Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень конкуренции на рынке требует от предприятий использования новых ресурсоемких и высокопроизводительных технологий, современного оборудования, а главное квалифицированных работников, способных осуществлять производство конкурентоспособной продукции или услуг с наиболее высоким экономическим эффектом.

Необходимо отметить, что термин «человеческие ресурсы» заимствован из практики американской школы управления персоналом. В 70-ые годы ХХ столетия в США в сфере управления персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» отражает переосмысление роли и места человека на производстве, принятие новых положений и правил, введение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Для современных руководителей предприятий концепция «человеческих ресурсов» интересна тем, что она делает большую ставку на дифференциацию работников в процессе труда, предоставляя им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условия для повышения квалификации путем профессиональной подготовки, удовлетворяя тем самым мотивационные потребности высшего порядка в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Такой путь в наибольшей степени подходит сегодняшнему Казахстану, так как приучает работников к ответственности и самостоятельности и в то же время заинтересовывает материально, заставляя совмещать свои личные цели с целями и задачами предприятия.

Следовательно, управление человеческими ресурсами представляет собой комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения максимальных условий для творческого инициативного сознательного труда отдельных его работников, направленное на достижение целей предприятия. Современное, цивилизационное управление людьми – это информационный процесс, в ходе которого управляющий вырабатывает решение и сообщает его исполнителям в ходе законов, указаний, предписаний и т.д.

Все вышесказанное обуславливает актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов».

Цель работы состоит в изучении основных аспектов управления человеческими ресурсами на конкретном предприятии.

Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность человеческих ресурсов;

- изучить теорию управления человеческими ресурсами на предприятии;

- проанализировать эффективность управления человеческими ресурсами в АО «Аграрная кредитная корпорация» и дать рекомендации по ее совершенству.

Объектом данной выпускной работы является АО «Аграрная кредитная корпорация», а предметом управление человеческими ресурсами на данном предприятии.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия могут быть использованы в работе АО «Аграрная кредитная корпорация».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Необходимо отметить, что довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее, это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии, на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Рассмотрим, как изменялось понятие «человеческие ресурсы» за последние годы. Классическая политэкономическая школа оперировала понятием «рабочая сила». Затем стали появляться понятия «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «человеческий капитал», «кадры», «персонал».

Основной категорией экономической теории является «рабочая сила». Рабочая сила, по К. Марксу, - это способность человека к труду, совокупность физических и духовных способностей, которые человек использует в своей деятельности [4]. Рабочая сила - это не просто способность к труду, это трудоспособность, то есть состояние здоровья, знания и умения, которые позволяют индивиду выполнять работу определенного качества и объема [9]. Отметим, что категория «рабочая сила» базовой для определения сущности трудовых ресурсов.

Экономическая категория «трудовые ресурсы» была впервые введена в научный оборот и практику планово-учетной работы в 1922 году академиком С. Г. Струмилиным и рассматривалась как «... рабочая сила данной страны или народа в возрасте 16-49 лет» [10].

Анализируя данные понятия, приходим к выводу, что рабочая сила и трудовые ресурсы могут использоваться на макроуровне. На микроуровне чаще используются категории «кадры» и «персонал». Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций [12]. Современный экономический словарь определяет категорию «персонал» как личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы [8].

Схематически соотношение данных понятий выглядит следующим образом (см. рисунок 1)

Рисунок 1 – Взаимосвязь категорий человек-ресурс

Начиная с середины 1980-х гг., для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

При определении категории «человеческие ресурсы» ученые и практики имеют в виду персонал организации с точки зрения качества.

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле можно рассматривать как «человеческий потенциал». Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т. п.» [5].

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

Согласно определению Всемирного банка человеческие ресурсы - это суммарная ценность так называемого «сырого» труда (величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны) и человеческого капитала, которым обладают эти люди.

Российские исследователи в этой области не дают четкого определения понятия «человеческие ресурсы». Так, проф. А. Я. Кибанов пишет, что человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. С его точки зрения, понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т. к. содержит в себе всю совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей [12].

