Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( Понятие трудовой деятельности и менеджмента человеческих ресурсов )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Залогом успеха большинства современных предприятий выступает способность быстрой адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям внешней и внутренней среды. В этих обстоятельствах одним из ключевых факторов выступает эффективная система управления трудовыми ресурсами. Гибкость данной системы должна проявляться не только в способности обеспечивать достижение ключевых целей предприятия, но и в умении достигать намеченного с наименьшими затратами.

Существенная роль трудовых ресурсов в деятельности предприятия требует от его руководства разработки и реализации эффективной кадровой политики, где определяющим является способность ее оптимального управления. Более того, удачно построенная система управления трудовыми ресурсами способствует достижению стратегических целей предприятия, причем достижение эффекта, как правило, осуществляется на основе применения различных форм инноваций в области управления персоналом.

От эффективности работы системы управления персоналом напрямую зависит эффективность и результативность работы всех сотрудников производства, а значит и компании в целом. К тому же, наука управления человеческими ресурсами не стоит на месте: появляются все больше новых методик и схем управления персоналом для минимизации затрат производства, повышения производительности и продвижения компании на новый уровень среди конкурентов. Со всеми вышеперечисленными факторами и связана актуальность и интерес данной работы.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»;

Объектом исследования является ОАО «Каравай».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ОАО «Каравай».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие трудовой деятельности и менеджмента человеческих ресурсов

Труд - целесообразная, сознательная деятельность, в процессе которой человек при помощи орудий труда осваивает, изменяет и приспосабливает к своим целям предметы природы [5, с. 19].

Труд как обмен веществ между человеком и природой означает, что человек использует механические, физические и химические свойства предметов и явлений природы и заставляет их взаимно влиять друг на друга для достижения заранее намеченной цели. При этом, трудовой деятельности присущи, как отмечал Маркс, опосредствующая, регулирующая и контролирующая функции, изменяющиеся по мере развития науки и техники [4, с. 45].

Существует множество определений труда. По определению Альфреда Маршалла, труд – это всякое умственное и физическое усилие, предпринимаемое частично или целиком с целью достижения какого-либо результата, не считая удовлетворения получаемого непосредственно от самой проделанной работы.

С экономической точки зрения, труд – один из четырех основных факторов производства: осознанная, общепризнанная деятельность человека, требующая приложения усилий, осуществления работы [3, с. 37].

В процессе эволюции человечества и течения истории характер труда менялся, в итоге сформировался в трудовую деятельность. Человечество проделало огромный путь в истории освоения трудовой деятельности, начиная от отсутствия организации труда и простейших целей деятельности (добыча пропитания, строительство жилья, изобретение средств существования), заканчивая формированием науки управления трудом и персоналом, ростом целей до психологического уровня, становления труда как средства достижения удовлетворения не только материального, но и психологического, морального [3, с. 38].

Изменения характера труда можно наблюдать, рассматривая табл. 1.

Таблица 1

Изменения характера труда в истории человечества

Эпоха	Этап	Характеристика труда	Организация труда	Этика труда
Первобытное общество		Человек приспосабливается к природной среде.	Стихийная	Отсутствует
Цивилизованное общество	Традиционное общество	Преобразование ландшафта. Основные виды деятельности – земледелие и животноводство. Основной трудовой принцип – испытание.	Первая форма – вертикальная дифференциация труда, на ее основе – иерархичная система управления трудом. Основные черты - субординация и принуждение к труду.	Труд – наказание и испытание, за него нет награды.
	Индустриальное общество	Преобразование литосферы и атмосферы. Основные виды деятельности – промышленность и торговля. Основная цель – эффект (производительность).	Вторая форма – горизонтальная дифференциация. На основе – профессионализация, узкая специализация, стимуляция труда, конвейерная форма производства.	Свои способности человек раскрывает в труде.
	Информационное общество	Преобразование антропосферы, космоса, основная деятельность – работа с информацией. Основной принцип труда – качество.	Третья форма – интеграция труда как межпрофессиональная интеграция. Управление проектами как форма организации труда. Мотивация труда.	Труд - поле для самореализации

В настоящий момент человечество находится на стадии цивилизованного, так называемого «информационного» общества. Основа деятельности человека - работа с информационными ресурсами, управленческая деятельность стала одной из отдельных и ведущих форм организации труда. Несмотря на коллективную деятельность, труд стал основой для индивидуальной реализации и достижения персональных целей.

Трудовая деятельность является разновидностью социального поведения человека и характеризуется определенными признаками [4, с. 46]:

1. Наличие набора трудовых операций, определенных для каждого отдельного трудового процесса.

2. Наличие соответствующих качеств субъектов трудовой деятельности, таких как квалификация, профессиональные, психологические и должностные характеристики.

3. Наличие материально-технических условий труда ( средств труда), таких как техническое и технологическое обеспечение, соответствующая техника, транспортные средства и другие материальные объекты.

4. Требование, как правило, совместных усилий для достижения целей, но при этом четкое разделения труда для выполнения каждым участником определенных функций.

Все эти признаки характеризуют трудовую деятельность как отдельный объект рассмотрения экономической теории. Таким образом, трудовая деятельность – это жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых людьми, объединенными в трудовые организации [4, с. 47].

Как уже говорилось выше, вступив в эру информации, человечество рассматривает труд как основу личностного роста и возможность самореализации. Современный труд имеет свои отличительные особенности, такие как:

1. Усиление роли умственного труда и информации в деятельности человека, росте ответственности, сознательности в деятельности, как достижении не только целей компании, но и личных моральных и материальных целей.

2. Активное использование различных технических, программных, научных средств труда, связанное с научно-техническим прогрессом и осознание ограниченности физических сил человека.

3. Акцент на социальное подоплеке труда, на таких факторах, как социальная обеспеченность работника, уровень его физического и психического благосостояния, отношения в коллективе и с управляющими лицами, подходящие и комфортные условия труда, формирование надлежащего психологического климата в организации [3, с. 39].

Данные особенности характеризуют прогресс в развитии процессов трудовой деятельности, высокий уровень развития общества, опирающегося на моральные, этические, научные аспекты и живущего в ногу со временем.

В связи с развитием трудовой деятельности появляется понятие управления персоналом, которое формировалось в период промышленной революции вместе с основанием науки управления в целом. Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) представляет собой область знаний и деятельности, направленной на достижение целей организации и персонала: обеспечение организации персоналом, способным наиболее эффективно выполнять поставленные задачи, а персонала, в свою очередь, оптимальными условиями труда и отдыха. Управление персоналом позволяет осуществить необходимые связи между объектами и субъектами управления.

С научной точки зрения управление персоналом- комплекс взаимосвязанных научных направлений, таких как: теория и организация управления, психология, конфликтология, социология, менеджмент, политология, право и юриспруденция и ряд других [3, с. 41].

Научный подход к управлению персонала также подвергался изменениям с течением истории. Можно выделить три основные группы теорий управления человеческими ресурсами:

1. Классические теории, основу которым положили такие научные деятели, как Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Ральф Эмерсон, Макс Вебер, Генри Форд.

2. Теории человеческих отношений, важнейшими представителями которых были Элтон Мэйо, Крис Арджерис и другие.

3. Теории человеческих ресурсов, основу которым положили Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор.

Краткая характеристика каждой из теорий приведена ниже в табл. 2.

Таблица 2

Основные теории управления человеческими ресурсами

№ п/п	Название теорий	Постулаты теорий	Задачи управленческого сегмента организации	Ожидаемые результаты
1	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. Важен лишь материальный результат труда. Индивидов, желающих выполнять работу, имеющих творческие наклонности, меньшинство.	Основная задача руководителя - строгий контроль над подчиненными. Задачи должны быть легкими для понимания, повторяющимися и рутинными.	Персонал согласен на труд только при условии достойной заработной платы. Если задачи будут максимально просты, а процесс труда постоянно контролироваться, то нормы производства будут выполнены
2	Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Заинтересованность в труде достигается именно благодаря этим признакам.	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Руководитель должен предоставлять подчиненным самостоятельность во время исполнения рутинных задач.	Обмен информацией с подчиненными и их участие в решениях позволяет руководителю удовлетворить их потребности в чувстве собственной значимости. За счет этого возникает поднятие духа подчиненных и желание контактировать с руководителем.
3	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение, не только материальное, но и моральное. В разработке целей они участвуют сами. Большинство персонала ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю.	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов, создание атмосферы, в которой каждый может проявить свои способности и стремление к участию в решении проблем.	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.

Классические теории и теории человеческих отношений в настоящее время не используются в управлении человеческими ресурсами. Современная теория, лежащая в основе принципов управления персоналом - теория человеческих ресурсов.

В настоящее время отделы управления человеческими ресурсами в организациях решают сложные и разнообразные задачи и представляют собой крупные подразделения, строящие свою работу на основе принципов стратегического планирования [5, с. 29].

1.2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

Можно выделить основные направления деятельности, связанные с управлением персонала:

- Планирование кадровой работы;

- Формирование системы управления персоналом;

- Определение потребности организации в персонале;

- Анализ кадрового потенциала организации;

- Обеспечение: информационное, технологическое и техническое, правовое и т.д.

- Оценка эффективности деятельности подразделений и отдельных индивидуумов;

- Анализ влияния работы системы управления персоналом на эффективность работы организации в целом.

Управление человеческими ресурсами реализуется через те же основные направления деятельности, что и управление в целом. Ниже представлен список основных направлений деятельности управленческого сегмента и их характеристики [12, с. 175]:

1. Организация - способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В области управления персоналом организация подразумевает под собой реализацию плана через систему структурных единиц, имеющих общую цель.

2. Планирование - деятельность, связанная с составлением плана, обеспечивающего эффективную работу организации. В данном случае, термин применим к планированию кадрового состава, надлежащего уровня квалификации и алгоритма деятельности работников для обеспечения роста показателей эффективности работы организации.

3. Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В процессе управления человеческими ресурсами мотивация находится бок о бок с методиками стимулирования.

4. Контроль - деятельность, связанная с проверкой соответствия процессов труда нормативам и стандартам, оценкой эффективности и анализом соответствия ее запланированным показателям. В процессе управления персоналом необходим постоянный, но грамотный контроль над деятельностью работников, сочетающий в себе строгую отчётность и предоставление самостоятельности работникам во время выполнения рутинных действий [4, с. 53].

Британский специалист в области управления человеческими ресурсами Дэвид Гест утверждает, что верно выбранная система управления человеческими ресурсами и кадровая политика должны обеспечивать:

1. Организационную интеграцию – высшее руководство организации принимает грамотно разработанную стратегию управления человеческими ресурсами как собственную и реализует в своей деятельности, при этом взаимодействуя со штабными структурами;

2. Высокую ответственность всех работников компании, как перед всей организацией, так и при реализации собственных целей;

3. Функциональную интеграцию, предполагающую отказ от традиционного различия между различными видами работ, подразумевающую использование разнообразных форм трудовой занятости;

4. Структурную интеграцию, характеризующуюся адаптацией к непрерывным изменениям, гибкость кадров;

5. Наивысшее качество работы, эффективность и результативность, высокое качество условий труда, удовлетворенность деятельностью и высокое качество и квалификация персонала.

Перечисленные характеристики и требования можно считать основой эффективной кадровой деятельности, присущей любой организации [17, с. 143].

Выполняя задачу управления человеческими ресурсами, управляющее лицо сталкивается с использованием ключевых элементов, которые можно представить в виде цикла. Схема цикла изображена на рис. 1.

Рисунок 1 - Цикл управления человеческими ресурсами

Процесс управления человеческими ресурсами происходит следующим образом:

1. Отбор необходимых кандидатов (количество и квалификация работников определяется путем анализа кадровой потребности организации);

2. В процессе профессиональной деятельности происходит оценка ее эффективности и качества;

3. По итогам деятельности выявляется необходимость в вознаграждении или обучении работника;

4. В случае отрицательного эффекта обучающих мероприятий, происходит увольнение с последующим наймом новых сотрудников, при положительном исходе – продвижение индивидуума по карьерной лестнице.

Основная задача системы управления персоналом - привлечение на вакантные должности нескольких достойных кандидатов и выбор из них наиболее компетентного. При таком отборе необходимо ориентироваться на строго установленные критерии, четко определить требования к данному вакантному месту, проанализировать задачи и ответственность, упорядочить функции и условия работы кандидата, составить список критериев, требуемых от кандидата [12, с. 177].

В процессе работы проходит оценка деятельности работника, подразумевающая под собой проведение исследований, собеседований, мероприятий по повышению заинтересованности в работе. Внимание к каждому сотруднику компании позволяет развить его индивидуальные способности и наиболее эффективно использовать их на благо организации, а также способствует осуществлению процесса кадрового планирования. Результатом данной оценки является либо вознаграждение, либо переквалификация и обучение сотрудника с целью повышения эффективности его деятельности [12, с. 178].

Оценка профессиональной деятельности направлена на осуществление следующих задач:

1. Повышение эффективности работы организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов и индивидуальных особенностей каждого работника;

2. Оказание помощи в реализации сотрудниками индивидуальных целей путем постоянного внимания к их потребностям и требованиям, а также поощрение в зависимости от профессионального роста;

3. Установление лучшего понимания между сотрудниками и руководителем с целью поддержания благоприятного климата в организации.

Вознаграждение- то, что руководитель может дать подчиненному за проделанную работу, обычно подразумевает под собой материальное вознаграждение. Самый распространенный вид – заработная плата, получаемая сотрудником ежемесячно по результатам деятельности. Помимо заработной платы сотрудник может получать премии - форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, таких как продвижение по службе, похвала, знаки отличия и т.д. Вознаграждение вводится с целью повышения уровня заинтересованности и мотивации сотрудника.

Немаловажным является обучение и повышение квалификации. Сейчас распространена практика глубокого обучения и стажировок непосредственно перед приемом на работу. Помимо прочего возможность бесплатного обучения или повышения квалификации может рассматриваться как мотивирующий фактор. Необходимость в обучении определяется исходя из заинтересованности сотрудника и требований компании.

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Необходимость в обучении связана с рядом факторов, таких как:

1. Изменяющийся характер труда, связанный с научно – техническим прогрессом, выпуском нового класса продукции, возникновением новых направлений деятельности;

2. Фактор мотивации, при котором возможность обучения и получения знаков отличия с дальнейшим продвижением по службе рассматривается, как способ сформировать заинтересованность персонала.

Все вышеперечисленные процессы управления человеческими ресурсами являются неотъемлемой и необходимой частью нормального функционирования организации [12, с. 179].

В настоящее время можно выделить три модели управления человеческими ресурсами:

1. Руководитель сегмента управления персоналом является попечителем работников, заботится об условиях их трудовой деятельности, психологическом, физическом здоровье и благосостоянии, поддержании оптимального морально-психологического климата в процессе деятельности. При этом должностной статус руководителя в данной ситуации довольно незначительный, в основном это лицо, оказывающее помощь линейным руководителям в поддержании взаимоотношений с работниками. От специалиста обычно требуется хорошая подготовка в области психологии и конфликтологии.

2. Руководитель как специалист по кадровому документообороту и заключению договоров с сотрудниками. Основные функции специалиста при этом - контроль над выполнением условий трудового договора, учет документооборота и должностных перемещений. В данной ситуации требуется высокая подготовка в области юриспруденции, что обеспечивает высокий статус управленца в организации.

3. Специалист по управления человеческими ресурсами как архитектор кадрового потенциала организации, ведущий деятельность по набору и оценке персонала, реализующий кадровую стратегии организации. Главная задача специалиста - обеспечение компании кадрами, соответствующими требованиям по квалификации, профессионализму, рабочим навыкам. Специалист имеет знания в области непосредственно управления человеческими ресурсами [12, с. 183].

В каждой организации специалист имеет свою направленность и статус, но обязательно присутствие всех трех функционалов для обеспечения эффективной работы системы управления персоналом. Работа системы тогда является эффективной и результативной, когда в организации соблюдаются следующие условия:

1. Хорошо развита система адаптации (планирование карьеры, обучение и переподготовка персонала, система стимулирования и мотивации и т.д.);

2. Имеются гибкие системы организации работ;

3. Системы материальной оценки труда построены на принципах учета вклада каждого работника, поощрения выделяются в соответствии с индивидуальным вкладом и уровнем компетенции сотрудников;

4. Применяется практика делегирования полномочий подчиненным и поддерживается участие работников в разработке и принятии решений, касающихся рутинной работы;

5. Развита система внутриорганизационных коммуникаций и связей.

Таким образом, эффективность функционирования системы управления персоналом зависит не только от компетентности руководителей, но и от уровня развития организации в целом.

Если говорить о положении работников в организации, существует два подхода к управлению человеческими ресурсами.

Традиционным считается рационалистический подход, характеризующийся высокой степенью адаптации компании к конкурентной среде, активным задействованием высококвалифицированных работников. Иными словами, руководство, инвестирую я в обучение, тренинги и повышение квалификации работников вправе требовать от них высокий уровень и эффективность выполняемой работы. Кадровая политика направлена на удовлетворение потребности организации в постоянно развивающихся, активных, эффективно выполняющих свои функции и удовлетворенных своими должностями сотрудниках. При соблюдении всех этих условий происходят взаимные коммуникации и учет потребностей всех сторон трудового процесса, тем самым возникает высокое конкурентное преимущество компании.

Существует также гуманистический подход, основанный на особом внимании к взаимоотношениям между подчиненными и руководителем, формированием подходящего климата внутри организации. Удовлетворение потребностей работников становится целью работы системы управления персоналом, делается это из-за повышенного внимания к каждой личности, а не для достижения иных целей. Участие работников в принятии решений, проектировании рабочих мест, управлении качеством продукции создает совершенно иные связи между руководителем и подчиненным.

В системе управления человеческими ресурсами невозможно остановится на одном из подходов. Важен комплексный подход к кадровой политике и грамотное сочетание характеристик обоих взглядов [16, с. 119].

При всей актуальности введения системы управления человеческими ресурсами в организацию, нельзя не отметить отрицательные стороны:

1. Методики управления персоналом в разных странах различаются, что может свидетельствовать не только о многообразии культур и менталитета, но и об отсутствии единых правил и концепции. Некоторые практики настолько различны, что противоречат друг другу;

2. Методы вовлечения персонала в принятие решений нередко граничат с чрезмерной эксплуатацией работников под прикрытием подходов к управлению персоналом;

3. Оценки индивидуального вклада работника, его влияния на эффективность функционирования организации субъективны и не определены, несмотря на наличие многообразия методик оценки;

4. Несмотря на распространение новейших форм кадровой работы, затраты на подготовку и обучение кадров по-прежнему остаются минимальными в большинстве компаний;

5. Происходит смешение функций линейных руководителей и кадровой службы, так как практически ни в одной компании нет четкого разграничения обязанностей этих лиц;

6. Отсутствуют объективные данные и определенные способы оценки эффективности внедрения новых форм управления персоналом. Оценить эффективность нововведений достаточно сложно, также сложно выделить эффект от именно этих изменений среди прочих, связанных, например, с изменением технологий производства.

После описания и анализа основ науки и практики управления человеческими ресурсами для более точного понимания необходимо углубиться в изучение отдельных составляющих системы, таких как методики и роль мотивации и стимулирования в организации, методы и сущность обучения в компании и способы формирования необходимого уровня социального обеспечения и надлежащего морально- психологического климата в коллективе. В настоящий момент данные составляющие системы управления персоналом являются наиболее эффективными на пути к повышению эффективности деятельности компании [12, с. 185].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

2.1. Общая характеристика ОАО «Каравай»

ОАО «Каравай» – хлебопекарное предприятие Санкт-Петербурга, основанное в 1939 году и являющееся одним из ведущих хлебопекарных предприятий города. Предприятие выпускает широкий спектр хлебобулочных и сдобных изделий, контролирует приблизительно 30 % рынка хлебобулочных изделий Петербурга. Сегодня ОАО «Каравай» – современное производство, оснащенное оборудованием европейского уровня. Хлебозавод «Каравай» производит более 170 наименований сдобных и хлебобулочных изделий, ежедневно поставляет разнообразные хлебобулочные и кондитерские изделия в торговые точки партнеров. Практически в каждом магазине Санкт-Петербурга, в ближайших пригородах и в Ленинградской области, широко представлена продукция хлебозавода «Каравай».

Сейчас продукция хлебозавода известна каждому жителю Санкт-Петербурга. Мощная производственная база, наличие новейшего оборудования, соответствующего европейским стандартам, расширение сети и наличие розничных магазинов позволяют хлебозаводу удерживать лидирующие позиции на рынке.

Основными и приоритетными направлениями деятельности ОАО «Каравай» является производство и продажа хлебобулочных и кондитерских изделий с целью удовлетворения потребностей клиентов в качественной продукции и надежном сервисе на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также в других субъектах Российской Федерации. Хлебозавод производит: хлеба формовые развесом 0,5-0,9 кг., хлеба подовые заварные развесом 0,6-0,8 кг., булочные и сдобные изделия разного развеса от 0,1 до 0,5 кг., замороженную хлебобулочную продукцию, сухую продукцию длительного срока хранения, а также производство кондитерских изделий: пирожные, кексы, пряники, коврижки, рулеты, сладости мучные. Часть видов предлагаемой продукции не производится конкурентами, что дает дополнительное преимущество розничной сети «Каравай-сервис». Также, специалисты предприятия готовы принимать заказы на создание индивидуальных тортов и прочих кондитерских изделий, подготовленных к специальному поводу.

Анализируя финансовые результаты деятельности ОАО «Каравай», можно привести следующие основные показатели продаж по итогам 2017-2018 годов. Они продемонстрированы в табл. 3:

Таблица 3

Финансовые показатели ОАО «Каравай»

Показатель	2017 г., тыс. руб.	2018 г., тыс. руб.	Прирост, тыс. руб.	Прирост, %
Объем продаж	5 726 731	6 256 249	529 518	9.25%
Себестоимость	4 930 658	5 839 796	909 138	18.44%
Валовая прибыль	796 073	416 453	-379 620	-47.69%
Прибыль до налога	532 205	171 983	-360 222	-67.68%
Налог на прибыль	125 203	45 636	-79 567	-63.55%
Чистая прибыль	406 797	123 312	-283 485	-69.69%

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Организационная структура ОАО «Каравай»- линейно-функциональная, как и у большинства крупных организаций. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.

Компанией ОАО «Каравай» управляет собрание акционеров, а непосредственно производством - генеральный директор. Во главе каждого отдела стоит директор, специализирующийся непосредственно на контроле и выполнении плана по данным отделам, но объединенный с другими общей ролью. Далее полномочия передаются узким специалистам и работникам, функционирующим исключительно в пределах данной области.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

В ОАО «Каравай» организационную структуру можно представить в виде схемы:

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Каравай»

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем предприятия. Линейные руководители возглавляют отделы и цеха, несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, полное и эффективное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

Схема системы управления персоналом ОАО «Каравай» представлена на рис. 3.

