Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции

Содержание:

ВСТУПЛЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов» (Human Resource Management, HR-менеджмент) обусловлена важностью стратегического и целостного подхода к управлению наиболее ценным активом организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение целей организации.

В среде российских управленцев рассуждения на тему важности данного направления звучат все реже. Причина в том, что большинство отечественных менеджеров принимают приоритетность направления HR-менеджмент как очевидную аксиому.

К российским и мировым менеджерам не сразу пришло осознание приоритетности «человеческого фактора». Долгое время считалось, что успех бизнеса заключается в правильной стратегии, грамотном управлении финансовыми потоками, отлаженные логистика и системы дистрибуции, новые и современные технологии. В прогрессивном понимании на первый план вышел вопрос: «Каким образом работать с этим объектом менеджмента, для максимально успешного достижения целей организации. Как повысить эффективность труда и мотивацию сотрудников, считать себя причастными к результатам деятельности компании».^[1]

Ресурсы, которые использует любая компания в своей работе, условно можно разделить на материальную составляющую, финансовые средства, информационные данные и персонал, который зачастую именуется человеческими ресурсами. Отсутствие системности в вопросах управления любым из этих ресурсов приводит к снижению эффективности работы всей организации. За работу с информацией должны отвечать 2 службы – отделы, ответственные за информационные технологии и отдел делопроизводителей / секретарей. За материальные ресурсы отвечают отдел закупок, отдел продаж и.т.д. Бухгалтерия и финансовая служба распределяет и ведет учет финансовых средств.

Последний ресурс – человеческий – также требует особенного подхода, ведь именно он получает, использует, накапливает и передает финансы, информацию и.т.д. По этой причине HR-служба должна быть включена в список отделов стратегической важности, а ее деятельности следует уделять особенное внимание.^[2]

В небольших компаниях, как правило, все функции по управлению персоналом лежат на линейных менеджерах. Но с ростом организации требуется специальные широкие знания и компетенции. Тогда выделяется специальная должность или даже HR – отдел/служба. ^[3]

Современная HR-служба имеет мало общего с типичным отделом кадров.

Отдел персонала не занимается непосредственным управлением людьми, т. к. это обязанность принадлежит только руководителям и начальникам различных уровней. Основная функция HR-службы – организация системы взаимодействия с кадрами.^[4]

Цель курсовой работы: изучить становление менеджмента человеческих ресурсов через историю и особенности мировых научных школ, принципы работы и основные функции HR – специалистов. Рассмотреть практику создания и успешной деятельности HR-службы на примере ООО «Шамса – Холдинг»

ГЛАВА 1. ИСТОРИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И АНАЛИЗ МИРОВЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАОМ

Общепризнанным моментом зарождения «Менеджмента человеческих ресурсов» считается участие движения за улучшение условий труда промышленных рабочих в управлении персоналом, в Англии во второй половине XIX в. Однако долгое время становления менеджмента человеческих ресурсов единственный фактор — это потребности людей в работе. ^[5]

Первый этап развития «Менеджмента человеческих ресурсов» приходится на конец XIX в., когда несколько предпринимателей и филантропов объединились, стремясь ввести программы улучшения условий труда, трудовой среды и качества жизни для рабочих.

В период Первой мировой войны, когда воюющие страны США и Европы столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и низкой производительностью труда начался второй этап развития Менеджмента человеческих ресурсов. В этот период правительства ряда Европейских активно поощряли исследования в области трудовых взаимоотношений работник – работодатель, а также человеческого фактора в промышленности. Это привело к более грамотному подходу в управлении человеческими ресурсами и новому пониманию проблем управления этим ресурсом.^[6]

Третий этап развития «Менеджмента человеческих ресурсов» характеризуется появлением первых теорий управления и включением этой области исследований в общий круг социальных наук в 30— 40-х гг. XX в..^[7]

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов.

Новые промышленные технологии и серьезная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., во многом завесила от наличия высококвалифицированных кадров, и зачастую работе в команде, требовала изменений культуры как на предприятии, так и на общенациональном уровне. Все это выдвинуло управление персоналом на первый план в организации.^[8]

Работа с персоналом стала постепенно связываться со стратегией бизнеса и более широким кругом функций и задач «Менеджмента человеческих ресурсов». Менеджеры все больше вовлекались в общее управление бизнесом и сферы максимизации прибыли, поскольку от мотивации персонала во много зависела эффективность и результативность труда. Тогда же «Менеджмент человеческих ресурсов» перешел на самые верхние уровни управления компаниями.^[9]

В мировой практике существуют три общепризнанные школы управления персоналом: западноевропейская, американская и японская. Рассмотрим особенности каждой из них:

1.1 Западноевропейская школа управления персоналом

В основе западноевропейской школы HR-менеджмента лежат многовековые традиции отдельных стран, поэтому как таковой единой общеевропейской школа HR-менеджмента не существует. Но все же, можно сформировать общие признаки, характерные для большинства стран Западной Европы.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• жесткие законодательные требования, общие для ЕС, ориентированные на гуманизацию трудовых отношение и рыночную;
• возможность получения поддержки со стороны государства в области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации кадров;
• учет новых возможностей и опасностей, связанных с активизацией межгосударственной миграции трудовых ресурсов;
• постоянный поиск компромисса между стратегическими подходами к решению кадровых проблем.^[10]

Общими особенностями технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, являются:

• более активная роль и преимущественные права руководителей соответствующих структурных подразделений в части отбора кандидатов;
• внимание к наличию рекомендаций от прежнего работодателя;
• возможность безвозмездного проведения первичного и последующего обучения в государственных центрах первичного профессионального обучения и повышения квалификации;
• ориентация на небольшие стабильные трудовые коллективы при строго персонифицированном подходе к распределению нагрузки и приемке результатов работы;^[11]
• резко дифференцированные по должностям оклады, минимальная номенклатура премий, широкое распространение практики участия работников в прибыли предприятия;^[12]
• высокий уровень расходов, определяемый законодательно установленными в рамках ЕС социальными гарантиями со стороны работодателя.
  1. Американская школа управления персоналом

В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. К числу классиков теории организации внутриорганизационных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, как и ответственности за результаты их реализации.
• для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.
• жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. На американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей.
• приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. ^[13]
• игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. ^[14]
• для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность.
• характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места.
• очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений.
• «требование политкорректности», предполагающие особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. В трудовом законодательстве большинства стран содержится прямой запрет на любые формы дискриминации по национальному и гендерному (половому) признакам. Однако в США эти требования на практике приобрели излишне жесткий характер.
• постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом. Сегодня профсоюзы США являются мощнейшими структурами, заставляющими считаться с собой любые категории работодателей. лидеров, поэтому механизм их взаимоотношений предполагает использование самых разнообразных схем и подходов.

Технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

• наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования;
• требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы;
• ключевым элементом процедуры отбора является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества;^[15]

Технологии дополнительного обучения персонала:

• основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места;
• широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой;

Технологии управления профессиональной карьерой:

• поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице;
• применение в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке;
• чрезвычайно актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода, достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;
• широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение достигнутого предела компетенции, служащего поводом для исключения менеджера из состава резерва на;^[16]

Технологии оценки и контроля персонала:

• методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать сотрудника к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в его конце;
• практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных им коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики круговой поруки, столь характерной для отечественной практики;

Технологии организации труда персонала:

• активное применение механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе высококвалифицированных специалистов;
• активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов, либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне, что актуально для большинства российских работодателей, имеющих большие проблемы из-за отсутствия стабильной производственной загрузки;
• традиционное для американской школы HR-менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;
• доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим, вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты;^[17]

Технологии оплаты труда персонала:

• не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ-менеджеров и основной части наемного персонала (в 20–40 раз);
• широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;
• активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;
• практическое отсутствие регулярных вознаграждений (премий) для наемных работников частных компаний;

Технологии социальной поддержки персонала:

• выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;
• относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;
• резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;
• предоставление топ-менеджерам эксклюзивных социальных пакетов, реальная стоимость которых может достигать 30–40 % от основного заработка;^[18]

Технологии психологической поддержки персонала:

• практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;
• организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.
  1. Японская школа управления персоналом

Начиная с середины 1970-х годов японская национальная школа персонального менеджмента является объектом постоянного внимания ученых и специалистов-практиков. Даже в США, с их богатейшим опытом в этой области и целой плеядой основоположников науки управления персоналом, «капитаны бизнеса» отмечают высочайшую эффективность кадровой работы в японских компаниях. ^[19]Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR-менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих.

Стратегическим успехом японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратились в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Так, краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Имплантация этой особенности в область HR-менеджмента определила ряд конкретных концептуальных или «идеологических» положений:

• главным направлением психологической обработки персонала является формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы. При этом корпоративные интересы имеют высший приоритет, а успехи компании зависят от работы каждого сотрудника вне зависимости от занимаемой должности.
• характерной особенностью японской идеологии HR-менеджмента выступает отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма», который должны демонстрировать обе стороны.
• ориентация на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Однако уже несколько десятилетий как эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии.
• ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой.

Базовые принципы управления персоналом японской школы менеджмента:

• Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью.
• Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства.
• Принцип «фирменный стиль менеджмента компании».
• Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности.
• Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.
• Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам.
• Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников.
• Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных.
• Принцип «труд сейчас — деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно.
• Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. рассчитывать не только на лояльность, но и на личную преданность персонала.
• Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Теоретически данный принцип призван сблизить различные категории сотрудников, заставить весь персонал подразделения и компании ощущать себя единой командой. Практически же он является одним из методов идеологической обработки персонала.
• Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. ^[20]

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством японских работодателей, выступают:

Технологий отбора персонала:

• обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?»;
• групповые дискуссии (в процессе которых кандидаты на трудоустройство должны доказать друг другу свою психологическую совместимость с работодателем) с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;
• первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива;

Технологии корпоративного обучения персонала:

• • ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти (так, для продолжения обучения в рамках программы сотрудник должен сначала запомнить около 1200 иероглифов и 300 цветов);
• высокая интенсивность и продолжительность обучения (например, в учебном центре корпорации Mitsubishi занятия начинаются в 7: 30 утра и с небольшими перерывами продолжаются до 21 часа);
• особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости;
• массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;
• жесткая система экзаменов (не только теоретических, но и квалификационных, для рабочих профессий);
• повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма;
• развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера;

Технологии оценки персонала:

• наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины;
• наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (финансовые результаты, снижение брака и т. п.);
• активное применение методов групповой публичной самооценки (так, на собрании коллектива подразделения каждый из сотрудников должен оценить свой вклад в результаты его работы, специально подчеркнув допущенные ошибки и извиниться за них);^[21]

Технологии организации труда персонала:

• ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3–5 лет;
• приоритет не вертикальных (как в США или в России), а горизонтальных должностных перемещений;
• ориентация на небольшие, компактные подразделения (цеха, участки, отделы), где весь персонал работает в одном просторном помещении без перегородок и нет отдельных кабинетов для руководства;
• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста;
• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;
• регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации;

Технологии управления профессиональной карьерой:

• при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность (т. е. не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника);
• зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста;
• общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);^[22]

Технологии социальной поддержки персонала:

• ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR-менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена (остальная часть персонала получает от работодателя только законодательно установленные социальные гарантии);
• ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);^[23]

Технологии психологической поддержки персонала:

• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга.

1.2. Отечественный опыт управления персоналом

В процессе знакомства с некоторыми отечественными учебниками, вышедшими за последние полтора десятилетия, может возникнуть ошибочное представление о том, что российская национальная школа управления персоналом либо вообще отсутствует, либо начала формироваться уже после официального перехода экономики на рыночный путь развития. Между тем первый фундаментальный труд, в котором рассматривались в том числе и вопросы НОТ, был опубликован еще в Российской Империи, в 1912 г. Автором этой книги под названием «Тектология. Всеобщая организационная наука» был А. А. Богданов, известный философ, экономист, естествоиспытатель. В 1921 г., уже в Советской России, была издана первая книга А. К. Гастева «Как надо работать». Дальнейшие исследования этого ученого нашли отражение в работах «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). Но еще за год до издания своей первой книги, в 1920 г., А. К. Гастев создал первый в нашей стране научно-исследовательский Институт труда, преобразованный в 1921 г. в Центральный институт труда. Наконец, в 1925 г. была опубликована книга О. А. Ерманского «Теория и практика рационализации», в последующие восемь лет переизданная пять раз. Таким образом, можно констатировать, что уже к середине 1920-х годов в нашей стране была создана полноценная научная школа в области пусть одного, но ключевого направления организации трудовых отношений. В дальнейшем российская школа управления персоналом развивалась и по другим направлениям. К основным инновациям в этой области, авторством на которые по праву обладают отечественные ученые и специалисты-практики, относятся:

• создание институтов наставничества, а также соревнования между трудовыми коллективами и внутри них (1930-е годы);
• разработка и внедрение централизованных и децентрализованных инструментов мотивации инициативного изобретательства и рационализаторства (1930–1940-е годы);
• разработка и внедрение разнообразных форм моральной мотивации персонала (1930–1960-е годы);
• разработка и внедрение новых форм экономической мотивации персонала, основанных на механизме внутрихозяйственного расчета (середина 1960-х годов);
• создание института «дублеров руководителей» (середина 1970-х годов);
• разработка и внедрение коллективной формы организации и оплаты труда персонала (первая половина 1980-х годов) и т. п.

В настоящее время отечественная научная школа управления персоналом продолжает уверенно развиваться, хотя и в принципиально новой экономической ситуации. Что касается уже накопленного в России опыта в области организации трудовых отношений на микроэкономическом уровне, то он также вполне востребован в современных условиях.^[24]

В современной экономической ситуации конкурентоспособностью компаний выступают нематериальные активы. Важную роль в их структуре играет человеческий капитал - образование, знания, навыки, творческие способности, мотивация сотрудников. На стоимость компании влияет качество человеческих ресурсов, тогда как последнее находится в прямой зависимости от практик управления персоналом.

Во второй главе рассмотрим развитие бизнеса крупной торговой компании после создания в ней службы управления персоналом.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Организационная структура сети супермаркетов «Шамса Холдинг» Экономическая характеристика его деятельности. Кадровый состав и динамика труда в компании. SWOT-анализ корпоративной среды и концепция управления кадрами. Подходы к системе материального стимулирования.

Объект исследования: ООО «Шамса - Холдинг»,
Расположение: Камчатский край, г. Петропавловск-Камчатский
Компания основана в сентябре 1990 года. На сегодняшний день - «Шамса» крупнейшая на Камчатке розничная сеть, крупные оптовые компании, современные торговые центры, логистический комплекс.

Фактическая численность персонала в Группе компаний «Шамса» на 2019 год - 1270 человек.

ООО «Шамса-Холдинг» – это мозговой центр многопрофильной корпорации «Шамса», центр обработки, анализа информации, принятия стратегических и операционных решений. Как юридическое лицо ООО «Шамса-Холдинг» было создано в 2010 году, когда группа компаний достигла такого уровня развития, что потребовалось создание управляющей компании, которая будет контролировать и объединять все бизнес процессы, а также разрабатывать, утверждать планы для всех структурных подразделений и отслеживать их выполнение. В этот же момент и отдел кадров вырос в HR – службу, получившую HR - директора по персоналу, входящего в состав совета директоров.

После прихода в компанию HR-директора начался комплексный аудит процессов компании:

• анализ существующей организационной структуры, схемы взаимодействия подразделений и их эффективности;
• анализ бизнес-процессов;
• аудит системы документооборота, информационных каналов и информационных потоков;
• оценка морально-психологического климата в компании;
• анализ показателей текучести кадров, уровня лояльности сотрудников, данных о вакансиях;
• аудит существующих должностных инструкций;
• детальное рассмотрение действующей системы мотивации (материальной и нематериальной).

По результатам анализа был определен путь эффективного комплектования штата, решены вопросы бюджетирования. При этом была проведена серия встреч с руководителями подразделений для выяснения основных проблемных «узлов», требующих решения. Исследования позволили подготовить и представить на обсуждение Совета директоров отчет об управлении человеческими ресурсами в компании, внести предложения о путях решения текущих проблем и поставить задачи на перспективу.

На втором этапе работы HR-директора было определение основных задач деятельности подразделения, планирование его работы.

Советом директоров была определена бизнес-стратегия как «Дальнейшее развитие бизнеса и наращивание капитала». Для реализации стратегии принято решение интенсивно расширять торговую сеть в районах городов полуострова, наращивать сеть алкомаркетов «Пробочка». Основная задача отдела по управлению человеческими ресурсами в этом контексте — своевременное обеспечение необходимыми кадрами по всем позициям: директоров магазинов, торговых сотрудников (в том числе для открывающихся новых магазинов). Отдел должен работать в тесной взаимосвязи со всеми подразделениями компании.

Для достижения стратегической цели компании — увеличения стоимости бизнеса — необходимо было повысить уровень квалификации сотрудников. Поэтому в HR-стратегию были включены мероприятия по изменению системы обучения сотрудников. В частности, к обучению были привлечены ведущие тренеры, чья специализация — именно розничная торговля.

Не менее важной стратегической целью компании было следование ценностям и миссии, развитие корпоративной культуры, формирование клиентоориентированности каждого сотрудника как основного условия повышения культуры обслуживания клиентов. Задачами HR-службы стало создание и поддержание информационных каналов, развитие внутрикорпоративных коммуникаций, разъяснение всем сотрудникам основных целей и задач компании в целом и каждого ее подразделения в частности, формирование и укрепление лояльности работников, формирование позитивного внутреннего имиджа работодателя для своих сотрудников.

Все основные цели и задачи службы по управлению человеческими ресурсами были сформулированы в стратегических документах:

HR-политика — основополагающий документ, в нем сформулированы принципы, которыми мы руководствуемся в отношениях с работниками на пути достижения целей бизнеса.

HR-стратегия (краткосрочная и долгосрочная) — документ, в котором описываются способы, методы и этапы достижения целей, сформулированных в HR-политике, регламенты работы HR-службы.

Документы были представлены на Совете директоров и утверждены всеми его членами.

Среди наиболее важных задач HR – службы «Шамса – Холдинг» можно выделить следующие:

• способствовать достижению целей компании, повышению стоимости компании;
• обеспечивать компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками, формировать имидж «Перспективный работодатель»;
• эффективно использовать человеческие ресурсы, формировать и обучать кадровый резерв;
• организовывать обучение и развитие персонала, повышать компетентность сотрудников, стимулировать их к повышению квалификации;
• способствовать росту удовлетворенности сотрудников своей работой, формировать мотивацию к труду, стимулировать и укреплять их лояльность;
• создавать и поддерживать позитивный трудовой и моральный климат в коллективе;
• обеспечивать эффективные двусторонние связи службы управления персоналом со всеми сотрудниками, поддерживать систему внутренних и внешних коммуникаций (PR).