Человеческие ресурсы, согласно трактовке Г. В. Щекина, - это термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом [11]. Также им приводится отличие данного понятия от категорий "кадры" и "персонал", которое выражается в том, что в данную категорию включают способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость и др.

Авторитетный в данной области портал "Человеческие ресурсы" характеризует данный термин как персонал организации, характеризующийся достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями [14]. С нашей точки зрения, в данном определении есть противоречие, которое заключается в том, что ресурсы могут быть как имеющиеся, так и потенциальные. А в определении ставится равенство между уже имеющимся персоналом и потенциальным, что и видно из приведенного рисунка.

Причины использования данного термина в западной управленческой литературе заключаются в следующем:

- изменение содержания труда, его компьютеризация, автоматизация, а соответственно усложнение производственных операций;

- изменение отношений работодатель - работник в сторону их гуманизации;

- обострившаяся мировая конкурентная борьба;

- повышение образовательного уровня работника;

- повышение благосостояния работника.

В данных условиях менеджеру любого предприятия нужно было активизировать свою деятельность в отношении производственных ресурсов. И самым важным ресурсом был признан человек.

Современный этап развития отечественной экономики характеризуется радикальными изменениями, которые и вызвали более активное использование термина "человеческие ресурсы" в научной литературе. Одним из толчков для активного применения термина "человеческие ресурсы" явился мировой экономический кризис. В кризисных условиях менеджменту компании необходимо было найти потенциальные возможности для увеличения отдачи от производственных ресурсов. И работник организации был признан таким ресурсом. Без человека невозможно прогрессивное развитие ни организации, ни экономики в целом. В свою очередь, если у человека отсутствуют стимулы к высокопроизводительном труду, то никакой прогресс не может быть достигнут. Это свидетельствует, что данный фактор играет главенствующую роль в процессе производства товаров и услуг. Кроме того, следует выделить еще некоторые причины, которые привели к активному использованию данного термина в российской литературе:

- совершенствование системы управления персоналом;

- переход к инновационному типу развития экономики страны;

- усложнение производственных процессов;

- изменение трудового законодательства;

- свободное перемещение ресурсов;

- усиление роли профсоюзов и др.

Все это привело к тому, что организации требуется высоквалифицированный работник, постоянно совершенствующийся, который способен к самообучению и самоорганизации.

Проф. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко выделяют следующие особенности человеческих ресурсов [6]:

- это сложнейший объект социального и экономического управления;

- профессионализация видов деятельности требует большой капиталоемкости для становления профессионалов; высокая эффективность деятельности профессионалов в организации достигается созданием рационального управления их возможностями;

- чем больше включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненного и профессионального опыта, тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организации.

Таким образом, человеческие ресурсы - это совокупность описывающих ресурсную трудовую составляющую характеристик работников организации, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, социокультурных характеристик, а также личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям.

1.2 Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Анализ научно-методической литературы свидетельствует о том, что развитие теорий управления персоналом (человеческими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления [2].

В настоящее время различают три группы теорий:

- классические теории (Ф. Тейлор, А. Фай- оль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.), получившие развитие в период с 1880 по 1930 гг.;

- теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.), разрабатываемые с 1930-х гг.;

- теории человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.), появившиеся в середине ХХ в. и актуально разрабатываемые в настоящее время [7].

Подобная эволюционная схема развития кадрового менеджмента обусловлена действием совокупности следующих социально- экономических факторов:

1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно-информационных систем, интеллектуализация бизнеса изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от рабочих концептуальных знаний, высокого профессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей.
2. Происходящее в результате влияния макроэкономических факторов изменение ориентации производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей, обострение конкуренции в рыночной среде, повышение значимости качества продукции.
3. Изменение форм организации труда и реструктуризация предприятий на основе развития коллективных форм трудовой деятельности, требующих от работников ответственности, многофункциональности, компетентности, заинтересованности, сотрудничества. Начало XXI в. ознаменовано формированием нового типа личности работника, стремящегося стать равноправным партнером, активным соучастником или даже совладельцем предприятия.
4. Развитие теории управления и смежных областей знаний: экономики, права, психологии, социологии, физиологии, информатики, конфликтологии, этики, эргономики и др., проведение многочисленных прикладных и фундаментальных исследований в сфере социально- трудовых отношений внесли существенный вклад в формирование концепции управления человеческими ресурсами [2].

