Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления человеческими ресурсами, лидерство в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В менеджменте - управление человеческими ресурсами весьма распространенное понятие и довольно часто встречается не только в городах миллионерах, но и в небольших поселках, городского типа.

Главным фактором управления является человек, задача которого состоит в умении организовать как работу коллектива, так и собственный труд, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности, который особенно необходим в маленьких городах.

Основной фигурой менеджмента выступает профессионал или своего рода управляющий, способный увидеть перспективы необходимые для развития дела, которым он занимается не только в больших городах, но и маленьких. В этом случае человек должен иметь такие качества, как гибкость мышления, напористость, умение идти на риск и реализовать намеченные планы, а самое главное быть лидером в своем коллективе.

Человеческий потенциал, способности лидера, как руководителя, правильно поставленная цель и эффективное распоряжение ресурсами становится главным фактором успеха организации.

Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу компетентных и заинтересованных в работе сотрудников, умение их удержать, а так же совершенствование их профессиональной подготовки.

Для определения и понимания темы курсовой работы проведем исследования на примере отделения скорой медицинской помощи Кандалакшской центральной районной больницы. В ходе работы мы должны будем проанализировать кадровую политику и исследовать процесс управления организации, а так же рассмотреть и понять методы мотивации и улучшения работы персонала на предприятии.

Объект исследования: человеческие ресурсы в отделении скорой помощи ГОБУЗ Кандалакшской ЦРБ.

Предмет исследования: организация управления человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента в сфере управления персонала и кадрового менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

Рассмотреть сущность и характеристику человеческих ресурсов.
Исследовать и проанализировать кадровую политику на предприятии ГОБУЗ «КЦРБ».
Рассмотреть пути совершенствования процесса управления и улучшения методов мотивации на предприятии ГОБУЗ «КЦРБ».

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что был проведен анализ управления человеческими ресурсами, полностью установлены и изучены проблемы в исследуемой организации, на основе этих проблем подобраны способы их решения. Результаты анализа, полученные в ходе исследования, могут быть использованы на практике руководством исследуемой организации.

Научная новизна исследование заключается в разработке предложений направленных на мотивации кадровой политики для ее совершенствования.

Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов – система взаимодействий организационных, экономических и социальных мер для обеспечения организации персоналом, и улучшения условий для оптимального функционирования, развития и эффективного использования рабочей силы на уровне уже имеющейся организации, или при ее развитии.

Согласно истории, менеджмент человеческих ресурсов, как новая модель управления появилась еще в 60-е года, она была предложена социологом Р. Миллесоном. На тот момент эта модель рассматривала персонал как источник резервов. Подразумевается, что удовлетворение потребностей сотрудников, должно быть итогом личной заинтересованности работника, в то время как управляющий и руководитель компании должен заниматься предписанной им работой.

Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников является важнейшей функцией действующего предприятия, для продвижения и разработки качественного продукта предприятия. Это подтверждает, что человеческий фактор – важнейший фактор для развития любой организации. [7]

Сущность и характеристика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы являются комплексо различных качеств людей, определяющим их трудоспособность к производству, что объясняется обобщающим показателем развития общественного производства. К числу качеств, способных развить производство только благодаря людям, относится и их особенность к труду, которая и превращает их в трудовые ресурсы. [24,30]

Трудовые ресурсы - это всеобщая совокупность всех слоев трудоспособного населения, как занятого, так и незанятого в хозяйственной деятельности.

Согласно закону (ст. 1 Федерального закона от 24.06.1999 № 120-ФЗ), к трудовым ресурсам относят население, начиная с подросткового возраста, от 16 лет, как мужчины, так и женщины.

Мужчины до 59 лет.
Женщины до 54 лет.

Персонал (кадры организации) - это работники, которые официально числятся в штате организации (характеризуется численностью и структурой). Численность характеризуется количеством сотрудников, которые заняты делом на предприятии, где работают согласно трудовому договору с предприятием.

Штатная численность. Согласно положению, статьи 57 ТК РФ сотрудники, принятые на работу в организации на должности, установленные штатным расписанием. Штатное расписание – нормативный документ, на основании которого утверждается численность предприятия.

На основании статей 15, 57 Трудового кодекса бюджетная организация должна иметь штатное расписание. В соответствии с нормативным документом начисляется заработная плата, также смета расходов и доходов. Положения по указанному документу определяются постановлением Минтруда РФ от 9 февраля 2004 г. N 9 "Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих" [3]

В случае отсутствия данного документа в бюджетной организации предусмотрен административный штраф на основании статьи 2.27 Кодекса об административных нарушениях.[3]

Существует несколько типов численности персонала.

Списочная численность. Общее количество сотрудников, принятых на работу в организации. Так же подразделяется по категориям:

Постоянные, те, что приняты на работу без ограниченного срока работы;
Временные, те, что приняты на срок до 2 месяцев или с целью заменить отсутствующего работника, на срок до 4 месяцев;
Сезонные, устроенные на сезонную работу на срок до 6 месяцев. [23]

Фактическая численность. Устанавливается на конкретную дату.

Среднесписочная численность. Рассчитывается путем определения среднего показателя сотрудников за отчетный период.

Служащие (персонал) имеют определенную классификацию: специалисты, руководители и другие работники. Рассмотрим их.

Специалисты это сотрудники, выполняющие основную работу, а именно занимающиеся разработкой указаний, отданных руководителем.

Руководители образуют администрацию и подразделяются на руководителей всего предприятия, определённых подразделений и руководителей, работающих с непосредственными исполнителями.

Другие работник занимаются всей остальной работой, такой как обработка, учет, контроль или архивация документов и т.п. Чаще всего это секретари или кассиры.

Личностная специфика. То, что определяет у любого человека его интеллект, от чего и зависит уровень участия в производстве.

Структура персонала. Она так же подразделяется на несколько типов: профессия, квалификация, компетентность и ЕТКС.

Профессия-совокупность знаний и умений, полученных в процессе обучения в учебном заведении.
Квалификация - объем знаний и опыт.
Компетентность - профессиональные навыки.
ЕТКС - единый тарифно-квалификационный справочник определяет квалификацию, требования к профессии.

