Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.»

ВСТУПЛЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов» (Human Resource Management, HR-менеджмент) обусловлена важностью стратегического и целостного подхода к управлению наиболее ценным активом организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение целей организации.

В среде российских управленцев рассуждения на тему важности данного направления звучат все реже. Причина в том, что большинство отечественных менеджеров принимают приоритетность направления HR-менеджмент как очевидную аксиому.

Российскими и мировыми менеджерами был пройден путь от уверенности, в том, что успех бизнеса определяют в первую очередь правильно разработанная стратегия, грамотное управление финансами, современные технологии, совершенные бизнес-процессы, хорошо отлаженные системы дистрибуции, до осознания приоритетной важности в любом бизнесе именно так называемого «человеческого фактора» Более важным и актуальным для них стал вопрос: «Как именно работать с этим непростым и главным объектом управления, каким образом повысить эффективность труда работников, как сделать всех членов трудового коллектива причастными к результатам деятельности компании?».^[1]

Ресурсы, которые использует любая компания в своей работе, условно можно разделить на материальную составляющую, финансовые средства, информационные данные и персонал, который зачастую именуется человеческими ресурсами. Отсутствие системности в вопросах управления любым из этих ресурсов приводит к снижению эффективности работы всей организации. За работу с информацией должны отвечать 2 службы – отделы, ответственные за информационные технологии и отдел делопроизводителей / секретарей. За материальные ресурсы отвечают отдел закупок, отдел продаж и.т.д. Бухгалтерия и финансовая служба распределяет и ведет учет финансовых средств.

Последний ресурс – человеческий – также требует особенного подхода, ведь именно он получает, использует, накапливает и передает финансы, информацию и.т.д. По этой причине HR-служба должна быть включена в список отделов стратегической важности, а ее деятельности следует уделять особенное внимание.^[2]

В небольших компаниях, как правило, все функции по управлению персоналом лежат на линейных менеджерах. Но с ростом организации требуется специальные широкие знания и компетенции. Тогда выделяется специальная должность или даже HR – отдел/служба. ^[3]

Современная HR-служба имеет мало общего с типичным отделом кадров.

Отдел персонала не занимается непосредственным управлением людьми, т. к. это обязанность принадлежит только руководителям и начальникам различных уровней. Основная функция HR-службы – организация системы взаимодействия с кадрами.^[4]

Цель курсовой работы: изучить становление менеджмента человеческих ресурсов через историю и особенности мировых научных школ, принципы работы и основные функции HR – специалистов.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И АНАЛИЗ МИРОВЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАОМ

История развития «Менеджмента человеческих ресурсов» берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления МЧР преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. ^[5]

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих.

Второй этап развития МЧР приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному подходу к роли менеджера по персоналу. ^[6]
Третий этап развития МЧР характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.^[7]

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов.

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. ^[8]

Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM — total quality management), организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.^[9]

В мировой практике существуют три общепризнанные школы управления персоналом: западноевропейская, американская и японская. Рассмотрим особенности каждой из них:

• 1. Западноевропейская школа управления персоналом

В основе западноевропейской школы HR-менеджмента лежат многовековые традиции отдельных стран, поэтому как таковой единой общеевропейской школа HR-менеджмента не существует. Но все же, можно сформировать общие признаки, характерные для большинства стран Западной Европы.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• жесткие законодательные требования, общие для ЕС, ориентированные на гуманизацию трудовых отношение и рыночную;
• возможность получения поддержки со стороны государства в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации кадров;
• учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межгосударственной миграции трудовых ресурсов;
• постоянный поиск компромисса между стратегическими подходами к решению кадровых проблем.^[10]

Общими особенностями технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, являются:

• более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений в части отбора кандидатов;
• внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;
• возможность безвозмездного проведения первичного и последующего обучения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;
• ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;^[11]
• резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;^[12]
• высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
  1. Американская школа управления персоналом

В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. К числу классиков теории организации внутриорганизационных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, как и ответственности за результаты их реализации.
• для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.
• жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. На американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей.
• приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. ^[13]
• игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. ^[14]
• для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность.
• характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места.
• очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений.
• «требование политкорректности», предполагающие особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. В трудовом законодательстве большинства стран содержится прямой запрет на любые формы дискриминации по национальному и гендерному (половому) признакам. Однако в США эти требования на практике приобрели излишне жесткий характер.
• постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом. Сегодня профсоюзы США являются мощнейшими структурами, заставляющими считаться с собой любые категории работодателей. лидеров, поэтому механизм их взаимоотношений предполагает использование самых разнообразных схем и подходов.

Технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

• наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования;
• требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы;
• ключевым элементом процедуры отбора является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества;^[15]

Технологии дополнительного обучения персонала:

• основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места;
• широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой;

Технологии управления профессиональной карьерой:

• поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице;
• применение в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке;
• чрезвычайно актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода, достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;
• широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение достигнутого предела компетенции, служащего поводом для исключения менеджера из состава резерва на;^[16]

Технологии оценки и контроля персонала:

• методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать сотрудника к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в его конце;
• практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных им коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики круговой поруки, столь характерной для отечественной практики;

Технологии организации труда персонала:

• активное применение механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе высококвалифицированных специалистов;
• активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов, либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне, что актуально для большинства российских работодателей, имеющих большие проблемы из-за отсутствия стабильной производственной загрузки;
• традиционное для американской школы HR-менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;
• доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим, вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты;^[17]

Технологии оплаты труда персонала:

• не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ-менеджеров и основной части наемного персонала (в 20–40 раз);
• широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;
• активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;
• практическое отсутствие регулярных вознаграждений (премий) для наемных работников частных компаний;

Технологии социальной поддержки персонала:

• выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;
• относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;
• резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;
• предоставление топ-менеджерам эксклюзивных социальных пакетов, реальная стоимость которых может достигать 30–40 % от основного заработка;^[18]

Технологии психологической поддержки персонала:

• практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;
• организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.
  1. Японская школа управления персоналом

Начиная с середины 1970-х годов японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Даже в США, с их богатейшим опытом в этой области и целой плеядой основоположников науки управления персоналом, «капитаны бизнеса» отмечают высочайшую эффективность кадровой работы в японских компаниях. ^[19]Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR-менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих.

Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных или «идеологических» положений:

• главным направлением психологической обработки персонала является формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы. При этом корпоративные интересы имеют высший приоритет, а успехи компании зависят от работы каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой должности.
• характерной особенностью японской идеологии HR-менеджмента выступает отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма», который должны демонстрировать обе стороны.
• ориентация на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Однако уже несколько десятилетий как эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии.
• ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой.

Базовые принципы управления персоналом японской школы менеджмента:

• Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью.
• Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства.
• Принцип «фирменный стиль менеджмента компании».
• Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности.
• Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.
• Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам.
• Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников.
• Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных.
• Принцип «труд сейчас — деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно.
• Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. рассчитывать не только на лояльность, но и на личную преданность персонала.
• Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Теоретически данный принцип призван сблизить различные категории сотрудников, заставить весь персонал подразделения и компании ощущать себя единой командой. Практически же он является одним из методов идеологической обработки персонала.
• Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. ^[20]

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством японских работодателей, выступают:

Технологий отбора персонала:

• обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?»;
• групповые дискуссии (в процессе которых кандидаты на трудоустройство должны доказать друг другу свою психологическую совместимость с работодателем) с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;
• первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива;

Технологии корпоративного обучения персонала:

• • ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти (так, для продолжения обучения в рамках программы сотрудник должен сначала запомнить около 1200 иероглифов и 300 цветов);
• высокая интенсивность и продолжительность обучения (например, в учебном центре корпорации Mitsubishi занятия начинаются в 7: 30 утра и с небольшими перерывами продолжаются до 21 часа);
• особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости;
• массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;
• жесткая система экзаменов (не только теоретических, но и квалификационных, для рабочих профессий);
• повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма;
• развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера;

Технологии оценки персонала:

• наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины;
• наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (финансовые результаты, снижение брака и т. п.);
• активное применение методов групповой публичной самооценки (так, на собрании коллектива подразделения каждый из сотрудников должен оценить свой вклад в результаты его работы, специально подчеркнув допущенные ошибки и извиниться за них);^[21]

Технологии организации труда персонала:

• ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3–5 лет;
• приоритет не вертикальных (как в США или в России), а горизонтальных должностных перемещений;
• ориентация на небольшие, компактные подразделения (цеха, участки, отделы), где весь персонал работает в одном просторном помещении без перегородок и нет отдельных кабинетов для руководства;
• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста;
• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;
• регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации;

Технологии управления профессиональной карьерой:

• при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность (т. е. не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника);
• зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста;
• общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);^[22]

Технологии социальной поддержки персонала:

• ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR-менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена (остальная часть персонала получает от работодателя только законодательно установленные социальные гарантии);
• ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);^[23]

Технологии психологической поддержки персонала:

• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга.