Следовательно, под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента.

Управление персоналом, согласно научным литературным источникам представляет собой процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворенности потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач по мотивации, развитию, обучению, кадровому учету, планированию, анализу и оценке персонала [8].

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала [9].

Следовательно, управление персоналом как процесс или явление включает в себя следующие понятия и действия:

- адаптация и поиск представителей персонала, которые, в свою очередь, можно разделить на более мелкие подгруппы: знакомство вновь прибывших сотрудников с особенностями работы фирмы, с её внутренней организацией и структурой, порядком взаимодействия сотрудников;

- оперативная работа с персоналом, составными элементами которой являются обучение сотрудников и их развитие как специалистов, оценочные мероприятия, помогающие определить уровень работы сотрудников, управление коммерческой составляющей и коммуникациями, происходящими в бизнес-сфере, мотивация сотрудников к труду и оплата труда, организация условий и особенностей труда;

- стратегическая, то есть не кратко- или среднесрочная работа, а долгосрочная работа с персоналом, способы и методы формирования и последующего постоянного управления корпоративной культурой [4].

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы представляют собой управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата [2].

Эти методы имеют свои недостатки. Скажем, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов - самореализация всех членов коллектива предприятия [5].

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

В современных организациях не хватает достаточного опыта для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций [6].

Оценка результативности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.

Можно предложить следующую методику оценки эффективности системы управления персоналом.

На первом уровне оценки проводится диагностика эффективности системы управления персоналом. Система управления персоналом индивидуальна в каждой организации. Даже при полном совпадении у организации профиля, организационной структуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Человеческие ресурсы фирмы, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологически анализ эффективности системы управления персоналом должен строиться по принципу от общего к частному:

- диагностика эффективности (неэффективности) системы → определение направлений для анализа (функциональных сфер) → анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере → анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест.

Как видно из рисунка Приложения 1 на первом уровне проводится оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности системы управления персоналом. В случае эффективности системы продолжается мониторинг параметров, составляющих базу данных. Если система неэффективна, выходные данные Ι уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых должна анализироваться на ΙΙ уровне. Анализируемые параметры ΙΙ уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия, здесь используются методы затрат и результатов живого труда. ΙΙΙ уровень предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников [11].

Таким образом, максимальный эффект от управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется системный комплекс методов, который позволяет взглянуть на объект управления, в данном случае персонал, со всех сторон, что помогает избежать просчетов и во время внести необходимые корректировки.

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ АО «АГРАРНАЯ КРЕДИТНАЯ КОРПОРАЦИЯ»

2.1 Характеристика объекта исследования

АО «Аграрная кредитная корпорация» (далее - АКК) создано в соответствии с постановлением Правительства Республики Казахстан от 25 января 2001 года № 137 «О вопросах кредитования аграрного сектора». Данный проект кредитования сельскохозяйственного производства предусматривал обеспечение доступности кредитных средств сельхозтоваропроизводителям, посредством привлечения финансовых средств сельхозтоваропроизводителей и эффективного использования выделяемых на эти цели государственных ресурсов. Первоначальный уставный капитал АКК сформирован в размере 150 млн. тенге. АО «Аграрная кредитная корпорация» была создана со 100 процентным участием государства и ее целью было создание сельских Кредитных Товариществ (далее по тексту - КТ) путем вхождения в уставные капиталы КТ до 30% собственных средств и обеспечения участников КТ - сельхозтоваропроизводителей кредитными ресурсами из бюджета государства.

В связи с внесением изменений и дополнений в Закон Республики Казахстан «О банковской деятельности», АО «Аграрная кредитная корпорация» была выдана лицензия Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (далее - АФН РК) на проведение операций, предусмотренных банковским законодательством Республики Казахстан в национальной валюте от 3 февраля 2006 года № 24 на проведение следующих банковских операций в национальной валюте - предоставление кредитов в денежной форме на условиях платности, срочности и возвратности.