Для того, чтобы устроится в учреждение необходимо иметь профессию, тот профиль работы, который востребован. Для каждого специалиста не менее важным компонентом является его квалификация и компетентность - то благодаря чему определяется уровень специалиста, его способности, и то, как качественно он будет выполнять свою работу. [15,28]

1. Особенности кадровой политики

В сфере экономики все больше значимость и актуальность приобретает тема формирования эффективной кадровой политики, соответствующей сегодняшним нормам и требованиям. Многие организации в сфере современной экономики подвергаются достаточно сильному давлению со стороны конкурентов, вынуждая свою организацию держать под бдительным контролем, так как даже самые маленькие ошибки могут привести компанию к банкротству. Из-за этого рынок товаров и услуг подвергается постоянным трансформациям цен, потребительских предпочтений, требованиям к качеству товаров и услуг, что в свою очередь ложится на бизнес большим грузом ответственности, а именно удовлетворения спроса как основы существования бизнеса, не забывая и про экономию производства.

Для удержания бизнеса на плаву, организации стараются работать в условиях инновационной экономики, ликвидируя неэффективные рабочие места, оптимизируя численный состав персонала. Кадровая политика стала важным направлением для внедрения в коллектив компании все больше высококвалифицированных, активных и инициативных работников, способных к самопожертвованию, отождествлению себя с организацией. Именно поэтому большинство учреждений предъявляет большие требования к формированию и реализации кадровой политики. [10,19]

Кадровая политика - это совокупность методов, принципов и определенных организованных форм для выработки целей и задач, для улучшения, развития и укрепления кадрового потенциала, из-за чего ее считают ядром системы управления персоналом. Любая организация должна совершенствовать свои кадры, для совершенствования и воплощения в жизнь своих поставленных целей. [9,17]

Чтобы совершенствоваться и быть всегда на плаву, для кадровой политики организации необходимо своевременно формулировать цели, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика, являясь частью организации и должна полностью следовать концепции ее развития.

Для успешного формирования кадровой политики необходимо начать с выявления потенциальных возможностей и определения отношений направления работы с персоналом, усиленные для правильной организации стратегии развития. На правильное формирование кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы.

Факторы внешней среды, организация должна учитывать для правильного определения оптимальных источников покрытия потребности в персонале. К таким факторам относится:

Ситуация на рынке труда, т.е. демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами;
Тенденция экономического развития;
Научно-технический прогресс, т.е. характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала;
Нормативно-правовая среда, т.е. трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К таким факторам относятся:

Цели организации, на которой формируется вся кадровая политика;
Стиль управления и финансовые ресурсы.
Кадровый потенциал организации, что связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы;
Стиль руководства.

В кадровой политике встречаются шесть важнейших принципов отдельных направлений организации:

Управление персоналом организации. Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. Характеризуется необходимостью искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
Подбор и расстановка персонала:
1. Принцип соответствия, характеризуется объемом заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.
2. Принцип профессиональной компетенции, характеризуется уровнем знаний, соответствующим требованиям должности.
3. Принцип практических достижений, характеризуется требуемым опытом, руководящими способностями.
4. Принцип индивидуальности, характеризуется обликом, интеллектуальными чертами, характером, намерениями, стилью руководства.
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:
1. Принцип конкурса, характеризуется отбором кандидатов на конкурсной основе.
2. Принцип ротации, характеризуется плановыми сменами должностей по вертикали и горизонтали.
3. Принцип индивидуальной подготовки, характеризуется подготовкой резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.
4. Принцип проверки делом, характеризуется эффективной стажировкой на руководящих должностях.
5. Принцип соответствия должности, характеризуется степенью соответствия кандидата на руководящих должностях.
6. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей, характеризуется оценкой результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.д.
Оценка и аттестация персонала:
1. Принцип показателей оценки, характеризуется смстемой показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок.
2. Принцип оценки квалификации, характеризуется пригодность, определению знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности.
3. Принцип оценки выполнения заданий, характеризуется оценкой результатов деятельности.
Развитие персонала:
1. Принцип повышения квалификации, характеризуется необходимостью периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.
2. Принцип самовыражения, характеризуется самостоятельностью, самоконтролем, влиянием на формирование методов исполнения.
3. Принцип саморазвития, характеризуется способностью и возможностью саморазвития.
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:
1. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, характеризуется эффективной системой оплаты труда.
2. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций, характеризуется конкретностью описания задач, обязанностей и показателей.
3. Принцип мотивации, характеризуется стимулированием тех факторов, что влияют на повышение эффективности труда. [25,26]

Для повышения эффективности работы сотрудников, а так же изменения их поведения, для улучшения структуры коллектива применяют инструменты реализации кадровой политики. В такие инструменты входит кадровое планирование, руководство персонала, текущая кадровая работа, мероприятия по повышения квалификации, или решению социальных проблем, а так же вознаграждение и мотивация.

Для заинтересованности сотрудников к работе в высокой производительности труда, многие управленцы используют понятие мотивации и стимулирование.

Стимулирование – это предмет воздействия на человека процессом через потребностно-значимого внешнего предмета, т.е. объекта, условия или ситуации, способная побудить человека к действиям. Иначе это побуждение человека с помощью материальной заинтересованности.

Мотивация – это один из способов мотивации персонала. Те действия, что совершает руководитель, направленные на улучшение трудоспособности работника, привлечения квалифицированных специалистов и способ их удержания на месте.[22]

В советское время часто использовали модель мотивации по типу «кнута и пряника», использующий систему поощрение и наказание. Это означало, при не выполнении работы в назначенный срок, или не качественное выполнение преследовало за собой наказание, а если сотрудник выполнял все это в срок и качественно, получал материальное и финансовое поощрение.

В настоящее время этот метод так же используется во многих компаниях, что хорошо стимулирует работоспособность персонала, хоть и бывает и обратно, когда это снижает стимул к работе.

Не стоит забывать, что для улучшения работы кадров, стоит придерживаться этапов выработки кадровой политики.

Список этапов кадровой политики.