1.4. Отечественный опыт управления персоналом

В процессе знакомства с некоторыми отечественными учебниками, вышедшими за последние полтора десятилетия, может возникнуть ошибочное представление о том, что российская национальная школа управления персоналом либо вообще отсутствует, либо начала формироваться уже после официального перехода экономики на рыночный путь развития. Между тем первый фундаментальный труд, в котором рассматривались в том числе и вопросы НОТ, был опубликован еще в Российской Империи, в 1912 г. Автором этой книги под названием «Тектология. Всеобщая организационная наука» был А. А. Богданов, известный философ, экономист, естествоиспытатель. В 1921 г., уже в Советской России, была издана первая книга А. К. Гастева «Как надо работать». Дальнейшие исследования этого ученого нашли отражение в работах «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). Но еще за год до издания своей первой книги, в 1920 г., А. К. Гастев создал первый в нашей стране научно-исследовательский Институт труда, преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда. Наконец, в 1925 г. была опубликована книга О. А. Ерманского «Теория и практика рационализации», в последующие восемь лет переизданная пять раз. Таким образом, можно констатировать, что уже к середине 1920-х годов в нашей стране была создана полноценная научная школа в области пусть одного, но ключевого направления организации трудовых отношений. В дальнейшем российская школа управления персоналом развивалась и по другим направлениям. К основным инновациям в этой области, авторством на которые по праву обладают отечественные ученые и специалисты-практики, относятся:

• создание институтов наставничества, а также соревнования между трудовыми коллективами и внутри них (1930-е годы);
• разработка и внедрение централизованных и децентрализованных инструментов мотивации инициативного изобретательства и рационализаторства (1930–1940-е годы);
• разработка и внедрение разнообразных форм моральной мотивации персонала (1930–1960-е годы);
• разработка и внедрение новых форм экономической мотивации персонала, основанных на механизме внутрихозяйственного расчета (середина 1960-х годов);
• создание института «дублеров руководителей» (середина 1970-х годов);
• разработка и внедрение коллективной формы организации и оплаты труда персонала (первая половина 1980-х годов) и т. п.

В настоящее время отечественная научная школа управления персоналом продолжает уверенно развиваться, хотя и в принципиально новой экономической ситуации. Что касается уже накопленного в России опыта в области организации трудовых отношений на микроэкономическом уровне, то он также вполне востребован в современных условиях.^[24]

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СОВРЕМЕННОЙ HR – СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Планирование Персонала

При управлении людьми в организации постоянно возникают вопросы типа: «Кто что делает?», «Как следует объединять различные виды деятельности?», «Какие направления и средства коммуникации следует установить?», «Как помочь людям понять, какую роль они играют в достижении целей организации, и какова роль их коллег?», «Делаем ли мы все, что должны, и ничего такого, чего делать не следует?» и «Не слишком ли много у нас в организации ненужных уровней управления?».

Все эти вопросы затрагивают людей, и специалисты по «Человеческим ресурсам» (далее ЧР) должны рассматривать их, если они стремятся помочь предприятию наилучшим образом применить людские ресурсы. Специалисты по ЧР должны уметь вносить свой вклад в процессы планирования или перепланирования организации, как это описывается далее. Они способны на это благодаря пониманию тех факторов, которые воздействуют на организационное поведение, и возможности видеть, как в целом организовано предприятие, что трудно сделать руководителям других отделов.^[25]

Процесс организации можно описать как проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий, при которой отдельные сотрудники и группы людей работают под общим руководством, помогая друг другу и стремясь достичь целей, понятных и принятых всеми. Ключевое слово в этом определении – «система».

Организации не статичны. Перемены постоянно происходят в самом бизнесе, в том окружении, где функционирует предприятие, и в людях, которые на нем работают. Не существует такого понятия, как «идеальная» организация. Самое большее, что можно сделать, – это оптимизировать процессы; при этом следует помнить, что какая бы структура ни образовалась, она будет зависеть от обстоятельств внешнего окружения организации, и одна из целей организации – достичь наилучшего соответствия между своей структурой и этими обстоятельствами.^[26]

Важный момент, о котором следует помнить, заключается в том, что организация состоит из людей, которые более или менее согласованно работают вместе. Организациям неизбежно придется многое корректировать, особенно на управленческом уровне, чтобы достичь соответствия с конкретными сильными сторонами и имеющимся штатом. Результат может быть далек от идеала, но такая структура скорее сработает, чем та, которая игнорирует человеческий фактор. Всегда желательно иметь в виду идеальную структуру, но также нужно изменять ее, добиваясь, чтобы она оптимально соответствовала конкретным обстоятельствам внешней среды в тех случаях, когда известны возможные проблемы. Это кажется очевидным, но консультанты по менеджменту и другие специалисты часто игнорируют этот момент, используя доктринерский подход к организации, что часто приводит к печальным результатам.

