Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Кадровая политика на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

Глава 1.Менеджмент человеческих ресурсов

1. Понятие и сущность человеческого фактора

Одним из важных требований доктрины развития человеческого капитала организации к любому работодателю выступает необходимость постоянного учета роли человеческого фактора - незапланированного результата, проявившегося в деятельности конкретного работодателя и обусловленного не санкционированными им действиями работника или группы работников.

Рассмотрим формы реализации данного фактора с позиции интересов работодателя:

Во-первых, эффект человеческого фактора всегда проявляется неожиданно для работодателя, обычно без каких-либо видимых побудительных причин. Чаще всего это связано с обстоятельствами в жизни сотрудника, не связанными с его трудовой деятельностью.

Во-вторых, результаты проявления человеческого фактора способны обеспечить как позитивный, так и негативный эффект с позиции интересов работодателя. Причиной таких поступков может стать инициативный выход за рамки установленной работнику должностной инструкции.

Таким образом, целью любого работодателя является создание условий, при которых результаты реализации человеческого фактора в конкретной организации будут иметь для нее чаще позитивный, чем негативный характер. Для этого он должен знать перечень типовых причин, обуславливающих его практическое проявление.

Первая группа причин имеет политический характер. В данном случае имеется в виду идеология трудовых отношений, заложенная работодателем в кадровую политику организации и далее влияющая на трудовое поведение ее работников. В сфере крупного предпринимательства подобные «политические решения» принимает топ-менеджмент корпорации, в сфере среднего и малого бизнеса – его собственники. Современная теория HR-менеджмента рекомендует собственникам и топ-менеджменту проводить социально ориентированную кадровую политику. В случае если такая ориентация не только декларируется, но и реализуется на практике, вероятность регулярного негативного проявления человеческого фактора в конкретной организации существенно сокращается. При условии высокой степени удовлетворенности персонала условиями найма и отношением со стороны работодателя реальная угроза будет исходить только со стороны работников либо изначально обладающих низкими морально-этическими качествами, либо находящимися в состоянии депрессии, стресса, нервного криза.

Вторая группа причин имеет социально-экономический характер. Данная группа тесно связана с первой. Если уровень основной и дополнительной оплаты труда, а также социальной поддержки, обеспечиваемый по большинству рабочих мест, не удовлетворяет замещающих их сотрудников, это неизбежно вызывает недовольство работодателем. Данное недовольство и служит причиной негативного проявления человеческого фактора в самых разнообразных формах. Со стороны работников, имеющих высокие морально-этические установки, единственной формой такого проявления человеческого фактора будет согласие на поступившее от конкурента предложение о новом трудоустройстве (или самостоятельный поиск нового работодателя). При отсутствии подобных моральных ограничителей сотрудник рано или поздно начнет поиск источников дополнительного заработка, в том числе в ущерб его работодателю. В результате могут быть реализованы самые разнообразные угрозы – от мелких хищений до полноценного предательства в форме продажи конкуренту конфиденциальной или компрометирующей информации.

Показательно, что основной причиной негативного проявления человеческого фактора в силу рассматриваемых здесь причин является не абсолютный размер текущего заработка или социального пакета. Гораздо чаще оно является следствием обиды на несправедливое, по мнению сотрудника, отношение к нему работодателя или непосредственного руководителя. Например, причинами, подталкивающими работника к воровству, финансовым аферам и взяткам, могут стать:

• отсутствие прямой связи между размерами заработка и фактически обеспеченными результатами труда;

• игнорирование в системе мотивации персонала, используемой конкретной организацией, различных условий труда сотрудников, уровня их ответственности за его результаты, иной специфики рабочих мест;

• необъективность, систематически демонстрируемая непосредственным руководителем при распределении премиальных выплат, индивидуальных социально-экономических льгот и т. п.