Определить стратегические цели организации и регулярно проводить анализ ситуации и подготовку прогнозов развития предприятия.
Разрабатывать общие принципы кадровой политики, а так же определение ключевых моментов и приоритетов.
Официальное утверждение кадровой политики организации.
Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации, информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.
Проведение оценки финансовых ресурсов для осуществления выбранного типа стратегии.
Планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий, то есть разработка плана оперативных мероприятий
Обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
Проведение оценки результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Следование предписанным положениям и уставам кадровой политики позволит организации избежать многих трудовых конфликтов, сэкономить финансовые средства, а так же добиться от производства наибольшей отдачи, как от человеческого фактора, так и от человеческого ресурса. [25,26]

Не стоит забывать, что кадровая политика заключается в эффективном управлении персоналом на всех этапах развития компании, она направлена на достижение приоритетных целей организации. Для этого можно акцентироваться и пользоваться данными видами кадровой политики.

Все различают два основных направления кадровой политики: по масштабам кадровых мероприятий и по степени открытости.

В зависимости от типа поведения руководства, то есть по масштабам кадровых мероприятий:
1. Пассивная кадровая политика, характеризуется отсутствием в организации какой-либо программы действий по отношению к персоналу, то есть управленцы просто не разрабатывают программ действий, а лишь решать конфликтные ситуации по мере их поступления, толком и не вникая и не выясняя причины их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика, характеризуется тщательным контролем за состоянием работы с персоналом, осознанной ликвидацией появляющихся негативных кадровых ситуаций, с полным пониманием причин их развития, путем использования разнообразных средств диагностики.
3. Превентивная кадровая политика, характеризуется тем, что руководство четко понимает какое количество и качество человеческих ресурсов необходимо, а так же преждевременно реагирует на негативные кадровые ситуации, без возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целом.
4. Активная кадровая политика, характеризуется тщательным анализом состояния кадров и прогнозом его развития, посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации.
По степени открытости:
1. Открытая кадровая политика подразумевает возможность принятия в организацию сотрудников, без какого либо опыта, на должность, как младшего персонала, так и на руководящую.
2. Закрытая кадровая политика оснащена определенными правилами, здесь на руководящие должности принимаются только действующие работники, а вот на малый персонал, могут принять на работу и людей с улицы, без какого либо должного образования.

Направления работы с кадрами множество, представленная выше кадровая политика, лишь малая часть того, что есть в сфере кадровой политики

Лидерство в менеджменте

Лидерство в менеджменте одно из важных качеств в сфере управления персоналом. От действий лидеров, руководители, менеджеров, администраторов зависит управление социальными структурами организаций. [20]

Лидерство - это способность формировать коллектив из персонала и умение вести его к назначенным целям компании, на основе личного авторитета. [11]

Существует три основных подхода в понимании происхождения лидерства.

Первый подход получил название «Теория черт», из-за концентрации своего основного внимания на врожденные качества лидера. Согласно этой теории, лидером может быть только тот человек, который обладает определенным набором психологических черт или личностных качеств.

Второй подход подразумевает, что в лидерство это продукт ситуации. Подразумевается, что отдельные члены группы превосходят других, каким то определенным качеством, и оно, являясь необходимой чертой в данной ситуации, выделяет этого члена группы, из-за чего его могут назначить лидером.

Третий подход определяется системами теорий. Согласно этим теориям, лидерство можно рассматривать как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом. В случае третьего подхода лидерство определяется функциями группы или длительностью ее существования. Лидер в данной ситуации выбирается уже с помощью высокого уровня влияния.[16]

Лидерство - это талант, который нужно развивать, как и все другие способности, иначе он может угаснуть. Только благодаря жизненному опыту человек становится мастером своего дела. Специалистов по менеджменту можно обледенить в две группы: «игроки» и «открытые».

«Игроки», это люди, использующие свои способности управлять людьми исключительно в собственных целях. Они способны менять свои маски и роли, карьеристы, которые не остановятся ни перед чем, лишь бы получить более высокое положение.
«Открытые» лидеры, те люди, что живут только ради интереса коллектива. В своей особенности дел, являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди являются настоящими лидерами, их отношения с коллективом и их последователями складывается на основе искренних отношений. [11]

Стиль руководства определяется привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, для побуждения их к достижению поставленных целей организации. Существует несколько стилей руководства, в разных источниках их могут интерпретировать по-разному, но в общих чертах их смысл остается одинаковым.

Один из таких стилей, это авторитарный. Авторитарный руководитель всегда обладает властью, и не пренебрегает возможностью навязать свою волю исполнителям. Чаще всего у такого руководителя коллектив не любит трудиться, и при любой возможности избегает работы. Такие люди предпочитают, что бы ими руководили, и что бы заставить их трудится приходиться использовать принуждение, контроль или угрозы наказания.

Второй стиль руководства, это демократический, более естественный процесс управления коллективом. Согласно его методам, если условия благоприятные, люди будут стремиться к ответственности. Это и подтверждает, что труд процесс естественный. Когда люди приобщены к организационным целям, они используют самоконтроль и самоуправление, и именно приобщение является функцией вознаграждения, что связанно с достижением цели. [11,13]

Стили руководства по Р. Лайкерту

Стиль руководства

Консультативно-демократический:

Руководитель, желающий блага подчиненным и обладающим неограниченной властью

Благожелательный авторитарный:

Руководитель, интересующийся мнениями и советами подчиненных, но принимающий решения сам

Жесткий авторитарный:

Самовластный правитель с неограниченной властью.

Коллегиальный:

Руководитель, считающий подчиненных равными партнерами в процессе подготовки решений

Рисунок 1

Совершенствуя кадровую политику, еще сам Р.Лайкерту (рис.1) рекомендовал учитывать стили руководства:

Жёсткий авторитарный - подразумевающий жесткий контроль сверху.
Благожелательный авторитарный - подразумевающий заботу со стороны начальства.
Совещательный, когда руководитель принимает решение, прежде всего советуясь с подчиненной группой, и исходя из полученного ответа решает сам.
Коллегиальный - подразумевает равноправное принятия решения, руководитель советуется и принимает решение со своими подчиненными. [8]

Исследования, проведенные Лайкертом, показали, что стиль руководства лучше тот, который сосредоточен на человеке. Лайкерт подразумевает, что понятие жесткости и совещательности, несовместимы, таких руководителей нет.

Таким образом, можно сделать вывод, что категория «человеческие ресурсы» указывают роль человека в социальной и экономической сферах, а так же определяет ее производственную, умственную или физическую деятельность, при помощи поставленных им целей.