Цель планирования:

Цель планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:

• уточнить общее предназначение рассматриваемой организации – стратегические направления ее деятельности и то, как она функционирует;
• как можно точнее определить основные виды деятельности, необходимые для достижения этой цели;
• логично сгруппировать эти виды деятельности, чтобы избежать ненужного дублирования и перекрывания функций;
• обеспечить интеграцию видов деятельности, сотрудничество и командную работу для выполнения общей задачи;^[27]
• сделать созданную систему гибкой настолько, чтобы устройство организации можно было быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;
• обеспечить быструю передачу информации по всей организации;
• определить роль и функцию каждого подразделения так, чтобы все заинтересованные лица знали, что и как они должны делать для выполнения общей задачи;
• уточнить роли отдельных сотрудников, подотчетность и сферы влияния;
• смоделировать должности так, дабы наилучшим образом использовать навыки и способности тех, кто будет их занимать, и чтобы у этих сотрудников сформировался высокий уровень внутренней мотивации;
• спланировать и внедрить виды деятельности по развитию организации и обеспечению различных процессов в ее рамках таким образом, чтобы они вносили свой вклад в эффективную работу организации в целом;
• создать команды и группы для выполнения проектов, которые будут отвечать за конкретные технологические, профессиональные или административные виды деятельности или за ведение проектов.^[28]

2.2 Ролевой анализ, составление должностных инструкций, описание работ, требований к квалификации

Чтобы нанять эффективного специалиста, нужно понимать, каким он должен быть и какие функции должен выполнять. По этой причине в компании всегда должно быть лицо, ответственное за разработку соответствующих требований.

Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы.

Ролевой анализ – это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.

Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, – то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).^[29]

Если придерживаться строгого значения слова «роль», то оно относится к роли, которую люди играют на работе, – акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий/видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей.

Анализ работы определяет эти задания и обязанности с целью составления должностной инструкции. Последняя является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко говорится о том, что должны делать исполнители работы. Она позволяет людям сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности», имея в виду, что они чувствуют, что должны делать только то, что перечислено в должностной инструкции.

На практике все чаще обращаются к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям. Последние постепенно уходят в прошлое, поскольку имеют характер жестких предписаний, не делают акцента на конечном результате или компетентности и ограничивают гибкость, необходимую для его достижения. Сейчас предпочитают ролевые профили, поскольку они сфокусированы на показателях работы, результатах, необходимых навыках и знаниях, и поэтому соответствуют сегодняшнему упору на высокоэффективную работу, конечный результат и компетентность.^[30]

Ролевой анализ должен предоставить следующую информацию о роли для ее последующего использования при оценке рекрутинга, управления показателями труда, обучения и развития:^[31]

• общую цель – для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;
• схему организации – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;
• сферы ключевых результатов или ответственности – чего должен добиться исполнитель роли в каждом из элементов своей роли;
• требования к компетенциям – конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью; что должен знать и уметь делать исполнитель роли.

Для оценки работы роль можно проанализировать с точки зрения факторов, используемых в схеме оценки работы.

Ролевой анализ могут проводить сотрудники отдела ЧР или другие обученные специалисты, выступающие в качестве ролевых аналитиков. Однако ролевой анализ могут осуществлять и линейные менеджеры вместе с членами своих команд; это является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда.

2.3 Ревизия организации

В существующих организациях время от времени должна производиться ревизия ЧР и оценка эффективности деятельности организации.

Ревизия организации проводится в четыре этапа:

1. Анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.
2. Оценка того, что необходимо сделать для усовершенствования структурирования и функционирования рассматриваемой организации.
3. Разработка плана, который должен быть осуществлен, и описание изменений структуры, возможно, с указанием этапов. Этот план может включать в себя долгосрочные аспекты и указание типов менеджеров и работников, которые понадобятся для его внедрения.
4. Внедрение плана.