Непосредственно от работы системы управления персоналом зависит эффективность, слаженность и результативность работы сотрудников компании.

В состав общей численности работников входят:

1. Списочный состав (постоянные, временные, сезонные работники, оформленные в соответствии с трудовым законодательством);

2. Совместители (работники, занятые дополнительной деятельностью не на полную ставку, либо занятые по совместительству и численные в списках другого предприятия);

3. Лица, работающие по договорам подряда или трудовым соглашениям.

Для наиболее полного представления о численности работников рассчитывается среднесписочная численность, характеризующая список всех работников предприятия, принятых за определенный период.

Рисунок 3 - Система управления персоналом ОАО «Каравай»

Среднесписочная численность определяется как отношение суммы среднемесячной численности к количеству дней за месяц. К данному значению прибавляется количество работников, работающих временно или по неполной ставке, но согласно законодательству.

Также рассчитывается средняя численность персонала, характеризующая количество всех работников, осуществляющих деятельность согласно трудовому законодательству, выполняющих работу по договору, а также лиц, работающих неполное рабочее время. Сумма делится на количество календарных дней в месяце.

Среднесписочная численность и средняя численность персонала за последние два года приведены в табл. 4.

Таблица 4

Численность работников ОАО «Каравай»

Наименование показателя	2018 год, чел.	2017 год, чел.	Отклонение
Среднесписочная численность	158	149	- 9
Средняя численность	255	231	-22

Отрицательные отклонения, в данном случае, могут сигнализировать о текучести кадров. Падение показателей негативно сказывается на результативности деятельности предприятия, что можно заметить, оценивая показатели прибыли предприятия за 2017-2018 года.

При проведении социологических исследований среди работников предприятия и анализа эффективности труда на предприятии отмечалось снижение активности деятельности, уменьшение показателей производительности труда, понижение надлежащего уровня климата в компании, способствующего продуктивной деятельности.

Как уже указывалось выше, положительная динамика всего предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективна работа сегмента управления персоналом, а также насколько грамотно составлены программы мотивации и стимулирования персонала, какова имеющаяся кадровая политика и стратегии по развитию персонала. В настоящий момент основное направление стратегии управления персоналом - формирования грамотной системы мотивации персонала.

Для определения потребностей работников в изменениях был проведен ряд социологических исследований, в основе которых лежала методика опросов.

Для проведения точного анализа структуры рабочей силы ОАО «Каравай» и оценки эффективности ее деятельности, необходимо учитывать такие показатели, как:

1. Показатели оценки возрастной структуры рабочей силы, а именно средний возраст сотрудников для выявления потребностей;

2. Анализ среднего стажа работы сотрудников для определения того, насколько долго задерживается сотрудник в организации;

3. Показатели текучести кадров;

4. Показатели производительности труда;

5. Показатели издержек на персонал;

6. Показатели, определяющие необходимость дополнительного обучения сотрудников и т.д.

Для анализа возрастной структуры проведены статистические исследования, результаты которых показаны на рис. 4.

Рисунок 4 - Процентное соотношение работников ОАО «Каравай» по возрастам

Рассматривая диаграмму, можно сделать вывод, что преимущественно на предприятии трудятся лица от 30 до 50 лет. При этом известно. Что на долю административного персонала приходится большее количество человек возрастом от 30 до 40 лет, тогда как на производстве задействован персонал в возрасте от 45 до 60 лет.

Для наиболее полного представления о возрастном составе необходимо рассчитать средний возраст сотрудников на предприятии, который вычисляется по формуле (3.1):

Средний возраст = Сумма возрастов всех сотрудников / Число занятых в организации (1)

В ОАО «Каравай» данный показатель составляет 45.

Для еще более полного представления о составе сотрудников анализируется уровень полученного образования среди сотрудников и производится анализ стажа работы.

В компании большинство сотрудников рабочего класса имеют среднее специальное или высшее образование, специалисты различных финансовых, экономических и аналитических отделов имеют исключительно высшее образование. Члены управляющего совета акционеров имеют высшее образование. Таким образом, для повышения эффективности труда возможно введение дополнительного обучения для рабочего класса сотрудников. Для сотрудников ОАО «Каравай» проводятся семинары и обучающие лекции в основном по мере введения новых технологий или продукта в производство, но такое происходит не часто, что связано с простотой и традиционностью технологий производства хлеба.

Важным показателем стабильности рабочей силы является стаж – продолжительность работы в компании. В среднем, стаж работников компании ОАО «Каравай» составляет 5 лет, но в настоящее время наблюдается большая текучесть кадров. Работников со стажем от 5 и более лет остается все меньше.

Одними из наиболее значимых показателей являются показатели текучести кадров. По ним возможно проанализировать, необходимы ли изменения в системе управления персоналом. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала компании.

Причинами текучести в компании ОАО «Каравай», согласно исследованиям, стали:

1. Неудовлетворительные условия труда – 46%

2. Отсутствие интереса к работе – 23%

3. Неудовлетворительные вознаграждения за труд – 13%

4. Переезд – 6%

5. Прочие причины – 12%

Таким образом, наиболее частой причиной для увольнений в компании является неудовлетворенность условия труда и отсутствие интереса к работе.

Следующим важным показателем динамики кадров является коэффициент постоянства кадров за период, характеризующий уровень постоянства работы сотрудников на предприятии. Коэффициент рассчитывается по формуле (2):

Кпост.= (Ссписочн.числ.- Ч увол/)/Чср.спис.х 100%, где (2)

Кпост. - коэффициент постоянства кадров;

Ссписочн.числ.- списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол/- число уволенных за период, чел.;

Чср.спис.- среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент постоянства для ОАО «Каравай» составляет 56 %, в 2017 году составлял 30 %. Данный коэффициент характеризует достаточную устойчивость кадров на своих рабочих местах.

При оценке продвижения сотрудников по карьерной лестнице важен коэффициент внутренней мобильности. Данный показатель обычно оценивается в динамике и определяется по формуле (3.3):

Коэффициент внутренней мобильности = Число сотрудников, сменивших должность в течение периода / Среднее число сотрудников

организации за период (3)

Для компании ОАО «Каравай» в 2017 году данный коэффициент составлял 3,7, а в 2018 году составил 2,3. Снижение показателя говорит о неэффективном использовании возможности карьерного роста как рычага мотивации. Для повышения уровня данного показателя возможно введение дополнительного обучения для сотрудников.

Одним из показателей текучести кадров является коэффициент текучести. Высокий процент текучести является следствием сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в нездоровой корпоративной культуре, неграмотном подборе, неэффективной адаптации. Данный коэффициент считается по формуле (3.4):

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув. нар. дисц. ) / Ч ср. спис. * 100% , где (4)

К текуч - коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув. нар. дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Чср.спис.г - среднесписочная численность за период, чел.

В настоящее время в компании ОАО «Каравай» данный коэффициент составляет 9 %, что является коэффициентом выше нормы. В 2017 году коэффициент составлял 5%, что говорит о повышении текучести кадров в организации.

При измерении текучести кадров важно учесть экономический ущерб, полученный предприятием, который складывается из затрат на поиск и адаптацию нового персонала, простоя производства из-за увольнения старого сотрудника, недополученной нормы прибыли. Для измерения величины экономического ущерба необходимо учитывать следующие потери:

1. Потери, вызванные перерывами в работе – показать определяется по формуле (5):

Nпер = В* Т *Чт, где (5)

Nпер - потери, вызванные перерывами в работе; В – средняя за период выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

Для компании ОАО «Каравай» данный показатель равен в среднем 14 490 тыс. руб., что составляет 12% от среднегодовой выручки предприятия. Данное значение говорит о не критичных, но достаточно больших потерях, вызванных текучестью кадров на предприятии.

2. Потери, вызванные недостаточным уровнем труда вновь принятых рабочих – определяются по формуле (6):

Nпр = Срва * К, где (6)

Nпр – потери, вызванные недостаточным уровнем труда прибывших работников;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; К - коэффициент снижения производительности труда за период адаптации.

Для компании ОАО «Каравай» данное значение составляет 1 564 тыс. руб. Данные потери невелики относительно потерь, вызванных перерывами в работе, что говорит о высоком уровне работы системы адаптации персонала в компании.

3. Затраты по проведению набора персонала – определяются по формуле (7):

Зорг = (Зн * Дт ) * Кизм, где (7)

З орг – затраты по проведению набора персонала;

Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

В компании ОАО «Каравай» затраты на набор персонала составляют 1 076 тыс. руб. Данные затраты не значительны, что говорит о высокой квалификации сотрудников отдела по набору персонала и эффективности методов отбора.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь и составляет для компании «Каравай» 17 130 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно чистой прибыли компании составляет примерно 15 %.

Важнейшими показателями оценки эффективности деятельности персонала компании являются показатели производительности труда. Компания должна уделять особое внимание контролю за производительностью труда. Для оптимальной оценки используются общие показатели, такие как:

1. Объем реализации на одного сотрудника – показывает среднее количество продукта, производимого одним сотрудником. Рассчитывается данный показатель как отношение общего объема реализации за период к численности сотрудников. В компании ОАО «Каравай» на 2017 год данный показатель составил 369 тыс. тонн/чел. В 2018 году показатель снизился до 214 тыс. тонн /чел., что говорит о резком снижении производительности труда.

2. Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника. Показатель демонстрирует количество прибыли, полученной от каждого сотрудника в среднем. В 2017 году показатель составил 1 584 тыс. руб/чел и в 2018 снизился до 967 тыс. руб/чел.

3. Объем производимой продукции за час труда – рассчитывается в натуральной величине. Для компании «Каравай» данный показатель в 2017 году составлял 41 тыс. тонн в час, в настоящее время составляет 33 тыс. тонн в час. К производительным часам относят те часы производственных работников, в течение которых они заняты непосредственной производственной деятельностью, а именно изготовлением продукции.

Помимо показателей производительности труда, в анализе эффективности труда работников используются также показатели экономического характера, такие как рентабельность персонала. Показатель вычисляется по формуле (8):

ROL = Чистая прибыль / Среднесписочная численность, где (8)

ROL - рентабельность персонала.

Для компании ОАО «Каравай» в 2017 году данный показатель был равен 2 730 181 руб./чел., в настоящее время показатель равен 780 455 руб./чел., что говорить о невысокой рентабельности, связанной со снижением прибыли компании при одновременном численном приросте персонала.

Все рассчитанные и проанализированные выше показатели можно объединить в табл. 5:

Таблица 5

Показатели эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Каравай»

Наименование показателя	2017 год	2018 год	Динамика отклонения
Коэффициент постоянства кадров	30%	26%	Незначительное снижение
Коэффициент внутренней мобильности	3,7	2,3	Снижение
Коэффициент текучести	5%	9%	Рост
Объем реализации на одного сотрудника	369 тыс. тонн/чел	214 тыс. тонн /чел	Снижение
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника	1 584 тыс. руб/чел	967 тыс. руб/чел	Снижение
Объем производимой продукции за час труда	41 тыс. тонн в час	33 тыс. тонн в час	Снижение
Рентабельность персонала	2 730 181 руб./чел.	780 455 руб./чел.	Снижение

Помимо перечисленных выше показателей и наблюдения их отрицательной динамики, известно также, что потери компании, связанные с текучестью кадров составляют 17 130 тыс. рублей, что в процентном соотношении относительно чистой прибыли компании составляет примерно 15 %. Компании срочно требуются изменения в системе управления персоналом. Для введения мероприятий необходимо проведение ряда исследований, позволяющих оценить потребности персонала и компании в том, какого характера необходимы преобразования.

С целью понимания того, какого рода необходимы преобразования и в каких сферах, в компании ОАО «Каравай» был проведен ряд исследований. Важнейшим аспектом в определении характера предстоящих мероприятий является оценка потребностей и удовлетворенности условиями труда работников.

Для формирования представления о данных показателях был проведен социологический опрос сотрудников в виде анкетирования на основе методики оценки потребностей на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда.

Помимо анализа потребностей при помощи анкетирования, был проведен ряд прочих исследований, в результате которых выяснилось, что основными недостатками кадровой политики ОАО «Каравай» являются:

1. Недостаточно разработанная система обучения персонала;

2. Отсутствие заинтересованности персонала работой, которое связано с отсутствием разнообразных форм стимулирования;

3. Неудовлетворенность персонала предоставляемыми социальными льготами;

4. Неподходящий для работы социально- психологический климат в компании.

Таким образом, по результатам анализа полученных данных, был сделан вывод о недостаточно развитой системе мотивации и стимулирования, как материального, так и нематериального. Также замечены упущения в системе обучения персонала – обучение проводится только при введении новых технологий или техники в производство, что происходит крайне редко.

В качестве наиболее эффективных, ОАО «Каравай» были предложены следующие мероприятия по улучшению работы системы управления персоналом:

1. Повышение уровня заинтересованности путем изменения системы мотивации и стимулирования (введение дополнительного материального и нематериального стимулирования);

2. Разработка мероприятий по изменению системы обучения персонала и использование данной политики в качестве мотивирующего фактора.

3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «Каравай»

3.1. Мероприятия по обучению персонала ОАО «Каравай»

Как уже говорилось выше, при анализе потребностей сотрудников и самой компании ОАО «Каравай» было принято решение о введении мероприятий по обучению персонала. Помимо обычного обучения, которое проводится в компании с введением новых технологий, было решено ввести дополнительное обучение сотрудников с целью поддержания и проверки имеющихся знаний. Основной упор нововведений должен быть сделан на работников непосредственно производства, так как по результатам опросов именно их квалификация требует дополнительного обучения.

В связи с этим, в кадровую политику компании предложено ввести проведение следующих мероприятий:

1. Лекций по повторению и усовершенствованию установленных на предприятии стандартов производства с проведением дополнительной аттестации раз в полгода;

2. Семинаров и лекций с экономическим уклоном (для формирования у сотрудников понимания о тенденциях рынка выпускаемой продукции, экономической ситуации в стране и мире, основах экономической стороны их деятельности);

3. Тренингов с целью поднятия корпоративного духа и помощи в принятии решений.

Таким образом, обучение состоит из прохождения 12- часового курса лекций и тренингов для сотрудников раз в полгода. По итогам аттестации и проведенных исследований, из общего количества персонала, в дополнительном обучении нуждаются 127 человек (численность работников, занятых на производстве).

Для формирования представления о возможных результатах введения данных мероприятий необходимо рассчитать ряд показателей:

- Имеющийся коэффициент квалификации персонала и возможность его повышения. Рассчитывается по формуле (9):

Ккв = Ккв1 : Ккв2, где (9)

Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной профессии;

Ккв2 – средний разряд работ по определенной профессии.

На момент понимания необходимости введения мероприятий по обучению, значение данного коэффициента составляло примерно 0,6 при среднем разряде рабочих равном 5 и среднем разряде работ равном 8. При введении дополнительного обучения, по итогам аттестации разрядность большинства работников повышается до 7, что связано с закреплением старых навыков и получением новых. В данном случае значение коэффициента возрастает до 0,8. Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.

- Показатель качественной укомплектованности кадрами – показатель соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест. Вычисляется по формуле (10):

Ккук= Ккук1 : Ккук2, где (10)

Ккук1 – количество работников, компетенция которых соответствует требованиям занимаемых должностей;

Ккук2 – количество работников, подлежащих аттестации.

В настоящий момент данный показатель составляет примерно 0,5, что говорит о недостаточном уровне квалификации персонала в соответствии с занимаемыми местами. При введении мероприятий обучения, по итогам аттестации данный показатель возрастает до 0,8 в связи с повышением уровня соответствия квалификации работников и занимаемых ими должностей.

Как уже говорилось выше, обучение должно проходить раз в полгода, в общей сложности составлять 12 часов и быть предоставленным для 127 сотрудников, нуждающихся в нем. Для более точного расчета необходимо определить значение ряда показателей:

1. Доля сотрудников, проходящих обучение в течение периода – показывает отношение сотрудников, нуждающихся в обучении к общей численности сотрудников компании. Определяется по формуле (11):

Доля сотрудников = Число сотрудников, прошедших обучение / Численность персонала организации * 100% (11)

При условии дополнительного обучения данный показатель составляет 61%, что говорит о высокой доле сотрудников, которые имеют возможность принять участие в обучении. Чем большее количество сотрудников может участвовать в обучении, тем более эффективной и качественной в дальнейшем может стать их работа.

2. Для выявления того, присутствует ли индивидуальный подход к работникам, возможен подсчет показателя среднего числа часов обучения на одного обученного. Обучение составляет 12 часов, проходит раз в полгода и составлено для 158 человек. Среднее число часов вычисляется по формуле (12):

Среднее число часов = Все потраченные на обучение часы / Число прошедших обучение сотрудников (12)

По итогам подсчетов можно вычислить, что в среднем на одного сотрудника приходится 0,15 часов. В условиях лекций и семинаров данное число не имеет большого значения, так как важную роль играет коллективный подход к обучению.

При расчете основных показателей эффективности обучения важно учитывать расходы на обучение. В современных компаниях бюджет профессионального обучения является второй по величине статьей расходов. Для оценки необходимости введения мероприятий и расчета эффективности инноваций необходимо учитывать издержки организации на дополнительное обучение.

Общие издержки компании на рабочую силу за период – складываются из затрат на затраты на проведение занятий, на подготовку учебных материалов и компенсацию инструкторам, оплату посещения сотрудниками семинаров, а также потерянную производительность, связанную с отсутствием сотрудника на рабочем месте. Для расчета потерянной производительности вводится условие очередности прохождения обучения – обучение в два потока. Для оценки издержек, необходимых на реализацию проекта по обучению персонала, необходимо проанализировать данные из табл. 6.

Таблица 6

Затраты ОАО «Каравай» на планируемое обучение

Наименование показателя	Сумма затрат в год
Стоимость рабочего времени приглашенных преподавателей	48 000 руб. (2000 руб./час)
Подготовка учебных материалов	11 300 руб.
Оплата аренды помещения	26 400 руб. (1100 руб./час)
Потерянная производительность	33 258 683 руб.
ИТОГО	33 344 383 руб.

При расчете количества издержек в расчете на одного человека, получаем 210 440 руб.

Более информативным показателем издержек является доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Показатель рассчитывается по формуле (13):

Доля издержек = Общая величина издержек на рабочую силу / Объем реализации за период *100% (13)

Таким образом, при введении дополнительного обучения, издержки на обучение за год составят примерно 8% от объема реализации за период. Данная величина незначительна, что говорит о выгоде введения данного метода и возможности затратить остальную долю средств на покрытие прочих издержек и реализацию в качестве прибыли.

Учитывая изменения в квалификации сотрудников, нельзя забывать об уровне вознаграждения за труд, то есть величине заработной платы. При недостаточном уровне квалификации работников происходит переплата компанией заработной платы.

В компании ОАО «Каравай» средний уровень заработной платы сотрудника до введения обучения составлял 17 000 руб., уровень компетентности был равен 5 баллам. После прохождения обучения возможно повышение уровня заработной платы до 19 000 руб. и повышение уровня компетентности до 7 баллов. Целевой уровень компетентности составляет 10 баллов.

При расчете экономического эффекта от повышения уровня квалификации сотрудника получаем, что показатель равен (19 000руб * (10-7)/10 – 17 000руб. *(10-5)/10 = 2800 рублей. Таким образом, после обучения переплата заработной платы сокращается на 2800 рублей, сокращаются расходы компании на персонал.

Для измерения изменений, произошедших в компании с введением программы обучения, необходимо рассчитать показатели, рассмотренные ранее, и оценить, насколько значительны эти изменения, как обучение повлияло на показатели производительности труда и текучести кадров. Данные по полученным результатам приведены в табл. 7.

Таблица 7

Сравнение показателей эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Каравай»

Наименование показателя	До введения преобразований	После введения преобразований	Динамика отклонения
Коэффициент постоянства кадров	26%	32%	Незначительный рост
Коэффициент внутренней мобильности	2,3	3,5	Рост
Коэффициент текучести	9%	7%	Незначительное уменьшение
Объем реализации на одного сотрудника	214 тыс. тонн /чел.	297 тыс. тонн/чел.	Рост
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника	967 тыс. руб./чел.	2 123 тыс. руб./чел.	Рост
Объем производимой продукции за час труда	33 тыс. тонн в час	62 тыс. тонн в час	Рост
Рентабельность персонала	780 455 руб./чел.	929 342 руб./чел.	Рост

Проанализировав сводную таблицу показателей, можно сделать вывод о положительном влиянии введения обучения на все показатели. Наблюдается рост активности работников, эффективности их работы. Недостаток введения данного преобразования – незначительное влияние на текучесть кадров. Это связано с тем, что роль обучения в мотивации скорее второстепенная, нежели основная. Объем прибыли в результате преобразований возрастет примерно до 339 680 тыс. руб.

Для более подробной оценки изменения также оцениваются показатели:

1. Экономия суммарных затрат на производство за счет сокращения текучести кадров. Показатель рассчитывается по формуле (14):

Э _Σз = Σ _i=1 Pt * (1 – (Kт пл. / Кт баз.), где (14)

Э _Σз – экономия суммарных затрат на производство (оказание услуг);

Кт пл. – коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению;

Кт баз – коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии

Σ _i=1 Pt – среднегодовой ущерб от текучести кадров.

С учетом среднегодового ущерба в размере 17 130 тыс. рублей, данный показатель для ОАО «Каравай» будет составлять 3 806 600 рублей. Это значит, что путем сокращения текучести, компания сократила суммарные затраты на 3 806 600 рублей.

2. Экономическая эффективность проведенных мероприятий – характеризует расчет возврата инвестиций и рассчитывается по формуле (15):

ROI = Доход от программы / Стоимость программы * 100% , где (15)

ROI – расчет возврата инвестиций.

Для ОАО «Каравай» данный показатель составляет 140%, что говорит о высокой экономической эффективности мероприятий по обучению персонала.

Немаловажно упомянуть, что внедрение системы управления персоналом является эффективным рычагом управления персоналом с точки зрения мотивации. Как уже упоминалось в главе 2, возможность бесплатного обучения и повышения уровня знаний способствует росту заинтересованности, удовлетворения от самореализации, появлению определенного статуса работника в компании. Сотрудник расценивает возможность обучения как путь к продвижению по карьерной лестнице. При этом важно, чтобы обучение было доступным, разнообразным, увлекательным. Можно также ввести поощрение в виде грамот или свидетельств о прохождении обучения, что повысит удовлетворенность работника от этих мероприятий. Тем не менее, не стоит забывать, что роль обучения, в первую очередь, состоит в повышении уровня квалификации, поэтому предоставления обучения не создает достаточного уровня мотивации сотрудников.

3.2. Дополнительный метод стимулирования и социального обеспечения сотрудников ОАО «Каравай»

Как уже упоминалось, мотивация и стимулирование являются одной из самых мощных и основополагающих сил воздействия на персонал. Согласно проведенным в ОАО «Каравай» исследованиям, проблема недостаточного стимулирования и недовольства сотрудников предоставленными им материальными и нематериальными поощрениями существует.

Для решения данной проблемы по итогам исследований и оценки потребностей сотрудников было сформулировано и предложено нововведение, а именно организация корпоративного отдыха сотрудников компании. В компании «Каравай» ведется кадровая политика, направленная на организацию совместного отдыха сотрудников, обычно подобные мероприятия проводятся в периоды общегосударственных праздников. Мероприятия представляют собой либо развлечения внутри помещения компании, либо корпоративные выезды в рестораны. Также сотрудники имеют право на отдых в одном из коттеджных поселков в районе Сочи в летний период по выгодным льготным ценам.

В связи с недовольством сотрудников данными мероприятиями, было принято решения о введении выездного отдыха сотрудников в День Рождения компании «Каравай». Данная знаменательная дата обычно обходится стороной, но фактически компания празднует дату своего основания каждый год в мае. Понимание важности данного праздника и осознание труда в единой крепкой компании должны подкрепить сотрудников на более активную деятельность. Празднование Дня рождения «Каравай» предлагается проводить каждый год в мае в один из выходных дней майских праздников. В качестве развлечения и дополнительных стимулов предлагается:

1. Выезд сотрудников в коттеджный поселок с условиями «все включено»;

2. Организация банкета для сотрудников;

3. Организация развлечений для сотрудников (наличие ведущего и ди-джея);

4. Трансфер до поселка и обратно.

Расчет затрат и преимуществ в данном случае проводится довольно-таки просто. Основная сумма затрат складывается из затрат на аренду коттеджей, затрат на банкет, на поиск и привлечение ведущего и музыкального сопровождения, затраты на трансфер для сотрудников. Поездка предлагается всем сотрудникам компании, работающим на производстве, а также предполагает присоединение административного персонала при желании. Все затраты и доход будут рассчитываться с условием отдыха для 158 человек. Подробный расчет затрат продемонстрирован в табл. 8:

Таблица 8

Затраты ОАО «Каравай» на планируемый корпоративный отдых

Наименование показателя	Сумма затрат в год
Аренда коттеджей	76 000 руб.
Аренда автобусов	9 600 руб.
Организация банкета	400 000 руб.
Услуги рекрутинговой компании	10 000 руб.
Стоимость работы ведущего	60 000 руб.
Стоимость работы ди-джея	80 000 руб.
ИТОГО	635 600 руб.

В качестве объектов для заселения выбраны коттеджи бизнес -класса в коттеджном поселке «Жемчужный» в Курортном районе Ленинградской области. Сумма затрат вычисляется из расчета стоимости аренды коттеджа вместимостью до 150 человек в размере 60 000 рублей на 30 человек с дополнительной оплатой 200 рублей за каждое дополнительное место. Коттедж арендуется с условием заезда вечером за день до мероприятия и выезда утром на следующий день после мероприятия. Для трансфера до места отдыха арендуются автобусы вместимостью 80 человек каждый, всего 2 автобуса. Дорога до места назначения составляет 2 часа, стоимость 1 часа аренды- 1400 рублей.

Банкет организуется на месте, сотрудником предоставляется меню, состоящее из полноценного ужина, закусок и неограниченного мини-бара. Стоимость банкета- 2300 рублей на человека.

Для организации отдыха работникам необходимо сопровождение ведущего и ди-джея. Обращение в рекрутинговую компанию обойдется организации в 10 000 рублей. Стоимость часа работы ведущего – 12 000 рублей в час, ведущий работает в вечернее время в течение 5 часов. Стоимость музыкального сопровождения – 20 000 рублей в час, диджей работает в ночное время в течение 4 часов. Мероприятия и конкурсы, проводимые ведущим, сопряжены непосредственно с деятельностью компании «Каравай» и с событием, Днем Рождения компании.

Вследствие необходимости активной работы сотрудников на предприятии и дороговизны организации мероприятия, датой проведения выбран праздничный день мая. Таким образом, компания не несет потери в виде издержек производительности.

Положительной стороной подобных проводимых мероприятий являются сразу несколько аспектов:

1. Формирование правильных установок, понимания сути работы в единой крупной компании, создание корпоративного духа, дружеской атмосферы среди сотрудников – все это достигается путем проведения праздников, подобных знаменательной дате Дня Рождения компании, организацией совместного активного и приятного отдыха. Как уже отмечалось в Главе 2, благоприятная атмосфера и поддержание приятельских отношений с коллегами является дополнительным стимулом к продолжению активной работы в компании;

2. Знакомство сотрудников друг с другом и обсуждения рабочих вопросов в неформальной обстановке. Связь праздника с местом работы ненавязчиво, но порождает обсуждение рабочих вопросов друг с другом. Обмен опытом, мнениями и взглядами помогает сотрудникам шире смотреть на проблемы и задачи в процессе трудовой деятельности.

Таким образом, введение коллективного отдыха, приуроченного к знаменательной дате в истории компании, положительно сказывается как на заинтересованности сотрудников в работе «с душой», так и на текучести кадров: сотрудник, обеспеченный прекрасным отдыхом, положительной рабочей атмосферой, дружественными отношениями с коллегами вряд ли захочет покидать привычное и родное место.

Для оценки экономических показателей эффективности проводимого мероприятия и его влияния на работу в дальнейшем, приведена сводная табл. 9:

Таблица 9

Сравнение показателей эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Каравай»

Наименование показателя	До введения преобразований	После введения преобразований	Динамика отклонения
Коэффициент постоянства кадров	26%	40%	Рост
Коэффициент внутренней мобильности	2,3	3,1	Незначительный рост
Коэффициент текучести	9%	4%	Снижение
Объем реализации на одного сотрудника	214 тыс. тонн /чел.	310 тыс. тонн/чел.	Рост
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника	967 тыс. руб./чел.	1 143 тыс. руб./чел.	Незначительный рост
Объем производимой продукции за час труда	33 тыс. тонн в час	42 тыс. тонн в час	Незначительный рост
Рентабельность персонала	780 455 руб./чел.	976 221 руб./чел.	Рост

Анализируя сводную таблицу, можно сделать вывод о повышении уровня заинтересованности персонала в работе. Заинтересованность выражается повышением производительности труда работников, снижению текучести кадров, но при этом показатели мобильности повышаются незначительно. Объем прибыли в результате преобразований возрастет примерно до 180 594 тыс. руб. Относительно имеющихся результатов это прибавление не значительно.

Для подробной оценки рассчитываются показатели:

1. Экономия суммарных затрат на производство за счет сокращения текучести кадров. Показатель рассчитывается по формуле (14) и составляет 9 516 600 рублей. Это значит, что путем сокращения текучести, компания сократила суммарные затраты на 9 516 600 рублей.

2. Экономическая эффективность проведенных мероприятий –рассчитывается по формуле (15) и составляет 200%, что говорит о высокой экономической эффективности мероприятия.

Говоря об эффективности введения данного мероприятия, необходимо сделать акцент на удовлетворенности работников и повышении уровня их заинтересованности и мотивации. Подобные мероприятия позволяют укрепить уверенность сотрудника в компании, в которой он находится, но при этом изменения в работе сотрудника незначительны, хоть и прогрессивны.

3.3. Нематериальные способы стимулирования сотрудников ОАО «Каравай»

Как уже упоминалось, помимо материальных и социальных стимулов, возможно использование нематериального стимулирования в виде поощрений за успехи в работе, выдвижение на доску почета, награждение грамотами. В компании «Каравай» эффективно используются все виды данных поощрений, но с целью повышения эффективности предлагается ввести дополнительные стимулы в виде места на Доске почета в качестве лучшего работника по итогам ежеквартальной отчетности компании. Такой способ стимулирования является очень экономичным, не зависит от введения новых обязанностей для отдела персонала и опирается на отчетность, которая и так постоянно предоставляется в компании. Минимальное количество затрат компании на данное нововведение продемонстрировано в табл. 10:

Таблица 10

Затраты ОАО «Каравай» на нематериальное стимулирование сотрудников по итогам квартала

Наименование показателя	Сумма затрат в год
Покупка демонстрационной брендированной доски с карманами	7 000 руб.
Закупка глянцевой бумаги для фотопечати формата А4	1000 руб.
Покупка принтера CANON PIXMA IP2500 и картриджей к нему	6 300 руб.
Услуги фотографа	10 000руб.
Закупка брендированных бланков для почетных грамот	12 000 руб.
ИТОГО	36 300 руб.

Для формирования у сотрудников представления о важности их деятельности, грамоты и доска почета помечаются брендами «Каравай» и создаются по особому эскизу, поэтому в стоимость доски почета и заказа 500 бланков для грамот в год включена стоимость услуг дизайнера. Помимо бланков и самой доски необходим заказ фотобумаги для печати красочных фотографий сотрудников размером А 4 и принтер CANON PIXMA IP2500, подходящий для полноцветной фотопечати нужного формата, а также набор картриджей к нему. Для наличия в базе данных компании качественных фотографий сотрудника необходимо воспользоваться услугами приглашенного фотографа. Съемка всех работников в количестве 158 человек и ретушь фото обойдутся компании в 10 000 рублей.

Таким образом, сумма затрат для введения данных изменений минимальна и составляет 36 300 рублей в год.

Для оценки результатов введения поощрений необходимо проанализировать показатели, представленные в табл. 11:

Таблица 11

Сравнение показателей эффективности работы системы управления персоналом ОАО «Каравай»

Наименование показателя	До введения преобразований	После введения преобразований	Динамика отклонения
Коэффициент постоянства кадров	26%	29%	Незначительный рост
Коэффициент внутренней мобильности	2,3	4,1	Рост
Коэффициент текучести	9%	5%	Незначительное снижение
Объем реализации на одного сотрудника	214 тыс. тонн /чел.	299 тыс. тонн/ чел.	Рост
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника	967 тыс. руб./чел.	1 207 тыс. руб./чел.	Рост
Объем производимой продукции за час труда	33 тыс. тонн в час	57 тыс. тонн в час	Рост
Рентабельность персонала	780 455 руб./чел.	889 561 руб./чел.	Рост

Анализируя сводную таблицу, можно сделать вывод о повышении уровня заинтересованности персонала в работе, которая связана с желанием повысить показатели производительности труда и попасть в список Почетных работников. Данный рост обусловлен повышением уровня мотивации, формированием духа борьбы внутри организации. При этом сокращение текучести кадров незначительно. Максимальный рост наблюдается в показателях внутренней мобильности: в попытках стать лучшим работником квартала, сотрудники стремятся к карьерному росту и продвижению по службе. Оценивая данный метод мотивации, логично было бы ввести вместе с ним программы по обучению сотрудников, тогда они будут пользоваться большой популярностью. Объем прибыли в результате преобразований возрастет примерно до 190 706 тыс. руб. Данный прирост весьма значителен с условием минимальных затрат на осуществление проекта по поощрению.

Таким образом, рассмотрев три различных метода совершенствования системы управления персоналом ОАО «Каравай» и оценивая расходы и получаемые при этом выгоды, можно сказать, что все три метода принесут максимальную эффективность при введении их одновременно или с минимальным перерывом. Процессы обучения, стимулирования и мотивации неразрывно связаны друг с другом.

Для сравнения затрат на три различных варианта инвестиций приведен рис. 5:

Рисунок 5 - Соотношение затрат ОАО «Каравай» на введения инвестиций

Для выявления максимальной прибыли, полученной при введении разработок, представлен рис. 6:

Рисунок 6 - Соотношение предполагаемой прибыли ОАО «Каравай», полученной в результате введения инвестиций

В случае необходимости выбора приоритетного варианта, первостепенным рекомендованным нововведением были бы меры по организации корпоративного отдыха, приуроченного ко Дню Рождения компании. Введение данной инновации в результате дает оптимальное соотношение предполагаемого прироста прибыли и небольших затрат. Проведение подобных мероприятий также благосклонно влияет не только на финансовые, но и морально-психологические показатели: повышается заинтересованность в труде, формируется осознание миссии и целей компании, появляется корпоративный дух, поддерживается оптимальный психологический и рабочий климат. Введение данного мероприятия и изменения, которые могут быть им вызваны, еще раз доказывают, что эффективность работы предприятия напрямую зависит от заинтересованности, мотивации и создания благоприятной атмосферы среди сотрудников, а значит, зависит от эффективности работы системы управления персоналом в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы была достигнута ее главная цель – разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом компании ОАО «Каравай», а также выбор наиболее эффективного предложения для его дальнейшей реализации.

В ходе работы была проанализирована деятельность компании ОАО «Каравай», определены основные показатели деятельности компании, а также финансовые результаты ее деятельности.

При разработке предложений по усовершенствованию деятельности компании, а именно системы управления персоналом, важно исследовать теоретические аспекты труда. В следующем разделе компании были рассмотрены основы управления человеческими ресурсами, а также выделены и охарактеризованы важнейшие подсистемы управления персоналом: мотивация, стимулирование и система обучения. В процессе изучения данных подсистем были исследованы основные методы и способы обучения персонала в организации, понятия и методики управления персоналом посредством мотивации и стимулирования, а также дано объяснение единства данных понятий.

На основе полученных данных были предложены три варианта повышения эффективности управления персоналом компании «Каравай»:

1. Введение дополнительного обучения и аттестации для сотрудников компании;

2. Разработка и введение корпоративного отдыха, связанного со значимыми для компаниями событиями, с целью повышения заинтересованности сотрудников;

3. Предложение нового способа нематериального стимулирования и поощрения сотрудников, связанного с выделением ежеквартально лучшего работника и награждением его знаком почета.

В процессе исследования данных предложений был проведен анализ затрат, необходимых для внедрения инноваций, а также анализ финансовых, экономических и социальных результатов внедрения нововведений. После сравнения предложенных вариантов был сделан вывод о взаимодополнении и единстве предложений, но в итоге выбор был остановлен на внедрении корпоративного отдыха сотрудников. Данное мероприятие было охарактеризовано и приурочено к Дню рождения компании «Каравай», что может способствовать поднятию корпоративного духа и созданию надлежащей атмосферу внутри компании. Помимо данных преимуществ, внедрение подобного мероприятия в кадровую политику позволяет увеличить заинтересованность и мотивацию сотрудников, повысить тем самым результативность их труда. По соотношению затрат и полученных выгод данный вариант был признан наиболее рациональным и эффективным.

Проведение длительных и кропотливых исследований в области управления персоналом, а также разработка предложений по усовершенствованию деятельности персонала на примере конкретной компании сделали эту работу не только актуальной с точки зрения возможности внедрения данных разработок , но и позволили еще раз оценить важность слаженной, продуманной и спланированной работы системы управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. – 345 с.
Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие. – M.: Финансы и статистика, 2015. – 529 с.
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2015. – 895 с.
Бычкова А.В. Управление персоналом. Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2016. – 200 с.
Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2015. – 278 с.
Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – С.1207
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 304 с.
Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – M.: OOO «Велби», 2017. – 424 с.
Курбатова М.Б., Магура М.И. Организация обучения персонала компании. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 278 с.
Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 2015. - 99с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М 2015. – 347 с.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2015. – 231 с.
Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 237 с.
Райзберг Б. А. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 367 с.
Управление персоналом: учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко [и др.]; Владим. гос. ун-т им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М: ЮНИТИ, 2015. –560 с.
Шапиро А.С. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.