Следует отметить, что для решения таких проблем как развитие организации, будет завесить от кадровой политики, выбранной руководителем. От этого будет определяться в какую сторону пойдет развитие организации, в положительную или отрицательную.

А согласно рассмотренной теме лидерства в менеджменте можно сделать единственный и правильный вывод «не каждый лидер - это руководитель, а руководитель - это лидер».

2. Анализ управления человеческими ресурсами

Рассмотрим анализ управления человеческими ресурсами на примере отделения скорой медицинской помощи, поселка городского типа. И на основе этого сделаем определенные выводы. (промежутки отредактировать)

2.1. Характеристика отделения скорой медицинской помощи Кандалакшской ЦРБ

Полное наименование: Государственное областное бюджетное учреждение здравоохранения Кандалакшская центральная районная больница, отделение скорой медицинской помощи.

Зарегистрировано 01.07.2017 г.

Краткое наименование: ГОБУЗ «Кандалакшская ЦРБ» (далее- ГОБУЗ КЦРБ).

Место нахождения и юридический адрес: ГОБУЗ КЦРБ - Мурманская область, район Кандалакшский, город Кандалакша, улица Чкалова, 61.

Организационно-правовая форма: ГОБУЗ - Государственное областное бюджетное учреждение здравоохранения

Деятельность медицинской организации осуществляется на основании лицензии, согласно Федеральному закону 99-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности"

Виды деятельности ЦРБ: Основной (по коду ОКВЭД): 85.11.1 Деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных

Лицензия: ЛО-51-01-001544 выдана 07.04.2016 до 31.12.2099

Медицинская деятельность осуществляется на основании лицензии, последняя выдана 07.04.2016 и будет действовать до 31.12.2099 года. ЕЕ получение регламентирована ФЗ 99. От 04.05.11 г. [4]

Учитывая, ЦРБ является бюджетной организацией, ее экономическая деятельность регламентирована бюджетным кодексом.[3]

В 20-30 годах прошлого столетия шло бурное строительство поселка Кандалакша, как раз когда начала развиваться лесная промышленность, строится хлебокомбинат, Нива-2 ГЭС-2, расширятся железнодорожный узел, началось строительство КАЗа, и именно тогда, а конкретнее в 1950 году открылась сама Кандалакшская центральная районная больница. С того времени больница значительно расширилась, увеличилось количество персонала и койка мест.

С 1 декабря 2010 произошло слияние с МУЗ Кандалакшской ЦРБ и городской больницы поселка Зеленоборский. Постепенно к Кандалакшской ЦРБ присоединились, помимо Зеленоборского филиала еще и ГОБУЗ Терская ЦРБ, и ГОБУЗ Больница н.п. Африканда.

В настоящее время ГОБУЗ КЦРБ современный международный центр, оказывающий медицинскую помощь жителям Кандалакшского, Терского и Полярнозоринского районов н.п. Африканда и Зашеек.

В состав Кандалакшской ЦРБ входят:

2 филиала: филиал Зеленоборской больницы и Терский филиал;
стационар на 380 коек (337 коек круглосуточного стационара, 43 коек стационара дневного пребывания при стационаре);
детское и взрослое поликлиническое отделение с филиалами на Нива-3;
стоматологическое отделение;
женская консультация;
отделение ОСМП;
офис врачей общей практики;
4 врачебные амбулатории в селе Алакуртти, н.п. Нива-2, с. Африканда, н.п. Зашеек;
8 фельдшерско-акушерских пунктов в поселке: Белое Море, с. Лувеньга, н.п. Лесозаводский, н.п. Зареченск, с. Варзуга, с. Кузомень, с. Чаваньга, с. Чапома.

Кандалакшская ЦРБ является бюджетной организацией и поэтому для

составляет смету доходов и расходов, и начисление заработной платы согласно ст.ст. 15, 57 ТК РФ

По состоянию на конец 2018 года в организации работают 1185 сотрудника, в том числе 654 медицинских специалиста (из них 150 врачей, 504 средних медицинских работников).

Специалисты учреждения активно выезжают для оказания медицинской помощи в отдаленные поселки Терского и Кандалакшского районов, н.п. Африканда и Зашеек, принимают участие в работе «Поезда здоровья» совместно со специалистами областных учреждений.

Отделение скорой медицинской помощи Кандалакшской ЦРБ (далее-ОСМП). Место нахождения: Мурманская область, район Кандалакшский, город Кандалакша, улица Горького, 20а.

Вблизи с ОСМП располагается: Амбулатория врачей общей практики и МФЦ Кандалакшского района Кандалакшской ЦРБ.

Отделение скорой медицинской помощи входит в состав Кандалакшской центральной районной больницы, и работает, как отдельная организация, финансируется за счет средств больницы города, также оказывая помощь жителям Кандалакшского, Терского и Полярнозоринского районов, н.п. Африканда и Зашеек.

Главная задача отделения скорой медицинской помощи - это оказание экстренной квалифицированной и некоторых видов специализированной помощи в угрожающих жизни состояниях.

К подобным состояниям относится:

ДТП, падение с высоты, электротравмы, ожогах, утоплениях, ножевых ранениях;
судорогах, потерях сознания;
острых отравлениях, кардиологических заболеваниях;
острой боли в животе;
и др. заболевания, представляющие непосредственную угрозу жизни человека.

При работе на скорой медицинской помощи специалисты придерживаются статьи 214 Трудового Кодекса Российской Федерации, об обязанности работника в области охраны труда.

Очень важную роль в оказании качественной медицинской помощи играет персонал. В отделении работает 5 врачей, один из которых заведующий отделением. Коллектив среднего медицинского персонала состоит из 28 человек, из которых 1 старший фельдшер ОСМП, всего 4 фельдшера по передаче вызовов выездным бригадам, 1 медсестра и 22 фельдшера по выезду. Остальной персонал состоит из 2-х статистов, 16 водителей, сестры хозяйки и уборщицы.

Коллектив отделения скорой медицинской помощи подготовлен к качественному оказанию помощи всем группам пациентов, требующим помощи при угрожающих жизни состояниях. Укомплектованность средним и младшим медицинским персоналом составляет 89,7%.