Третья группа причин имеет психологический характер. Любое проявление человеческого фактора во многом зависит от психологического состояния человека. Основными негативными формами подобного состояния выступают депрессия, имеющая обычно длительный по времени характер, стресс, как менее продолжительный по времени действия результат перегрузки нервной системы, и, наконец, одномоментный нервный срыв. Данные формы психологического дискомфорта у работника могут быть определены причинами, никак не связанными с деятельностью работодателя, например, семейными обстоятельствами, внезапно возникшими личными финансовыми проблемами, состоянием здоровья и т. п. Однако намного чаще в депрессии, стрессе, нервном срыве сотрудника виноват его работодатель или непосредственный руководитель. К подобным проблемам, в частности, могут привести:

• отсутствие централизованной психологической поддержки сотрудников, замещающих стрессоопасные рабочие места;

• низкий уровень корпоративной культуры, проявляющийся в том числе в ориентации менеджмента на авторитарный стиль руководства;

• ошибки в системе HR-менеджмента (организация труда, распределение функций и полномочий, управление профессиональной карьерой, мотивация персонала);

• отсутствие у непосредственного руководителя компетенций и личностных качеств, необходимых эффективному лидеру (индивидуальный подход к подчиненным, готовность прислушиваться к их мнению, объективность в оценках, корректность в общении и т. п.).

Традиционными последствиями депрессии или стресса выступают такие негативные проявления человеческого фактора, как неожиданное для работодателя снижение общей продуктивности труда сотрудника и различные ошибки в его профессиональной деятельности, никак не связанные с уровнем квалификации. В свою очередь, нервный срыв способен привести к полной потере трудоспособности на определенное время или к острому конфликту, спровоцированному сотрудником, ранее демонстрировавшим исключительную доброжелательность к клиентам, коллегам и непосредственному руководителю.

Неблагополучное психологическое состояние работника способно обусловить целый ряд негативных проявлений человеческого фактора, прямо связанных с проблемой кадровой безопасности организации:

• наиболее характерным результатом не замеченной руководителем депрессии, стресса и тем более нервного срыва может стать внезапное инициативное увольнение (в том числе в режиме принятия ранее отклоненного предложения от конкурента);

• находящийся в состоянии депрессии или стресса сотрудник может забыть о необходимости соблюдения тех или иных технологических правил, в том числе в области обеспечения информационной или имущественной безопасности работодателя;

• в состоянии нервного срыва и сопутствующей ему потери самоконтроля ранее вполне лояльный сотрудник способен повредить или уничтожить доступные ему документы или электронные базы данных, стремясь отомстить окружающим и лично руководителю за реально нанесенные или мнимые обиды;

• в состоянии депрессии или стресса сотрудник может стать легкой жертвой вербовки или склонения к разовому предательству интересов работодателя (особенно при профессиональном использовании субъектом угрозы метода «игры на обиде на работодателя»).

Четвертая группа причин имеет морально-этический характер.

Данная группа причин проявления человеческого фактора зависит от соответствующих личностных качеств работника. При ее анализе работодателю следует ориентироваться на то, что всех работников, представленных на современном рынке труда, можно разделить на три неравные по численности категории:

Наименее представительная категория объединяет людей, для которых одним из главных критериев самоуважения выступает соблюдение общественно признанных моральных и этических ценностей.Такие работники никогда не позволят себе действий, представляющих основную опасность для работодателя, – предательства в форме передачи на сторону конфиденциальной или компрометирующей информации, краж, финансовых махинаций, злоупотребления служебным положением в корыстных целях и т. п. Единственная форма негативного проявления человеческого фактора с их стороны – это инициативное увольнение (обычно с заблаговременным предупреждением работодателя). Однако удельный вес работников, обладающих подобными личностными качествами, в современном мире постоянно снижается. Поэтому любой работодатель должен использовать все имеющиеся возможности для сохранения таких сотрудников в штате организации как «золотого запаса» в структуре ее человеческого капитала.