Анализ организации

Ревизия любой организации начинается с анализа существующих обстоятельств, структуры и процессов и оценки стратегических факторов, которые могут оказать воздействие в будущем. ^[32]

В число этих факторов входят:

• Внешнее окружение. Экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию.
• Внутренняя среда. Должны быть структурированы миссия, ценности, организационный климат, стиль управления, технология и процессы в организации, поскольку все это влияет на то, как она функционирует.
• Стратегические вопросы и цели.
• Виды деятельности. Анализ деятельности устанавливает, какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей в существующем внешнем окружении.
• Структура. Анализ структуры затрагивает способы объединения различных видов деятельности в группы, количество уровней в иерархии, степень децентрализации власти (передача полномочий к подразделениям и стратегическим бизнес-единицам).

Оценка организации

Оценка организации должна быть основана на предварительном анализе и договоренности между заинтересованными лицами по поводу целей, которые преследует данная фирма. Существующее устройство следует сопоставить с этими целями и будущими требованиями, для того чтобы оценить, насколько они соответствуют или не соответствуют друг другу.

Ориентиры организации

Не существует «правил» или «принципов» организации, но есть определенные ориентиры, которые стоит иметь в виду при изучении этого вопроса. Вот они:

• распределение работ. Работа, которую нужно сделать, должна быть определена и распределена по службам, подразделениям, отделам, рабочим командам, проектным группам и отдельным работникам.
• дифференциация и интеграция. Следует различать виды деятельности, которые необходимо выполнять, но также важно обеспечивать их интеграцию, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;
• работа в командах. Должности и должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Следует особенно выделить те сферы, в которых необходимо сотрудничество. Организации должны быть спроектированы так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами.
• гибкость. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность.
• уточнение ролей. Люди должны четко представлять свои роли в качестве отдельных работников и в качестве членов команды. Им нужно знать, за что они отвечают, и иметь все возможности для применения своих способностей, чтобы достичь тех целей, о которых они договорились и которым они привержены. ^[33]
• децентрализация. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий.
• устранение уровней. Организации следует делать более «плоскими», устраняя избыточные уровни управления. Это позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность (будь то отдельные работники или команды) и снижает затраты.

Проектирование организации приводит к организационному планированию.

Организационное планирование

Организационное планирование – это процесс преобразования анализа в проект. Оно определяет структуру, отношения, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения. Не существует единственного «наилучшего проекта». Всегда есть выбор между различными альтернативами. Логический анализ поможет при выборе альтернатив, но превалировать будет закон ситуации. Окончательный выбор будет обусловлен текущими и будущими обстоятельствами организации. На него сильно повлияют личные и человеческие соображения – склонности высшего руководства, сильные и слабые стороны руководства в целом, наличие людей для заполнения штата новой организации и необходимость принять во внимание чувства тех сотрудников, на которых изменения скажутся. Холодная логика иногда ведет к необходимости игнорировать эти соображения. В любом случае, все должно быть сделано продуманно, и при планировании и внедрении плана создания новой организации следует отдавать себе отчет о последствиях.^[34]

Возможно, нужно будет согласиться с тем, что в ближайшей перспективе не удастся логично перегруппировать виды деятельности, поскольку нет человека с необходимым опытом, дабы возглавить новое подразделение, или по причине настолько прочного «укоренения» способных людей в какой-то сфере, что вывести их оттуда означало бы нанести серьезный ущерб их морали, и, как следствие, снизить общую эффективность новой организации.

Худший грех, который могут совершить проектировщики организации, – это навязывание своей собственной идеологии. Их работа состоит в том, чтобы обладать знаниями из различных областей, быть восприимчивыми, анализируя ситуацию, и осмотрительными, оценивая альтернативы.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, руководству следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.^[35]

2.4 Подбор и отбор персонала

HR-служба занимается наймом работников, организует собеседования, проводит отборочные мероприятия и выбирает тактику действий компании при приеме новых специалистов в штат компании.

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах.