Таблица1

Рекомендуемые и фактические штатные нормативы персонала отделения СМП Кандалакшской ЦРБ на конец 2018 года

Наименование должностей	Кол-во по положению (в абс.ч.)	Кол-во по штату (в абс.ч.)	Фактическое кол-во
Наименование должностей	Кол-во по положению (в абс.ч.)	Кол-во по штату (в абс.ч.)	(в абс.ч.)	(в % к шт.расп.)
Заведующий отделением (врач СМП)	1	1	1	100
Старший фельдшер	1	1	1	100
Выездной врач	5	5	5	100
Выездной фельдшер	36	26	26	72
Диспетчер (фельдшер)	4	4	4	100
Выездная медицинская сестра	2	1	1	50
Статисты	2	2	2	100
Уборщица	2	1	8	100
Сестра хозяйка	1	1	1	100
Водители	16	12	12	75

Укомплектованность средним медицинским персоналом не находится на должном уровне, приведена в таблице 1. Укомплектованность на 89,7 % доказывает, что в отделении СМП, есть небольшая текучесть кадрового состава.

Требования к должностям, профессиям указаны в квалификационных справочниках, утверждаемым Правительством РФ согласно статьи 57 трудового кодекса.

Медицинский персонал испытывает небольшую психическую и физическую усталость, из-за нехватки выездных бригад, что приводит к снижению качества медицинской помощи.

Штатный состав СМП

На рисунке 1 приведены все должности, значащиеся в штатном расписании отделения скорой медицинской помощи ГОБУЗ Кандалакшской ЦРБ.

Сгруппируем весь перечень должностей в поименованный список должностей.

Из диаграммы видно, что за последнее время снизилась укомплектованность СМП сотрудниками с должностями: наибольшее количество-фельдшеров (10 сотрудников), наименьшее количество: медицинских сестер (1 сотрудник), уборщиц (1 сотрудник), водителей (4 сотрудника).

Состав отделения скорой медицинской помощи по штату и по факту в сравнении

Проведенный количественный анализ медицинского персонала отделения показывает, что они в состоянии выполнять все возложенные обязанности на должном уровне, не нарушая правил охраны труда, режима труда и отдыха.

Качество оказания помощи пациентам во много определяется количеством оснащения отделения. Из-за нехватки лекарственных препаратов, несвоевременной починка или обновление медицинской аппаратуры оказание экстренной помощи не всегда происходит должным образом. За последние несколько лет эта проблема исчезла, финансирование больницы начало своевременно чинить неисправные аппараты, давать новую аппаратуру и недостающее количество медикаментов.

На конец 2018 года оснащение отделения скорой медицинской помощи города Кандалакши соответствует требованиям ВОЗ и укомплектовано необходимой аппаратурой и медикаментами, по сравнению с другими годами.

2.2. Анализ кадровой политики отделения скорой медицинской помощи «Кандалакшской ЦРБ»

Благодаря менеджменту человеческих ресурсов, значительно увеличилась сфера деятельности служб по управлению персоналом.

Кадровая политика отделения СМП связана с центральной районной больницей, поэтому все их действия направлены, в общем, на всю Кандалакшскую больницу.

Возраст сотрудников СМП

В основном состав коллектива отделения скорой медицинской помощи входят люди преклонного возраста, молодых специалистов процентов 11, все остальные это люди в возрасте от 40 и старше, также работают специалисты пенсионного возраста. Это связано с тем, что молодых специалистов за последние 3-4 года пришло всего двое, и около 10 уволилось за последние 5-6 лет. 3

Из диаграммы можно понять, что большая часть сотрудников в возрасте старше 40 лет.

Для приема новых сотрудников в отделение скорой медицинской помощи, помимо основного диплома специалиста, требуется сертификат скорой неотложной помощи. Получить его можно по окончании 2 месяцев учебы в областной больнице города Мурманска, но не все молодые специалисты готовы потратить столько времени и сил для получения этого сертификата. Это и является одной из причин нежелания молодежи устраиваться на работу в отделение СМП.

При ведении кадровой политики Кандалакшской центральной районной больници приоритеты отдаются как интересам персонала больницы, так и самих руководителей. В редких случаях приходится даже прибегать к индивидуальному подходу к персоналу ЦРБ для улучшения качества работы.

Цель кадровой политики состоит в квалифицированной подготовке и переподготовке специалистов, обладающих определёнными качествами и современными знаниями. Знания, что можно применить в медицинских технологий.

На территории Российской федерации часто возникаю такие проблемы, как нехватка врачебных кадров, отсутствие мотивации и стимула к работе, недостаточное техническое оснащение рабочих мест, низкая заработная плата и многое другое, из-за чего происходит «утечка кадров». Особенно четко это заметно в городах с малым населением.

Это же и происходит и в отделении скорой медицинской помощи Кандалакшской ЦРБ. Лишь благодаря правильному подходу кадровой политике к набору персонала, за последнее время «утечка» персонала постепенно прекращается, появилось финансирование, начали заказывать недостающее оборудование, препараты и незначительно подняли заработную плату. Благодаря этому постепенно начал приходить новый персонал, с появлением нового оборудования, освоившиеся на своем месте медики, проявили больше желания более качественно выполнять свою работу. [26,27]

Согласно ТК РФ Статья 56 «Понятие трудового договора. Стороны трудового договора» работниками заключаются трудовые договора с отделом кадров Кандалакшской ЦРБ.

За последние годы, благодаря качественной работе кадровой политике увеличилось количество медицинского оборудования и персонала в центральной районной больнице, что не скажешь про само отделение скорой медицинской помощи. Условия набора персонала довольно тяжелые, для молодого специалиста с дипломом лечебное дело, необходим сертификат скорой неотложной помощи, а для его получения требуется учеба в областной больнице города Мурманск. И так как расположения этого заведения, довольно таки далеко, и в течение 2-х месяцев требуется находиться и учится в городе Мурманск, чаще сего за свой счет.

Молодых и амбициозных сотрудников не устраивает то, что им требуется перед устройством на работу придется проучиться еще 2 месяца, когда они могут найти должность и с большим окладом и лучшими условиями труда, поэтому они уходят в другие организации.

В тоже время, специалиста с дипломом врача, на работу примут сразу, но для данного вида кадров, очень мало желающих. А те, что пытаются устроиться, не устраивает размер оклада, или то, что они не смогут при работе на скорой медицинской помощи развиваться должным образом, как им хотелось бы.

Учитывая, что организация проводит существенный анализ состояния кадров и прогнозирует его развитие (постоянный мониторинг и коррекция политики), то можно сделать вывод, что у организации активная кадровая политика. Так же можно сказать, что организация поддерживает открытую кадровую политику.

Таким образом, можно сделать вывод, что укомплектованность отделения скорой медицинской помощи в 89,7% не сильно, но влияет на работу персонала, так как нехватка персонала вызывает психическую и физическую усталость медицинского персонала, из-за чего качество медицинской помощи снижается. В тоже время на это же влияет нехватка медицинского оснащения.

Кадровая политика, так же повлияла на текучесть кадров, так как новым молодым специалистам созданы условия работы и труда, которые их не устраивают, поэтому заинтересованности к работе в отделении скорой медицинской помощи у них отпадает.

3. Совершенствование управления кадровой политики человеческих ресурсов

На примере второй главы рассмотрим совершенствование управления человеческими ресурсами в отделении скорой медицинской помощи.

3.1. Предложения по мотивированию кадровой политики отделения скорой медицинской помощи

Мотивация - это процесс воздействия на человека или побуждения его к определённым действиям. Мотивации кадровой политики отделения скорой медицинской помощи означает мотивирование кадров, то есть привлечение новых специалистов, и улучшение работы тех, кто давно работает.

Посредством внешних мотивов на персонал в действие приводится конкретные мотивы, способные побуждать человека к определенным действиям, приводящим к требуемому компанией результату.

Для этого необходимо понимать и знать какие конкретно мотивы подействуют на того или иного члена персонала, что бы он мог приступить к своим обязанностям и выполнить их на 100%.

Подобный тип мотивации больше похож на торговую сделку: «Я сделают то, что ты хочешь, если ты мне дашь то, что я желаю». Но в случае, если вдруг одна из сторон, не сможет подобрать точку соприкосновения, то процесс мотивации не будет иметь смысла.

В зависимости от того, каким задачам придерживается кадровая политика КЦРБ, для улучшения отделения скорой медицинской помощи, необходимо совершенствоваться, и старятся развить такие мотивации, которые предотвращали утечку персонала.

Возникают проблемы связанные с персоналом в анализируемой организации, это происходит из-за неправильного подхода и реализации кадровой политики.

Как и говорилось ранее, в предыдущих главах, одной из таких проблем является текучесть кадров. Из-за нее не может правильно сформироваться сплоченный рабочий коллектив, часто могут, происходит ссоры между коллегами и недопонимания. Впоследствии периодической смены персонала, требуется дополнительная работа с ними, их адаптация и обучение.

Мотивация является основным направлением кадровой политики, так как хорошо замотивированный персонал, является залогом лучшей и качественной работы в медицинской сфере. Главная цель мотивации персонала скорой помощи - это повлиять и побудить на более эффективный труд, то есть в медицинской организации повлиять на медицинский персонал и побудить их на оказание качественной скорой и неотложной помощи.

Одним не менее важным стимулом и мотивацией к работе ОСМП, это перспектива карьерного роста. На сегодняшний день, во многих организациях со стороны руководства осуществляется планирование карьерного роста, на основе уже имеющегося образования, компетентности, опыт работы.

Хоть и в скорой помощи среднему медицинскому персоналу дальше управляющего отделения стремится некуда, но не стоит забывать, что можно получить дополнительное образование, учиться на базе уже имеющейся специальности и получить более высокооплачиваемую профессию и пойти работать по новой специальности, пользуясь полученным опытом оказывать помощь.

Существует еще один способ не менее эффективной мотивации ОСМП на качественный труд и самоотдачу путем составления кадрового резерва. Смысл в этом виде мотивации в том, что организация ведет наблюдение за персоналом и среди них выдвигаются кандидаты на более высокую должность, что является огромным стимулом при работе.

Конечно, и бывают такие случаи, когда сотрудники начинают конкурировать между собой, но это полезная конкуренция и она стимулирует к работе.

На сегодняшний день, самым эффективным методом мотивации остается материальное и нематериальное стимулирование. Они бывают нескольких видов:

1. Материальные денежные;

2. Материальные неденежные;

3. Нематериальные.

Выплаты материальные денежные, представляют собой денежное стимулирование на пример премии или надбавки к зарплате.

Выплаты материальные, не денежные, включают в себя: гибкие социальные выплаты, определенные программы обучения персонала, программы медицинского обслуживания, и другое.

Нематериальное стимулирование, включает в себя стимулирование свободным временем, таких как предоставление выходных, отпусков, более гибки график, или же трудовой и организационное стимулирование, это возможность участвовать управлении персоналом и проявление творческих способностей, а так же стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общего признания.

3.2. Предложения по совершенствованию кадровой политики отделения скорой медицинской помощи

«Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы» [12]

Кадровая политика является частью всей организации и управленческой деятельности. Благодаря ей происходит организация сплоченной и ответственной рабочей силы. Кадровая политика обязана создать благоприятные условия труда и возможность продвижения персонала на службе, поэтому ее главной задачей можно считать обеспечение в кадровой работе учета интересов всех категорий кадров, и социальных групп трудового коллектива. [15]

«Стратегия кадровой политики подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию» [21]

Учитывая, что стратегия организации должна подчинятся общей стратегии организации, в проведенном анализе предыдущей главы, исследуемая организация подчиняется стратегическому планированию, что доказывает исследование.

«Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, требований действующего законодательства и положения на рынке труда» [21]

Учитывая, что цель политики в своевременном обеспечении и сохранении кадрами, то в исследуемой организации, в соответствии с потребностями соблюдаются требования законодательства.

Стили руководства по Р. Лайкерту

Стиль руководства ОСМП

Не применяется

Применяется

Не применяется

Коллегиальный

Благожелательный:

Консультативно-демократический

Жесткий авторитарный

Руководитель, интересующийся мнениями и советами подчиненных, но принимающий решения сам

Рисунок 2.