На первом этапе построения работы службы персонала был подготовлен и утвержден пакет регламентирующих документов:

• «Положение о Совете директоров компании»;
• организационную структуру компании;
• положения о службах и отделах;
• штатное расписание;
• «Положение об оплате труда персонала компании ООО «Шамса – Холдинг»
• должностные инструкции всех сотрудников предприятия;
• методологию подбора персонала;
• политики: найма, адаптации, кадрового мониторинга, обучения и развития, мотивации и стимулирования.

В итоге сформировался и был утвержден перечень функции HR- службы в группе компаний «Шамса»:

• кадровый учет;
• подбор персонала;
• планирование резерва персонала;
• вопросы, связанные с развитием корпоративной культуры;
• обучение;
• мотивация персонала;
• аттестация и оценка качества труда;
• периодическая ревизия компании.

Структура HR-службы сети компаний «Шамса»

Название должности	Функции	Кому подчиняется
HR-директор по работе с персоналом	Формирует и контролирует исполнение стратегии компании в области управления персоналом.	Президенту компании
Начальник кадровой службы	Организует оптимальные условия для реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами	HR-директору
Тренинг-менеджер (менеджер по обучению и аттестации персонала)	Организует оптимальные условия для обучения, развития и контроля за знаниями персонала	Начальнику кадровой службы
Менеджер по развитию корпоративной культуры компании	Организует оптимальные условия внешнего облика персонала, корпоративных правил…	Начальнику кадровой службы
Начальник отдела кадров	Формирует основные принципы кадрового документооборота и организует его эффективное исполнение в соответствии со стратегией и тактикой компании и требований законодательства.	Начальнику кадровой службы
Директор по логистике персонала.	Обеспечивает максимальную эффективность работы персонала. Оптимизирует роли и обязанности персонала.	HR-директору
Менеджер по подбору и оценке персонала	Производит подбор и отбор кандидатов.	Директору по логистике персонала
Менеджер по экономике персонала	Производит расчет стоимости рабочих мест, соотносит их с требованиями бизнес-процессов и определяет степень экономической эффективности каждого сотрудника.	Директору по логистике персонала

Таблица 1. Структура HR - службы в компании «Шамса – Холдинг»

В таблице кратко представлены основные обязанности старших менеджеров HR-службы компании в разрезе должностей, функций и подчинённости.

Вывод:

С момента создания управляющей копании «Шамса – Холдинг» и создания HR-службы, со стороны клиентов был заметен активный рост торговой сети, доступность торговых точек, внедрение новых социальных проектов, что означало развитие и успешную деятельность самой крупной торговой сети полуострова.

Для специалистов же показателем правильности принятых решений, могут быть только цифры. По данным Росстата выручка компании выросла с 170,7 мил. рублей в 2010 году до 607,2 мил. рублей в 2017 году.
Рыночная стоимость компании с 202 мил. рублей в 2010 году до 912,2 мил. рублей к 2017 году. Таким образом выручка с момента создания HR-службы и за семь лет выросла более чем в 3 раза. Рыночная стоимость компании более, чем в 4 раза. Что подтверждает предположение, о том что качество человеческих ресурсов влияет на стоимость бизнеса. Все рассматриваемые в третей главе функции активно используются в ООО «Шамса – Холдинг» и отражают современный российский опыт управления человеческими ресурсами.

ГЛАВА 3. ФУНКЦИИ СОВРЕМЕННОЙ HR – СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Планирование Персонала

Любому HR-специалисту при планировании персонала приходится решать такие вопросы, как: «Кто что делает и за что отвечает?», «Как помочь сотрудникам понять, какую роль они играют в достижении целей компании, и какова роль их коллег?» «Следует ли объединить различные виды деятельности?», «Какие средства коммуникации следует установить?» и «Нет ли в организации «лишних» уровней управления?».

Все эти вопросы затрагивают людей, и HR-менеджеры должны рассматривать их, чтобы помочь организации наилучшим образом использовать человеческие ресурсы. HR-менеджеры должны уметь вносить свой вклад в процессы планирования или перепланирования организации, благодаря пониманию тех факторов, которые воздействуют на организационное поведение. Благодаря возможности в целом видеть, как организовано предприятие, что трудно сделать руководителям других отделов.^[25]

Любая организация — это «система». Процесс организации – это проектирование, развитие и поддержание системы скоординированных действий, в котором каждый отдельный человек и группы людей выполняют определенные действия под общим руководством для достижения общих, понятных и принятых всеми целей.

Организации не могут быть статичны. Постоянно меняются условия, воздействие внешних факторов, сами сотрудники предприятия. Идеальных организаций не существует, поэтому HR-менеджер должен постоянно работать над оптимизацией процессов, подстраиваясь под окружение и стараясь достичь оптимального соответствия между своей структурой и внешними обстоятельствами.^[26]

Не всегда сразу получается достичь идеального результата, но оптимизированная структура сработает скорее, чем игнорирующая человеческий фактор.

Цели планирования организации можно определить как оптимизацию мероприятий по ведению конкретного бизнеса. Для того чтобы сделать это, насколько позволяют обстоятельства, необходимо:

• определить предназначение организации – стратегические цели ее деятельности и то, как функционирует организация;
• максимально точно определить важные сферы деятельности, необходимые для достижения стратегических целей и задач;
• сгруппировать эти сферы деятельности, чтобы избежать дублирования и перекрытия функций;
• интегрировать эти сферы для обеспечения сотрудничества и командной работы для выполнения общих целей;^[27]
• обеспечить максимальную гибкость созданной системы, чтобы устройство организации можно было быстро адаптировать к различным обстоятельствам и трудным задачам;
• наладить быстрый обмен информацией на всех уровнях организации;
• определить роли и функции каждого подразделения, что бы все причастные лица знали свои обязанности для достижения общей цели;
• разработать роли каждого сотрудника, их подчиненность и сферы влияния;
• разработать должности так, чтобы что бы максимально использовать навыки тех, кто их будет занимать;
• создать команды или отделы для выполнения определенных профессиональных, технологических и административных проектов.^[28]

3.2 Ролевой анализ, составление должностных инструкций, описание работ, требований к квалификации

Чтобы нанять эффективного специалиста, нужно понимать, каким он должен быть и какие функции должен выполнять. По этой причине в компании всегда должно быть лицо, ответственное за разработку соответствующих требований.

Одним из важнейших методов управления человеческими ресурсами является ролевой анализ. Он дает необходимую информацию для набора кадров, обучения персонала и повышения квалификации. Ролевой анализ пришел на смену таким терминам, как «анализ работы» и «должностная инструкция». В то же время ролевой анализ основан на тех же принципах и методах, что и устаревшие термины, а многие особенности ролевых профилей, можно встретить и в современных должностных инструкциях. Суть ролевого анализа заключается в описании того, что ждут от исполнителя при выполнении им работы, какими навыками и компетенциями он должен обладать для выполнения определенной работы.

Результатом проведения ролевого анализа является создание ролевого профиля должности, определяющего конечный результат, который должен получить исполнитель на занимаемой должности. Профили могут быть как индивидуальными, так и общими для схожих видов работ.

Так же в профиле перечисляются компетенции, необходимые для эффективного исполнения роли. Это то, что должен знать и уметь исполнитель роли.^[29]

Анализ работы определяет эти компетенции и обязанности для составления должностной инструкции. Однако должностная инструкция является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко перечислены виды работ, которые обязан выполнять исполнитель, что позволяет последнему сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности».
Должностная инструкция постепенно уходит в прошлое, имея характер жестких предписаний она лишает людей стимула действовать для достижения цели организации, выполняя лишь то, что закреплено в инструкции.

Все больше менеджеров предпочитают ролевые профили, так как они сфокусированы на результатах работы, необходимых навыках и знаниях, и соответствуют современному упору на высокоэффективную работу и конечный результат.^[30]

Какую информацию должен предоставить ролевой анализ для последующего использования?^[31]

• цель – для чего существует данная должность и какой вклад ожидается от занимающего ее сотрудника;
• кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;
• какие результаты ожидаются от исполнителя в каждом элементе его роли;
• конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью.

Ролевой анализ является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда. Его могут проводить как ролевые аналитики и сотрудники HR-отдела, так и линейные менеджеры совместно с членами своих команд.

3.3 Ревизия организации

В существующих организациях время от времени должна производиться ревизия ЧР и оценка эффективности деятельности организации.

Ревизия в организации как правило проводится в 4 этапа:

На первом и важнейшем этапе проводится анализ существующего устройства и тех факторов, которые могут повлиять на организацию в настоящем или будущем.

В анализе организации как правило учитываются: внешнее окружение (экономические, рыночные и конкурентные факторы, которые могут повлиять на организацию); внутренняя среда (миссия, ценности, климат организации, стиль управления, технологии и процессы в организации, поскольку все это влияет на функционирование организации); стратегические планы и цели; виды деятельности (какая работа выполняется и какая должна выполняться в организации для того, чтобы она могла достичь своих целей); структура (иерархия, группировка деятельности по видам, степень децентрализации власти).

На втором этапе определяется то, что необходимо сделать для усовершенствования структуры и функций организации:

• распределение работ – определяются службы, подразделения, отделы или отдельные исполнители на конкретный вид работ.
• дифференциация и интеграция – важно обеспечивать, с тем чтобы каждый в организации работал для достижения общих целей;
• работа в командах – должностные обязанности должны быть описаны так, чтобы это облегчало и подчеркивало важность работы в командах. Организации нужно планировать так, чтобы действовать, невзирая на границы между отделами и службами.
• гибкость организационной структуры – чтобы быстро реагировать на изменения, сложные задачи и неопределенность.
• уточнение ролей – четкое представление сотрудников своих ролей как индивидуально, так и в качестве члена команды.^[32]
• децентрализация – полномочия по принятию решений должны быть делегированы как можно ближе к месту выполнения действий.
• устранение уровней – позволяет увеличить гибкость, способствует ускорению коммуникаций, совершенствует реакцию, дает людям возможность брать на себя большую ответственность, а так же снижает затраты.

На третьем этапе разрабатывается план, который должен быть осуществлен с описание изменений структуры и возможно, с указанием этапов реализации плана. Может включать в себя долгосрочные задачи и новые типы сотрудников, необходимые для его внедрения.

Организационный план ­– это процесс преобразования анализа в проект. План определяет отношения, структуру, роли, требования к человеческим ресурсам и направления, по которым необходимо осуществить изменения.

Четвертым этапом реализуется утвержденный план.

Спланировав организацию и определив структуры, отношения и роли, руководству следует подумать о том, как все это осуществить. Можно посоветовать реализовать составленный план в несколько этапов, особенно если необходимо найти и подготовить новых сотрудников.^[33]

3.4 Подбор персонала. Перечень требований к кандидату.

HR-служба занимается наймом работников, организует собеседования, проводит отборочные мероприятия и выбирает тактику действий компании при приеме новых специалистов в штат компании. Цель этого процесс заключается в том, чтобы нанять необходимое количество сотрудников для удовлетворения потребностей организации в людских ресурсах.

Основные задачи HR – службы в определении функций службы при подборе персонала.

Проработать спецификацию работы (перечень требований к кандидату) который определяет, какое образование, квалификация, профессиональный опыт и компетентность требуются от сотрудника, занимающего определенную должность.

Требования к кандидату могут быть изложены в соответствии с следующими принципами:

• технические компетенции – любые требуемые специальные способности или навыки;
• требования к поведению и установкам – гарантирует совместимость принятых сотрудников с коллегами и корпоративной культурой;
• квалификация и дополнительное обучение – специальность или дополнительная профессиональная подготовка/переподготовка, которую кандидат должен иметь для успешного исполнения своей роли в организации;
• профессиональный опыт – в случаях, когда отсутствие опыта является препятствием для успешного выполнения поставленных задач;
• другие требования, связанные со спецификой работы;
• особые условия труда – командировки, работа в вечернее и ночное время, разъезды и т. д.;
• удовлетворение ожиданий кандидата – возможность карьерного роста, повышения квалификации, оплата труда, соответствующая ожиданиям кандидата, стабильности работы и т. д.^[34]

Две самые большие опасности в определении требований к кандидату – это в равной степени как завышение требований к кандидату, так и занижение. Оптимальным вариантом является разграничить требования на обязательные и желательные, разнеся их по соответствующим разделам.

Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. И конечно, в отдельном пункте необходимо дать исчерпывающую информацию об условиях работы.

Для классификации можно использовать одну из традиционных систем. Например, схема, разработанная Роджером (1952), которая включает семь разделов, и система классификации, созданная Д. Манро-Фрейзером (1954), состоящая из пяти разделов.^[35]

План из семи разделов Роджера:

1. физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;
2. знания – образование, специальность, профессиональный опыт;
3. общий интеллект – общие интеллектуальные способности;
4. особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить или считать;
5. интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;
6. характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
7. среду – семейная среда, профессии членов семьи.

Система из пяти разделов Д. Манро-Фрейзера:^[36]

1. воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;
2. приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
3. врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;
4. мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5. адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.

3.5 Адаптация сотрудников

Составление и реализация плана вовлечения и адаптации новых сотрудников в работу – одно из важнейших направлений деятельности HR-службы.

На практике трудовая адаптация рассматривается как процесс приобщения сотрудника к производственной деятельности для усвоения условий предприятия и достижения нормативов эффективности труда в данной организации.

Адаптацию сотрудника нельзя рассматривать только как овладение профессиональными навыками, так как адаптация предусматривает и овладение социально-психологическими нормами поведения в сложившемся коллективе, ознакомление с санитарно-гигиеническими требованиями, бытовыми условиями труда и отдыха, взаимное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу. Установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.^[37]

Для российских организаций, главной проблемой информационного обеспечения процесса адаптации является сбор и накопление нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках текущей деловой оценки персонала.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Цели адаптации персонала:

• экономия времени руководителя и сотрудников, поскольку проводимая по действующей программе работа помогает экономить время обеих сторон;
• снижение начальных издержек, пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он может показывать более низкую эффективность, что влечет за собой дополнительные затраты;
• обеспечение низкой текучести кадров, так как если новые сотрудники чувствуют себя ненужными и им неуютно на новой работе и, они могут отреагировать на это увольнением;
• снижение степени неопределенности и неуверенности у новых работников;
• развитие позитивного отношения к назначенной работе и удовлетворенность работой.

Какие задачи стоят перед HR-специалистом по управлению адаптацией:

• проведение индивидуальных встреч и бесед с новым сотрудником руководителем и специалистом по адаптации;
• организация специальных курсов подготовки наставников;
• проведение тренингов, семинаров и курсов по различным вопросам деятельности организации;
• организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность;
• разработка метода поэтапного усложнения заданий, выполняемых новичками;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• организация специальных ролевых игр по сплочению сотрудников коллектива.^[38]

Формы адаптации персонала

• Производственная адаптация — это процесс включения работника в новую для него сферу профессиональной деятельности, усвоения им условий и норм трудовой деятельности, установление взаимосвязей между самим работником и производственной средой.
• Социальная адаптация — это процесс вживания сотрудника в новую социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности:

Проходит поэтапно:

• внедрение;
• принятие и усвоение норм и ценностей;
• активное отношение к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.
• Профессиональная адаптация – это освоение дополнительных возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, способствующих положительному отношению к своей работе;
• Физиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам;
• Социально-психологическая адаптация — процесс психологической адаптации к коллективу организации.
• Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного-управленческого механизма предприятия, своего подразделения и должности в общей системе организационных на этом этапе должно сформироваться понимание своей роли в производственном процессе.
• экономическая адаптации — это уровень заработной платы, удовлетворенность им и, что стало актуальным в последнее время, своевременность выплаты.^[39]

Адаптация может быть первичной – приспособление молодых кадров, не имеющих профессионального опыта (выпускники учебных заведений) и вторичной – приспособление сотрудников, имеющих профессиональный опыт (при переходе с другой организации или на другую должность).^[40]

Условно адаптационный период делится на три стадии:

• 1. Стадия ознакомления (Испытательный срок, стажировка)

Новый сотрудник узнает цели и задачи предприятия, микроклимат в коллективе и сопоставляет со своими ожиданиями и представлением о работе в данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Для руководителей в свою очередь эта стадия дает возможность понять правильность решения о найме данного сотрудника в штат.

Обеспечивает скорейший переход работника в режим полноценного исполнения своих обязанностей. Выявляет потенциальные возможности работника для индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

• 1. Стадия приспособления

Период длится от одного месяца до одного года. За это время новичок должен «вписаться» в коллектив. Но реальная продолжительность зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные.^[41]

1. Стадия ассимиляции

В этот период становится полноправным сотрудником организации, он полностью справляется со своими обязанностями и может самостоятельно намечать дальнейшие целевые установки в своей работе.

3.6 Обучение и развитие персонала

Обучением и аттестацией персонала занимается такое направления, как «Развитие человеческих ресурсов». Развитие человеческих ресурсов – это обеспечение возможности получения образования, навыков, повышение квалификации с целью улучшения показателей труда отдельных работников, команд и организации в общем. Направление ориентировано на нужды предприятия в соответствии с стратегическим направлением.

Обучение персонала — это организованный, целенаправленный процесс, осуществляемый планомерно и систематически по руководством опытных наставников, преподавателей и тренеров для овладения и углубления навыков, умений и знаний.

Обучение сотрудников имеет важную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Необходимость дополнительного, непрерывного образования подтверждают следующие факторы:

• Внедрение новых технологий, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей требуют постоянного обучения персонала;
• Для предприятия эффективно и экономично выгодно повышение отдачи от уже работающих сотрудников обеспечивая их непрерывное обучение, чем привлечение новых работников.
• В современных условиях рынок имеет очень высоки уровень конкуренции. Организации, имеющие современную систему непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.
• Быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения сотрудников;

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• воспроизводство персонала;
• организация и формирование персонала управления;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• адаптация к новым условиям;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• повышение квалификации и поддержание на необходимом уровне своих знаний и умений;
• получение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о других организациях, влияющих на работу организации;
• развитие способностей в других областях.