Вторую по численности категорию составляют работники с изначально низкими морально-этическими нормами поведения, причем, как в трудовой, так и в личной жизни. Отметим, что с их стороны негативное проявление человеческого фактора не просто возможно, а практически неизбежно. В случае если такие индивидуумы уже попали в штат организации, нанесение ими имущественного и неимущественного ущерба работодателю становится вопросом времени. При использовании жестких процедур контроля и наказаний можно лишь снизить регулярность и масштаб потерь от подобных угроз. Но стоит только ослабить контроль, как негативное действие человеческого фактора со стороны морально деградировавших сотрудников проявит себя в полном объеме. Единственным способом профилактики угроз такого рода выступает использование эффективных технологий отбора, позволяющих сразу отсеивать кандидатов на трудоустройство с указанными моральными качествами.

Большинство на современном рынке труда составляют работники со средним уровнем рассматриваемых здесь качеств. Показательно, что в личной жизни основная масса этих людей старается соблюдать общественно признанные морально-этические нормы поведения. Что касается трудового поведения, то оно во многом зависит от кадровой политики конкретной организации. Данная категория работников обычно строит, а в дальнейшем – корректирует модель своего трудового поведения (в части морально-этической ее составляющей) по принципу зеркального отражения аналогичного поведения работодателя. Если он соблюдает трудовое законодательство и признанные бизнес-сообществом этические нормы в сфере трудовых отношений, то сотрудники рассматриваемой категории также будут придерживаться в отношении него моральных обязательств. В противном случае вероятность негативного проявления человеческого фактора со стороны этих сотрудников будет очень велика, поскольку вступит в силу принцип адекватного ответа на допущенные работодателем неэтичные действия. Не менее опасна ситуация, при которой работодатель сам фактически поощряет трудовое поведение, малосовместимое с нормами человеческой морали.

Пятая группа причин имеет национальный характер. Они прямо связаны с фактором, влияющим на все аспекты трудовых отношений на макро- и микроэкономическом уровне: национальным трудовым менталитетом россиян, особенности которого определяют отношение большинства из них к трудовой деятельности как таковой, а также к работодателям, непосредственным руководителям, коллегам по работе.

Шестая группа причин имеет техногенный характер. Они связаны с тенденцией к постоянному усложнению в результате научно-технического прогресса как технологических процессов, так и производственного оборудования, используемого в большинстве отраслей реального сектора экономики. Это предъявляет дополнительные требования к персоналу организации, в частности к его психологической готовности строго соблюдать правила техники безопасности и эксплуатационных норм, игнорирование которых способно нанести ущерб не только самой организации-работодателю, но и сторонним для нее лицам, экологии ит.п.

С учетом возможности подобного ущерба, на промышленных, энергетических и транспортных предприятиях, где техногенные угрозы особенно велики, работодатели должны уделять повышенное внимание именно человеческому фактору, предупреждая с помощью различных технических, организационных и иных методов любую возможность его негативного проявления.

1.2 Кадровая политика на предприятии

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Боле того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Для оценки кадровой политики НИ ВГУЭС были использованы следующие критерии:

1. Количественный и качественный состав персонала НИ ВГУЭС;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный и качественный состав преподавателей НИ ВГУЭС рассмотрен с точки зрения соотношения иногородних (приезжих) преподавателей и местных (находкинских). Сотрудники филиала для удобства анализа поделены на три категории:

· Административно-управляющий персонал, включающий в свой состав дирекцию, финансовый отдел и административно-хозяйственную часть;

· Учебно-воспитательный отдел, включающий инспекторов, методистов, зав. лабораторией, зав. кафедрой, лаборантов и программистов;

· Прочий обслуживающий персонал, включающий библиотекарей, уборщиков, водителей, слесарей и плотников.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Именно анализу этого показателя посвящена отдельная глава курсовой работы.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Уровень текучести кадров рассчитывается из данных 1999 года, для расчета взяты данные по сотрудникам, работающих на предприятии согласно штатному расписанию.

1. Типы кадровой политики

В зависимости от норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию влияют следующие типы кадровой политики:

* Активная кадровая политика:

-- прогнозирует развитие кризисных ситуаций;

-- имеет средства для воздействия на них;

-- служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации.