АКК является единственной организацией, задействованной в реализации Пилотного проекта кредитования сельскохозяйственного производства с привлечением государственных финансовых ресурсов, не имеющего аналогов в республике.

Сегодня АКК является финансово-кредитным агентством, осуществляющим кредитование по субсидируемым республиканским бюджетом ставкам следующих типов заемщиков: кредитные товарищества, сельскохозяйственные потребительские кооперативы (СПК), несельскохозяйственный сельский бизнес (НСХБ), крупные и средние предприятия по переработке сельскохозяйственного сырья, занимающиеся животноводством, (СХТП) на проведение весенне-полевых и уборочных работ (ВПУ), и инвестиционные проекты. А также АКК предоставляет коммерческое прямое кредитование за счет внебюджетных средств.

АО «Аграрная кредитная корпорация» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Казахстан (далее - Казахстан или РК), в частности на основании Закона РК «Об акционерных обществах» и Постановления Правительства Республики Казахстан от 7 июля 2006 года № 645 «О некоторых вопросах поддержки агропромышленного комплекса с участием специализированных организаций» (совместно далее - Законодательство), а также Уставом Общества от 25 ноября 2009 года и последующими к нему изменениями и дополнениями, и Кодексом корпоративного управления АКК.

Ссудный портфель АО «Аграрная кредитная корпорация» достиг Т113 млрд. на конец 2014 года. Портфель стремительно рос в течение 2009-2013 годов со среднегеометрическим темпом роста в 25% за счет коммерческих займов. Но в последние годы портфель постепенно приобретает прежнюю структуру, которую он имел до 2008 года, когда основную долю составляли субсидируемые кредиты.

Банки кредитуют в основном (96%) крупных и средних сельскохозяйственных предприятий, и лишь 4% банковских кредитов сельскому хозяйству предоставлены крестьянским хозяйствам. Нежелание банков кредитовать мелкие хозяйства связано с более высокими, относительно размера займа, транзакционными расходами и более высокими фундаментальными кредитными рисками, связанными с низкой капитализацией, отсутствием отчетности и низкой операционной маржой. В связи с этим банки требуют более высокого покрытия залогом и более высоких процентных ставок.

По сравнению с банками, АО «Аграрная кредитная корпорация» предоставляет кредиты по более низким ставкам и на более длительные сроки. Это обусловлено условиями, на которых АКК получает дешевые и длинные фонды. АО «Аграрная кредитная корпорация» кредитует фермеров напрямую, через кредитные товарищества и сельские потребительские кооперативы. Ежегодные вливания в капитал государством с 2001 года обеспечили высокую капитализацию. Соотношение капитал/активы на конец 1 квартала 2015 года составило 56%. Кредитование важных для правительства категорий заемщиков является причиной создания Компании и основным гарантом государственной поддержки.

В 2015 году АО «Аграрная кредитная корпорация» приступил к реализации бюджетной программы по кредитованию инфраструктуры по сбыту, хранению и переработке сельскохозяйственной продукции (далее - Объединения). Данная программа является бессрочной.

Крупнейшими игроками на рынке кредитования сельского хозяйства являются банки второго уровня и дочерние предприятия АО «НУХ «КазАгро»: АО «КазАгроФинанс», АО «Продовольственная контрактная корпорация», АО «Фонд финансовой поддержки сельского хозяйства», именно они и являются основными конкурентами АО «Аграрная кредитная корпорация».

Представим позитивные и негативные факторы влияющие на деятельность АКК.

Позитивные факторы:

- Привлечение низкопроцентных займов от государства.

- Природно-климатические условия Казахстана, обширные пастбища и кормовые угодья позволяют производить значительные объемы мяса и шерсти

Негативные факторы:

- Слабая организационно-техническая работа и недостаточный уровень квалификации сотрудников кредитных товариществ.

- Высокая степень риска сельского хозяйства, связанная с непредсказуемостью климатических условий.

- Отсутствие квалифицированных кадров для развития предпринимательства и внедрения новых технологий в сельской местности.

