими доплатами;

- действующая долгое время тарифная сетка оплаты труда во многом изжила себя, а установленные параметры начисления заработной платы не всегда соотносятся с профессиональной компетенцией работников и другими важными характеристиками, перестали выполнять важную функцию стимулирования работников к высокопроизводительному труду и др.

Таким образом, необходимость модернизации системы стимулирования труда ООО «Балтика-мебель» определяется следующими положениями:

1. Необходимостью решения основных задач, стоящих перед ООО «Балтика-мебель» в условиях инновационного развития.

2. Высокой текучестью кадров и общим снижением качественных характеристик человеческого потенциала в данной сфере (дефицитом кадров молодых специалистов, оттоком специалистов с высшим образованием и др.).

Факторы модернизации системы мотивации ООО «Балтика-мебель» могут быть классифицированы как экзогенные и эндогенные, они носят в основном объективный характер (кроме поведенческих факторов), различаются по характеру действия.

Модернизация системы стимулирования труда в ООО «Балтика-мебель» детерминирована как комплексом внутренних факторов развития организаций:

- требующая обновления система рабочих мест,

- цели организации,

- особенности условий и режимов труда и пр.

- их саморазвитием в современных условиях,

так и внешними факторами:

- изменения макроэкономической политики регулятора,

- глобализация,

- изменение моделей трудового поведения работников,

- развитие мотивационного комплекса и пр.

Развитие системы стимулирования в ООО «Балтика-мебель» должно учитывать следующие особенности: необходимость удержания квалифицированных кадров старшего возраста и привлечение молодых специалистов, способных трудиться в новых условиях, осваивать новое технологии продаж, имеющих опыт работы с программным обеспечением по дизайну мебели и внутренних помещений.

Важно учитывать, что в качестве нематериального стимулирования можно рассматривать эффективную систему развития персонала.

Было проведено анкетирование сотрудников (28 человек) с целью выявления их удовлетворенностью системой обучения. Были получены следующие результаты.

В таблице 9 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения: на разных стадиях их работы в организации: входное обучение при найме на работу; текущее обучение (в рамках занимаемой должности) и перспективное обучение (при зачислении в кадровый резерв).

Таблица 9

Оценка респондентами обучения персонала ООО «Балтика-мебель» на разных этапах карьеры (в % от числа сотрудников).

	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Входное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

В целом по результатам исследования удельный вес положительной оценки обучения в ООО «Балтика-мебель» - преобладает. При этом только 69% удовлетворены текущим обучением (в рамках занимаемой должности), что является не высоким показателем.

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворены входным обучением, которое проводится на этапе поступления работника в организацию (86%). Данный этап обучения можно отнести к «ознакомительному», в рамках которого проводится ознакомление с общим порядком работы, особенностями реализации спортивных товаров, общий инструктаж по технике безопасности. На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ООО «Балтика-мебель» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. Удовлетворенность текущим обучением оценивается респондентами наиболее низко. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

На рисунке 14 представлена гистограмма, отражающая структуру программ обучения, используемых в ООО «Балтика-мебель».

Рисунок 14 - Используемые программы обучения

Удовлетворенность учебными программами можно оценить на основе данных, отраженных в таблице 10. Удовлетворенность учебными программами, почерпнутыми из разных источников, достаточно высока (от 67% до 79%). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19%), по сравнению с остальными (от 2 до 5%%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 10

Оценка респондентами используемых программ обучения (в % от числа сотрудников)

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературе	75	19	6
Иные	67	16	17

Преимущественно, обучение сотрудников осуществляется на рабочем месте. В нерабочее время обучение осуществляется лишь в 6% от всего обучения и в 21% - с отрывом от работы.

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево (таблица 11). Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, ООО «Балтика-мебель», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины. Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 11

Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в % от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

Согласно данным таблицы 12, респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 12

Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в % от числа использующих)

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	«+»	«-»
Деловые игры	77	7	16
Тренинги	65	7	28
Лекции	43	12	45

Система обучения персонала - это процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

– не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

– отсутствует годовой план обучения;

– не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

– учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ;

– отсутствуют стандарты обслуживания клиентов.