План работы с персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Пассивная кадровая политика:
руководство организации не имеет четкой программы действий относительно персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий;
отсутствует приказ кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в организации.
действия руководства при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия,
Реактивная кадровая политика:
При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
Превентивная кадровая политика:
руководство организации имеет прогнозы развития кадровой ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный период.
кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

В зависимости от ориентации руководства на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:

открытую кадровую политику;
закрытую кадровую политику.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Имея ряд кандидатов, следующим шагом необходимо выбрать лучших кандидатов на работу. Это обычно означает просеивание кандидатов с использованием инструментов отбора и оценки, объясняемых в этой главе: тестов, услуг центров оценки, проверок характеристик и трудового стажа. Затем потенциальный руководитель может провести интервью с желаемыми кандидатами и решить кого нанять.2 Отбор персонала важен по трем причинам. Во-первых, эффективность вашей работы во многом зависит от эффективности работы ваших подчиненных. Служащие, не обладающими нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на вашей собственной деятельности. Время отсева нежелательных работников — когда они еще в дверях и не успели войти. Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Эксперты подсчитали, что общие затраты при приеме на работу менеджера с окладом 60 000 долларов в год составляют около 47 000 долларов (сюда входят затраты на поиск, собеседование, проверку рекомендаций, расходы на дорогу и переезд). Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление свести их к минимуму. Третья причина — неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, как мы объясняли в главе 2, должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с дру194 Глава 5 гой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за «неосмотрительный найм» сотрудников, совершивших правонарушения на работе.3 Особенно часто суды призывают работодателей к ответственности, когда служащие с криминальным прошлым или другими «проблемами» получают возможность доступа в дома клиентов. Эксперты утверждают, что число случаев неосмотрительного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определить, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме.4 Например, характеристика «не насильник» врядли появится в списке знаний, умений и навыков при анализе работы мастера по ремонту. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о неосмотрительном найме.5 Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, им необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова. И добросовестность должна быть сбалансирована с требованиями Закона о равных возможностях при трудоустройстве. Работодатели защищают себя от обвинений в неосмотрительном найме посредством следующих мероприятий: тщательная проверка всех данных, представленных кандидатом, например, рассмотрение неожиданных разногласий при трудоустройстве; получение письменного разрешения кандидата на проведение оценки соответствия требованиям и тщательное изучение рекомендаций; хранение всех полученных данных; отсев всех кандидатов, подавших фальшивые данные или документы, или судимых за нарушения, непосредственно связанные с работой; Тестирование и отбор работников 195 Когда Bellagio Hotel с 3000 комнат открылся в Лас-Вегасе, ему срочно потребовалось нанять около 10 000 работников примерно за 24 недели. Для выполнения этойработы Арте Натан, будущий вице-президент по персоналу, разработал высоко автоматизированный «план битвы», который он сравнил с известной операцией «Буря в пустыне». В одном из многочисленных процессов проверки кандидаты встретились с членами комиссии, проверяющей правильность заполнения форм заявления, но что еще более важно, их коммуникативные качества и общее поведение. В результате этого отбора отстранили около 20% из более 80 000 человек Неосмотрительный найм — найм работников с сомнительным прошлым без над лежащих процедур проверки безопасности. следование правилу баланса между личными правами кандидата и «необходимостью многое знать о нем»; принятие неотложных дисциплинарных мер в случае возникновения проблем.

2.2 Оценка кадров

Эффективный отбор очень важен и зависит, в большей мере, от основных принципов тестирования — действенности и достоверности. Обычно тест представляет собой образец поведения человека. Одни тесты могут непосредственно отражать работу, например, проверка умения печатать на машинке. В других тестах связь между заданиями и предметом изучения может быть опосредованной. Пример — тестирование личности: человека просят объяснить какой-то текст, фотографию, схему, и на основе этой интерпретации составляют заключение о личности и поведении испытуемого.