Перечень требований к кандидату (который иногда называется перечнем требований при приеме на работу, требованиями к персоналу или спецификацией работы) определяет, какое образование, дополнительное обучение, квалификация, профессиональный опыт и компетентность/компетенции требуются от работника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:

• технические компетенции – то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности или навыки;
• требования к поведению и установкам – типы поведения, необходимого для того, чтобы человек успешно справлялся с ролью, будут связаны с базовыми ценностями и основной схемой компетенции организации – это гарантирует совместимость отобранных людей с культурой организации.
• квалификация и дополнительное обучение – рабочая, техническая или гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь;
• профессиональный опыт – в частности категории работы или организаций; типы достижений и виды деятельности, которые, по всей видимости, будут предполагать успех в будущем;
• требования, связанные со спецификой работы, – достижения в каких-то конкретных сферах деятельности ожидаются от работника, например развитие новых рынков, увеличение продаж или внедрение новых систем;
• соответствие организации – корпоративная культура (например, формальная или неформальная) и способность кандидата в ней работать;
• особые требования – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
• удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т. д.^[36]

Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном этапе, – это завышение требований к компетенциям и квалификации. Стремление к лучшему – естественно, но если установить нереально высокий уровень для кандидатов, это затруднит их привлечение и приведет к недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования.

После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход – перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.

В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации. Самыми известными являются схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.^[37]

План из семи разделов Роджера:

1. физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;
2. знания – образование, специальность, профессиональный опыт;
3. общий интеллект – общие интеллектуальные способности;
4. особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;
5. интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;
6. характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
7. среду – семейная среда, профессии членов семьи.

Система из пяти разделов Д. Манро-Фрейзера:^[38]

1. воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;
2. приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
3. врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;
4. мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5. адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

2.5 Адаптация

Составление и реализация плана вовлечения и адаптации новых сотрудников в работу – одно из важнейших направлений деятельности HR-службы.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.^[39]

Цели адаптации персонала:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
• Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:
• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
• прохождение специальных курсов подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.^[40]

Процесс адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Формы адаптации персонала

• Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:
• внедрение в среду;
• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.
• Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
• Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
• Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
• Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
• Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.
• Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.^[41]

Виды адаптации персонала

• Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
• Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).^[42]

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

• 1. Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

1. Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.^[43]

1. Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

2.6 Обучение и развитие персонала

Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей для получения образования, развития и профессионального обучения в целях повышения показателей труда отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением.

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
• Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.^[44]

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
  Виды обучения отражены в рисунке 1 (см. приложение)

2.7 Аттестация и оценка персонала

Оценочные мероприятия позволяют выяснить уровень эффективности работы персонала, однако проведение формальных аттестаций не всегда позволяет получать достоверные сведения. По этой причине одной из ключевых задач HR-службы становится проведение разнообразных оценок и проверок компетентности работников.

Аттестация и оценка персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она

имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.^[45]

Цели аттестации и оценки персонала:

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

2.8 Мотивация

HR-служба отвечает за разработку и реализацию мер, направленных на побуждение персонала к более эффективному выполнению трудовых обязанностей.

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Понятие и сущность термина «Мотивация персонала» включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания. ^[46]

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения.

Система мотивации персонала — это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система Она включает в себя следующие составляющие: Оплату труда. Выплаты при нетрудоспособности. Страхование работника. Плату за сверхурочную работу. Компенсацию при потере места. Оплату, равнозначную получаемому доходу. ^[47]

Не компенсационная система. В нее входят такие методы: Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы. Сплочение и поощрение коллектива. Постановка целей и задач. Контроль над их выполнением. Предложение занять лидирующую позицию. Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании:^[48]

• Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
• Организация рабочей группы.
• Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
• Утверждение плана.
• Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
• Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
• Подготовка документации.
• Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
• Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации:^[49]

Мотивация на работе может происходить двумя способами. Во-первых, люди могут мотивировать себя сами через поиски, выявление и выполнение той работы (или предоставление той работы), которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели. Во-вторых, людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышений, похвалы и т. д.

• Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна, и контроль над своими собственными ресурсами), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности, интересная и бросающая вызов работа и благоприятные возможности для продвижения.
• Внешняя мотивация – то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Эта группа включает в себя: вознаграждения, такие как повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания: дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика.

Внешние побуждающие факторы могут приводить к немедленному и мощному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренние мотивирующие факторы, которые связаны с качеством трудовой жизни (фраза и движение, возникшее на основе этой концепции), имеют тенденцию воздействовать более глубоко и длительно, поскольку они присущи самим людям, а не навязаны извне.

Мотивация и деньги^[50]

Деньги в качестве зарплаты или какого-то иного вида вознаграждения являются наиболее очевидным внешним поощрением. Деньги – это тот «пряник», который большинство людей желало бы получить.