Проведенное исследование обуславливает необходимость оптимизации обучения сотрудников ООО «Балтика-мебель». Оптимизация обучения подразумевает достижение поставленного результата, но с меньшими расходами. Это возможно путем внедрения малобюджетных форм обучения, а также повышение эффективности обучения в целом, которое позволит по дорогостоящим статьям расходов, снизить его периодичность.

2.4. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Балтика-мебель»

С учетом проведенного анализа эффективности деятельности ООО «Балтика-мебель», а также выявленных «проблемных мест» в системе управления персоналом, в настоящем разделе разработаны предложения, направленные на совершенствование.

Важно отметить, что отдельные предложения без целостной системы не позволят достигнуть высоких результатов, поэтому первоначально определим порядок разработки системы стимулирования, с учетом ее целостности и комплексности подходов.

Немаловажный вопрос, с нашей точки зрения, состоит в определении влияния факторов на формирование систем стимулирования труда. Признавая возможность существования различных квалификаций факторов, с позиций нашего исследования важно выделить внутренние по отношению к организации факторы (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, специфика работников, этап жизненного цикла и др.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура рынка продукции, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и др.).

Результаты исследования среднемесячной заработной платы показали, что следующий рост + 3,95% годовых. При уровне инфляции в 2018 году 13-16%, данное изменение свидетельствует о росте номинальной, но не реальной оплаты труда.

Повышение заработной платы предложено за счет увеличения переменной части.

В настоящее время механизм премирования в ООО «Балтика-мебель» предполагает, как уже мы отмечали, возможность начисления премии работникам (в процентах от величины оплаты труда за отработанное время) в случае достижения определенных показателей. Так, продавец получает 2% от продаж.

Проведенный нами анализ данной системы позволяет выделить следующие ее «зоны потерь эффективности». Во-первых, учитываются только определенные производственные задачи и не учитываются другие актуализированные в современных условиях факторы. Во-вторых, форма учета и оценки результатов выполнения заданий достаточно упрощенная. В-третьих, не учитывается значимость подразделений и исполняемой работы. В-четвертых, в данной системе не учитывается дифференциация количественно по факту в динамике (присутствует упрощенная оценка «да/нет»).

В зарубежной литературе выделяют 4 метода оценки сложности работ: классификация, ранжирование, метод баллов и метод сравнения факторов. Их применение определяется особенностями бизнес-процессов.

Для ООО «Балтика-мебель» рекомендовано использовать метод баллов при оценке качества работ сотрудников предприятия и их дополнительного стимулирования по результатам деятельности.

Распределение переменной части заработной платы можно распределить по 4 подходам в зависимости от показателей:

1) участие в прибылях (размер выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовать интересы работников и владельцев компании);

2) участие в доходах (в отличие от первого подхода в качестве критериев используются показатели эффективности работы или производственные показатели);

3) участие в целях (выплата заранее установленных сумм в зависимости от достижения целей);

4) комбинированные схемы.

Для распределения премиального фонда оплаты труда ООО «Балтика-мебль» предложено использовать комплексный подход, в котором в качестве критериев оценки рассматривается прибыль и валовый доход. При этом необходимо определить степень участия каждого из функциональных блоков в конечном результате.

Процентное соотношение функциональных блоков компании представлено в таблице 13.

В таблице 13 определен взвешенный процент участия каждого блока в формировании основных показателей деятельности. С учетом полученных процентов определяется размер премий, приходящийся на функциональный блок. Базой распределения является премиальный фонд, который определяется по итогам работы за квартал (5% от квартальной выручки).

Таблица 13

Процентное соотношение функциональных блоков компании

	Прибыль	Валовой доход	Расходный бюджет	∑	Взвешенный процент
Финансово-административный блок	20	15	25	60	20
Вспомогательные рабочие	30	20	45	95	32
Основные рабочие	45	60	25	130	44
Прочие сотрудники	5	5	5	15	4
По всей компании	100	100	100	290	100

Однако данная форма премирования не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности. Одна из значимых проблем, на наш взгляд, также состоит в недостаточном учете индивидуального подхода в управлении вознаграждением работников в организациях. Это, в свою очередь, предполагает не только учет вклада отдельных работников в результаты деятельности предприятия, но и формирование персонального вознаграждения с учетом компетентности работника и его мотивационных предпочтений. Поэтому, дополнительно, предложено премировать отдельных сотрудников (1 человека из отдела ежемесячно), использовав графическую шкалу оценки. Размер премиального фонда – 1% от дохода.

Графическая шкала оценки является наиболее простым методом.

Начальник подразделения должен ежемесячно представлять главному бухгалтеру заполненные на каждого сотрудника сведения о его вкладе в успешную работу предприятия. По итогам данной оценки выбирается сотрудник из каждого отдела, в обязательном порядке сведения о лучших сотрудниках должны распространяться среди всех работников, что является составляющей частью корпоративной культуры.

Нематериальные формы стимулирования должны быть основаны на двух локальных документах, которые должны быть разработаны в ООО «Балтика-мебель»:

1. Кодекс корпоративной культуры (миссия, основные цели и задачи в кадровой работе; стандарты, корпоративные праздники и пр.).

2. Положение о социальном обеспечении работников ООО «Балтика-мебель», в котором должны быть закреплены: выплата ежемесячного пособия работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет; частичная компенсация расходов по содержанию детей в детсадах; дополнительная ежемесячная материальная помощь одиноким матерям, малообеспеченным семьям, работникам, имеющим на иждивении ребенка-инвалида; единовременная материальная помощь ветеранам боевых действий на территории других государств и пр.

В качество форм нематериального стимулирования, предложено организовать смотры-конкурсы «Лучшее подразделение» и «Лучший по профессии».

Конкурс «Лучший по профессии» направлен на стимулирование к развитию профессиональных знаний и навыков; развитие творчества работников; распространение передового профессионального опыта и трудовых практик; стимулирование роста производительности труда.

По итогам конкурса участников награждают дипломами. А победители получают единовременные поощрительные выплаты: до 50% от должностного оклада (тарифной ставки) – 1-е место; до 10% от должностного оклада (ставки) – 2-е место.

Должна быть продолжена работа по обеспечении безопасного труда. В частности, проведение следующих мероприятий: тематические инструктажи, аттестация рабочих мест, обучение безопасным приемам труда.

В качестве нематериального стимулирования также рассматривается система развития персонала

Предложения в данной области:

1. Разработка и внедрение стандартов обслуживания.

2. Бюджетирование и определение бюджета расходов на систему повышения квалификации в 2019 году. Разработка нормативов и системы контрольных показателей, свидетельствующих об эффективности функционирования системы.

3. С учетом выявленных недостатков в системе обучения выбор форм обучения, консалтинговых и иных фирм, предлагающих услуги по повышению квалификации персонала в сфере продаж.

4. Разработка плана обучения на 2019 год.

5. Реализация мероприятий и контроль за их эффективностью.

С учетом вышеизложенного, составим дерево целей, которое представлено на рисунке 15.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно и составим организационный план.

Разработка и внедрение стандартов обслуживания покупателей. Постоянно поддерживать достойный уровень сервиса в магазине — задача достаточно сложная. Специалисты считают, что ее решение можно разбить на два тапа. Во-первых, ввести единые стандарты обслуживания, а во-вторых, провести обучение, мотивировать сотрудников к их соблюдению, контролировать исполнение стандартов, внедрив систему поощрений и наказаний.

В целом, каждый магазин имеет свои особенности, определенные кадровой политикой, корпоративной культурой и иными факторами.

Таким образом, стандарты обслуживания — не менее яркий выразитель информации о бренде, чем реклама или другие элементы коммуникаций. В связи с этим важно понимать, что заложено в самом бренде и какую главную идею следует донести до потребителя через определенные стандарты обслуживания.

Рисунок 15 - Дерево целей

Стандарты достаточно уникальны для каждой организации даже в пределах отрасли. Каждая компания закладывает разные конкурентные преимущества в свою стратегию обслуживания.

В идеальном случае стандарты обслуживания формируются с учетом пожеланий клиентов магазина.

Итак, после разработки стандартов обслуживания – «Книги стандартов», необходимо организовать обучение персонала данным стандартам.

Контроль за работой персонала предложено проводить с использованием метода Mystery Shopping (таинственный покупатель). Он заключается в оценке качества обслуживания с помощью специалистов, посещающих магазин в роли покупателя. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения «таинственного покупателя». Такие «инкогнито» подбираются с учетом демографического профиля и стиля жизни действительных клиентов предприятия. Информация о качестве сервиса используется для контроля, мотивации и обучения обслуживающего персонала компании.

В основе качественного выполнения стандартов обслуживания — система из многих составляющих. Очень важно понимать, что стандарты — не панацея, они являются лишь частью процесса управления качеством обслуживания в компании. Внедрив стандарты обслуживания, необходимо внести изменения в кадровую политику: регулярно проводить курсы качественного обслуживания для персонала, выплачивать премии за выполнение стандартов и пр.

В заключение рассмотрим рецепты снятия напряжения персонала на этапе внедрения:

1. Стандарты нельзя навязать директивным методом. Обязательно нужно научить персонал работать по ним. Самый распространенный метод обучения — тренинги, на которых учат задавать вопросы и работать с возражениями, «прорабатывают» самые частые проблемные ситуации.

2. Установление зависимости вознаграждения за труд от результатов выполнения стандартов. При этом лучше установить надбавку за выполнение, нежели вычеты за невыполнение.

3. Стандартов не должно быть слишком много, потому что обслуживающий персонал их просто не запомнит.

С учетом вышеизложенного внедрение стандартов обслуживания должно включать следующие этапы:

1. Разработка стандартов обслуживания клиентов.

2. Обучение персонала.

3. Контроль за соблюдением стандартов в обслуживании клиентов, система реагирования (позитивная – премии и негативная – штрафы).

Расходы на реализацию мероприятия включают: разработку стандартов, премирование сотрудников, контроль за соблюдением стандартов.

Итак, обобщим предложения по повышению качества управления персоналом ООО «Балтика-мебель»:

1. Роста заработной платы за счет переменной части.

2. Премиальный фонд на 2019 год составит 520 тыс. руб. – распределение фонда согласно функциональным блокам и доли участия в конечном результате – росте прибыли.

3. Индивидуальное премирование – по результатам заполнения анкет на сотрудников. Премиальный фонд – 38 тыс. руб.

Перераспределение фонда, как за счет премирования, так и за счет лишения премий по итогам работы.

4. Нематериальные форма стимулирования: принятие Кодекса корпоративной культуры и Положения о социальном обеспечении работников ООО «Балтика-мебель» - расходы на разработку, типографию – 5,6 тыс. руб.

5. Организовать проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучшее подразделение» - организационные расходы и премии 50 тыс. руб.

6. Расходы на обучение (внешнее и внутреннее) – 79,0 тыс. руб.;

7. Расходы на разработку стандартов обслуживания, аттестацию и контрольные мероприятия – 30 тыс. руб.

ООО «Балтика-мебель» является коммерческой организацией, поэтому любое управленческое решение должно быть подтверждено соответствующими расчетами (таблица 14).

Эффективность разработанных мероприятий оценивается в росте производительности труда на 12%.

Таблица 14

Эффективность мероприятий

Показатель	факт	план	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
1. Производительность труда тыс.руб./чел.	2356,8	2639,6	282,8	112,00
2. Объем реализованной продукции, тыс. руб.	84845,0	95026,4	10181,4	112,00
3. Расходы, тыс. руб.	74995,0	80468,9	5473,9	107,30
4. Дополнительные расходы на мероприятия, тыс. руб.		722,6	722,6	Х
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	9850	14557,5	4707,5	147,79
7. Рентабельность,%	11,6	15,3	3,7	Х

Эффективность предложений подтверждается следующими показателями:

- рост производительности труда на 12%;

- рост объема реализованной продукции на 10181,4 тыс. руб.;

- рост прибыли от продаж на 4707,5 тыс. руб. (+47,79%);

- рост рентабельности на 3,7%.

Произведенные расчеты обосновывают целесообразность реализации в практической деятельности ООО «Балтика-мебель».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта и не стоит забывать, что эффективное управление персоналом будет осуществляться, только когда весь персонал будет заинтересован в достижении общей цели.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «Балтика-мебель». Основной вид деятельности – розничная продажа мебели, которая включает реализацию продукции, такой как шкафы-купе, детская мебель, гостиные, офисная мебель, мягкая мебель и пр.

В данной работе, на основании данных бухгалтерской отчетности и внутренней отчетности предприятия проведен анализ совершенствования системы управления персоналом ООО «Балтика-мебель», осуществляющее свою деятельность на рынке производства и реализации строительных материалов.

Было выявлено, что динамика прибыли ООО «Балтика-мебель» положительна, так же положительно расценивается рост показателей рентабельности ,причем в разрезе всех показателей, что свидетельствует о повышении эффективности работы предприятия. Наблюдается рост рентабельности активов причем отмечен ежегодный рост, наибольший в 2018 году (в два раза). Также отмечен значительный рост рентабельности продаж с 5,43% до 11,61 % ,т.е также практически в два раза.

В качестве негативных тенденций отмечены следующие:

• рост дебиторской задолженности;

• резкое увеличение кредиторской задолженности;

• штрафы по налогам и сборам (относятся за счет чистой прибыли);

• недостаточность денежных средств, как наиболее ликвидных активов, следовательно, показатели ликвидности – ниже допустимых норм;

• кризисное финансовое состояние (согласно показателям финансовой устойчивости).

По анализу внутренней структуры предприятия было обнаружено:

Недостаточное внимании корпоративной культуре, тем сам вызывает социальную напряженность в коллективе.

Высокий уровень конфликтов.

Были сделаны выводы, что ООО «Балтика-мебель» имеет резервы для развития, является прибыльным предприятием, однако имеет недостаточный уровень ликвидности, что негативно для торгового предприятии, и финансово-неустойчивым, что снижает доступность к внешним финансовым ресурсам. Отрицательно оценивается рост текучести кадров.

В результате проведенного анализа были предложены следующие пути улучшения качества управления персоналом ООО «Балтика-мебель»:

Роста заработной платы за счет переменной части.

Премиальный фонд на 2019 год составит 520 тыс. руб. – распределение фонда согласно функциональным блокам и доли участия в конечном результате – росте прибыли.

Индивидуальное премирование – по результатам заполнения анкет на сотрудников. Премиальный фонд – 38 тыс. руб.

Перераспределение фонда, как за счет премирования, так и за счет лишения премий по итогам работы.

Нематериальные форма стимулирования: принятие Кодекса корпоративной культуры и Положения о социальном обеспечении работников ООО «Балтика-мебель» - расходы на разработку, типографию – 5,6 тыс. руб.

Организовать проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучшее подразделение» - организационные расходы и премии 50 тыс. руб.

Расходы на обучение (внешнее и внутреннее) – 79,0 тыс. руб.;

Расходы на разработку стандартов обслуживания, аттестацию и контрольные мероприятия – 30 тыс. руб.

Эффективность предложений подтверждается следующими показателями:

- рост производительности труда на 12%;

- рост объема реализованной продукции на 10181,4 тыс. руб.;

- рост прибыли от продаж на 4707,5 тыс. руб. (+47,79%);

- рост рентабельности на 3,7%.

Произведенные расчеты обосновывают целесообразность реализации в практической деятельности ООО «Балтика-мебель».

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2015. – 510 с.
2. Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2015. – 570 с.
3. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Академия, 2016. – 736 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2016. – 418 с.
6. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2015. – 300 с.
7. Лопатин Н.В. Инновационный менеджмент персонала предприятия. – СПб.: СППУ, 2015. – 215 с.
8. Лукичева Л. А. Управление персоналом. - М.:Омега-Л, 2015. –264 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
10. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В. В. Музыченко. — М.: Академия, 2015. — 528 c.
11. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2015. – 345 с.
12. Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. –СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2015. - 340 c.
13. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 263 с.
14. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 210 с.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Инт-синтез, 2015. – 368 с.