Действенность Действенность (validity) отвечает на вопрос: «Оценивает ли этот тест то, для оценки чего он был предназначен?» Действенность теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме на работу термин «действенность» означает, что тест относится к выполнению данной работы, другими словами, что результаты теста должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу. Если это не подтверждается, то дальнейшая проверка не имеет никакого смысла. Тестирование характеризуется двумя основными параметрами, показывающими его действенность: эффективностью критериев и действенностью содержания.

Помимо действенности имеется другая важная характеристика теста — достоверность. Достоверность (reliability) теста оценивает его устойчивость, то есть постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста. Если испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуальные способности в понедельник и 130 во время повторного тестирования во вторник, то этому тесту лучше не доверять. Существует несколько способов оценки стабильности или достоверности теста. Например, человеку дается один и тот же тест в два различных момента времени и результаты сравниваются. Это называется оценкой повторного тестирования, это означает, что во второй раз предоставляется эквивалентный тест. Это называется эквивалентной оценкой. Другой способ определения достоверности теста — определение его внутренней устойчивости. Например, в тесте на профпригодность есть десять пунктов, с помощью которых оценивается желание испытуемого работать на открытом воздухе. После прохождения теста вы можете статистически оценить отклонение ответов на эти вопросы друг от друга — сделать оценку внутренней устойчивости вопросника (так называемая оценка по внутреннему сравнению). Это — одна из причин, по которым в тестах часто встречаются похожие вопросы. Из-за чего же тест может оказаться недостоверным? Причин может быть несколько. Далее, один или несколько вопросов могут недостаточно хорошо оценивать то, что они должны оценить, например, знание вами кривых предпочтения. Вторым источником ошибок может быть попытка угадать ответ, например, тест был настолько скучен, труден или непонятен, что вы сдались и произвольно выбираете ответы. Третья причина — изменение условий тестирования — например, через месяц в комнате было очень шумно. И наконец, могли произойти перемены в самом испытуемом — вы что-то выучили или забыли, или у вас изменилось настроение.

Итак, представьте, что вы использовали какой-либо тест и что некий кандидат из группы меньшинств продемонстрировал на суде его предубежденность. Как ему это удалось? Первый способ — можно показать, что процент отобранных из его расовой группы был меньше четырех пятых от группы с наивысшим процентом отобранных. То есть, если тест прошло 90 % белых и только 60% чернокожих (так как 60% — меньше, чем четыре пятых от 90%), то предубежденность теста существует. Теперь у вас есть три выхода из этого положения. Первый — выбрать такую процедуру отбора, в которой не было бы предубежденности и неравноправного влияния.16 Другими словами, вы можете использовать другой тест или процедуру отбора, который не отражает негативное отношение к меньшинствам или женщинам. Второй вариант — предоставить объяснение, почему этот тест действенен, иначе говоря, почему он является действенным прогнозом эффективности работы. В идеале для этого вам необходимо провести исследование действенности.17 При некоторых обстоятельствах можно также попытаться показать действенность теста, используя информацию, полученную в другом месте. В любом случае истец должен будет доказать, что ваше объяснение несостоятельно. И, наконец, третий вариант — проверить метод отбора и выяснить, содержит ли он дискриминирующие элементы.