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.^[42]

Предметом обучения являются:

• получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых сотруднику для выполнения своих обязанностей;
• способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• умение применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), то есть выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.
  Виды обучения отражены в рисунке 1 (см. приложение)

3.7 Аттестация и оценка персонала

Оценочные мероприятия позволяют выяснить уровень эффективности работы персонала, однако проведение формальных аттестаций не всегда позволяет получать достоверные сведения. По этой причине одной из ключевых задач HR-службы становится проведение разнообразных оценок и проверок компетентности работников.

Аттестация персонала — это кадровые мероприятия, необходимые для оценки уровня и качества труда, потенциала личности требованиям занимаемой должности.

Главная задача аттестации — определить потенциальные возможности сотрудника и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных сотрудников.

Аттестация и оценка сотрудников, служит юридическим основанием для продвижений по службе, переводов, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности или увольнения. Оценка направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени нагрузки работников и совершенствование стиля и методов управления персоналом. Оценка имеет цель - изыскание резервов роста, повышения производительности и заинтересованности работника в результатах своего труда и организации в целом, более динамичного и всестороннего развития личности.^[43]

Цели аттестации и оценки персонала:

На основе результатов оценки и аттестации персонала, достигается административная цель оценки: повышение или понижение по службе, перевод на другую работу/должность, направление на дополнительное обучение, увольнение.

Получая достоверную информацию в ходе оценки, достигается информационная цель важная как для сотрудников, так и для администрации. Благодаря которой осуществляется планирование по совершенствованию деятельности, принятие важных, обоснованных стратегических решений.

Сама по себе периодическая аттестация является мощным средством мотивации персонала. Мотивационная цель будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

3.8 Мотивация

HR-служба отвечает за разработку и реализацию мер, направленных на побуждение персонала к более эффективному выполнению трудовых обязанностей.

Мотивированный персонал получает большее удовольствие от работы, к которой искренне привязан. Насильно этого достичь нельзя. Признание заслуг и достижений сотрудника – непростой процесс, при котором следует учитывать качество и количество выполненной работы, а также достижение поставленных перед сотрудником целей.

Мотивация персонала для HR-службы – это сложная, но эффективная система методов для повышения производительности труда. Сущность понятия отражает совокупность стимулов, определяющих поведение конкретного индивида. Это некий набор действий, направленных на улучшение трудоспособности сотрудника. Крое того, мотивация может рассматриваться как метод привлечения и удержания талантливых, квалифицированных работников. ^[44]

Комплекс мотивирующих мероприятий направлен прежде всего на внутренние ценности и потребности сотрудников. Стимулируются не только отношение к работе в целом, но и усердие, инициативность и желание трудиться с полной самоотдачей, совершенствую свой профессиональный уровень и повышая эффективность предприятия.

Мотивацию персонала можно разделить на две системы – компенсационную и не компенсационную.

Компенсационная система включает в себя следующие компоненты:

- заработная плата;

- оплата работы выполняемые сверхурочно;

- социальные гарантии и выплаты;

- выплаты по нетрудоспособности;

- компенсации при сокращении;

- страхование сотрудника. ^[45]

В не компенсационную систему входят такие компоненты, как:

- комплексы программ повышения квалификации;

- программы улучшения интеллекта, эрудиции и самосовершенствования;

- улучшение душевного состояния и расположения духа;

- мероприятия для поднятия самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы;

- сплочение и поощрение коллектива;

- постановка целей и задач и контроль их выполнения;

- предложение занять лидирующую позицию.

Все эти методы не предполагают никаких выплат.

Система внедрения мотивационных программ в компании:^[46]

• организация рабочей группы;
• постановка целей и задач;
• определение четкой миссии предприятия;
• разработка плана по внедрению системы мотивации персонала;
• утверждение плана.
• разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей;
• создание систем мотивации персонала;
• подготовка документации;
• внедрение стимулирующих мероприятий и необходимая корректировка;
• анализ результатов.

Внедрять систему следует постепенно, не создавая сотрудникам стресс от предстоящих перемен.

Рабочая мотивация может происходить двумя способами.

1. Сотрудники мотивируют себя сами, через поиски, выявление и выполнение той работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели – это внутренняя мотивация.
2. Руководство мотивирует сотрудников путем оплаты, повышений, похвалы и т. д. ^[47]

Внутренняя мотивация – это факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Такими факторами являются ответственность, независимость, возможность развивать навыки и способности, интересная работа и благоприятные возможности для продвижения и карьерного роста.

Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Например, вознаграждения (премии, похвала, продвижение по службе) и наказания (дисциплинарные меры, удержания из зарплаты и критика).

Внутренняя мотивация имеет более глубокое и длительное влияние на человека, поскольку не навязано из вне.

Мотивация и деньги^[48]

Деньги являются основным и самым очевидным видом поощрения.

Впервые в эффективности денег усомнился Ф. Герцберг (1957). По его мнению, недостаток денег может вызвать неудовлетворенность, а достаточное их количество не приносит продолжительной удовлетворенности работой. Это актуально для людей, работающих за фиксированный оклад или по таким тарифам оплаты, когда нет прямой выгоды от системы материального стимулирования. Для таких работников важнее испытывать положительные эмоции, когда их повышают: кроме дополнительных денег это так же и ощутимая форма признания, позволяющая почувствовать свою. Однако если работник не получает удовлетворения от свое работы, условий работы и качества руководства, эйфория быстро сойдет на нет. Стоит отметить, двухфакторная модель Герцберга не была признана эффективной.

Нельзя утверждать, что деньги служат равнозначным средством мотивации для всех людей. Как и нельзя полагать, что введение оплаты труда напрямую зависящей от результатов работы станет абсолютным мотивационным стимулом для всех.

Тем не менее, деньги — это мощная сила, потому что деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги, безусловно удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Также они могут удовлетворять потребность в самоуважении и статусе и престиже, давая возможность обладать определенными вещами и предметами.

На основании исследования «типичного работника» проведенного Голдтроп (1968), уровень оплаты является ключевым фактором в выборе места работы и самым мощным стимулом на этой работе задержаться.

Для разных людей в различные периоды времени деньги имеют различное значение.^[49]

Если ожидания финансового вознаграждения сотрудника высоко, то финансовый стимул станет мощной мотивацией для такого сотрудника. Менее самоуверенные сотрудники, не рассчитывающие на финансовое вознаграждение, могут не откликнуться на такой стимул. Знания, которыми мы действительно располагаем, заключаются в том, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

Исследователь в этой области, Жаке (1961), подчеркивал важность восприятия системы оплат как справедливые и беспристрастные. Вознаграждение должно следовать непосредственно за усилием или возросшим уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше, чем они заслуживают, по сравнению со своими коллегами. Жаке называл это принципом «воспринимаемой справедливости».

• 1. Управление карьерой

Функция HR-менеджмента «Управление карьерой» направлена на предоставление сотрудникам возможностей карьерного роста и гарантирует, что в предприятие будут притекать те таланты, в которых оно нуждается.

С точки зрения работников, политика управления карьерой преследует такие цели, как:

- обеспечить сотруднику поддержку и поощрение со стороны руководства, если он раскрывает свой потенциал и делают успешную карьеру в организации.

- обеспечить сотруднику последовательное обучение и получение опыта, благодаря которым, он сможет достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.

С точки зрения организации, цель управления карьерой заключается в решении задач, стоящих перед политикой управления талантами, и гарантирует приток талантов, нужный для создания и поддержания высокого уровня конкурентоспособности организации.^[50]

Таким образом элементами карьеры являются:

- предоставление возможностей для обучения и развития;

- планирование карьеры;

- управление планированием преемственности.

Управление карьерой требует учитывать как интересы сотрудников, так и потребности организации.

Этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, перемещения в организации, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Подход требует проявлять изобретательность, находя способы предоставить возможность для развития и усиления лояльности и мотивации сотрудников.

Динамика развития карьеры

Для планирования карьеры необходимо понимать динамику карьеры. Динамика описывает те пути, по которым сотрудники либо поднимаются по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности.

Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рисунке 2 (приложение 1). На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

Система развития карьеры в диапазоне компетенции^[51]

Развитие карьеры можно определить как то, что должен знать и уметь сотрудник, для того что бы выполнять работу с более высоким уровнем ответственности или вносить больший вклад.

Уровни можно определить как диапазон компетентности. Для каждого уровня нужно определить опыт и необходимую подготовку для достижения данного уровня компетенции. На основании этого плана составляется карта карьеры сотрудника, включающая целевые точки.

Сотрудники должны быть проинформированы о том, какого уровня компетенции им нужно достичь, чтобы перейти на следующий уровень карьеры. Это дает им возможность самостоятельно планировать свое развитие, хотя следует обеспечить поддержку и руководство со стороны руководителей и специалистов по человеческим ресурсам. Можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но при этом очень важно дать понять, что работники сами должны делать, если желают иметь возможность карьерного роста в данной организации.

3.10 Увольнение

Обычно увольнениями занимается кадровая служба. Недобровольное увольнение является одним из самых стрессовых, неприятных и тягостных видов деятельности HR-службы. Потратив множество усилий на подбор и развитие кадров, теперь нужно идти на попятную. Сотрудники кадровых служб, не желая того, действуют как агенты работодателя, если тому угодно сократить штат или желая кого-то убрать.

Положительная задача кадровой службы заключается в помощи при уходе на пенсию

Так же на кадровую службу возложен анализ причин, по которым сотрудники покидают организацию по собственному желанию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки.^[52]

Этические и профессиональные аспекты увольнения:

Специалисты HR-служб зачастую не имеют выбора касательно своего участия в сокращении штата организации, но они могут и должны вносить существенный вклад в управление этим процессом, для того чтобы снизить стресс и эмоциональное травмирование при сокращении штата, а также сгладить неприятные ощущения, если приняты несправедливые дисциплинарные меры. Специалисты кадровых служб могут повлиять на политику и способы сокращения штатов, если сокращение неизбежно.

Давать линейным руководителям советы и наставления, как осторожно проводить сокращение, доводить кадровые решения до работников, проводить консультирование по дальнейшему трудоустройству сокращенных работников одна из основных задач специалистов кадровых служб. Контроль за соблюдением юридических аспектов увольнения так же лежит на кадровой службе.^[53]

Профессиональный подход к дисциплинарным мерам означает, что специалисты по управлению человеческими ресурсами должны обеспечить соответствие дисциплинарных процедур трудовому кодексу и учитывать все юридические нормы, связанные с увольнением и гарантиями работников. Эти нормы должны быть донесены до линейных руководителей, с последующим установлением контроля. С этической точки зрения специалисты по персоналу должны сделать все, чтобы с работниками обращались в соответствии с принципами естественной справедливости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиции в человека и кадровую политику становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В управлении человеческими ресурсами следует понимать всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное функционирование коллектива и полное использование способностей человека в производственном процессе.

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика «Менеджмента человеческих ресурсов» в разных странах по-разному. Связано это с различными факторами, характерными для определенного государства или культуры. Основные отличия могут состоять в:

Культурных различиях (отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации)

Законодательных особенностях (законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения)

Экономическое положение страны (уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутренних рынках)

Государственное участие в системе взаимоотношений между работником и работодателем (разрешение трудовых споров и конфликтов, социальная поддержка)

Несмотря на это «Менеджмент человеческих ресурсов» является одним из важнейших направлений современного мирового бизнеса. Стратегически важно для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами обладать навыками работы с людьми, понимать основные механизмы социального взаимодействия, а также быть готовыми к вложениям в человеческий капитал организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. - 1220 с.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 – 830 с.
3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 584 с.
4. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. - 526 с.
5. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 - 95 с.
6. HR-служба в современной компании / Директор по персоналу // Актион, 2016 URL:https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba (Дата обращения 15.05.2019)
7. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019)
8. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1 (Виды обучения персонала)

Рис. 2 (Три стадии карьеры)

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

2. HR-служба в современной компании / Актион 10 ноября 2016 URL: https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba ↑

3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 17 с. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – 2 с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

7. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

9. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

10. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 201 с. ↑

11. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

12. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

13. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 224 С. ↑

14. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 230 С. ↑

15. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

16. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

17. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

18. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

19. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 233 С. ↑

20. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

21. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

22. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 ↑

23. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

24. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

26. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

27. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

28. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

29. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

30. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

31. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. ↑

32. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

33. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

34. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

35. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

36. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

37. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

38. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

39. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

40. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

41. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

42. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

43. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

44. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

45. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

46. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 200 ↑

47. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

48. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

49. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

50. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

51. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

52. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

53. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