Применяя к изучаемой нами организации исследование проведенные Лайкертом, можно сказать, что в политике не хватает согласованности действий. Так, например, политика отделения скорой медицинской помощи и ЦРБ не одинакова, ОСМП придерживается стиля руководства благожелательный, а ЦРБ жесткий (что обосновано централизованной политикой министерства здравоохранения).

Значение кадровой системы в любой социальной системе, особенно в здравоохранения, играет важную роль. На основе кадровой политике активно формируется и развивается коллектив и личность в больнице. И для того что бы эффективность кадров была высока, необходимо что бы работники кадров были специалистами в своем деле. [8]

Одна из проблем, это неукомплектованность кадров. Считается что, кадровая служба больницы должна проводить тщательный анализ кадров и движения.

Для ее решения можно предложить восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств системы здравоохранения, то есть более тщательное развитие контрактной формы подготовки специалистов.

Следующая проблема. Отдел кадров иногда не учитывает, что медицинские кадры это самая ценная и наиболее значимая единица больницы, только благодаря им происходит результативность их деятельности. Для того что бы эта единица развивалась и шла вперёд необходима качественная система мотивации их труда, которую не развивают.

С качественной мотивацией труда, те медицинские работники, которые давно работают, и постепенно приходят к эмоциональному выгоранию, находят себе новый стимул продолжать делать свою работу как положено должностным регламентом.

Еще одним, и главным способом стимулирования труда является увеличение заработной платы. Так как текучесть кадров значительно влияет на качество медицинской помощи, эта проблема решается благодаря национальному проекту здравоохранения, но благодаря ему, текучесть кадров значительно уменьшится.

Следующая проблема. Достаточно мало внимания уделяется социальным проблемам работников отделения скорой медицинской помощи. Было бы неплохо обеспечить сотрудников достойным уровнем жизни.

Например, решить эту проблему можно через выделение государственных субсидий и льготных кредитов на приобретения жилья, или создания экономических стимулов к повышению эффективности медицинского труда.

Не стоит забывать и о такой проблеме, как нехватка медицинского оснащения, поломка или не своевременная починка медицинских аппаратов или машин скорой помощи. Это часто становится причиной увольнения, или текучестью кадров, так как медицинский работник просто не выдерживает того давления, что он испытывает из-за постоянной работы, связанной с дикой экономией.

Так как не хватает препаратов или из-за неисправностей, поломок и не своевременной починки аппаратов, не всем пациентам удается оказать экстренную помощь должным образом, а если и не на бригаде нет машины скорой помощи, то и вовсе многие выезда приходится обсуживать с задержкой. Из-за этого бригада скорой помощи может просто не успеть спасти человека, нуждающегося в экстренной помощи.

Предполагается, что, если финансирование больницы будет грамотно распределено, и будет своевременно закупаться необходимые отделению СМП медикаменты и оборудование, а так же своевременная починка неисправной то этого происходить не будет, а это значит, что медицинский персонал не будет испытывать, ту психологическую нагрузку что он испытывал ранее.

Следующая проблема. Очень часто медицинский персонал больницы, как и персонал отделения СМП, сталкивается с такой проблемой, как нехватка «рабочих рук». Из-за нехватки персонала, многим врачам приходится выполнять обязанности медсестер или фельдшеров, а фельдшерам обязанности врачей или санитаров, так как людей попросту не хватает. Из-за этой проблемы усугубляется качество работы медицинского персонала, так как из-за нехватки рук увеличивается затраты времени на один вызов, копятся вызова на подстанции скорой помощи, и зачастую персонал просто не успевает спасти жизни людей.

Чаще всего наличие такой проблемы объясняется тем, что в смене не хватает человек, из-за чего бригада состоит из одного медицинского работника и водителя. Эта проблема имеет множество причин, но самая главная это сокращение списочного состава. Вместе с тем, для больницы актуально наличие не сокращенной должности.

Для решения этой проблемы рекомендуется руководству и отделу кадров согласовывать сокращение должности вместе со старшим и заведующим отделения скорой медицинской помощи, так же на основании штатных нормативов, скорректировать численность персонала в отделении, и на смене.

Так же, стоит помнить, что для совершенствования кадровой политике можно улучшить качество жизни медицинских работников, или же даже увеличить рекомендуемые штатные нормативы количества персонала в отделении скорой медицинской помощи, и разумно урезать количество единиц на подстанции, при этом совещаясь со старшим и заведующим отделения СМП.

Таким образом, можно сделать общий вывод, для предложений по совершенствованию кадровой политики отделения скорой медицинской помощи следует, для начала определить те проблемы, которые способствую ухудшению благоприятных условий труда, интересов коллектива и многое другое.

Главные предложения по совершенствованию кадровой политики это увеличение заработной платы персоналу, или проведение повышения квалификации за счет средств больницы и улучшение мотивации труда на новых и старых работников больницы. При работе с мотивациями кадровой политики, можно было заметить, что они схожи с предложениями по улучшению совершенствования кадровой политики.

Скорее всего, есть только небольшая разница в том, что: мотивации направленны на человека, путем воздействия на него, для улучшения его рабочего процесса, останавливая потерю кадров. А именно предложения по улучшению кадровой политики, должно привлечь больше молодых специалистов, кадровый состав организации не ухудшал и так наколенную эмоционально стрессовую обстановку в организации.

Заключение

На основании выше изложенного можно сказать, что цель курсовой работы достигнута, все задачи выполнены.

В ходе рассмотрения управления человеческих ресурсов можно отметить моменты :

• Человеческие ресурсы указывают роль человека в социальной и экономической сферах.

• Развитие организации зависит от выбранного стиля руководства.

• Не каждый лидер – это руководитель, а руководитель – это лидер.

В результате проведенного анализа кадровой политики ОСМП, выявлено, что руководство для эффективного управления человеческими ресурсами в организации проводит активную кадровую политику, о чем свидетельствует комплектация кадров на 89,7%.

Одним из обязательных условий является наличие профессии, а для медицинской профессии наличие сертификата.

При формировании эффективной кадровой политики следует учесть факторы внешней и внутренней среды организации, а так же кадровое планирование, руководство персонала, текущую кадровую работу и мероприятия по повышению квалификации сотрудников.

Наличие открытой и активной кадровой политики в организации позволяет мотивировать руководство и принимать на работу сотрудников без опыта, в случае текучести кадров, при наличии требуемой специальности и сертификата.

Предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики:

Неукомплектованность кадров. Для ее решения можно предложить восстановление государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств системы здравоохранения, то есть более тщательное развитие контрактной формы подготовки специалистов.

Значимость медицинских кадров. Для того что бы эта единица развивалась и шла вперёд необходима качественная система мотивации их труда, которую не развивают.

Социальные проблемы работников ОСМП. Решить эту проблему можно через выделение государственных субсидий и льготных кредитов на приобретения жилья, или создания экономических стимулов к повышению эффективности медицинского труда.

Недостаток медицинского оснащения. Предполагается, что, если финансирование больницы будет грамотно распределено, и будет своевременно закупаться необходимые отделению СМП медикаменты и оборудование, а так же своевременная починка неисправной то этого происходить не будет, а это значит, что медицинский персонал не будет испытывать, ту психологическую нагрузку что он испытывал ранее.

Нехватка «рабочих рук». Для решения этой проблемы рекомендуется руководству и отделу кадров согласовывать сокращение должности вместе со старшим и заведующим отделения скорой медицинской помощи, так же на основании штатных нормативов, скорректировать численность персонала в отделении, и на смене.

Мотивации направленны на человека, путем воздействия на него, для улучшения его рабочего процесса, останавливая потерю кадров.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) (20)
"Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях" от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 26.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.07.2019)
«Бюджетный кодекс Российской Федерации» от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 06.06.2019)
Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 04.05.2011 N 99-ФЗ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_113658/ (Дата обращения: 01.07.2019)
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019)
Постановление Минтруда РФ от 9 февраля 2004 г. N 9 "Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих" (с изменениями и дополнениями)
Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2018. — №19. — С. 23-24. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL https://moluch.ru/archive/205/50238/ (дата обращения: 28.06.2019)
Белов, В.В. Конкурентный подход в психологии управленческого лидерства / В.В. Белов, Е.В. Белова // Управленческое консультирование. - 2015. - №6 (78). - С.125-137. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnyy-podhod-v-psihologii-upravlencheskogo-liderstva#ixzz4Fh2RT7A9 (дата обращения: 03.08.2019)
Валькович О.Н., Лагерева К.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом // Символ науки. 2016. №12-1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 03.08.2019)
Вукович Г.Г., Никитина А.В., Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. 2018. №1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-instrument-upravleniya-personalom-1 (дата обращения: 03.08.2019)
Замулин, А.Л. В поисках эффективного лидерства (учебный кейс) / А.Л. Замулин // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2015. - №2. - С.152-160.
Кафедра управления трудом и персоналом Линия Российского государственного университета нефти и газа имени И.М.Губкина Повышение квалификации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://www.kutp.gubkin.ru/osnov.htm (дата обращения: 03.08.2019)
Крылова, Т.А. Развитие теорий лидерства в экономической науке / Т.А. Крылова // Экономический журнал. - 2015. - №1 (37). - С.53-70. : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-teoriy-liderstva-v-ekonomicheskoy-nauke#ixzz4FgxETehI (дата обращения: 03.08.2019)
Муравьев Ю. Л., Кадровая политика как фактор управления жизненным циклом организации // Вестник СИБИТа. 2017. №3 (23). [Электронный ресурс]. – Режим доступа:URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-faktor-upravleniya-zhiznennym-tsiklom-organizatsii (дата обращения: 03.08.2019).
Огаркова Т.В., Демчук О.В., Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия // Символ науки. 2017. №2. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-sovershenstvovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 03.08.2019).
Павлова Е. В. Лидерство руководителя в контексте управленческой культуры научной организации // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С. 758-763. — [Электронный ресурс]. – Режим доступа:URL https://moluch.ru/archive/131/36413/ (дата обращения: 03.07.2019)
Перевертнюк И.С. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Таврический научный обозреватель. 2016. №12-2 (17). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-instrument-upravleniya-personalom (дата обращения: 03.08.2019).
Сокерина, С.В. Развивающее лидерство в процессе создания инновационной активности предприятия / С.В. Сокерина // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2016. - №27. - С.23-31. : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://cyberleninka.ru/article/n/razvivayuschee-liderstvo-v-protsesse-sozdaniya-innovatsionnoy-aktivnosti-predpriyatiya#ixzz4Fh4gg7De
Спивак, В.А. Лидерский стиль управления в экономике / В.А. Спивак // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. - 2015. - №3. - С.65-87. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: \http://cyberleninka.ru/article/n/liderskiy-stil-upravleniya-v-ekonomike#ixzz4Fh3DtwNC
Тайкова Л.В., Тайков С.М. Лидерство как инструмент эффективного управления // Вестник НовГУ. 2016. №5 (96). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-kak-instrument-effektivnogo-upravleniya (дата обращения: 03.08.2019)
Хорошун Н.А., Шамаева О.П. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Инновационная наука. 2016. №1-3 (13). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-.. (дата обращения: 03.08.2019).
Цибаева М.Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации // Вестник ЮГУ. 2016. №4 (43). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-praktike-upravleniya-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 03.08.2019)
Центр управления финансами, сущность человеческих ресурсов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL https://center-yf.ru/data/Menedzheru/Sushnost-chelovecheskih-resursov.php (дата обращения 03.08.2019)
Управление персоналом. Человеческие ресурсы как понятие. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://upravlencam.ru/page106/page153/index.html (дата обращения: 03.08.2019)
Кадровая политика организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html (дата обращения: 03.08.2019)
Все для кадровиков и HR-специалистов! Виды кадровой политики организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL https://hr-portal.info/blog/vidy-kadrovoj-politiki-organizacii
Котыло И.В., Воронова Е.В. Порядок внесения изменений в штатное расписание бюджетных образовательных учреждений // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. №2 (386). . [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/poryadok-vneseniya-.. (дата обращения: 03.08.2019).
Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Инновационная наука. 2017. №9. . [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimu.. (дата обращения: 03.08.2019)
Кузцецов Д.А., Управление персоналом организации: его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. №3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personal.. (дата обращения: 03.08.2019)
Спивак В.А., Профессиональные стандарты: новая реальность на рынке труда, проблемы и перспективы // Российское предпринимательство. 2017. №1. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnye-sta.. (дата обращения: 03.08.2019)