1. Очень важно обучение начальников. Сотрудники должны встретиться со всеми кураторами из среднего и высшего звена. Сделайте акцент на важность конфиденциальности информации о сотрудниках.30 2. Введите жесткое правило, что информацией могут пользоваться только те, кому это необходимо. Например, если сотрудник проходил лечение в наркологической лечебнице и эта информация не важна для выполнения им своей работы, его наставнику не нужно об этом знать. 3. Если вы знаете, что информация, полученная по результатам тестирования, не будет конфиденциальной, вы можете снять с себя ответственность, предупредив об этом до начала тестирования. Например, если сотрудники с положительными результатами теста на применение наркотиков должны будут потом принять участие в программах фирмы по реабилитации, об этом следует предупредить перед тестированием. Использование тестов в рабочем процессе Сегодня тесты широко используются многими работодателями. Например, около 45% из 1085 компаний, исследованных Американской ассоциацией по совершенствованию методов управления, тестировали кандидатов по основным навыкам (способности читать инструкции, составлять инструкции и делать подсчеты).31 Однако за последние несколько лет популярность тестов в некоторой степени снизилась. Например, согласно недавнему исследованию 2000 года, только 47% респондентов требовали, чтобы кандидаты проходили тест на наркозависимость, а в 1996 году это требование выдвигали 70% опрошенных.32 Приблизительно такая же ситуация сложилась и по тестам на психологическую оценку. Если вы хотите узнать, что представляют собой подобные тесты, ответьте на вопросы рисунка 5-3 и убедитесь, являетесь ли вы подверженным риску и несчастным случаям человеком. Тесты применяются не только для работников низшего звена. Например, консультанты компании McKinsey & Co. недавно проводили с 54 студентами тесты на знание бизнеса, интервью и игры. Barclays Capital предлагает кандидатам — выпускающимся студентам и студентам старших курсов — тесты на проверку способностей вместо проведения первоначальных интервью.33 Работодатели используют тесты не только для нахождения хороших работников, но также для выявления плохих. По некоторым оценкам, 75% работников хоть раз украли у своего работодателя; 33–75% были замечены в проявлении вандализма и т. п. И 7% работников ответили, что были жертвами физических угроз.

Мыслительные и физические способности человека не всегда объясняют его уровень исполнения. Другие факторы, как мотивация и навыки межличностного общения, также играют большую роль. Как недавно отметил один консультант, большинство работников принимают на основании их характеристик, а большинство из них увольняют за неуспеваемость на работе. А неуспеваемость (или уровень исполнения) часто является результатом личностных характеристик, как отношение, мотивация и, в особенности, темперамент.42 Фирмы, включая Dell Computer, Motorola и GE, используют тесты на оценку личности, чтобы выявить лучших из лучших кандидатов. Например, как часть процесса отбора кандидатов на должность директора-распорядителя, Hewlett-Packard остановил свой конечный выбор на Карли Фиорине и других кандидатах, успешно прошедших тест на личные качества, состоящий из 900 вопросов. Кандидаты должны были определить, правдиво или ложно следующее выражение: «Когда я ударяюсь о мебель, я обычно злюсь».

Тесты на личные качества могут помочь организации провести оценку кандидатов. Исследователи недавно провели тест на агрессивность среди хоккеистов средней школы до начала сезона игр. Оцененная агрессивность означала, сколько минут они тратят в штрафной зоне на стычки, свалки и драки.47 Исследователи использовали шкалы оценки ответственности, социализации и самоконтроля California Psychological Inventory для успешного прогнозирования дисфункционального поведения юристов.48 Для мультинациональной компании эмоциональная стабильность, экстраверсия и способность идти на компромисс означали, разорвет ли экспатриант контракт раньше установленного срока или нет.49 В другой фирме тестирование кандидатов прогнозировало вероятность воровства среди будущих работников.50 Последние исследования подтверждают, что тестирование личности помогает компаниям нанять более подходящих работников. Обычно психологи на производстве проверяют испытуемых на «большую пятерку»: экстраверсию, эмоциональную устойчивость, добросовестность, умение соглашаться и способность к обучению.51 Результаты исследования показали, что прогноз при тестировании личности может быть достаточно веским. Тем не менее, исследователи считают, что полностью реализовать потенциал, заложенный в этих тестах при отборе персонала, можно только при тщательном анализе работы (определении черт характера, важных для предсказания ее эффективного выполнения) и при более внимательном отборе психометрических и действенных оценок личности. Как бы то ни было, вы должны провести исследование действенности этих тестов. Согласно данным исследования, экстраверсия — это действенный предсказатель исполнения менеджеров и торговых агентов — обе профессии требуют умения взаимодействовать с людьми. Готовность получать новый опыт и экстраверсия прогнозировали успешное обучение по всем профессиям.52Согласно данным другого исследования, проводившегося при участи 89 работников университета, 1) упрямство и 2) экстраверсия и добросовестность были взаимосвязаны.53 Тестирование применяется во многих случаях. Оно полезно при планировании карьеры, так как человек более преуспеет в той области, которой он интересуется. Эти тесты мо210 Глава 5 гут стать инструментом отбора. Если вы сможете отобрать людей, интересы которых совпадают с интересами ваших сотрудников, то вероятность успешной работы кандидатов будет выше