В эффективности денег впервые усомнились Ф. Герцберг и др. (1957). По их мнению, в то время как недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, достаточное их количество не приносит длительной удовлетворенности работой. В этом что-то есть, особенно если иметь в виду людей, работающих за фиксированный оклад или по таким тарифам оплаты, когда нет прямой выгоды от системы материального стимулирования. Такие работники могут испытывать положительные эмоции, когда их повышают: кроме дополнительных денег это весьма ощутимая форма признания и эффективное средство дать людям почувствовать свою значимость. Но чувство эйфории может быстро исчезнуть. Если работники не получают удовлетворения от самой работы, в их глазах другие факторы, вызывающие неудовлетворенность, например условия труда или качество руководства, могут принимать угрожающие размеры. Однако следует подчеркнуть еще раз, что различные люди имеют различные потребности и желания, и двухфакторная модель Герцберга не была признана эффективной.

Некоторых людей можно гораздо сильнее мотивировать деньгами, чем других. Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.

Тем не менее деньги предоставляют средство для достижения целого ряда целей. Это мощная сила, потому что деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги, если они поступают регулярно, безусловно, удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Они также могут удовлетворять потребность в самоуважении (как отмечено ранее, это зримая оценка признания) и статусе – деньги могут выделить вас из среды ваших коллег и могут позволить приобрести вещи, которые будут создавать ваш престиж. Деньги удовлетворяют и не слишком желательное, но все же широко распространенное стремление к стяжательству и корыстолюбию.

Деньги сами по себе могут не представлять собой внутреннего стимула, но они приобретают значительную мотивационную мощность, поскольку символизируют большое количество нематериальных целей. Для различных людей и для одного и того же человека в различные периоды времени деньги выступают символом различных вещей. Как заметили Д. Голдторп и др. (1968) на основании своего исследования «типичного работника», оплата является доминирующим фактором при выборе места работы, и вопрос оплаты, похоже, является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту.^[51]

Мотивируют ли людей финансовые стимулы? Да, если люди очень сильно мотивированы деньгами и их ожидания финансового вознаграждения высоки. Но менее уверенные в себе работники могут не откликаться на стимулы, которые они не рассчитывают получить. Можно также оспорить то положение, что внешние награды могут подрывать внутренний интерес: люди, которые работают ради денег, могут считать свою работу менее приятной и, следовательно, могут не выполнять ее должным образом. Что мы действительно знаем, так это то, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

При соответствующих обстоятельствах деньги могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также и потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо спланированные и плохо управляемые системы оплаты могут приводить к снижению мотивации. Еще один исследователь в этой области, Жаке (1961), подчеркивал, что важно, чтобы системы оплаты воспринимались как справедливые и беспристрастные. Другими словами, вознаграждение должно следовать непосредственно за усилием или возросшим уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше, чем они заслуживают, по сравнению со своими коллегами. Жаке называл это принципом «воспринимаемой справедливости».

2.9 Управление карьерой

Управление карьерой занимается предоставлением людям возможностей продвигаться по карьерной лестнице и развивать собственную карьеру и гарантирует, что в организацию будут притекать те таланты, в которых она нуждается. Элементами управления карьерой являются предоставление возможностей для обучения и развития, планирование карьеры и управление планированием преемственности.

Что касается работников, то политика управления карьерой преследует следующие цели. Во-первых, обеспечить сотрудникам руководство, поддержку и поощрение, в которых они нуждаются, если они раскрывают свой потенциал и делают успешную карьеру в организации в соответствии со своими талантами и надеждами. Во-вторых, обеспечить сотрудникам последовательное обучение и получение опыта, которые помогут им достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.

Если говорить об организации, то цель управления карьерой заключается в том, чтобы решить задачи, стоящие перед политикой управления талантами, и гарантировать приток талантов, нужный для создания и поддержания необходимого пула талантов.^[52]

Управление карьерой требует такого подхода, который будет учитывать и потребности организации, и интересы работников. Как писали Гирш и Картер (2002), этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, латеральные перемещения, назначения на работу в родной стране и за рубежом, возможности для продвижения, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Этот подход требует проявлять изобретательность, выискивая способы предоставить возможности для развития и усиления лояльности работников.

Динамика карьеры

Планирование карьеры должно основываться на понимании динамики карьеры. Она описывает то, как развивается карьера, – те пути, которыми люди либо поднимаются вверх по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности. Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рисунке 2 (см. приложение). На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

Система развития карьеры в диапазоне компетенции^[53]

Можно определить развитие карьеры в терминах того, что люди должны знать и уметь делать, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить больший вклад.

Эти уровни можно описать как диапазон компетентности. Для каждой зоны требуется определить опыт и подготовку, необходимые для достижения данного уровня компетенции. На основе этого создается карта карьеры человека, включающая «целевые точки».