2.2 Анализ кадрового состава и его управления в АО «Аграрная кредитная корпорация»

Кадровая политика АО «Аграрная кредитная корпорация» реализуется при активном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспективы их роста.

Одним из основных моментов кадровой политики АО «Аграрная кредитная корпорация» является сохранение рабочих мест по мере возможности в зависимости от показателей работы Корпорации, улучшение условий труда в Корпорации и соблюдение норм социальной защиты сотрудников Корпорации.

Особенности в вопросах кредитования аграрного сектора связанные с его спецификой требуют наличия у работников Корпорации определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществления кредитной деятельности. К руководящему составу предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.

Корпорация осуществляет подбор работников на основе прозрачных конкурсных процедур в соответствии с внутренними документами Корпорации.

Таблица 2.1

Численность сотрудников АО «Аграрная кредитная корпорация»

Показателя	2013	2014	2015
Сотрудники в центральном аппарате	118	118	120
Сотрудники в филиалах	141	146	151
Итого	259	264	271

Из таблицы 2.1 видно, что с 2013 года идет увеличение численного состава АКК на 12 человек или на 4,6%. В основном увеличение происходит в категории «Сотрудники в филиалах» на 10 человек за три года, а в категории «Сотрудники в центральном аппарате» в 2013-2014г.г. было без изменений и лишь в 2015г. в штат были приняты 2 сотрудника.

Необходимо отметить, что увеличение в категории «Сотрудники в филиалах» произошло за счет открытия Восточного и Южного филиалов.

Анализ кадрового состава позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины увольнения и т.д.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастной структуры АО «Аграрная кредитная корпорация» применялась следующая группировка (см. таблицу 2.2):

Таблица 2.2

Возрастной состав персонала за 2013-2015гг. (в %)

Возраст	2013г.	2014г.	2015г.
18-25 лет	-	-	1
25-40 лет	56	57	57
40-50 лет	44	42	41
50-63 года		1	1

Данные таблицы 2.2 следует, что возрастной состав сотрудников составляет 25-40 лет (56-57%) и 40-50 лет (44-41%) соответственно, по 1% в возрасте 18-25 лет и 50-63 года в 2014 году. Согласно этим показателем в АО «Аграрная кредитная корпорация» достаточно перспективный возрастной кадровый состав, который позволяет обширно использовать степень обучаемости работников.

Аналогично возрастной структуре был проведен анализ сотрудников по уровню полученного образования, который представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Образовательная структура персонала (в % к численности)

В АО «Аграрная кредитная корпорация» регулярно проходят повышение квалификации, с этой целью в Корпорации разработаны «Правила организации обучения и повышения квалификации работников Корпорации».

В Правилах отражены следующие позиции:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по государственного и иностранному языкам. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- определение (совместно с руководителями подразделений Корпорации) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым кредитным технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

О порядке обучения сотрудников Корпорации можно выделить следующее:

- вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры Корпорации, основных направлений и принципов работы;

- принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

- руководители структурных подразделений Корпорации, как правило, проходят обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в Казахстане или за рубежом);

- работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно обучаются на курсах повышения квалификации;

- все работники Корпорации проходят инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Следовательно, система обучение персонала АО «Аграрная кредитная корпорация» ориентированная на создание команды высокопрофессиональных работников, способных эффективно решать поставленные задачи путем совершенствования профессиональных знаний и умений, овладения передовыми технологиями.

Общие расходы на обучение и развитие персонала в 2015г. составили 1 421 тыс. тенге. Из 85 сотрудников прошедших обучение, переподготовку и повышение квалификации, 53 участвовали во внутреннем корпоративном обучении и 32 сотрудников во внешнем обучении.

Также в Корпорации формируется «Кадровый резерв» для обеспечения преемственности знаний и опыта работников при обновлении кадрового состава с учетом принципа разумного сочетания внутреннего кадрового резерва и внешних ресурсов при замещении вакансий.

Необходимо отметить, что одним из критериев оценки кадровой политики и управления персоналом в современных условиях является уровень текучести кадров. В данном случае коэффициент текучести кадров Корпорации составляет менее 3-х%, что является естественной текучестью, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Определим состояние кадров на предприятии с помощью следующих коэффициентов (см. таблицу 2.3):

Таблица 2.3

Показатели движения кадров в АО «Аграрная кредитная корпорация»

Коэффициент	2013	2014	2015
Коэффициент выбытия кадров	2,3%	2,1%	1,2%
Коэффициент приема кадров	2,5%	2,7%	3,1%
Коэффициент полного оборота кадров	2,8%	2,5%	2,3%

Причины текучести кадров в АО «Аграрная кредитная корпорация» можно подразделить на несколько групп, таких как, профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

В качестве экономических методов управления является оплата труда. Основным документом, регулирующим оплату труда, систему премирования и другие формы стимулирования работников в Корпорации является «Положение об оплате труда и мотивации работников АО «Аграрная кредитная корпорация».

Следовательно, кадровый потенциал имеет возможность к дальнейшему развития и совершенствованию. Однако в нескольких структурных подразделений на руководящих должностях наблюдаются сотрудники в краткосрочной перспективы выходящие на пенсию, в этой связи предлагается произвести резерв на замещения стратегических должностей. Также наблюдается отсутствие перспективы роста для молодых сотрудников.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В виду того, что в Корпорации существует кадровый резерв для работников стаж, которых составляет более 10 лет, предлагается введение системы «Кадровый резерв – молодой специалист», в основу которой входит два направления.

Первое направление представляет собой программу стажировок, в которой студенты вузов республики имеют возможность пройти ознакомительную и преддипломную практику в подразделениях Корпорации. При подборе кандидатов на участие в программе стажировок Корпорации особое внимание следует обращать на уровень образования и профессиональной подготовки молодых специалистов, которых отборочная комиссия будет рассматривать как потенциальных сотрудников Корпорации.

При выборе места прохождения стажировки учитываются специализация и пожелания студентов. К конкурсу на участие в программе «Кадровый резерв – молодой специалист» приглашаются амбициозные, уверенные в себе студенты 2-5 курса и выпускники ведущих вузов, планирующие построить блестящую карьеру.

Участники программы стажировок «Кадровый резерв – молодой специалист» получают:

- возможность применения теоретических знаний;

- возможность получения практического опыта работы в крупнейшей Корпорации;

- обучение в процессе стажировки:

- адаптационный семинар (семинар о структуре, истории Корпорации, миссии, ценностях, программах для сотрудников и внутренней жизни компании);

- продуктовый семинар (для стажеров, проходящих практику в дополнительных офисах по работе с физическими лицами);

- сертификат по результатам прохождения стажировки;

- возможность трудоустройства для кандидатов, рекомендованных к зачислению в штат.

Следовательно, это прекрасная возможность для студентов и выпускников подкрепить академические знания практическим опытом и подготовить полезный запас личностных навыков для развития своей карьеры, а также возможность трудоустройства на постоянной основе.

В свою очередь Корпорации получает возможность формирования кадрового резерва на основе длительного взаимодействия со студентами. Привлечение стажеров позволяет выполнять проектные, временные или нестандартные виды работ без найма штатных сотрудников: чаще всего студентам поручается проведение анализа рынка, сбор и обработка различной информации, разработка анкет и проведение опросов, подготовка отчетов, презентаций и различной документации, а также оказание другой помощи руководителям и ведущим специалистам.

Второе направление – это формирование кадрового резерва из числа молодых специалистов филиала. Формирование и работа с кадровым резервом молодых специалистов Корпорации осуществляется в целях:

- создания возможностей для профессионального развития и карьерного роста молодых специалистов Корпорации;

- содействия в повышении уровня профессиональной и менеджерской подготовки молодых специалистов Корпорации;

- обеспечения Корпорации высококвалифицированными и результативными специалистами и руководителями;

- своевременного и качественного укомплектования высвобождающихся и вновь вводимых должностей в Корпорации.

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинства процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее определим экономию затрат от формирования в Корпорации кадрового резерва.

Итак, примерный объем затрат через внешние источники одного руководителя среднего звена представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Предварительная оценка затрат на подбор персонала через внешние источники

Наименование статьи затрат	Сумма затрат (тенге)
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	50 000
Затраты на размещение объявления в СМИ и Интернет	70 000
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	35 000
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией	20 000
Всего	175 000

Далее рассмотрим затраты связанные с формирование и содержание кадрового резерва одного руководителя среднего звена (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Затраты на формирование кадрового резерва

Наименование статьи затрат	Сумма затрат (тенге)
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных затрат)	0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных затрат)	0
Обучение резервистов (2 тренинга в год)	80 000
Администрирование проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями	0
Всего	80 000

Как видим из сравнения итоговых сумм таблицы 3.1 и 3.2 экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет 95 000 тенге.

Следовательно, наличие «Кадровый резерв – молодой специалист» позволяет Корпорации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых молодых сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных данных показал, что человеческие ресурсы - это совокупность описывающих ресурсную трудовую составляющую характеристик работников организации, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, социокультурных характеристик, а также личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям.

- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

В практической части курсовой работы было проанализирован кадровый состав АО «Аграрная кредитная корпорация» и его управления.

АО «Аграрная кредитная корпорация» является финансово-кредитным агентством, осуществляющим кредитование по субсидируемым республиканским бюджетом ставкам следующих типов заемщиков: кредитные товарищества, сельскохозяйственные потребительские кооперативы (СПК), несельскохозяйственный сельский бизнес (НСХБ), крупные и средние предприятия по переработке сельскохозяйственного сырья, занимающиеся животноводством, (СХТП) на проведение весенне-полевых и уборочных работ (ВПУ), и инвестиционные проекты. А также АКК предоставляет коммерческое прямое кредитование за счет внебюджетных средств.

На 31.05.2016 года фактическая численность сотрудников АКК (в том числе работников филиалов и представительств) составляет 271 сотрудник: 120 в центральном аппарате и 151 в филиалах. Динамика численного состава за последние три отчётных года показала, что с 2013 года идет увеличение численного состава АКК на 12 человек или на 4,6%. В основном увеличение происходит в категории «Сотрудники в филиалах» на 10 человек за три года, а в категории «Сотрудники в центральном аппарате» в 2013-2014г.г. было без изменений и лишь в 2015г. в штат были приняты 2 сотрудника.

Возрастной состав сотрудников составляет 25-40 лет (56-57%) и 40-50 лет (44-41%) соответственно, по 1% в возрасте 18-25 лет и 50-63 года в 2015 году.

Таким образом, одним из важных направлений деятельности в области управления персоналом АО «Аграрная кредитная корпорация» является развитие персонала с учетом стратегических задач Корпорации. Однако были выявлены следующие проблемы, наблюдается отсутствие перспективы роста для молодых сотрудников. В этой связи предлагается введение системы «Кадровый резерв – молодой специалист», в основу которой входит два направления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями от 06.04.2016 г.) [Электронный ресурс] // Информационная система Параграф
Аль-мохаммеди Ясир Латиф К вопросу управления человеческими ресурсами // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика, 2014. -№1 – С.251-253
Мыржакыпов, Н.П. Стратегический менеджмент [Текст]/ Н.П. Мыржакыпов. - Астана: Китап. 2015. – 119 с.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации [Текст] / И.А. Оганесян. - М.: Амалфея, 2013.- 356 с.
Ордагулова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность [Текст] / А. Ордагулова, А. Хухрин // Журнал Делоавя неделя.– 2014, № 3 – с.10
Пак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров [Текст] // Деловая неделя. - 2015. - №10 - С.14.
Плотницкая М.В. Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки, - 2013. - №3 – С.56-62
Толыбаев, Е.Ж. Основы кадрового менеджмента [Текст]: / Е.Ж. Толыбаев - Алматы: LEM; 2013г. – 280с
Человечежие ресурсы. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:www.rhr.ru
Шаяхметов, С. И. Управление персоналом [Текст] / С.И. Шаяхметов. - Алматы: Кайнар, 2013.-256 с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения [Текст]: Учебник для студентов экон. спец. вузов / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 623 с

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок 1 – Методика оценки эффективности системы управления персоналом