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1. Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Карьера – это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Она является неотъемлемой частью жизненного уклада того человека, который хочет добиться успеха в жизни. Карьерный рост – это все те же методы и действия, которые человек может применить для достижения любых поставленных им целей .
Успешный карьерный рост предполагает, прежде всего, высокую степень психологической и профессиональной готовности личности к выполнению деятельности
Возможность продвижения - сильный мотивирующий фактор для работающего персонала. Для этого необходим механизм идентификации мотивов сотрудника и планов организации по карьерному росту сотрудников.
Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.
Управлять карьерой работников необходимо всегда но особенно если компания:
⎯ ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;
⎯ динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;
⎯ превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;
⎯ в компании растет или держится на высоком уровне те¬кучка рядового персонала и среднего менеджмента;
⎯ топ - менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей ком¬пании - не самое сильное место.
Для управления карьерой сотрудников используются следующие критерии анализа карьерного продвижения сотрудника
⎯ уровень образования
⎯ квалификация
⎯ должностные перемещения
⎯ их скорость
⎯ последовательность профессиональных изменений в трудовой деятельности человека .
К специальным методам науки управления карьерой относятся:
1) методы сбора первичной информации и методы первичной обработки конкретных данных об управлении
2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения
3) методы стратегического анализа и прогноза.
Методы непосредственного управления карьерой
Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия.
Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой — обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Чем больше компания ознакомлена с действиями своих работников на сколько сотрудники имеют представление о критериях оценки, тем выше мотивационный эффект от проводимых мероприятий.
Методы гибкого воздействия позволяют влиять на интересы работодателей и наемных работников опосредованно — через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие, материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов наемных работников, работодателей, государства
Эти методы, в свою очередь, подразделяются на две группы: экономические и социально-психологические методы.
Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды.
Социально-психологические методы управления карьерой — это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестаёт быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынужденны заниматься органы управления фирмой на всех уровнях- её внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несёт убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Её руководитель становится одним одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия- одного из важнейших источноков роцветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла 300 лет. И в Америке был экономический спад- период «Чикаго-30х годов», Но появился необходимый руководитель – новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально- психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком перенимать опыт и политику других стран на себя, но всё же что- то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса, так как потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жёсткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остаётся на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.

Приложение 1

Рекомендации по совершению менеджмента организации

Оптимизировать производственные площади;
Усовершенствовать маркетинговую политику и политику продаж в области гражданского и спортивного оружия;
Обеспечить комплексную модернизацию производственной базы (более чем на 90%);
повысить гибкость производственных процессов (увеличив показатели эффективности труда в 4 раза к 2020г);
Повысить эффективность процессов производственного планирования и контроля;
гармонизировать продуктовую линейку, максимально приблизив ее к потребностям рынка: присутствовать в основных профильных нишах, заняв лидерские позиции (по цене и/или качеству).
Создать положительный имидж — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы.

Приложение 2

Классификация типов кадровой политики организации

Типы кадровой политики
в зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации				в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде
пассивная	реактивная	превентивная	активная*	открытая	закрытая
Нет выраженной программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий работы с персоналом, характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом	Своевременное выявляются симптомы кризисных ситуаций в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду). Принимаются меры по локализации кризиса	Существуют средства диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала	Существуют антикризисные кадровые программы, проводятся постоянный мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации	Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Кадровая политика такого вида характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли	Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов