Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Управление персоналом в настоящее время представляет собой комплекс различных концепций и технологий, идей и методик построения и администрирования организаций и проектов. Современный менеджмент оказывает влияние на все аспекты социальной жизни.

Одной из наиболее значимых современных тенденций управления можно считать изменение взглядов на человеческий ресурс. Эти перемены затронули не только рядовых сотрудников, но и административный персонал. Показателем эффективности успешных компаний стало умение освоить и применить методический инструментарий для работы с кадрами, удержать баланс между технократическим и гуманистическим подходами. Суть изменений последних десятилетий заключается в постепенном смещении акцентов в сторону комплексного подхода к административным задачам. Он, в отличие от технократического, базируется на долговременном развитии кадрового потенциала, повышении качества персонала. В первую очередь это касается сферы управленческой деятельности.

Управление персоналом как явление или процесс, включает в себя следующее: адаптация и поиск представителей персонала, которые разделяются на подгруппы: знакомство новых сотрудников с особенностями работы фирмы, с её внутренней структурой и организацией, порядком взаимодействия сотрудников; оперативная работа с персоналом, оценочные мероприятия, помогающие определить уровень работы персонала, мотивация сотрудников к труду и оплата труда, организация условий и особенностей труда; стратегическая, то есть долгосрочная работа с персоналом, способы и методы формирования и, как правило, последующего постоянного управления культурой в организации.

В свою очередь, неэффективное управление персоналом часто приводит к значительным рискам и потерям для организации.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы можно определить как, то, что управление - это один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, в наибольшей степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей, качественных приемах и методах управления персоналом.

Стоит отметить, что исследованию проблем управления персоналом посвящены труды таких известных ученых, как Т.А. Ашимбаева, Г.К. Утарбаевой, Г.Т. Лесбаевой, Г.С. Еркуловой. Среди зарубежных исследователей следует отметить Грегора Д., Дихтла Э., Дюка Ю., Тейлора Ф., Федерманна Р., Ханта Д., Швайтцера М., Эмерсона Г. Виханский О.И., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., и др.

Основная цель данной курсовой работы состоит в изучении системы управления персоналом на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие, классификацию и структуру персонала;

- изучить управление персоналом на предприятии в современных условиях;

- проанализировать процесс формирования персонала и оценку эффективности управления им на предприятии;

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Для решения поставленных задач применялись методы системного, факторного анализа, метод расчета показателей, метод сравнения и группировки.

Объектом данной работы является компьютерная фирма «КОМПАС», а предметом система управления персоналом в данной фирме.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия могут быть использованы в работе компьютерной фирмы «КОМПАС».

1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов предприятия

1.1. Понятие, классификация и структура персонала

Персонал предприятия является главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия наравне термином «персонал» используется термин «кадры». [22].

Необходимо отметить, что в научной литературе существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

Иными словами, кадры – это социально-экономическая общность, к которой относятся все обладатели рабочей силы, трудоустроенные на предприятии, состоящие с ним в формальной связи и обладающие необходимой квалификацией. Это обезличенные субъекты правоотношений, которые занимают определённые вакансии в настоящий момент. [20]

Персонал – совокупность трудовых ресурсов, входящих в состав предприятия и занятых в процессах его работы. К ним относятся не только те лица, которые фактически занимают должности, но и люди, находящиеся в трудовом или декретном отпуске, на больничном листе, на курсах повышения квалификации. [3]

Итак, основные отличия между категориями связаны с методом их толкования. Согласно трудовой социологии, понятие «персонал» является более широким и может быть отождествлено с «рабочей силой». Однако персонал фактически устроен на определённых предприятиях и входит в состав постоянных сотрудников. Кадры – категория более узкая. Она обозначает лишь тех специалистов, которые прошли соответствующую подготовку, получили квалификацию и занимают свои должности в настоящий момент [9].

К персоналу относят и тех людей, кто временно отстранён от трудовых обязанностей в силу болезни, отпуска и иных причин. Классический менеджмент избегает акцента на «кадрах», которые якобы решают всё. Ставка делается именно на персонал: личные качества, психологическая совместимость, развитие и рост работника. В остальном отличия носят несущественный характер и определяются на практике.

Следовательно, отличие кадров от персонала заключается в следующем: [15]

- Объём понятия. Персонал – более широкая категория, нежели кадры.

- Квалификация. Для соответствия своей должности кадры должны обладать определённым уровнем образованием. Персонал может обходиться и без него.

- Закрепление. Если к персоналу относятся все сотрудники предприятия, то к кадрам – лишь те, которые формально закреплены за ним.

Под структурой персонала понимается соотношение численности различных категорий работающих. Структура может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих. [7]

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д. [11]

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Важным аспектом, который определяет ценность трудовых ресурсов, выступает именно квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации работника, становится основой для неудовлетворенности его трудом, оплатой, за выполненную работу, все это определяет характер поведения человека. При повышении своей квалификации, приобретении навыков и новых знаний, у работника появляются дополнительные возможности для профессионального роста. [6]

Квалификация это совокупность свойств работника, которые характеризуются объёмом его профессиональных знаний и трудовых навыков, выступающие основой для осуществления своей трудовой деятельности, согласно конкретному рабочему месту. Квалификация – это отражение уровня профессиональной подготовки работника, его готовность к высококачественному труду, в соответствии с нормальными затратами энергии. Более высокий уровень квалификации способен обеспечить и более высокое качество продукции. [2]

Определение квалификации осуществляется при помощи системы тарифных разрядов служащих и рабочих, на основе, которых учитывается разница между неквалифицированным и квалифицированным трудом, а результатом этого выступает определение размера оплаты.

Таким образом, персонал предприятия представляет собой совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций, и является основном ресурсом предприятия, от использования которого зависит эффективность его функционирования.

1.2. Управление персоналом на предприятии в современных условиях

Как было отмечено ранее, квалифицированные кадры играют важнейшую роль в работе современного предприятия, являясь одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм спрос на персонал ежегодно увеличивается. Появляются новые требования к управлению персоналом (HRM). Теперь не только поиск, подбор и привлечение, формирование, но и адаптация, обучение сотрудников, управление их развитием, лояльностью, эффективностью, а также удержание специалистов – все это является ключевыми направлениями деятельности современной кадровой службы компании [17].

Ключевым и самым сложным процессом в управлении любой организацией является именно управление персоналом, HR-менеджмент. Эффективное руководство кадрами - это, в первую очередь, правильная, четко выстроенная система использования кадровых ресурсов компании. При наличии оптимального количества квалифицированных сотрудников такая система позволяет достигать поставленных бизнес-целей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Она помогает увеличивать продуктивность работы, расширять инновационную деятельность, повышать удовлетворенность клиентов, обеспечивать целостность бизнес-процессов. [13]

Основная проблема, с которой сталкиваются HR-менеджеры, специалисты по работе с персоналом – это большая трудоемкость управления, огромное количество задач, функций, процессов, которыми необходимо оперативно и качественно управлять (см. рисунок 1.1) [19].

Рисунок 1.1 – Основные процессы управления персоналом

Следовательно, управление персоналом организации или предприятия – это область управленческой деятельности, которая решает задачи обеспечения компании «высококачественными» работниками и оптимизацию их деятельности для повышения общей эффективности бизнеса. Что, в свою очередь, достигается путем определения положительных и отрицательных мотивов функционирования как отдельных сотрудников, так и групп, должного уровня стимулирования, развития корпоративной культуры организации и формирование положительного имиджа компании в глазах ее персонала. На практике встречаются и другие определения - управление трудовыми ресурсами, кадровый менеджмент, управление человеческим капиталом. [21]

К основным методам управления персоналом относят (см. рисунок А.1 Приложения А) [12]:

1. Экономические методы – принятие в компании системы, когда доходы сотрудников напрямую зависят от эффективности их работы.

2. Организационно-распорядительные методы – директивное прямое воздействие на персонал. Наличие дисциплины, распределение ответственности, руководящих полномочий.

3. Социально-психологические методы – мотивирование, стимулирование, работа с психологом.

Рассмотрим более подробно каждый метод управления персоналом на предприятии.

Экономические методы управления можно классифицировать следующим образом [16]:

- плановое ведение хозяйства: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов;

- оплата труда: должностной оклад для врачей; тарифная ставка для среднего и младшего медицинского персонала; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия. Руководитель учреждения с помощью 5 перечисленных компонентов может регулировать материальную заинтересованность работников в соответствии с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников, обеспечивать рост их жизненного уровня;

- рабочая сила: рынок труда; спрос (потребность); наличие (численность); стоимость рабочей силы; уровень жизни;

- рыночное ценообразование: стоимость; цена; себестоимость; доход; прибыль;

- формы собственности: государственная; муниципальная; частная; общественная; интеллектуальная. Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри учреждения.

Экономические методы управления могут влиять на персонал как положительно, так и отрицательно. Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления представлены в Приложении Б [14].

Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результаты, т.к. недостаточно принять грамотное управленческое решение в области материального стимулирования труда, необходим контроль за его исполнением, оценка его эффективности и дальнейших проработок, что бы каждый следующий цикл использования системы был так же эффективным на пути к достижению целей организации.

Рассмотрим организационно-распорядительные методы управления.

Организационно-распорядительные (административные) методы построены на властных и правовых мотивациях. Эти методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность торговой фирмы любого уровня на основе научной организации управления [5].

Организационно распорядительные методы подразделяются на две большие группы: на методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, организационное нормирование, организационное стимулирование и инструктаж. [4]

Регламентирование охватывают законодательные акты, создающие рамочные условия для работы предприятий (законы РК, указы, постановления и т.п.) и созданные на их основе документы (устав предприятия, положения о подразделениях и службах и др.).

Регламентирование предполагает использование правовых методов управления.

Для организационного нормирования используются [18]:

- номенклатурно-квалификационные нормативы (стандарты, тарифно-квалификационные справочники и т.п.);

- технические и чертежные стандарты и нормативы (планировки торговых залов и складов, чертежи торгового оборудования и др.);

- организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание торгово-технологического процесса;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное стимулирование охватывает перемещение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.

Инструктирование предполагает написание и использование методических указаний и инструкций, а также проведение организационного инструктажа.

Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Методы распорядительного воздействия - это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям торговой фирмы.

К основным методам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, разъяснения.

Приказ - это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, предписывающее: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя. Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении [8].

Распоряжение - управленческая команда руководителя, направленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений.

Директива - решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы.

Они, как правило, рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

Указания - постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция - распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

В системе управления персоналом экономические и организационно-распорядительные методы дополняются социально-психологическими методами.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [24].

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [25].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации [8].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [10].

Следовательно, социально-психологические методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы могут быть направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала [23].

Таким образом, управление персоналом – деятельность, состоящая из способов и методов, осуществляя которые руководство компании обеспечивает фирме наличие квалифицированного персонала, услуги которого требуются на данный момент.

2. Анализ системы управления персоналом на примере компьютерной фирмы «КОМПАС»

2.1. Характеристика объекта исследования

Компьютерная фирма «КОМПАС» работает на рынке Казахстана с июля 2004 года. На сегодняшний день компания КОМПАС одна из самых динамично развивающихся IT компаний на рынке Восточного Казахстана.

За время своего существования, компания накопила огромный опыт в реализации решений в сфере компьютерных технологий, как для начинающих пользователей, так и для профессионалов.

Главное направление работы фирмы «КОМПАС» - продажа компьютеров и комплектующих, а также ноутбуков, периферии, аксессуаров и расходных материалов.

Фирма «КОМПАС» идет в ногу со временем - предлагает своим клиентам новинки в области информационных технологий, компьютерного железа и программного обеспечения. Фирма предлагает большой выбор расходных материалов и носителей информации, который включает в себя более 5 тысяч наименований. Фирма старается активно отвечать запросам молодого поколения.

Главное в IT-компании - это профессионализм его сотрудников, которые могут оказать услуги, соответствующие требованиям современного времени, многие из них – сертифицированные специалисты, которые смогут оказать квалифицированную помощь на уровне мировых стандартов.

Сервисная служба фирмы обеспечивает полную техническую поддержку клиентов. Техническая поддержка покупателей начинается с момента покупки - можно получить консультации у сотрудников фирмы по любым вопросам приобретения любой компьютерной техники.

В течение всего гарантийного срока клиентам предоставляется техническая поддержка по телефону и в офисах фирмы.

Независимо от причины возникших трудностей, будь то монтаж комплектующих, дополнительного оборудования или установка драйверов, клиенту всегда могут оказать информационную и техническую поддержку, а также помогут осуществить постгарантийное сервисное обслуживание.

Однако следование правилам максимальной отдачи в конечном итоге и ложится в основу долгосрочного сотрудничества, где профессионалы каждый в своей сфере прекрасно дополняют друг друга.

По типу потребителей компьютерной техники фирмы делятся на два основных сегмента: розничный и корпоративный.

Розничный отдел предлагает покупателям:

- качественные персональные компьютеры, прошедшие испытание на безопасность и надежность и имеющие сертификат государственного образца:

- OFFICE - предназначенные для работы в 1С Бухгалтерии, Microsoft Office и других офисных приложениях.

- разнообразные комплектующие;

- все типы периферийных устройств;

- расходные материалы к печатающим и копировальным устройствам;

- сетевое оборудование;

- гарантийное и сервисное обслуживание.

Обслуживание корпоративных клиентов включает в себя:

- предоставление максимально возможных скидок и специальных цен;

- полный комплекс услуг: подбор техники, доставка, подключение, настройка оборудования;

- заключение договоров на долгосрочное сотрудничество;

- поставку товаров под заказ согласно требованиям клиентов;

- информационную поддержку клиентов о новых поступлениях товаров и проводимых акциях;

- выезд менеджера для обсуждения заказа при необходимости;

- бесплатную доставку купленной техники;

- осуществление гарантийного и постгарантийного обслуживания;

- применение индивидуального подхода при работе с каждым клиентом.

Помимо этого для корпоративных клиентов действует программа «Персональный менеджер». За организацией закреплен персональный менеджер компании, с которым вы работаете в течение всего периода сотрудничества. А это значит, что все текущие вопросы, которые могут возникнуть в процессе совместной работы, будут решаться квалифицированно и в самые кратчайшие сроки.

Среди корпоративных клиентов компании есть как мелкие фирмы, так и крупные государственные и коммерческие предприятия такие как: АО «AES УК ГЭС», АО «Казахстанский монетный двор», АО «Ульбинский Металлургический Завод», АО «Титано-Магниевый Комбинат», ГКП «Областной Акимат Восточно-Казахстанской области», ГКП «Областная Архитектура ВКО», ГКП «Финансовая полиция ВКО», ГКП «Налоговый комитет по ВКО» и многие другие.

Основная цель фирмы «КОМПАС» - наполнить рынок качественными товарами и услугами. А в ближайших планах - стать одним из лидеров на рынке IT-компаний не только нашего города, но и всей Восточно-Казахстанской области.

На сегодняшний день, основными конкурентами фирмы «КОМПАС» являются ТОО «Кип», магазин «Тriada-s», ТОО «Alser computers», ТОО «Logycom», магазин «Винт», магазин «М-Техникс», компании «Технодом» и компания «Fora».

Доля фирмы «КОМПАС» на рынке компьютерной техники в ВКО в 2011 году составляла 10,5%, в 2012 году - 14,7 %, в 2013 году - 16,9 %, в 2014 году - 18,5 %, в 2015 года - 20,9 %. На рисунке 2.1 представлено, какую долю на рынке и компьютерной техники ВКО занимает фирма «КОМПАС» по отношению к основным конкурентам в 2015г.

Рисунок 2.1 - Доля на рынке компьютерной техники ВКО фирмы «КОМПАС»

Объемы реализованной продукции (выполненных работ, услуг) за последние три года в принятых физических или количественных единицах измерения представлены в таблице В.1 Приложения В.

Основную долю в объеме реализованной продукции по итогам 2015 года занимает сетевая продукция (60,2%) и комплектующие (27,4%) (рисунок Г.1 Приложения Г).

Таким образом, анализ показывает что фирма «КОМПАС» занимает одну из лидирующих позиций на IT-рынке ВКО.

2.2. Формирование персонала и оценка эффективности управления им на предприятии

Процесс подбора кадров в фирме «КОМПАС» осуществляется на основе производственной необходимости, исходя из планируемого увеличения объемов работ фирмы и сложившихся показателей естественного оттока кадров. В фирме нет систематической работы с кадровым резервом, всю работу по организации кадрового резерва ведет отдел кадров. Непосредственный отбор кандидатов осуществляется через анализ анкетных данных, профессиональное тестирование и серию собеседований.

Подбор, отбор и прием персонала на вакантные должности осуществляется в соответствии с правилами подбора, отбора и приема персонала фирмы «КОМПАС». В правилах определены требования и критерии отбора к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие: подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Рассмотрим примерный перечень требований к кандидату на должность менеджера по продажам компьютерной и оргтехники:

- образование - предпочтительно высшее;

- опыт работы в сфере продаж компьютерной и оргтехники;

- знание 1С;

- личностные характеристики – коммуникабельность, целеустремленность, умение работать в команде.

Требования к web-программисту:

- образование - предпочтительно высшее;

- опыт профессиональной работы с PHP не менее 2х лет

- знание PHP, JavaScript, MySQL, AJAX;

- опыт разработки WEB -проектов, опыт работы с базами данных;

- владение техническим английским языком (приветствуется);

- личностные характеристики - коммуникабельность, целеустремленность, умение работать в команде.

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

- уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

- база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

- база резюме, накопленная фирмой;

- сотрудничество с центрами занятости и кадровыми агентствами;

- сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

- кадровый лизинг (для временных работ);

- прямой поиск.

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю фирмы. Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу. Индивидуальный трудовой договор при найме работника заключается в письменной форме сроком от 1 года до 3 лет в соответствии с законодательством РК. Письменное оформление (продление) трудовых отношений для лиц ранее принятых на работу, производится только с их согласия. Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма контракта повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренности по важнейшим условиям труда.

Численность персонала на 01.01.2016 года составила 53 человек, из них, женщин - 12 чел. (22,6%), мужчин - 41 чел. (77,4%). За анализируемый период 2011г.-2015г. численность персонала увеличилась на 15 человек или на 28,3%. Увеличение произошло за счет открытия Интернет-магазина в конце 2012г. На данном сайте присутствует информация о компании, проводимых акциях, каталог товаров и контакты. Открытие Интернет-магазина позволило фирме «КОМПАС» увеличить поток целевой аудитории, повысить узнаваемость бренда, и, конечно, увеличить уровень продаж.

Возрастной состав персонала фирмы «КОМПАС» рассчитывается путем группировки (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Возрастной состав персонала фирмы «КОМПАС» за 2007-2011гг.

Возраст	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.
18-25 лет	4	5	10	7	5
25-40 лет	23	26	36	37	41
40-50 лет	11	9	5	7	7
50-63 года	-	-	-	-	-
Всего	38	40	51	51	53

Из таблицы 2.2 видно, что преобладающее большинство сотрудников фирмы в возрасте 25-40 лет – это 60,5% - 77,4% соответственно. Такая возрастная структура персонала позволяет шире использовать высокий интеллектуальный потенциал работников и продвижению фирмы на IT-рынке ВКО и выходом на республиканский уровень рынка информационной индустрии.

Аналогично возрастной структуре был проведен анализ персонала по уровню полученного образования (таблица 2.3). Чем выше квалификация или степень образования работника, тем больше возможность использования экономических и инновационных возможностей для предприятия, особенно если предприятие работает в сфере быстроразвивающейся отрасли IT компаний.

Таблица 2.3 – Образовательная структура персонала (в % к численности)

Уровень образования	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.
Средне-специальное	13,2	7,5	13,7	11,7	9,4
Незаконченное высшее	18,4	12,5	19,6	15,7	11,3
Высшее	65,6	80	64,7	70,6	77,4
Кандидат или доктор наук	2,6	-	2	2	1,9

Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес составляют сотрудники с высшим образованием 65,6% - 77,4% соответственно. В категорию незаконченное высшее входят студенты 4-х – 5-х курсов, которые совмещают работу в фирме с учебой в университетах города г. Усть-Каменогорск, преобладающее большинство – это студенты Восточно-Казахстанского государственного технического университета им. Д. Серикбаева.

Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника.

В таблице 2.4 показан анализ персонала по квалификационному составу.

Таблица 2.4 – Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель	Плановый средний разряд	Фактический средний разряд	Абсолютное отклонение	Отклонение, %
менеджер по продажам	3,8	3,6	-0,2	-5,3
Кассир	4,0	3,7	-0,3	-7,5
Грузчик	2,0	2,0	0,0	0,0

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей в 2013-2015г.г. (таблица 2.5):

Таблица 2.5 - Движение (оборот) работников на фирме «КОМПАС»

	2013г.	2014г.	2015г.
коэффициент оборота по приему	0,3	0,1	0,1
коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,1	0,1
коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0,1

В таблице 2.6 представлены основные причины выбытия персонала. На фирме «КОМПАС» выбытие кадров происходит в основном по собственному желанию, что обусловлено следующими причинами:

- неудовлетворенность заработной платой;

- собственное желание;

- отсутствие перспектив роста.

Таблица 2.6 – Причины выбытия персонала (по годам, в %)

Показатели	2011г	2012г	2013г	2014г	2015г
Собственное желание	20	27	29	34	37
Неудовлетворенность заработной платой	15	9	13	19	20
Внутренние перемещения	10	11	9	7	12
Отсутствие перспектив роста	37	40	35	31	25
Неудовлетворенность условиями труда	9	8	10	7	5
Недовольство руководством организации	3	5	4	2	1
Всего	100	100	100	100	100

Таким образом, причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе. Анализ текучести кадров проводится ежеквартально и позволяет выявлять причины увольнений работников.

График, позволяющий более наглядно представить причины выбытия персонала на фирме «КОМПАС», предоставлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Причины выбытия персонала на фирме «КОМПАС» (по годам, в %)

Рассмотрим систему мотивации на фирме «КОМПАС». Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии.

Система мотивации на фирме «КОМПАС» включает в себя два типа мотивации: материальную и нематериальную.

Материальная мотивация, включает в себя систему премирования. Т.е. оклад + четыре категорий премии. Это:

- выполнение плана продаж;

- план по продажам конкретных позиций товара;

- качество обслуживания;

- внутренняя дисциплина, премия от руководства фирмы или начальника отдела.

Таким образом, менеджеру по продажам, чтобы получить наибольшую сумму по зарплаты, придется себя проявлять с разных сторон. Фирма постоянно добавляет новые критерии премирования.

Оплата труда администратора торгового зала складывается из: (2.1)

ОКЛАД*КВМП-Ш-МУ (2.1)

где КВМП – коэффициент маржинального плана;

Ш – штрафы, начисляются в соответствии с таблицей штрафов;

МУ – материальный ущерб (недостачи по результатам ревизии, порча имущества и т.п.).

Штрафы администратора больше по сравнению с менеджерами по продажам, сделано это для того, чтобы он был заинтересован в выполнении и соблюдении стандартов обслуживания фирмы.

Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый начальник отдела на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.

Социальный пакет предусматривает: оплата больничных листов, возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников, ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией, система скидок на товар фирмы.

В кадровой политике фирмы «КОМПАС» прописана и нематериальная мотивация сотрудников. Нематериальная мотивация – один из самых сложных видов мотивации, т. к. требует завоевания эмоциональной преданности и доверия со стороны персонала.

Прежде всего, это признание. Современным людям с детства внушили, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Безусловно, это справедливо, так как иначе можно легко стать жертвой грубой лести. Но в глубине души каждый ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.

У сотрудника, который признан начальством и коллегами, меньше поводов думать о смене работы.

К нематериальным стимулам фирмы относиться создание системы признания достижений – это:

- ежегодно, выявлять лучшего сотрудника по категориям;

- благодарственные грамоты за внесенный вклад в развитие фирмы;

- предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию;

- благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя;

- награда за производственные и экономические показатели, трудовые заслуги работников ценными подарками.

Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

Для более эффективного управления персоналом на фирме «КОМПАС» необходимо внести изменения в кадровую политику и устранить недостатки, выявленные в результате анализа управления персоналом.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию формирования и управления персоналом

Достижение высокой конкурентоспособности предприятии невозможно без реализации системного подхода к управлению наиболее ценными активами предприятия и, прежде всего человеческим капиталом.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии будет базироваться на следующих принципах:

- максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

- мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

- создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

- социальная ответственность компании за каждого своего работника;

- опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

После разработки основных положений и утверждения документов необходимо довести их содержание до каждого работника предприятия.

В связи с расширением подразделений фирмы «КОМПАС»: Web-студия «КОМПАС» и ТОО «Компас-Софт» (оказывает услуги в области делового программного обеспечения, является официальными партнерами фирмы «1С» (г. Москва)), а также открытия филиалов в г. Риддер и г. Зыряновск рекомендуется создание и систематическая работа с кадровым резервом фирмы. Кадровый резерв представляет собой, группу квалифицированных работников фирмы, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является на сегодняшний день важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Для этого на фирме «КОМПАС» необходимо разработать положение о порядке формирования кадрового резерва и работы с лицами, включенными в резерв должностей.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Кадровый резерв представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по должностям, на которые формируется кадровый резерв.

Для того, чтобы определять профессиональный уровень и деловой и личностный потенциал того или иного человека, в фирме необходимо разработать систему аттестации, которая успешно применяется в работе с продавцами-консультантами фирменных магазинов.

Определены следующие критерии оценки: качество работы; трудовая дисциплина; знание товара; знание правил торговли; умение работать с клиентом; ответственность; стрессоустойчивость; мотивация к труду; активность и инициативность в работе; стремление к профессиональному росту; лидерские качества, и т.д.

Каждому критерию необходимо присвоить определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, путем несложных математических вычислений можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника. Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого аналогичного подразделения, сотрудника службы персонала и непосредственного руководителя аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, кадровик из состава комиссии проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности.

Зачисление сотрудника в кадровый резерв послужит положительной нематериальной мотивацией, т.к. при решении вопроса о назначении на должность по результатам проведения конкурса, лица, состоящие в кадровом резерве на замещение данной должности, при прочих равных условиях обладают преимуществом по отношению к другим конкурсантам.

Данное мероприятие позволит фирме «КОМПАС» мотивировать на достижение высоких результатов работников путем постоянного наращивания внутреннего кадрового потенциала и воспитания собственных управленческих кадров, способность обеспечить высокую эффективность в достижении стратегических целей фирмы, развитии корпоративной культуры, преемственности лучших бизнес-практик и корпоративных традиций.

Следующим предложением по совершенствованию в управлении персоналом в фирме «КОМПАС» – это устранение причин текучести кадров:

Отсутствие перспектив роста – можно частично решить путем перспективы зачисления работника в кадровый резерв.

Неудовлетворенность заработной платой – для решения этой проблемы необходимо поднять заработную плату до планки среднестатистического оклада менеджеров по продажи ПК в городе. Дело в том, что, повысив зарплату, на несколько процентов, фирма сохранит не только свой персонал, но и постоянных клиентов. На самом деле, заработная плата сегодня является одним из наиболее действенных механизмов для привлечения, удержания и даже мотивации сотрудников. Для того, чтобы обслуживающий персонал работал действительно хорошо, он должен быть заинтересован лично в увеличении продаж. Добиться этого можно, установив фиксированную базисную зарплату и процент от прибыли. В данном случае повысить оклад, оставив действующую систему премирования.

Неудовлетворенность условиями труда, очень часто это забывается. Этот факт требует дополнительного изучения со стороны руководства, с целью проведения мероприятий по улучшению условий труда. Для устранения данной причины предлагается провести опрос сотрудников и по его результатам устранить факторы, неудовлетворенность условиями труда.

Также рекомендуется ввести систему повышения квалификации работников фирмы «КОМПАС». В связи с этим необходимо разработать «Положение о системе повышения квалификации». В содержании Положения должны найти отражение следующие вопросы: стратегические цели и тактические задачи, на кого возложена ответственность (должность, структурное подразделение), принципы планирования и финансирования, система мероприятий (по уровням и кадровым категориям, о которых мы говорили выше), последовательность и периодичность их проведения, принципы отбора (направления), система оценки и поощрения сотрудников по итогам повышения квалификации, другие вопросы.

Следует обратить особенное внимание на тесную связь темы мотивации персонала с темой повышения его квалификации. Трудно не согласиться с тем фактом, что стремление человека к самосовершенствованию (в том числе - и в профессиональном плане) может мотивировать его гораздо сильнее, чем любое материальное вознаграждение (по Маслоу). Таким образом, тема повышения квалификации затрагивает сразу два важнейших аспекта кадрового менеджмента – следовательно, при правильном подходе к этому вопросу, эффективность работы организации может возрасти на порядок.

Целью дополнительного профессионального обучения персонала фирмы «КОМПАС» является обеспечение компетентности персонала, выполняющего работу, влияющую на качество продукции, в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом, в связи со спецификой деятельности анализируемой фирмы.

Расчетам затраты на повышение квалификации персонала (таблица 3.1):

Таблица 3.1 – Затраты на повышение квалификации персонала

Показатели	Стоимость
Затраты на один час обучения (в тенге)	1000
Общие затраты на одного сотрудника (тыс. тенге)	27,51
Рекомендуемая доля сотрудников, прошедших обучение в год (%)	3,8

Исходя из данных таблицы 3.1, затраты в год на повышение квалификации персонала составят 55,02 тыс. тенге.

Также предлагается проведение мониторинга эффективности внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами путем анализа для последующей ее актуализации в целях дальнейшего совершенствования.

В заключение хотелось бы отметить, что при осуществление и стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого–то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Поэтому главным правилом эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться максимальных результатов.

По итогам проведенного исследования движения персонала были предложены к внедрению следующие мероприятия:

- формирование кадрового резерва фирмы «КОМПАС», что позволит мотивировать на достижение высоких результатов работников путем постоянного наращивания внутреннего кадрового потенциала и воспитания собственных управленческих кадров;

- устранение причин текучести кадров;

- введение системы повышения квалификации работников фирмы.

Таким образом, внедрение всех вышеуказанных мероприятий будет способствовать улучшению формирования и управления персоналом на анализируемом на предприятии и увеличению эффекта от деятельности персонала.

Заключение

Анализ литературных источников показал, что персонал предприятия является главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия.

Следовательно, управление персоналом предприятия – это область управленческой деятельности, которая решает задачи обеспечения компании «высококачественными» работниками и оптимизацию их деятельности для повышения общей эффективности бизнеса. Что, в свою очередь, достигается путем определения положительных и отрицательных мотивов функционирования, как отдельных сотрудников, так и групп, должного уровня стимулирования, развития корпоративной культуры организации и формирование положительного имиджа компании в глазах ее персонала.

В практической части курсовой работы было рассмотрена система управления персоналом на примере компьютерной фирмы «КОМПАС», которая работает на рынке ВКО с июля 2004 года. На сегодняшний день компания КОМПАС одна из самых динамично развивающихся IT компаний на рынке Восточного Казахстана.

Анализ показал, что на фирме преобладающее большинство сотрудников фирмы в возрасте 25-40 лет – это 60,5% - 77,4% соответственно. Такая возрастная структура персонала позволяет шире использовать высокий интеллектуальный потенциал работников и продвижению фирмы на IT-рынке ВКО и выходом на республиканский уровень.

Также необходимо отметить, что наибольший удельный вес составляют сотрудники с высшим образованием 65,6% - 77,4% соответственно. В категорию незаконченное высшее входят студенты 4-х – 5-х курсов, которые совмещают работу в фирме с учебой в университетах города г. Усть-Каменогорск, преобладающее большинство – это студенты ВКГТУ им. Д. Серикбаева.

Система мотивации на фирме «КОМПАС» включает в себя два типа мотивации: материальную и нематериальную.

По итогам проведенного исследования движения персонала были предложены к внедрению следующие мероприятия:

- устранение причин текучести кадров;

- введение системы повышения квалификации работников фирмы.

Таким образом, внедрения всех вышеуказанных мероприятий будет способствовать улучшению формирования и управления персоналом на анализируемом на предприятии и увеличению эффекта от деятельности персонала.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016г.) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://online.zakon.kz/

Монографии, учебные пособия, статьи, брошюры

Ашимбаев, Т.А. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / Т.А. Ашимбаев. – Алматы.: Экономика, 2013. – 321с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст]/ Т.Ю. Базарова. – 3 -е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 356с.
Бугубаев, А.А. Управление персоналом в условиях кризиса [Текст]/ А.А. Бугубаев // Бизнес Live, 2014. -№3 – С.31-37
Глушакова, В.И. Миссия организации и особенности политики управления персоналом [Текст]/ В.И. Глушакова // Кадры. - 2012. - №8. – С.17 – 23
Дюсембаев, К.Ш. Кадровая политика предприятия [Текст]/ К.Ш. Дюсембаев. – Алматы: Экономика, 2013.-212с.
Друкер, П. Менеджмент [Текст] / П.Друкер. – М.:Вильямс, 2013.-704с.
Емельянов, А.Б Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Текст] / А.Б. Емельянов // Бизнес Live. - 2014. - №3 – С.19-26
Жакупов, А.А. Кадры предприятия [Текст]/ А.А. Жакупов. – Алматы.: Экономика, 2012. - 256 с.
Каратаев К.В. Современные подходы к оценке человеческого капитала [Текст] / К.В. Каратаев // Экономист. - 2013. - № 4. - С.12–14
Лесбаева Г.Т. Управление персоналом [Текст] / Г.Т. Лесбаева. – Алматы: Ценные бумаги, 2013. – 134с.
Методы управления персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://investobserver.info/metody-upravleniya-personalom/
Нургалиева, К.Р. Кадровый менеджмент ХХI века [Текст] / К.Р. Нургалиева // Экономика Казахстана. – 2014. - №7. – С.41-49
Орымбаева, А. Планирование численности работников [Текст] / А. Орымбаева, А. Хассис // Кадровые решения.– 2013. - № 12 – С.10.
Ордагулова А. Стратегия управления: теория и реальность [Текст] / А. Ордагулова, А. Хухрин // Деловая неделя.– 2014, № 3 – с.10
Пак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров [Текст] // Деловая неделя. - 2015. - №10 - С.14.
Рябков, А. Управление организацией сегодня [Текст] / А. Рябков // Бухгалтер и налоги. – 2016. - №2. – С.18-24
Серикбаев, Ш.Д. Управление персоналом [Текст]: Практическое пособие / Ш.Д. Серикбаев. – Алматы.: БИКО, 2012. – 371с.
Толыбаев, Е.Ж. Основы кадрового менеджмента [Текст] / Е.Ж. Толыбаев - Алматы: LEM, 2013г. – 280с
Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Нурпеисов. - 2 -е изд., перераб. и доп. – Алматы.: LEM, 2013. - 312 с
Усенова Г.Т. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Г.Т. Усенова. – Алматы.: БИКО, 2014. – 289с.
Ускембаев Т.Т. Эффективный менеджер [Текст] / Т.Т. Ускембаев // Кадры и власть – 2015г. № 3 – С.10-11
Человеческие ресурсы. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:www.rhr.ru
Шаяхметов, С. И. Управление персоналом [Текст] / С.И. Шаяхметов. - Алматы: Кайнар, 2013.-256 с.
Щитников С.Ю. Кадровый менеджмент и возникновение его новой технологии [Текст] / С.Ю. Щитников // Экономист. – 2015. - №5. – С.8

Приложение А

Рисунок А.1 – Основные методы управления персоналом

Приложение Б

Таблица Б.1 – Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

Позитивное воздействие

Негативное воздействие

1. Плановое ведение хозяйства:

1.1. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится расчет объемов производства медицинских услуг и потребления ресурсов на основе экономических нормативов

1.2. Конечные результаты четко определены (выручка, объем продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учета и анализа, мотивации и стимулирования труда, они стабильны во времени и по уровням управления

1. Бесплановое ведение хозяйства:

1.1. План экономического развития не разрабатывается, увязка объемов оказания медицинской помощи и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют или устарели

1.2. Конечные результаты четко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учета или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления

2. Рост заработной платы:

2.1. Индексация заработной платы с учетом инфляции

2.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации (консультирование, расширение зоны обслуживания)

2. «Замораживание» заработной платы:

2.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли

2.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ

3. Развитие системы премирования из прибыли:

3.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке)

3.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива

3.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций

3.4. Наличие четкого положения о премировании

3. Ликвидация системы премирования из прибыли:

3.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли

3.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам

3.3. Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных случаях

3.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании

4. Поощрение роста материальных потребностей:

4.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования

4.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильем (общежитием)

4.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.)

4. Игнорирование роста материальных потребностей:

4.1. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент

4.2. Отсутствие обеспечения жильем или продажа его по рыночным ценам

4.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия

Приложение В

Таблица В.1 - Объемы реализованной продукции (выполненных работ, услуг) 2013-2015г.г. фирмы «КОМПАС»

	2013 год		2014 год		2015 год
Наименование	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге
	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге	Кол-во, штук	Сумма, тыс.тенге
Периферия	47 719	757 992	90 985	1 277 315	29 703	1 172 697
Программное обеспечение	15 037	370 218	21 778	1 072 917	23 759	1 032 836
Компьютеры	1 712	107 278	8 305	623 596	10 751	407137
Мобильные ПК	1 706	150 779	2 895	165 981	2 531	151 206
Комплектующие	141 692	269 841	225 003	529 084	261 771	215 983
Расходные материалы	65 399	78 856	77 982	85 173	20 041	83 662
Серверное оборудование	1 025	236 122	4 949	773 813	2 833	3 486 713
Сетевая продукция	474 791	641 397	530 467	799 884	575 567	967 491
Оргтехника	749	79 581	6 890	77 880	2 120	26 384
Аксессуары	18 238	17 850	48 323	49 783	26 630	39 624
Прочее	1 963	170 856	24 015	212 988	481	1 930
Итого	770 031	2 880 770	1 041 592	5 668 414	956 187	7 585 663

Приложение Г

Рисунок Г.1 – Структура ассортимента реализованной продукции фирмы «КОМПАС» по итогам 2015 года