Работников следует проинформировать о том, какого уровня компетенции они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или наставников. При необходимости сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно дать ясно понять, что сотрудники сами должны делать, если хотят продвигаться вверх по карьерной лестнице в организации.

2.10 Увольнение

Обычно заниматься увольнениями поручают службе кадров, и в случае недобровольного увольнения это, наверное, является одним из самых неприятных, тягостных и стрессовых видов деятельности из тех, которыми занимаются отделы персонала. Практически их просят идти на попятный. Потратив множество усилий на подбор кадров и их развитие, этот отдел теперь должен заниматься прямо противоположными действиями. Работники отделов кадров на деле действуют, не желая того, как агенты руководства, которое приняло решение сократить размер предприятия или «позволить кому-то уйти» (в этой области управления персоналом гораздо больше эвфемизмов, чем во всех остальных областях вместе взятых).

Более позитивная задача отдела кадров, связанная с уходом из организации, – это облегчение ухода на пенсию и анализ причин, по которым работники покидают организацию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки.^[54]

Этические и профессиональные аспекты:

Специалисты по ЧР могут не иметь возможности выбора касательно своего участия в сокращении размеров организации в том случае, если они хотят в ней оставаться. Но они могут и должны вносить значительный вклад в управление этим процессом, для того чтобы снизить уровень стресса и эмоционального травмирования при сокращении штатов, а также минимизировать неприятные ощущения, к которым могут привести несправедливые дисциплинарные меры. Они могут повлиять на политику и способы сокращения штатов, если его нельзя избежать. Они способны привлекать внимание к необходимости осторожно проводить сокращение, давать линейным руководителям советы касательно того, как это нужно осуществлять, помогать им доводить подобные решения до работников, давать советы в целом по коммуникациям внутри и вне организации и обеспечивать консультационные услуги и услуги по трудоустройству уволенных. С профессиональной точки зрения они должны обеспечить грамотные процедуры сокращения штатов (включая мероприятия, связанные с консультациями), соответствующие юридическим требованиям и процессуальному кодексу. Их обязанность также – следить за тем, чтобы соблюдались юридические нормы.^[55]

Профессиональный подход к дисциплинарным мерам означает, что специалисты по ЧР должны обеспечить соответствие дисциплинарных процедур процессуальному кодексу и учитывать юридические нормы. Они должны разъяснять эти нормы линейным руководителям, обучать их применению и давать советы. С этической точки зрения специалисты по персоналу должны делать все, чтобы с людьми обращались в соответствии с принципами естественной справедливости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиции в человека и кадровую политику становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В управлении человеческими ресурсами следует понимать всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное функционирование коллектива и полное использование способностей человека в производственном процессе.

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика «Менеджмента человеческих ресурсов» в разных странах по-разному. Связано это с различными факторами, характерными для определенного государства или культуры. Основные отличия могут состоять в:

Культурных различиях (отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации)

Законодательных особенностях (законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения)

Экономическое положение страны (уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутренних рынках)

Государственное участие в системе взаимоотношений между работником и работодателем (разрешение трудовых споров и конфликтов, социальная поддержка)

Несмотря на это «Менеджмент человеческих ресурсов» является одним из важнейших направлений современного мирового бизнеса. Стратегически важно для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами обладать навыками работы с людьми, понимать основные механизмы социального взаимодействия, а также быть готовыми к вложениям в человеческий капитал организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. - 1220 с.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 – 830 с.
3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 584 с.
4. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. - 526 с.
5. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 - 95 с.
6. HR-служба в современной компании / Директор по персоналу // Актион, 2016 URL:https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba (Дата обращения 15.05.2019)
7. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019)
8. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1 (Виды обучения персонала)

Рис. 2 (Три стадии карьеры)

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

2. HR-служба в современной компании / Актион 10 ноября 2016 URL: https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba ↑

3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 17 с. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – 2 с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

7. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

9. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

10. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 201 с. ↑

11. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

12. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

13. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 224 С. ↑

14. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 230 С. ↑

15. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

16. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

17. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

18. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

19. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 233 С. ↑

20. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

21. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

22. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 ↑

23. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

24. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

26. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

27. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

28. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

29. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

30. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

31. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. ↑

32. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

33. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

34. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

35. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

36. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

37. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

38. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

39. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

40. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

41. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

42. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

43. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

44. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

45. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

46. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

47. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

48. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 200 ↑

49. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

50. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

51. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

52. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

53. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

54. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

55. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